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八月五日，AKB48台灣區域最終選拔前一天，其日本總製作人秋元康接受《商業周刊》獨家專訪時， 因為他咳嗽，我也咳嗽；當我努力追問著AKB48十年不墜的秘訣時，一邊思忖問題的秋元康卻「一心二用」，「我在想是不是可以把我們兩個人的咳嗽串成一首 歌，」他用一分鐘時間，即時創作了下列歌詞。

「以前我們是一對戀人（後來分手了），現在這個階段我們各自咳嗽，可是你是從現在的戀人咳嗽所感染，我是由我現在的戀人所感染的，想起來，就有一種莫名的哀愁……，」無時無刻都在動腦筋、想創意，這樣的訪問開頭，充滿了秋元康式的風格。

AKB48總製作人是秋元康最廣為熟知的頭銜；他也是日本版稅最高的作詞人，地位好比天王陳奕迅、天后王菲御用作詞家林夕。秋元康十七歲入行、二十三歲開 始作詞，創作超過四千首，入列日本唱片排行榜前百大就有五百零六首，逾百曲登上冠軍寶座，光銷售量即有七千萬張，為日本史上第一人。

當我以為他會以一身花襯衫或潮服出現時，出人意表的是，秋元康梳著中分頭、戴著黑框眼鏡、一身西裝接受專訪。話語間，這位年近耳順之人總是把「我是一個創 意人」、「對我來說，一直在作夢、追夢，堅持去做自己認為有趣的事，產生的化學變化是不可測的」等，諸如此類的回答掛在嘴邊，且一再強調。

要透視AKB48紅的秘密，「解剖」秋元康的腦袋是最直接的方式。

當許多人循著常軌，以「直球」方式踩踏自己人生或職涯時，他卻逆向而行，靠著「變化球」路數，在藝能界將自己想像力發揮到最大，實踐其創意夢。

把生活靈感存進「記憶庫」

醫生X光片在他眼中，變演唱會海報

儲存腦袋裡創意的記憶庫容量，是他將想像力膨脹的第一步。例如，他去看醫生時，醫生把底下標有名字的X光片貼在燈箱上讓他看。一般人可能擔憂著自己的病 情，但他腦袋卻想到：如果一張圖像，沒有標示名字的話，就不知道誰是誰了吧？這樣，旗下藝人的實力就可以真正展現，而不是靠偶像的臉孔在撐人氣吧！

他將此印象暫存在自己的「記憶庫」裡，在製作日本知名歌手小泉今日子演唱會時，就將X光片概念應用在海報設計上。他的理由很簡單，小泉今日子廣為人知，反 其道而行，用透光的剪影影像，背後蘊含的意義，是讓人注意她的歌聲，而非長相。結果，在當時不但掀起轟動，受歡迎程度甚至每場演唱會海報都失竊。

有天他獨自工作到半夜，突然間，放在桌上的手機鳴鳴作響，連文件都跟著震動起來，突如其來的鳴聲安靜卻嚇人。他也將這個感受記下來，之後當電影《鬼來電》企畫上門時，就剛好用上了。

「企畫題材近在眼前，不放過不經意聽到的每一句話、每一件事。」他認為，即使一個開計程車的司機，也是有企畫力的。舉例來說，有人就會思考，什麼時段跑哪些地方可以載到客人？如果是無線電計程車，在什麼地方等待，被配車的機率會最高？

簡單說，當創意的資料庫都裝滿，準備企畫時，起步是思考而非從蒐集資料開始。「會動腦筋思考的人，業績一定比只是開車、漫無目的亂逛的人要好吧？我認為，這種觀念也適用於所有從事業務職種的人，」他接受NHK採訪時表示。

他曾經企畫、製作過一檔富士電視台節目《新偏食王決定戰》，就是在「閒聊」中誕生的高收視率節目。有次他跟節目主持人「隧道二人組」及一些電視台朋友吃 飯，突然有人說：「我不敢吃炒麵上的醃生薑，」大家開始七嘴八舌，最終結論是：「人總有一些『不吃的東西』。」一個節目企畫就產生了，最高收視率曾達到二 四．八％，等於平均約四個日本人中就有一個人收看。

把冷門東西變賣點

用劇場賣臨場感，三年紅出國

秋元康創意工作學的第二步，是創造第一次經驗以擴展不同視角。他舉例，一般人光顧咖哩飯名店時，多數人還是會再點一次咖哩飯，可是他會以自己方式推論： 「既然咖哩飯好吃，那牛肉丁洋蔥蓋飯應該也會很可口吧？」雖然吃完蓋飯後，很多時候還是覺得咖哩飯比較好吃，如此願意嘗試的心情，他也能運用到工作上。

