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中環在線:宜家高層唔肯去印度 李華華

2008-09-16  AppleDaily

中國同印度都係亞洲最主要新興大國,好多歐美企業嚟亞洲區搵供應商同採購基地,自然會比較吓兩個國家嘅優劣。

實地考察搞到call白車

中 國最出名嘅優勢係產業鏈完善,即使係豆膶咁細嘅地區,裏面都有齊製造商所需逾百種零部件,效率異常之高。不過北歐宜家傢俬嘅亞太區高層,就唔係為咗呢個原 因選擇中國做供應商。宜家喺中國嘅主要供應商之一捷豐家居(776),總經理鮑向前同華華講,當年宜家亞太區高層到印度實地考察,結果搞到要由救護車送入 醫院,因為食咗啲唔乾淨食物搞到肚瀉。宜家高層因此誓言5年內都唔會喺印度做採購,否則寧願辭職唔do。至於另一個新興市場越南,佢話今年爆發金融危機, 當地通脹率飛升,o依家仲高企喺28%,越南工資同內地工資都唔差得幾遠,所以始終都係中國生產好。
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為宜家「打工」

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8月22日清晨,宜家的採購團隊早早來到紹興喜臨門家具股份有限公司(下稱喜臨門)。到了工廠三樓,喜臨門副總裁王珺華和國際業務總監張秀飛開始對宜家大中華區貿易經理Peter Wisbeck及團隊介紹新的生產線。

這裡是專為宜家訂單配套的生產車間。牆上貼著宜家制定的IWAY(宜家家居用品採購準則)條款,併圖文並茂地展示了一整套經濟高效的作業流程。由於要陸續上馬新型生產線,接近一半的舊生產線已經停產。王珺華站在新舊兩條生產線前,不斷比劃著兩者的區別。

外人很難想像,喜臨門與宜家的合作已經進入了第十個年頭。隨著宜家在中國穩步地開店,喜臨門每年在宜家獲得的訂單額保持著10%的增長。

不過,就在後一天,宜家便宣佈9月開始的新財年裡,全國11家宜家商場將同時推出1667種新品,同時,有近300個產品大幅降價,有的產品降幅可高達50%。如原價49元的思庫布儲物盒降到29.9元,原價19.9元的斯古拉裝飾用花盆僅需9.9元,降幅高達50%。

數天後,宜家與部分中國供應商「斷交」的消息開始迅速散播。十幾家宜家前代工廠「單飛」並聯合推出了一個自有家居品牌——嘉宜美大型家居連鎖商超 。「每年都有個別中國供應商同宜家終止業務關係,沒有競爭力的價格和產品質量問題是我們結束供應商關係的主要原因。」對於這一事件,宜家方面如此回應。

像喜臨門這樣堅持數年的代工商不在少數,但是如今對宜家而言, 如何吸引工廠為宜家平台心甘情願地「打工」,也考驗著這家跨國公司的協調能力與管理智慧。這也將引發更多的合作難題:比如,宜家如何為產業鏈上游提供更加「人性化」的價格,在勞動力成本高企的當下,適時為供應商提價?在價格之外,它又該分別為供應商提供哪些支持?在眾多供應商中,宜家該如何分配自身的扶持資金和資源?

有太多的顧慮,需要找到完美的合作模式。

IWAY難題

宜家與喜臨門「相識」於2001年。彼時,宜家在國內的零售業務並不大,但考慮到床墊品類的體積一定要本地化供應,於是宜家便開始了對國內床墊廠商的地圖式搜索。

當宜家從地圖上搜索到喜臨門時,這家工廠當時還停留在作坊階段。在兩者最初的接觸中,喜臨門甚至還無法達到宜家對環保、勞工等方面的硬性要求。最初,宜家並未考慮太多,就直接把

涵蓋75條細則、中文翻譯長達19頁的IWAY條款丟給了喜臨門。

IWAY是宜家內部針對工廠安全、環境保護、員工健康、遵守當地法律法規和保護森林資源等一系列指標來評定的標準,分為14章節……當喜臨門看到如此嚴格仔細的條款,當時的直接反應就是:「你管的太寬了吧?」

張秀飛直言,「宜家對供應商的入門要求比較高,2001年談判時,我們在不少操作的層面與IWAY有差距。」一個明顯例子是,國內的工廠過去普遍扣押員工的身份證,但這無疑不符合IWAY的精神。此外,超時工作、宿舍擁擠、滅火器生鏽等問題更是屢見不鮮。

儘管困難重重,但宜家並不打算在這個問題上妥協。幾年前,公司就聘請了原供職於聯合國國際勞工組織的王林擔任「可持續發展部總經理」。她的上任意味著,公司已做好了花大力氣督促中國供應商改變的準備。

「如果一個工廠要加入宜家的供應商名單,宜家並不會先和對方談價格、談生產,而是先提出宜家的質量要求,以及IWAY的標準。只有對方符合這些條件,它才能和宜家簽訂供應商准入門檻的合同。」王林說道。

正是在這種情況下,宜家與喜臨門從前期接觸到敲定合作,前後經歷了一年多的時間。2002年,當喜臨門達到了IWAY中規定的環保與勞工等方面的要求,兩者才正式簽訂合同。

「所幸的是,宜家把IWAY分成幾個階段來要求我們執行,因為供應商很難一下子做到所有的條款,」王珺華回憶道,「第一步,我們需要完成環境與社會責任方面的要求,第二步進行生產安全方面的改造,第三步則是考慮員工權益保障方面的細節。」

換言之,宜家給了喜臨門調整的時間,並制定了「三步走」戰略,還派專人跟進。但讓人疑惑的是,改造工程耗時耗力,宜家為何不另闢蹊徑,重新找一家供應商?

「應該說,宜家尋找的不是產品,也不是工廠,而是具有企業家精神的人——即便這需要花大量的時間溝通。」Peter Wisbeck解釋道。

經過一段時間的磨合,喜臨門終於接受了IWAY。而今,這家創業不到20年的床墊生產商已經在今年7月17日於上交所上市。

值得一提的是,在IWAY的框架下,一些小作坊式的供應商正從宜家的名單上不斷出局。在中國,宜家的供應商數量已經從2002年的426家縮減到如今的350家,而剩下的也被不斷催促著提高生產工藝標準,降低成本。在中國市場,目前已經有240多家(註:另有近50家新供應商,應在一年後達標)供應商通過了宜家全球的IWAY標準。公司希望,供應商不再僅僅依賴價格入圍,而是進行更加有序的競爭。正如宜家全球總裁麥克·歐森此前所表示的那樣,那些被選中的企業將會得到宜家的扶持,並獲得更多的訂單。

價格殺手?

