分享人：於錚（阿里十年地推骨幹，曾管理2000人的渠道地推團隊。2012年創立星空琴行，組建自己的地推團隊，三年時間從幾百萬的銷售額，做到年銷售額2個多億。）

自建地推團隊需要的素質

有經驗：自建團隊需要團隊的領導和創業者，要有一定的基因，而且要找有經驗的人來建。

憨厚：銷售和地推人員需要比較憨厚，太精明的人可能幹不好。

好制度：地推團隊需要好的制度，好的制度可以讓不太優秀的人變得非常優秀，它包含兩個方面，第一是過程，第二是結果數字。阿里巴巴有一個非常牛的制度，叫金銀銅牌制度，意思是上個月的業績額，決定你本個月的提成系數。鉆石是最高的，提成比例也最高，占10%，金牌是8%，銀牌是6%，銅牌是5%，這是一個疊加的效應，讓人業績翻倍。這種方式就保證了阿里巴巴在初期創業的時候高速成長，高速的發展。再有就是激勵的問題，我認為銷售這個崗位，必須需要刺激。

地推的文化價值觀體系

第一，就是團隊榮譽一定是淩駕於個人榮譽之上的。這樣當團隊需要的時候，人往往可以激發出更多的責任感。

第二，人有多大膽，地有多大產。我在阿里學到的東西也是人定勝天，人的潛力是無限的。

我想講三個非常重要的法寶，第一是口號，口號定位非常清晰，能夠激勵人心。第二是PK，也就是員工跟員工之間會對挑。PK一定是三贏的結果，第一你會贏，第二你的對手會贏，第三客戶也會贏。第三是重獎，新公司的員工會每個季度讓一批員工去法國、澳大利亞、韓國去旅遊。我們會堅持“二七一”的原則，20%是優秀的，70%普通，10%是淘汰。前20%的人，永遠都需要重獎的一部分人，他可以拿到獎金、期權、紅包，獎牌。那麽還有10%淘汰，但是會有超過10%的人也會覺得後面有一把刀，雖然這把刀是切掉10%，但是還是會去遠離這把刀。而且我們對所有的銷售要求是，你不能說假話。

分享人：於從科（曾就職於中國數碼、人人、新浪等互聯網公司。現趣地推創始人。）

土豪和屌絲都是怎麽做地推的

土豪就是有錢的大公司，大公司通常有以下特點：第一，大公司一般戰略比較好，目的比較明確，快速占領市場。第二，一般的大公司做事情的時候，做準備比較充分。第三點就是大公司結款周期更短一些。

屌絲團隊就是小公司，他們的特點是：第一，一般錢比較少，做事的時候比較謹慎，而且還有一個比較突出的問題，就是可能人手也比較少，所以做事的時候，準備也不太充分。

第二，大家做這件事情的時候，一定要有一個充分的準備，就是我要去找團隊。想好有哪些要求，有哪些約束條件，怎樣更方便來達到一致的目的。第三點，結款周期，一般的話小公司結款會比較慢，他們可能會在驗證用戶比較更細致，也可能會存在一些主觀的因素。

關於結果，其實小公司最終得到的結果，要比大公司的那種求速度，得到的精準度更高一些。

第三方團隊的選擇

關於如何選擇第三方技術團隊，我認為首先盡量選擇一些公司性質的團隊，而不是選擇個人性質的團隊。第二，一定要對這個團隊做一個比較詳實一個背景調查。第三，盡量選擇比較有口碑的公司。第四，我們要做這件事情的時候有比較充分的準備。

那麽如何選擇第三方地推團隊呢？註意事項又包括什麽？第一，雖然我們找的第三方地推團隊，我們公司內部有人跟進這個事情，深度參與。第二，在對公司不是很了解的情況下可以分期簽合同。第三，團隊的這些可以通過一些技術手段，或者通過加強內部的管理來解決這些問題。最後一點，要做好規劃，從某些方面來講，為自己省一些錢。

Q&A

問：我想問一下於錚，團隊在十幾二十人的時候，一個月的業績在一、兩百萬，當人數增長到一百人左右的時候，業績卻增長不大，所以想請問一下於總怎麽辦？

於錚：在我看來這個事情不太正常。星空琴行講的是人均單產，人均產出如果不能夠翻倍就是不太正常的。你回頭考慮一下文化體系、制度是是不是合理，還有關於銷售團隊的一套體系，包括錢包激勵、設計、晉升體系。

我認為人越多，這個團隊越好帶，而且所有的亮點必須是可複制的。亮點是什麽？就是一千人的團隊能做出來的事情，遠超乎你的想象，你要及時發現。

問：我想問於錚兩個問題，第一個是地推團隊和銷售團隊有什麽不同，第二個是拉一個用戶多少錢算成本低。

於錚：先回答你第一個問題，其實兩者性質差不多，只不過地推更傾向於一個產品讓你去用，不僅不需要讓你花錢，還給你錢。而銷售是你來掏錢，來銷售產品。

再來回答你第二個問題，這要根據不同的產品來定，比如2B的話一般都是跟商家去談，這樣的話總體的價格比2C貴很多。總的來說根據操作的難易程度和不同的階段會有區別。

問：我想知道拉一個用戶費用大概是多少才是合理的。

於從科：還是拿APP來說，或者是微信的掃碼，一般是掃碼關註的話，基本上五塊錢左右。如果讓我們來做的話，如果是又要下載，又要綁銀行卡，又要完善個人信息，這樣就是一般三四十塊錢。