「我覺得對事情只有漠然的感覺是非常可惜的一件事。」當視野提高時，就能增加「最小公倍數」精準度，也就是他口中「刻意尋找非熱門的東西」，才能製作出熱門商品的契機。

例如，他在四十七歲時打造AKB48，當時流行的偶像多是清純美少女，透過電視有距離的跟粉絲或觀眾保持距離，可是他從3C產品逐漸占領眼球的趨勢中，觀察到人們對「臨場感」的渴望，「這應該是一件有趣的事，」他總是從「玩」的心態開啟創意。

在演唱會尚未成為風潮的二○○五年，他在秋葉原租了一個二百五十個位置的劇場，每天由AKB48成員上台表演，第一天演出時，僅有七人，他還一度遭到嘲笑和諷刺。

「太在乎別人的眼光，不會做出原創性的東西來，」因為他的堅持或者說是傻勁，到了第三年，AKB48劇場演出一位難求外，子團體遍布日本福岡等城市，之後也在上海和雅加達造成熱烈回響。

對眼前的「紅」沒有興趣：

「我有興趣的是下個作品會發生什麼事」

「在搜索時代裡，往往是看見『最大公約數』，但卻未能精準鎖定既有存在的『最小公倍數』，而這些是真正會消費的顧客群。」他分析，說穿了，現存於眼前的事物終究是過去式。

以電影為例，都是一年、兩年、三年前拍的，熱門歌曲也是半年或一年前做的，直到現在才掀起熱潮，中間有所謂的「時間上的延滯」。因此，分析現今熱門商品的 成功之道或搜尋研究是沒有意義的，無法開創出新路來。他以棒球術語比喻，想從以前擊出安打的球路中，找出下一個安打的機會，雖然會有擊到球的機率，卻是無 法擊出全壘打的。

只是，不免令人好奇，會不會太抽象或太小眾？在他與有著「日本女性大前研一」之譽的經濟評論員勝間和代對談中，勝間和代對他提出疑問：「尋找非熱門的事情，會不會太抽象，或風險性太大？」

秋元康舉例，如果要做一個與女高中生有關的企畫案，該怎麼進行。一般人認為，理所當然要調查女高中生的生態和所使用語言，自然會特地去找一些女高中生進行團體採訪。

但以他的觀點來看，與其做這種事，不如去聆聽超過五十歲的人會接觸到的女高中生用語，要來得真實或貼近得多。「這是從顧客角度出發去思考結果，前者則是從製作者自己角度去想，」他分析。

多年來，秋元康已經訓練自己和別人倒過來想，不去做別人重複做過的事，來充實自己創意源源不絕。

當大家嘖嘖稱奇他捧出十年不墜的女子偶像團體時，他卻說：「過去我有許多非常紅的作品，但對現在的我而言，一點興趣都沒有。我有興趣的是明天或下一個作品會發生什麼事，我能做什麼。」

變化球的難在於勤練，甚至會練到手指變形。秋元康的創意工作學，看似沒有範本，卻已經有形的讓日本偶像文化，風靡亞洲。

從小立志賣章魚燒的永松茂久，不但在26歲就達成夢想， 更藉著書和演講，對上班族傳遞日本傳統的利他精神，希望每個人才都成為人「財」，發揮自己的價值，對他人有所貢獻。

還記得小時候「我的志願」是什麼？很多人的答案是：當醫師、當老師、當棒球選手……，不過，出身日本九州的永松茂久在小學五年級，就理直氣壯地表示：「我長大以後要賣章魚燒！」四十一歲的永松茂久目前在九州經營「向陽之家」等六家餐廳；十年前還開始寫書，傳達他從經營和生活中體悟到的理念，近二十本著作的累計銷售量約六十萬冊。此外，永松茂久五年前開始演講，平均每個月有十到十五場，每場聽眾少則百人、多則千人。聽過他演講的人次累計達三十萬，主要聽眾是商務人士，其中又以三十多歲的青壯年居多，可說是許多上班族的人生導師。

上班族最常問他的是：「怎樣才能成功？」其實永松茂久的職場成功術非常簡單：無論何時何地，都以利他（For you）精神為出發點。

笑，是他的出發點

想看見客人、員工開心

永松茂久從小就在商店街長大，小時候曾在章魚燒店裡幫忙，看到客人吃美食露出滿足的笑容，於是下定決心，長大要開一家章魚燒的店。他花了兩年的時間在「築地銀章魚」研修並參與創業後，二十六歲回到故鄉，終於擁有自己的店。