事實上,在很長一段時間內,大多數中國工廠見識到的並不是宜家如何幫助供應商提升製造水平,而是其作為「價格殺手」的那一面。有一種說法是,宜家產品的銷售價格平均每年需降低2%至3%,過去8年,宜家曾將全部產品的價格降低了20%以上。

PeterWisbeck坦言,宜家在降低成本上「無所不用其極」。比如,公司會將一張方桌的桌腿卸下來,使整張桌子可以被放在一個平板箱內運輸,這一改動讓桌子的運輸體積減小了一半,從而一年節省了28萬歐元;對於羽絨枕頭,宜家會用其他填充物替代枕頭中心部分的羽絨,使得產品售價下降一半;此外,通過改變塑料花的纏繞工藝,宜家每年可以節省近6萬歐元。這些細節上的日積月累,使宜家擁有了同行難以比擬的價格優勢。畢竟,成本幾乎是宜家的「命脈」,這一邏輯同樣被運用到了對供應商的採購體系中。

為宜家「打工」

以喜臨門為例,為宜家配套的OEM業務是其重要的業務組成部分,也是公司穩定的收入來源。2009年至2011年,公司向宜家實現的銷售收入分別為24045.56萬元、23871.35萬元和28437.97萬元,佔當期營業收入的比例分別為39.92%、35.63%、33.93%。與此同時,2009至2011年度,公司實現營業收入依次是60228.60萬元、67007.09萬元和83824.16萬元,而同期淨利潤則依次為7038.83萬元、8056.90萬元和8787.06萬元。不難發現,喜臨門的營業收入大增,但淨利潤卻增幅有限。這不免讓公司背負了為宜家「低毛利代工」的質疑。

有券商的數據顯示,國內為宜家代工的企業平均利潤率在5%左右,而非代工企業利潤率可以達到40%以上,低的也在15%左右。

即便如此,宜家仍試圖向上游的合作夥伴們展示,自己並非血淋淋的「價格屠夫」。張秀飛告訴記者,宜家對供應商的報價分為幾部分,分別由材料成本、製造成本、管理費用和利潤組成。其中,製造成本可以通過工業化改造、提高效率來降低,管理費用可以通過宜家訂單的增長來攤薄,材料成本則包含市場客觀因素,「這部分需要和宜家共同來探討合理的數字,該漲的漲,該跌的跌」。

「我們會分析,哪些方面需要宜家幫助我們一起降低成本。無論是宜家派出專家指導,還是與我們共同開展項目,最終的採購價格都會視具體情況而定,來決定是漲價還是跌價。」張秀飛稱。

「我並不認為宜家的採購價格壓得太低,」Peter Wisbeck表示,「相反,中國企業在生產效率和管理上,還有很大的利潤挖掘空間。」在他看來,宜家需要做的就是不斷幫助工廠進行工藝改造與管理升級,從而降低成本,以此獲得零供的雙贏。

複製宜家「基因」

宜家與喜臨門共同開發的「大物流」項目,便是宜家試圖與供應商雙贏的典型。這個項目從去年開始實施,目前仍在推進過程中。在理想狀態下,宜家向喜臨門開放它的門店庫存系統,宜家商場每賣出一張床墊,喜臨門就能接收到相關信息。這樣一來,喜臨門根據宜家商場每天的賣貨動態,就能規劃其發貨計劃和生產計劃,從而縮短了整個供應鏈的週期,降低了成本。

王珺華覺得,這個系統「太棒了」,他現在每天都能看到產品在宜家的銷售情況,能夠靈活地在宜家正式下單前做好準備。「我們得以在門店最需要貨的時候,把它需要的品類送到門店。」

由於供應商和宜家之間增加了透明度,工廠的排產更加靈活,庫存則相應減少了。在「大物流」項目中,喜臨門與宜家設定的目標是「將交貨週期縮短一半,把庫存降低一半」,而實際操作中,這些目標需要分階段實現。眼下,這個項目並未實施完,但去年12月時,喜臨門的材料庫存和半成品庫存已經降低了一半左右。

在王珺華眼裡,共享信息帶來的最大變化,是要將過去的銷售資料變為「將來時」,從而提高運營能力。公司不再單純地接訂單生產,而是要和宜家一起分析未來的銷售發展趨勢。「比如針對某一型號的床墊,未來一週、一個月和三個月分別可能產生多少銷售,需要補多少貨,這是建立模型分析的目標。」

這一嘗試的關鍵,是要在降低成本的同時,在交貨上有保障——這其中涉及到生產、發貨、庫存、物流等各個環節的準確性。對喜臨門而言,公司的首務便是加快信息在公司內以及整條供應鏈上的流轉速度。

「終端需求的信息,必須以最快的速度傳遞到前端的物料採購部門,這一速度要求比以往更高。」王珺華稱,「過去,我們接到宜家的訂單後將訂單信息提交給生產計劃部門,生產部門再根據排產提交一個材料需求計劃給供應部門,供應部門根據庫存狀況再將需求反饋給供應商,供應商再排材料的發貨計劃。眼下,這種傳統模式已經被顛覆了。」

如今,喜臨門的指揮中心會分析未來的銷售趨勢,同時迅速地將信息傳遞給上游的材料供應商,告知喜臨門未來對原料的需求趨勢。

「我們的材料供應商有600多家,重點供應商將近200家,它們的交貨能力直接決定了喜臨門能否準時交貨,因此我們正在做的就是將宜家的思想延續到自己的供應商那兒。」王珺華表示。分享了銷售數據後,宜家下一步計劃開放整個供應鏈上的數據。這一試點將於今年在喜臨門與宜家之間開展。


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宜家中國百億巨資欲做大購物中心

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持續的房地產調控下,商業地產已成為各路資金的又一個青睞之地。在中國市場,一向作為家居建材超市被熟知的「宜家」品牌,正在醞釀一個新的業態——英特宜家購物中心(IICG)。

對於大部分商業項目而言,最大的三個問題無外乎資金、招商和運營,而資金又是前期投入中必不可少的一個重頭。而這對英特宜家購物中心來說,似乎是最有底氣的一項。

「未來5年,我們計劃投資超過100億元於中國的購物中心項目上,將帶來總計53.3萬平方米的零售面積。」英特宜家購物中心集團中國區董事總經理丁暉日前對《第一財經日報》介紹,中國是優先投資和開發的市場。IICG已在無錫、北京、武漢開發和運作購物中心項目。每一個購物中心的投入預計在40億元左右。下一步,IICG已將目光鎖定上海。

2001年,宜家家居母公司宜家集團與英特宜家集團分別出資49%和51%成立了合資公司IICG,總部位於丹麥哥本哈根。IICG目前已在歐洲10個國家及中國擁有購物中心項目。

從長期回報來看,大多數自建開發物業回報要大於租賃物業,不過,一位零售行業研究員向記者透露:「這其中也有奧秘。租賃物業是需要零售商從自己口袋裡掏錢,而自建物業則可以憑藉資產到銀行貸款、融資擴張規模。」