問：首先我想問一下於從科，品牌這方面的模式你們這邊是如何做到的？如果我們委托你們地推，怎麽給你做？怎麽樣的方式？然後我想問於錚，人性應該怎麽控制和激勵。

於從科：首先說一下，其實之前我們包括社會上的贊助都有做，但主要還是校園里面的贊助。做地推首先有三件事情必須得搞定，第一點要有團隊，其實我們是以自營再招第三方團隊的模式去做的。我們的自營團隊去根據每個行業，去嘗試，去做，再總結經驗，把這些作為一個培訓的一些素材。第二點就要有場地，場地我們首先是從校園開始，還可以跟合作場地主談一些合作。第三點就是要有客戶，現在地推行業還是比較魚龍混雜，沒有一個很值得大家信任的一個入口的產品，所以我們還是希望我們能夠做成一個入口的產品，通過他們來向全國去分發。

於錚：先說下我最敬仰的人就是馬雲的觀點，他賣的不是阿里文化，他賣的是夢想。人性其實大家都清楚想要幹嗎？第一要錢，第二要晉升。所以我們的核心出發點，包括阿里巴巴的核心出發點，就是培養人。

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標簽 地推 阿里

近來O2O圈子里最熱一條新聞要算京東到家的“婚事”了，出人意料的是其並沒有和緋聞對象58到家合並，而是和眾包物流平臺達達在一起了。

合並後，京東持有新公司47.4%的股份，成為其最大股東。一個是電商巨頭京東的“親兒子”，另一個是眾包物流的行業明星，從表面上看這是生超配送和外賣眾包配送的整合，實際上的主要原因是在在所面臨的市場環境和競爭態勢下，雙方各取所需，抱團取暖。

行業飽和只能抱團取暖

移動互聯網的發展讓O2O成為巨頭追逐的目標，BAT紛紛以高頻剛需的外賣領域切入，重金布局線下的同城配送。京東的金牌對手阿里不僅重啟口碑，一口氣投資了生活半徑等外賣平臺，最近還把餓了麽搞定，成為其第一大股東。

而京東的O2O項目京東到家並沒有自營的外賣業務，而是接入了到家美食會和餓了麽，前者是重模式平臺，後者雖為眾包模式，但現在已經被老對手包養，可謂物是人非今非昔比。

再看看達達，揮舞著共享經濟的大旗把Uber模式帶到了物流領域，得益於外賣的風生水起，主要為美團外賣、百度外賣、餓了麽提供眾包物流支持的達達迅速發展壯大。

但是隨著外賣O2O燒錢擴張的模式弊端盡顯，百度外賣、美團外賣、餓了麽都開始自建配送隊伍，甚至做起了眾包，直接切到京東到家和達達的主要業務，達達的地位日益衰落。

既然京東到家在京東的整個戰略意義是O2O業務的主力，主要解決京東電商物流觸及不到的“最後一公里”配送問題，但起步太晚，日益發展成熟的外賣平臺逐漸成為其主要對手。

除了擁有全自建物流團隊的到家美食會，美團外賣、百度外賣、餓了麽等，也都已經變成了京東到家的對手。而達達也長期處於補貼帶來的虧損當中，兩個處境同樣尷尬的巨人選擇抱團取暖，也是實屬無奈。

輕模式的不可承受之痛

那麽問題來了，達達和京東到家合並，誰最緊張？我們不妨先來回顧一下去年新晉外賣平臺“派樂趣”被集體絞殺的事件。

才開始做外賣O2O業務不久，派樂趣便遭餓了麽、美團外賣、口碑外賣、百度外賣的封殺，全面禁止合作商家上線派樂趣，否則將被集體下線。

讓這些拼得你死我活的外賣平臺如此一致的站在統一戰線上的原因是，“派樂趣”的東家正是為這幾大平臺提供主要配送服務的第三方平臺達達。

這次的倒戈危機，讓“輕模式”的外賣巨頭們意識到，物流配送是外賣O2O最為關鍵的環節，不僅直接影響到用戶體驗，還是平臺掌握發展控制權的要素。

試想自己花大錢補貼燒出來的市場，搭起來的平臺，卻被掌握了自己大量商家和用戶信息的“供應商”占了便宜，換做是誰都不會舒服。

但由於全自建的重模式門檻和成本很高，因此盡管美團、餓了麽和百度外賣逐漸開始自建配送隊伍，但目前也不會放棄和達達合作。如今達達傍上京東到家，更是多了一個牽制輕模式打法的外賣O2O平臺的砝碼。

O2O靠服務巨頭未必能玩轉

盡管O2O的概念被各種包裝和延展，但是歸根結底是服務，核心在於人，外賣O2O也不例外。巨頭的最大優勢就是資本了，也許資本可以短時間換來規模，但是如果沒有精耕細作，就算是巨頭也未必玩得轉。

在京東到家和達達抱團取暖之前，百度也進行了戰略調整，李彥宏宣布將把更多時間和精力放在互聯網金融、無人車、人工智能等創新業務上，這也意味著百度外賣在一定程度上淪為雞肋。

在移動互聯網時代，百度已失去原生優勢，與其在相對傳統的領域繼續與對手肉搏，不如直接從新興領域入手，尋找新的機會突破。所以燒錢又以服務為導向的外賣生意，對百度這樣一個以技術為驅動的巨頭來說，或許並不是其最擅長的領域和最佳選擇。

實際上，不僅是百度，阿里的口碑外賣表現得也不盡如人意，只能合並餓了麽。而其他巨頭如360、小米等幾乎都不敢介入這個領域，聚美優品的跨界嘗試也以失敗告終。

因此，筆者認為，在巨頭環伺下的外賣O2O戰場，創業者依然能像到家美食會、甜心搖滾沙拉、樓下100等從細分垂直入手，用服務“打動”用戶，在巨頭都難以玩轉的市場上占領一席之地。

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