他是為了想看到大家的笑容而開店，但經營章魚燒店一年之後，卻發現：「我的員工沒有笑容。」不禁開始懷疑自己的初衷是否變調了。永松茂久想起祖父曾說：「人生迷惘的時候，就去知覽。」知覽位於九州鹿兒島縣，是二次大戰時日本神風特攻隊的基地，當地的會館內留有隊員的遺書。不論戰爭的對錯，他從這些遺書中，看到日本人的利他精神，也就是「為別人著想，珍惜對自己重要的人」。

觀念改變之後，永松茂久開始實踐利他精神，員工因此恢復了笑容，業績也跟著成長。但他並未大舉展店，認為與其經營連鎖餐飲業，不如確實地服務好店裡的每一位顧客，讓客人開心。當時他還在店裡舉辦慶生活動，廣受好評，成為小學生憧憬的名店。

「有一天，一位小學老師來店裡指名找我，原來她在班上調查同學們的夢想，第一名竟是在我的店裡工作！因為孩子們看到我的員工開心工作，希望長大以後也能來當店員。」不論從自己經營，或是他提供給企業諮詢的顧問經驗，利他精神絕對和業績成長有正相關。

仁慈，是他勝出關鍵想永續經營，絕不能自私業主如果只想到自己的利潤，或只想完成自己的夢想，因此偷工減料、壓榨員工，絕對不會成為永續經營的企業。「經營有三件事情缺一不可：第一是要有夢想和願景，第二是要有完善的財務規畫，最後是要仁慈。」一般職員也是如此。只想到自我，只會不斷抱怨公司、覺得客戶或家人沒有善待自己；如果抱持著利他精神，就會思考：我能替客戶多做些什麼？怎麼幫上司或部屬？我可以對公司有什麼貢獻？這樣不但會從中得到成就感和快樂，努力最終也會得到認同。

做，是他的實踐方式不斷實驗，直到找到好方法至於具體的實踐方式，永松茂久的觀念也很簡單，就是「重複做」。「我一直很重視讀和聽。我的習慣是一本書讀很多次，而不是讀很多書；另外我向前輩請教或去聽研討會，會錄音、也會買CD，反覆聽好多遍。無論是書，或是別人說的話，一定有值得學習的地方。我會把這些方法應用在工作上，如果發現行不通，就會捨棄，實驗別的方法。

」靠著不斷地讀、聽、實踐別人的工作智慧，自己會愈來愈進步。

經營餐廳、到全國各地演講、寫書等，永松茂久的行程滿滿，他管理時間的祕訣只有兩個字：授權。因為秉持著利他精神，自然能把現有的員工變成一流人才，成為公司的人「財」。他在《好主管的覺悟》一書中，特別提點主管應該注意的幾件事。

例如，他認為刻意保持鈍感、不要想太多的人才會成功，「不會看場面，或是不了解部屬的心情，無法成為好的主管；如果太注意場面，太在乎別人的感受，該講的話說不出口，也不適合當主管。」提升員工們的成就感很重要，但也不要讓蠻橫無理的反抗耽誤太多時間。

此外，「過於凸顯『我』的主管會讓組織僵化。把工作交給擅長的人去做，一起讚賞別人的好點子，創造出具有彈性與包容力的團隊，才能讓你的成員工作得很幸福。」而且別跟部屬搶工作，「主管不應該什麼事都親力親為，還自滿『全都是我做的』，反而應該經常說：『這都是拜這個人所賜、託這個人的福』，被提及的人會很開心。」無論主管或員工，貫徹利他精神，是職場成功的不二法則。

永松茂久

出生：1974年

現職：人財育成JAPAN董事長、知覽富屋食堂螢火蟲館特任館長

學歷：明治學院大學

成績：經營向陽之家、博多屋台幸龍等６家餐廳；著有《感動的條件》等書

好主管的覺悟：

用最少力氣打造

精銳團隊的技術

作者︰永松茂久

譯者：張佳雯

出版：時報（2015年12月）

撰文 / 孫蓉萍

紅色供應鏈來襲，是台灣企業領導人眼前最迫切的問題。該如何因應？創新，多是標準答案。

但哈佛大學商學院講座教授希爾（Linda Hill）直言，領導人若還在苦思，如何領導創新，反而會扼殺契機。

她是最新出爐的「五十大思想家」（Thinkers 50）創新獎（Innovation Award）得主，花十年追蹤十六家全球最具創新能力的企業，如Google、eBay、皮克斯後發現：創新秘訣，真的跟我們想的不一樣。