而和其他商業項目不同,英特宜家購物中心採用的是主力商戶策略,其中,宜家家居是其長期戰略合作夥伴,利用宜家家居的人氣提升購物中心的訪客量,宜家這種「家居+購物中心」的捆綁式佈局,如今在全球範圍已有幾十個項目在運營。

IICG中國區副總經理海文天對記者介紹,除了宜家家居,英特宜家購物中心還有歐尚超市、蘇寧電器、金逸影城等主力商戶,以及Zara母公司Inditex集團旗下的八個品牌,英國老牌百貨公司Debenhams也已與IICG簽署合約。

丁暉還對記者表示,宜家的定位是GDP在前25名的城市,而購物中心則選擇GDP在前15名的城市,以華北、華東、華南三大塊為中心。未來,購物中心希望達到每3家宜家家居中有1家是購物中心。

事實上,與宜家家居在中國拓展的「蝸牛速度」類似,英特宜家購物中心在中國的準備期也相當漫長。

據多位人士介紹,這大多是耗在選址與拿地上。「又要交通便捷,又要消費能力達到一定水平,又要有足夠的地盤,實屬不易。」一位商業研究人士稱。

儘管僅憑土地升值的回報,英特宜家購物中心都不會有任何損失。但在記者專訪的過程中,丁暉一再強調,「雖然是做商業項目,但我們不是開發商。」與現有的房地產企業做的商業項目不同的是,英特宜家購物中心是長期投資,長期持有物業的策略,沒有一家是計劃出售的。

目前,國內大部分商業項目的投資回報並不高,約在4%~5%,更何況這種長期投資、長期持有的策略,可見,短期內,IICG在財務回報上壓力不小。

此外,英特宜家購物中心在中國的定位是中到中高檔,也將面臨與之定位類似的眾多商業項目的競爭,這其中也包括萬達、華僑城等中國知名的商業地產經營者。因此,購物中心內招租的商家能否與宜家並肩戰鬥到底,把整個商圈的商氣營造起來,能不能適應中國本土的商業地產規律並創造零售之外的價值等,都是對這個以家居業為主營的零售商的一種考驗。

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宜家「逼」走供應商 售價260元窗簾採購僅50元

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低價策略,是全球家居巨頭瑞典宜家(IKEA)中國戰略的一大重點。根據計劃,宜家產品的銷售價格平均每年需降低2%~3%,過去8年,宜家曾成功將全部產品的價格降低了超過20%。2011財年,其產品價格降幅亦達到2.6%。

雖然價格一再降低,但並非所有人都為之叫好。黑龍江省綏化市慶安厚成木業有限公司(下稱「厚成木業」)董事長宋士厚對《第一財經日報》稱:「他們終端產品降價,是用不斷壓榨我們來換取的,為宜家代工根本賺不到錢。」

黑龍江耐力木業集團(下稱「耐力木業」)董事局主席曹躍偉舉例稱:「以窗簾為例,我們為宜家代工的產量佔到宜家全球的60%左右,他們的採購價在50多元/平方米,而售價卻在260多元/平方米。」

正因為此,在與宜家斷絕關係後,由十幾家宜家代工廠聯合推出的一個宜家「翻版」品牌——嘉宜美大型家居連鎖商超正在低調佈局。

低價供貨

曹躍偉還是宜家供貨商聯合會前會長,他所在的耐力木業是為宜家代工的第一批中國廠商之一。

2006年,宜家與耐力木業協商,協助耐力木業建一個年產5000萬美元的車間,並稱訂單產品能夠滿足新車間供貨。

一位家具行業的資深人士透露,宜家通常會為合作企業提供低息貸款,幫助其解決現金流問題,但前提是必須保證低價供貨。

2007年,新車間投產,但按照宜家的質量和價格要求,生產成本實在太高。曹躍偉說:「事實上,宜家對國內很多代工廠使用這種做法,吃不消的廠子自然就倒閉了。」

好在耐力木業為宜家代工的產品數量不算太多,佔公司總產量的40%左右,還可以借助轉產來度過危局。

但厚成木業就沒那麼幸運了。厚成木業在此前的13年一直為宜家代工,生產各類家具,宋士厚稱:「去年12月份起,宜家以質量問題為由單方面停止了厚成木業的供貨和貨款。」

宜家曾給厚成木業貸款60萬美元,用於原材料採購及設備更新,規定按訂單出貨,每月20日扣除4萬美元,利息累加。然而,宜家在今年1月5日就把本應1月20日扣除的貸款提前扣除了,剩餘的款項也沒有支付。「這直接影響我們在春節前給100多名工人發工資的問題。」

讓宋士厚不解的是,在停款的基礎上,宜家指厚成木業「有膠縫,有些節子大,質量差,並有可能造成輕微傷害」,並提出索賠,「我們給宜家出階梯凳已經13年了,從來沒有出現過質量問題,而且我們的產品至今還擺在宜家家居的貨架上。」經多次協商,此事雙方至今仍未談攏。

曾在宜家採購部工作過7年的MaxHe對記者稱,宜家進行質量檢測的是一家叫做SGS第三方驗貨機構,驗貨費用由中國供應商承擔,而驗貨標準是由宜家提供的,「很多供貨商不滿意這種霸王條款式的檢測方式。」

「地板」利潤

雖然是奉行低價策略,但宜家中國的代工廠普遍認為,宜家產品依然是暴利。

因此,從2011年年初,為宜家代工16年的耐力木業與宜家解除了供貨合同。不止耐力木業一家,在中國已經有十多家宜家的代工廠終止了與宜家的合作。

另一位不願透露姓名的廠家負責人對記者稱,前年國家對外貿出口企業實行退稅政策的第二天,宜家採購部門就通知代工企業,因為退稅政策,價格還得下降。

「我們90%以上的產能為宜家服務,但包括退稅在內的利潤還不到5%。」宋士厚對記者說。

剛剛上市不久的浙江喜臨門家具股份有限公司(603008.SH,下稱「喜臨門」)很有代表性。根據招股書,2002年,喜臨門取得了宜家合格供應商的資格,並成為亞太地區唯一一家主力床墊供應商。報告期內,宜家是公司最大客戶。2009年~2011年公司向宜家銷售實現的營業收入分別為24045.56萬元、23871.35萬元和28437.97萬元,佔當期營業收入的比例分別為39.92%、35.63%、33.93%;同期,公司實現總營業收入依次為60228.60萬元、67007.09萬元和83824.16萬元,淨利潤分別為7038.83萬元、8056.90萬元和8787.06萬元。可見,在營業收入大增的情況下,淨利潤增長有限。

一份券商數據顯示,國內為宜家代工的企業平均利潤率在5%左右,而非代工企業利潤率高的在40%以上,低的也差不多在15%左右。

代工商「單飛」

一位家具業人士稱,為宜家代工的企業大多只求名,不求利,「為外資巨頭代工,因為各方面要求高,比如管理體系和質量體系,一定程度上可以增加企業的知名度,是一種光環效應。但在生產成本不斷上漲的行情下,沒有利潤讓企業活得相當不易。」

鑑於此,曹躍偉聯手國內十餘家宜家原代工廠創辦了嘉宜美家居,嘉宜美的大部分產品風格都與宜家相似,同樣,宋士厚也表示,厚成木業創辦了寒木春華品牌,也有部分產品風格與宜家相似。

「依賴廉價勞動力和外部代工始終不是長久之計,向自主品牌的轉型是必經之路。」曹躍偉對記者說,為外資企業代工,每當遭遇不公平糾紛時,代工廠們都很難擁有自己的「話語權」。

截至記者發稿,宜家方面尚未回覆記者的採訪。但在2012/2013新財年發佈會上,宜家集團中國區零售副總裁任偉國在接受媒體採訪時表示,宜家中國約有25%的產品與本地品牌合作,即與超過350家本地供應商保持關係,因此,每年產品價格即使下降,銷量的增長也會使供應商利潤在價格下降的情況下實現增長。攝影記者/王曉東

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宜家零供矛盾激化 跨國巨頭中國「大潰退」

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關!關!關!昔日轟轟烈烈進入中國的外資建材超市巨頭們,如今卻匆忙撤離,或許他們猜中了自己轟轟烈烈的開頭,但沒有猜中狼狽不堪的結局。

自2011年7月,法國建材超市巨頭樂華梅蘭關閉其北京大郊亭店———其進入中國市場僅有兩家店中的一家,今年1月百安居南京店關門謝客後,外資建材零售業在中國市場的日子就開始水深火熱。9月13日,僅次於沃爾瑪的美國第二大零售商、建材巨頭家得寶突然關閉其在華所有門店,上演大逃亡劇目。近日,百安居與宜家再次爆發零供矛盾,前者因拖欠供應商貨款被告上法庭,後者則因「代工事件」陷入低價策略漩渦。

當本土家居建材大賣場東方家園、居然之家、紅星美凱龍糾結於關店低潮中的時候,外資家居建材零售巨頭們在中國市場更是迷失了方向。

零供矛盾加劇

雖然不像歐倍德、家得寶那樣,全線收縮中國市場徹底退出家居建材大賣場領域,但百安居這些年在中國相當煎熬。據母公司翠豐集團今年一季度財報顯示,百安居中國地區銷售額同比下滑6.8%,虧損達500萬英鎊,這已經是百安居在中國地區連續第六年虧損。其2009年發起的一場試圖從門店形象、佈局設計和產品品類等方面進行轉型的「T計劃」亦無法扭轉其零售業績持續虧損的局面。

近日,來自上海的太平洋廚房設備有限公司再次與百安居對簿公堂。「早在2002年,百安居一進入中國,我們就和它合作了。」上海太平洋廚房設備有限公司總經理吳柏千向媒體透露。該公司原本計劃借助百安居一展凌云之志,但沒想到不但沒有借到百安居的東風,反而逐步衰敗。

據瞭解,百安居每開一家新店,都要求供應商提供樣機,為此供應商在百安居積壓了大量的資金。同時,該公司扣點又多,各種促銷費、進場費、店慶費多如牛毛,所以產品利潤非常薄。再加上回款週期又長,以至於百安居規模越大供應商資金鏈越緊張。此前,百安居曾與韓立衣櫃產生訴訟,最終敗訴賠償200多萬元。

太平洋廚房代理律師稱,2010年4月,在多次催款無果的情況下,太平洋廚房向法院提起了訴訟,該案件經過上訴後仍在審理當中。對於太平洋廚房公司的指控,百安居方面沒有發表評論。不過吳柏千稱,據他瞭解,百安居與眾多供應商的矛盾由來已久,積壓已久,幾乎到了難以調和的地步。許多供應商現在都欲起訴百安居。

宜家模式漩渦

相對來說,在許多建材大賣場在中國慘淡下滑的時候,來自瑞典的家居零售巨頭宜家卻在中國市場保持了增長態勢,截至2012年9月的上一財年在中國實現了54億元人民幣的銷售額,同比增長21%。

但近日該公司卻遭受到供應商的抨擊———代工廠不堪壓榨與之決裂。

黑龍江省綏化市慶安厚成木業有限公司給宜家集團代工了13年,生產各類家具。半年前,宜家集團以質量問題為由單方面停止了厚成木業的供貨並停止支付貨款。但該公司董事長宋士厚至今未得到宜家給予的說法。詭異的是,已被宜家認定為質量問題的貨品卻未下架,一直在宜家賣場的貨架上進行銷售。

黑龍江耐力木業集團董事局主席曹躍偉曾是宜家供貨商聯合會會長。他的耐力木業2006年在宜家集團的協助下開始建一個年產5000萬美元的車間,並向宜家供貨。但到2007年新車間投產他才發現,隨著成本上漲,按照宜家的質量要求和價格,供貨價格低於生產成本。無奈之下他們只好轉產。

據悉,宜家集團這種做法在國內很多代工廠使用,導致了部分代工廠倒閉。自2010年以來,包括海林耐力以及生產諾頓大拉桌的伊春友好華麗木業、華龍木業、沾河林業局、哈爾濱林興木業、內蒙庫都爾木業、大連廣通木業等多家宜家代工廠都被關閉。

與此同時,宜家宣佈新一財年度裡,全國10個城市的宜家商場將同時推出1667種新品和294個更低價格產品。宜家商品總體已經降價2.6%,並且價格還會繼續下調。但在成本不斷高漲的環境下,宜家的「低價策略」除了讓代工廠備受折磨,也頻繁曝出質量問題。有媒體統計,過去三年多宜家家居宣佈召回的問題商品至少有15種。

低售價高成本的衝突

據中國建築材料流通協會統計,2012年1~6月,全國建材工業規模以上企業銷售產值2.5萬億元,增速回落25.2個百分點,工業增加值同比增長12 .1%,增速回落8 .4個百分點,完成利潤總額1402.8億元,同比下降9%。其主要產品水泥、玻璃、陶瓷以及建材家居市場,都陷入了低谷。與此同時,全國規模以上建材家居賣場銷售額1-6月累計為5539.3億元,同比下降7.66%。中國建築材料流通協會會長孟國強認為,建材家居業上半年的表現大弱,房地產調控是至關重要的原因。