她的發現，打臉不少管理者：「領導人想的不該是『我如何促成創新？』而是『我如何營造促成創新的環境？』」「過去，管理學教我們，領導人應該幫組織擘畫藍 圖，希爾卻告訴你，這對創新無濟於事。」政大科技管理與智慧財產研究所副教授鄭至甫說。台大工商管理學系教授郭瑞祥也認為，很多時候，領導者太迷戀自己過 去的成功方程武，「創新不是來自幾個天才的想法，而是來自一個組織中有系統的去讓創新這件事可以生根。」太平盛世時，CEO制定目標後，就讓員工跟著他的 腳步走。

Google的新服務，都是吵出來的！

亂世CEO卻該有新做法，外在環境動盪，領導人根本不可能從既有經驗裡找答案。然而，這通常違背人性。鄭至甫說，多數企業領導人，總習慣第一時間跳下去解決問題，「領導人好為人師、事必躬親，是組織創新的兩大忌諱。」希爾主張，領導人應學會：鼓勵衝突。

她以Google為例說明，有衝突，組織才會有持續創新的能量。

比爾.庫格倫（Bill Coughram）曾任Google工程部資深副總裁，他帶領一千人團隊，負責建置各種系統、設備。但當使用者越來越多，現有技術無法負擔，他必須想出新的解決方案。

二〇〇六年，他決定把工程團隊一分為二，兩組人分頭進行不同方案，刻意營造競爭意識，並在定期檢討會議中，讓兩組成員相互辯論，大家必須用數據證明，自己的方案對公司比較有利。

一旦決定採用其中一種方案，庫格倫給予數個月的試用期，嘗試過後，若發現該方案有問題，則回到原點，兩組成員重新提案，凝聚共識，進入下一次試用期……， 如此不斷反覆嘗試。兩年下來，他終於為Google打造出新系統，成功支援搜尋引擎、地圖、YouTube等服務。

但，即便鼓勵衝突，維繫向心力，才是領導人的最終目的。於是，系統完成後，庫格倫便邀請落選組的部分成員，一起參與新計畫，讓他們共同為組織效力。

鼓勵建設性衝突的論述，其實早已存在。如晶片巨擘英特爾就曾教員工透過衝突，刺激想法，為此還有一套教育訓練。

當創新時代來臨，能否集思廣益，已成企業的必要競爭力。

奇異老闆出席小例會，接受員工質疑要如何建立起一個能夠吵架，說真話的環境，而歪議員工擔心「被報復」？

奇異前執行長威爾許（Jack welch）為鼓勵員工說真話，做的第一件事是：讓員工發言。他親自參與中低階主管的例行會議，不斷問問題，「如果你明天被指派為執行長，你會怎麼做？」 「剛上任的前三十天，你想做什麼？」等，拋出不同想法，連小工程師都可以質疑他。

威爾許同步導入三百六十度考核機制，讓員工不會因績效都被老闆決定，而不敢發言。這個制度是由主管、同儕、下屬一起打分數，可減低特定人士的影響性。

的確，在以和為貴的東方社會，要有話直說，並不容易。

全球第二大防毒軟體公司趨勢科技執行長陳恰樺接受本刊專訪時也說：「在美國（企業），你只會看到，他們不斷指出別人錯誤。在亞洲（企業），不管台灣、日 本，你要擔心他不願意說。」趨勢從教員工主動「開口」做起。平時會議前，每個人都要發表兩分鐘意見。不過，要落實建設性衝突，做到完全對事不對人，她坦 承：「我們也還在學習中。」希爾也提醒領導人，在創新的路上，最根本的，還是建立組織共同的價值觀，清楚的告訴每個人，自己是為了什麼而努力。這樣衝突才 不至於淪為不可收拾。

「雖然，這對台灣企業來說真的很難，但如果我們不做，只會永遠陷入惡性循環，」鄭至甫說。

落榜好點子：逆向創新

商品開發，應從非洲、印度反攻歐美提出者：維傑.高文達拉簡（Vijay Govindarajan）過去幾十年，跨國企業習慣將先進國家的成功模式，稍微改造，便複製到開發中國家。

這個假設是，先進國家多有文化優勢，在先進國家行得通的商品，可能更容易被埋單。

出身於印度，高文達拉簡卻主張，應該從開發中國家的需求著手，和過去的理論完全顛倒。

其實，從中國市場開始的山寨手機風潮，到百事可樂花四年進軍印度市場，重新制定研發、生產、行銷策略，各大品牌正用接地氣的方式，定向全球，便可知其論述已經發酵。

打破僵局，我們總要學會和慣性對抗。 （文.康育萍）

撰文者 康育萍