但外資超市缺乏本土化的運營模式在中國市場也面臨瓶頸。

「宜家家居在國外基本都是做低收入者生意,其選址大部分是在郊區,租金較低,所以可以滿足其低價策略。」廣東省家具協會會長王克表示,但是在中國市場上,宜家家居的選址基本都是C B D,如廣州的中信廣場地段,租金很高,其運營成本提高的同時,又要堅持低價策略,所以不難理解宜家低價代工、高成本銷售的零供問題。「如果一味地降低代工價格,以此來維持其低價策略,那未來的運營上肯定會出現更多問題。」

外資家居建材

巨頭大事記

2005年

4月

德國第一大建材超市歐倍德就對中國業務做出判斷,並將其悉數轉讓給英國第一大建材超市百安居。

2011年

7月

樂華梅蘭關閉其位於北京的大郊亭店,這是它進入中國市場僅有兩家店中的一家。

2012年

1月

歐洲排名第一的英國建材超市百安居再度關閉南京店,2年時間內店舖總數從63家減少至40家。

2012年

7月

全球最大的家具和家居用品零售商宜家家居代工廠不堪壓榨與之決裂,之前頻曝質量問題。

2012年

9月

全球第一大的建材超市家得寶關閉其在中國的所有7家大型家居建材零售商店,公司的業務重點將轉型到專業零售店和網上銷售。


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宜家遭模仿挑戰 部分代工廠自立門戶建家居連鎖

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-20/0NNDIwXzUyNTU0NA.html

前不久鬧得沸沸揚揚的「宜家壓榨代工廠」事件,又有了新動向——已經與宜家斷絕了合作關係的數家代工廠「自立門戶」,與多方投資人聯合投資開辦了嘉宜美家居連鎖商超。嘉宜美的第一家分店已於9月16日在黑龍江省牡丹江市對外營業。

昨日(9月19日),嘉宜美投資創辦者之一的曹躍偉向《每日經濟新聞》記者證實了近期外界的一些說法:「今後一定時間內,嘉宜美將學習宜家模式,並籌劃未來3年在全國範圍內擴張至200家店。」

他稱,從長期來看,嘉宜美將通過差別化、本土化的方式與宜家家居競爭。無論在銷售價格和銷售渠道上,嘉宜美都會比宜家更有優勢。目前已有不少宜家代工廠轉投嘉宜美。

嘉宜美執行董事李俊明則向記者透露,在發展初期,嘉宜美將先避開宜家,在宜家並未涉及的城市內迅速佈局。

至於後期是否會進軍宜家目前已經進駐的城市,還要看前期的「造化」。

部分代工廠「投靠」嘉宜美

不少宜家前代工廠參與投資、供貨的嘉宜美品牌開張,迅速引起了業內的廣泛關注。

據《華夏時報》報導,由云南省嘉宜美投資有限公司投資的第一家嘉宜美家居連鎖商超已經裝修一新,藍色的基調、商場內的產品擺設以及部分已經上架的家居產品,與宜家商場幾乎沒有任何差別。

李俊明告訴《每日經濟新聞》記者,創立嘉宜美品牌的投資人有不少是宜家之前的代工廠,耐力木業董事局主席曹躍偉就是其中之一。目前的投資人由國內家居零售商、製造供應商、商業地產開發商等三方力量組成。

事實上,與投資人相比,嘉宜美的供貨商與宜家的關聯更為密切。「嘉宜美的供貨商跟我們一樣,都是宜家的前代工廠。」曹躍偉告訴記者,「目前有十幾家宜家前代工廠為嘉宜美供貨。」

這正是創立嘉宜美的初衷之一,李俊明坦言,在宜家苛扣代工廠利潤之後,各家代工廠都需要「活路」。

中投顧問建材行業研究員鄒明曉表示,我國家具賣場普遍偏向高端市場,中低端市場空間大,是宜家能夠立足的重要原因。

有業內人士則進一步指出,宜家在歐洲以低廉價格迅速佔領市場。然而在中國,宜家不僅失去了價格優勢,而且產品質量屢遭詬病。在此形勢下,宜家卻依舊擁有不小的市場,原因就在於宜家對產品有統一的設計標準,符合一部分消費者的需要。

對此,李俊明稱,創立嘉宜美的另一個原因正是由於看到了目前家具行業的現狀是「兩頭大中間小」,即需求、製造數量龐大,但品牌渠道商則很稀缺。這是宜家能夠在中國成功的原因,也是目前整個行業存在的商機。

李俊明表示,在發展之初,嘉宜美將學習宜家的經營模式和產品線組合。「今後我們的產品設計也是走簡約和時尚的路線,並把握統一的設計風格。我們有專門的設計部門,並和國內外優秀的設計機構保持良好的關係,這是我們的一大優勢所在。」他稱,由於宜家在中國的擴張速度較慢,他們將先通過迅速擴張的模式在宜家尚未佈局的城市開業,從而搶佔市場份額。然後針對不同客戶,推出產品的個性化設計服務。

「宜家北歐式的產品不一定適合本土,我們將推出比宜家更適合中國人的產品。」曹躍偉說。

不僅如此,嘉宜美還在銷售渠道上給宜家施加了壓力。由於之前都是站在同一條戰線上的「戰友」,因此,嘉宜美與供貨商的關係非常密切。「將來,還會有更多宜家目前的代工廠轉投到我們這裡來。」曹躍偉信心十足地表示。

但對於代工廠的具體名稱、「投靠」嘉宜美的代工廠數量,曹躍偉則表示不便透露:「因為部分代工廠仍在為宜家提供產品。」但曹躍偉說,相比「老東家」宜家,嘉宜美將對旗下代工廠採用更高的收購價,但產品的售價將會更低。

宜家聲稱做好競爭準備

對宜家模式知根知底的代工廠創立了「新版宜家」,是否會對宜家的市場份額和供貨渠道造成衝擊?

對此,宜家方面稱做好了競爭的準備。但當記者問起具體的應對措施,宜家方面僅表示將繼續堅持在華的採購模式,拒絕評論個別商家的策略。

中投顧問建材行業研究員鄒明曉對《每日經濟新聞》記者表示,嘉宜美的開業對宜家的經營和市場份額造成影響和衝擊是毋庸置疑的。因為嘉宜美與宜家進行同質化競爭,它們的產品類似、目標市場相同;同時,嘉宜美在價格和渠道方面佔有優勢,這會對宜家的銷售和採購造成一定壓力;另外,作為本土企業,嘉宜美對中國市場更加瞭解。

前不久,商務部和中國建築材料流通協會聯合發佈了全國建材家居景氣指數BHI。該指數顯示,今年上半年,全國規模以上建材家居賣場銷售額累計為5539.3億元,同比下降7.66%。小品牌撤場嚴重、出租率下降、招商遇困成為目前家居業的普遍現象。日前,就連全球最大的家居建材零售商家得寶也宣佈關閉在華所有門店。

家居業寒潮愈演愈烈,不少家居建材賣場面臨窘境,同時面臨家居行業巨頭宜家的競爭,這不禁讓人對嘉宜美品牌的前景產生了質疑。對此,李俊明表示,家居業遭遇寒流,主要原因在於行業的利潤分配不均,銷售商往往過度追求利潤最大化,剝奪了代工廠的正常利潤,並侵害了消費者利益。他坦言,目前大部分家居賣場都在「打折」,但打折並不是讓利的表現,而是說明銷售商的利潤太高。

從長期來看,取得的效果往往不是擴大銷售業績,而是讓消費者認為整個行業定價不透明。

此外,銷售商過度擴大利潤,還壓榨了代工廠的合理利潤。行業需要合理分配利潤,讓上游代工廠能夠長期運營,也讓消費者能夠對整個行業產生信任感,這樣才能使整個行業健康發展,李俊明補充道。


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名至實歸的宜家家居 一隻花蛤

http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102dy44.html
 

宜家家居(IKEA)大家並不陌生,它是瑞典家具賣場,這是一家非常成功的家居用品連鎖店。在過去40餘年裡,它把店開到了世界各地,全球總收入超過250億歐元。公司的創始人英格瓦·坎普拉德也因此成為世界最富有的人之一。宜家家居並沒有什麼商業秘密。這是一個以便宜價格銷售自己組裝的家具的公司。任何可能成為它競爭對手的人都可以走進它的店裡,還原它的產品設計或仿製它的產品目錄。然而奇妙的是,沒有人仿造過它的產品。

   為什麼會是這樣?克萊頓·克里斯滕森經過長時間細緻的研究後得出結論:這是因為宜家家居採取了一種非常獨特的經營模式,它不是圍繞特殊消費群體或特殊產品的特徵來組織銷售,而是根據客戶的階段性需求來幫助客戶完成一項任務。

   什麼叫「一項任務」?克里斯滕森介紹說,在過去20年的時間裡,他和同事研究出一套理論,專門講解市場銷售和產品開發的方法。他把這個理論稱為「需要完成的工作」。克里斯滕森深刻地洞察到:客戶之所以要購買產品和服務,是因為客戶需要購買產品來完成某項特定的任務。宜家就是這樣,它不用為了與某個特殊人群保持一致來安排生活。大部分零售商都會圍繞一個劃分出來的特定客戶進行分類,比如按年齡、性別、教育背景或收入層次等等來分類。這些條件或許與購買這種產品而非那種產品的決定有一定的關係,但是卻不足以促使另一些客戶去買東西。相反,克里斯滕森發現,生活中有些任務會定期出現,需要客戶去完成。如果某個公司剛好開發了一種產品或服務可以很好地完成這些任務,客戶就會去購買。這種導致客戶購買某種產品的機制就是:「我需要完成一項任務,這個產品能幫助我達成這個目的。」

   宜家家居沒有專注於銷售某種家具給任何具體的、按統計來分的客戶群,而是專注於做一項消費者自己和他們的家庭在新環境下經常會遇到的工作——按時、按需完成顧客的需要。「我明天必須在這裡配上家具,因為後天我就得上班了。」競爭對手可以仿造宜家家居的產品,甚至也可以模仿宜家家居的佈局,但是沒有人可以模仿宜家家居將產品和佈局結合起來的做法。這種周到的結合使得購物者可以迅速地一次完成所以的事情。

   宜家家居在每半個小時遠的地方就設有一家店,這種方式會讓人們更容易一站式完成所有要做的事情。為此,宜家家居建了一個更大的店,以確保庫存的家具足夠多。它還在每一個店裡留下一個空間,建成遊戲監護區,讓跟父母來購物的孩子有事可做——這一點很重要,因為如果你帶孩子來購物,由於孩子拽著你的袖子,你或許就會忘記一些事情,或許就會匆忙做決定。如果你餓了,不用離開店裡就可以享有美食。所有店裡的產品都是平裝的,這樣就能夠很快搬回家,也容易放進你的車裡。如果你恰巧買了太多家具,車子裝不下,宜家家居還可以當天送貨到家,等等。

   由於宜家家居的工作做得如此出色,以至於許多客戶已經成為宜家這個品牌和產品的忠實客戶。克里斯滕森的兒子邁克爾就是宜家家居的忠實客戶,邁克爾知道宜家家居能把工作做得非常完美,所以每當他需要給一個新公寓或是新房間配家具時,或是每當朋友需要做同樣的任務時,邁克爾就會把宜家家居推薦給他們。

   當一家公司瞭解到人們在日常生活中需要完成某項工作,因此開發了相應的產品,使得客戶購買和使用這種產品可以幫助自己很好地完成這項工作,那麼客戶無論什麼時候需要完成這項工作,就會自然而然地想起該產品。但是當某企業只是生產其他企業也能生產的產品,儘管這種產品能做很多工作,也很少會有客戶忠實於這種產品。這樣,每當其他產品打特價時,客戶馬上就會心動,換成其他的產品。克里斯滕森指出,許多產品之所以會失敗,是因為公司從錯誤的角度來開發產品。這些公司更關注能賣給客戶什麼,而不是去考慮客戶需要什麼。真正的缺失就是沒有去瞭解客戶面臨和試圖解決的問題。這種情形就好比人際關係中的一種:總是考慮自己需要什麼,而沒有考慮對他人而言什麼是重要的。

    公司要保持客戶的忠誠度,就要在客戶需要完成的工作上比其他公司幹得更出色。我覺得宜家家居在這一點上確實是名至實歸。因為中文裡的「宜家」兩字除了是取IKEA的諧音以外,也引用了成語中「宜室宜家」的典故,來表示帶給家庭和諧美滿的生活。

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宜家創始人坎普拉德的創業三部曲

http://www.iceo.com.cn/chuangye2013/2012/0919/257720.shtml
的個人企業的創業基因是什麼,借助《宜家創業史》,我們一道回顧創始人坎普拉德的創業歷程。

背景

定居瑞典第一代,祖父自殺

宜家(IKEA),這一名稱是由創始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)、創始人長大的地方艾爾姆塔裡德(Elmtaryd),及幾公里之外的教會村莊阿根納瑞德(Agunnaryd,也是他母親小時候生活的 地方)的首字母結合而成。如今的宜家很難說還是一家瑞典公司,長久以來,集團由荷蘭和比利時共同經營。但企業的發源地無疑是瑞典南部的斯馬藍達省,坎普拉 德的祖父移居此地。但第一代人的開拓之苦,迫使他選擇了自殺。

祖父阿希姆·埃爾特曼·坎普拉德是大資本家地主的兒子,1894年,他從德國《狩獵報》中得知斯馬藍達省有一處附屬森林的農莊出售,他買下了這 個農場,從這時起,他祖父便擁有了449公頃的瑞典森林。等他從德國啟程到達自己的農場時,才發現與想像中相比,這裡的狀態實在太糟糕,農莊需要大筆投資 和艱苦的勞動才能得以改善。阿希姆試圖通過銀行貸款來解決,但沒有得到貸款,購買農場花費了他大筆錢財,1897年走投無路,充滿絕望的他往自己腦袋開了 一槍。這時,他妻子芬妮還懷著孕。

祖母芬妮獨自擔負起了在艾爾姆塔裡德生活的重任,接管了農場。令人稍感安慰的是,年輕的寡婦獲得了不喜歡她的婆婆的支持,仙東妮·坎普拉德(英格瓦的太奶)帶來的不止是金錢方面的幫助,這位老太太為了幫助芬妮,隻身一人趕到了瑞典。

孕育期

11歲經商,以「火柴大王」為創業榜樣

最初幾年,父親費奧德·坎普拉德在祖母的監督下工作,25歲時正式接過農場。1926年,英格瓦出生了,他的母親是來自離農場不遠的一個悠久的商人家庭。

賺錢在英格瓦的生活中早早佔據了重要地位,11歲時為一家種子商店供貨,同時把小塑料袋賣給周邊的農民。「那是我第一筆真正賺到錢的生意」,用賺來的錢,他給自己買了一輛自行車和一台打字機。

那時候英格瓦有個偉大的榜樣,就是被譽為「火柴大王」的伊瓦·克羅格。克羅格瑞典最為知名的企業家之一,早在年輕的時候,作為建築企業家的他就在 南非和美國取得了成功。第一次世界大戰後,克羅格回到歐洲創立了一家實力雄厚的公司,從事火柴的生產和銷售。通過一系列的競爭,把旗下的瑞典火柴控股公司 發展成一個企業集團。晚年的克羅格控制著全球至少33個國家的火柴市場,掌握著全世界60%的火柴產量。

在30年代的歐洲,克羅格的名字盡人皆知,這位瑞典人被視為現代資本家的典範。不過世界經濟危機摧毀了他,1932年這位瑞典人自殺身亡。克羅格公司的倒閉曾動搖了瑞典的整個經濟結構。

嬰兒期

17歲註冊「宜家」,郵購商起步

英格瓦從小就擁有商人的特質,愛做交易。上中學的英格瓦與他所能接觸到的任何人進行交易。在他學校的床底下有一個紙板盒,裡面放著腰帶、皮夾、 鐘錶和鉛筆等物。他的生意很好,所以他決定,在中學畢業時創辦一家企業。他以書面形式向管理部門申請了一家店舖,因為他剛滿17歲,還算未成年,他便拜託 舅舅給他簽字。

1943年7月28日,他的貿易公司的名字被登記在案了。他取了自己姓名、艾爾姆塔裡德農莊和阿根納瑞德牧區的首字母,這樣就構成了公司的名字:IKEA。

1947年,英格瓦必須服兵役,但他又不想放棄他的郵購生意,於是徵得上級同意,不必每天晚上待在兵營,他在一個獨戶人家的地下室租了一塊地方 並把它佈置成可以睡覺的地方,不久他還有了一部自己的電話。那時宜家的貨品主要包括縫紉用品,尼龍襪,賀卡,種子,鋼筆和皮夾等。不久,增加了便宜的相 框,還有鐘錶和低廉的化妝品。

基礎兵役服完後,坎普拉德1948年被調到了一所軍官學校,在那裡,他成功地成為一家文具公司駐瑞典的總代理人。負責他們的圓珠筆和鋼筆賣給瑞典的零售商。

通過軍官考試後,英格瓦搬回到父母身邊。從那時起,他想以艾爾姆塔裡德農莊為出發點經營自己的生意。首先,他繼續從國外進口商品,再把它們賣給零售商,他還印刷了多份名為「宜家新商品」的廣告單,他的父母則幫助她處理雪片般湧來的訂單。

最初幾年,這一小型企業的總部就設在這裡。宜家公司在創始初期是一家真正的家族企業,父親費奧德負責管理訂單和賬單,母親負責接電話並幫忙包 裝,他們很忙碌,即使在晚上也忙個不停。後來,坎普拉德親手蓋了一座小屋,用於儲存包裹。他後來寫道:「我的第一個郵購室,總面積不過一平米,但卻是全行 業最經濟的。」

起飛期

創意「家具博覽會」實現,朝偉大企業邁進

英格瓦購進的第一件家具,是一個無扶手的簡易沙發椅。坎普拉德能很好地記住價格和賬戶號碼,卻難以記住商品號,此外,在銷售過程中,他會很直觀 地與顧客進行情感上的交流。於是一個想法冒了出來:為這張沙發椅起一個好聽的女孩名。就這樣,「露德」誕生了,顧客對家具的需求量迅速增大。

受「露德」成功的激勵,坎普拉德順利地擴大了家具生意。早期客戶訂的最多的是睡椅或床椅,吊燈的銷路也不錯。莫肯湖周邊林木茂盛,周邊有許多家 具加工廠,因此不愁找不到產品製造商。他從一開始就把自己的想法體現在家具的外形設計上。為此,他從瑞典一知名紡織廠購買了用做填充物的布料,家人和農場 助手花了很多晚上來剪裁這些布料。

1948年,這位22歲的宜家創始人僱用了第一位職員,這位叫恩斯特·埃克斯特羅姆的男士做的是會計工作。英格瓦想要把自己的企業做大,為了宣傳他的商品,他在農場閱讀率很高的農民報紙,這份叫發行量達28萬多的《農民郵報》上刊登商品的簡介。

坎普拉德下決心要做一名更大意義上的企業家。他覺得,只有定價低才能夠成功。

在商品簡介中,有一段他寫給顧客的序言,指出商店裡的東西之所以這麼貴,是因為有中間商的存在。他很靈活地結合農民們的日常經驗說道:「請你們比較一下自己宰一公斤豬肉和在商店裡買同樣重量豬肉的價格吧」。坎普拉德的廣告宣傳成功了,訂單數量飛漲。

低價策略並不能獲得決定性的勝利,宜家剛打出價格特別低廉的櫃子和燙衣板時,其他郵購商便立即以更低的價格應對。隨著價格的下降,產品質量也下降了。收到的投訴信也越來越多。

經過長時間的思考,坎普拉德想到一個辦法,即把商品拿出來展覽,讓顧客參觀家具店,借此贏得顧客的信任。「人們可以過去現場看那些家具,並比較不同 定價產品的質量。」坎普拉德如是說。宜家的這場長期展覽位於鐵路樞紐上的瑞典第二大城市阿爾姆胡特舉行,他們很快得出結論,如若捨棄辦公用品業務而專攻家 具生意的話,將會是一個明智之舉。

第一場宜家博覽會於1953年3月18日開幕,家具擺滿了兩層樓。這家年輕的企業憑藉嶄新的理念迎來了它的輝煌時代。把郵購業務和家具店結合起 來,28歲的英格瓦改革成功!第一次家具展開幕後的那段時間,被晚年的坎普拉德形容為「一份持久而有趣的工作所帶來的沉醉狀態」,就像他記憶中的那樣, 「每到週末便會來一群人在我們家具展上瘋狂搶購,晚上我們則全體圍坐在辦公室的書桌旁清點運費單和賬單」。

宜家不斷進行著實驗,在宜家早期的目錄中,就有一種需要顧客親手組裝的桌子,它有個名字叫「馬克斯」。

宜家的成功奧秘

在《宜家創業史》一書中,德國知名媒體人呂迪格·容布盧特總結出宜家的成功秘訣。

其一,不遺餘力地維持低價。坎普拉德曾說:「與我們的對手保持明顯的價格差異是絕對有必要的,在所有領域,我們都要一直成為價格最公道的。」

如果說低價位是宜家成功的主要原因,那麼設計則是它的第二大原因。宜家的家具雖然便宜,但它精良的設計是毫無爭議的,它掀起了斯堪的納維亞半島 家居風格的全世界風潮。這種風格自然而明快、樸素而實用,擯棄了優雅和浮誇。斯堪的納維亞的設計是牢固和理性的代名詞,它代表著一種自信、自主的生活感 悟。在幾十年的時間裡,風格和材料不斷更替,人們的口味也隨之變化,宜家稱為家具文化影響廣泛的潮流引領者。

其三,體驗式營銷。宜家自我認定為非服務性商家。家具購買過程中80%的工作都是顧客自己完成的。他們邊看邊挑選,從貨架上取出中意的商品,來 到收銀台前,用私家車運回家。到家後,他們再把各個零部件組裝成一件完整的家具。雖然宜家沒有發明便攜式家具,但它卻是唯一把這種家具的設計和銷售置於業 務中心地位的貿易公司。

其四,簡單的公司文化。「簡單是一種美德」,坎普拉德在《一個家具商的遺囑》中寫道。沒有規矩的企業不可能生存下去,但這一切都必須簡單。規矩越複雜,就越難遵守。坎普拉德相信,「過於強調規劃是企業死亡最常見的原因。」

英格瓦在一生中幾乎抵擋住了對於一個億萬富翁來說所有物質上的誘惑。除了他在20世紀70年代開的一輛保時捷,英格瓦一生中添置的最值錢的物品就是在法國購買了一個葡萄園。坎普拉德從不參加社交,洛桑最大的日報《24小時》從未拍到過坎普拉德參加派對或慶典的圖片。

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宜家挑戰者:一個代工廠在網絡時代的起步

http://www.iceo.com.cn/com2013/2013/0529/267399.shtml

藍黃兩色相間的門臉,裝修簡單,一側牆壁上,由上至下排列著「嘉宜美」三個藍色大字。找到這家位於牡丹江市陽明街陽明三路的嘉宜美首店並不容易。它不臨街,被一座家居城擋在身後,從路口看不到明顯的招牌。即使從門前經過,人們也很難把它跟宜家聯繫在一起。但走進店裡,熟悉宜家的客人會迅速察覺到這裡透出一股「山寨宜家」的味道。在這個頗有些簡陋的空間裡,賣的居然是跟宜家一模一樣的家具、擺飾,為數不多的展示間也明顯在模仿宜家。然而,貨品種類有限,整個購物環境也缺少了宜家的精緻細節和顧客體驗。

這不是李俊明理想中嘉宜美的樣子。這位「不在宜家工作的宜家員工」,為籌備嘉宜美,仔細剖析過宜家。他去瑞典宜家總部參觀,丈量宜家門店,琢磨產品陳列佈局,聲稱儲存了超過10萬張宜家店內照片。還會購買宜家商品,瞭解對手在配送、售後、安裝維修方面的舉措。按照李俊明的設想,嘉宜美的標準門店面積大約在5000到6000平方米,是宜家售賣商品區域面積的將近一半,店裡售賣的單品的數量超過宜家的一半,大約在2500個。

李俊明是嘉宜美的執行董事,與曹躍偉同為嘉宜美的創始人。2009年,李與曹在台灣相遇,互倒苦水。曹躍偉一手創辦的耐力木業從1997年開始做宜家的供應商,開始尚可共贏,但後來盈利空間逐年縮水。而身為中國家具銷售商協會會長,李俊明也有難處,家居銷售商處境艱難,沒有自己的產品,交大筆租金給紅星美凱龍,只能靠賺取差價生存。於是,兩人產生了讓企業擺脫供應鏈上的從屬地位,聯合運作獨立品牌的想法。

曹的初衷是,憑藉代工廠在產品生產上的優勢,複製一個縮小版的宜家,再以價格為優勢,迅速進駐宜家尚未開店的二三線城市,實踐這一想法過程中遭遇的困難超乎想像,但電子商務在中國的崛起又給他們打開了一扇窗,在收到天貓的邀請後,他們改變方向,走上了一條與宜家模式不盡相同的發展道路。這一中國版宜家的故事,從起步階段就在原有的宜家DNA之外,多了一層互聯網的外衣。

「先開槍,再瞄準」

曹躍偉是牡丹江海林市人,16歲開始做木匠,1995年在家鄉創立耐力木業。1997年,宜家青島辦事處主動找到耐力,希望後者能為其代工生產實木百葉窗。彼時,宜家剛剛設立了中國零售辦公室,正在籌備次年在上海開業,並成立中國首家門店。曹躍偉對宜家卻是一無所知,聽完來人介紹,知道能跟全球最大的家具零售商合作,他很高興,「覺得是一個很好的機會,跟它合作我們這一生就沒問題了」。

解決了最初遭遇的技術難題後,耐力與宜家的合作確實在相當長一段時間內獲得了雙贏。一方面,窗簾和實木家具的大批訂單令耐力業務量猛增,其百葉窗簾一度佔據宜家全球採購量的60%以上。另一方面,在宜家的嚴格掌控下,代工廠的技術、品控和管理能力都得到了提高。

但好景不長。2006年,宜家與耐力協商,要耐力建一個年產值5000萬美元的工廠,並許諾提供足夠消化產能的訂單。耐力投資3000萬的新廠房建成後,趕上了經濟危機,宜家沒能兌現承諾。按照5000萬美元產值建造的工廠,實際訂單卻從未做到過500萬美元。此後,歐債危機持續發酵、人民幣貶值、原材料及人工成本上升,加上宜家堅持採購價逐年下行策略不變,代工廠幾近無利可圖。

據曹躍偉介紹,從1997年到2011年,宜家對耐力木業代工的一款窗簾採購價從每平方米10美元降到了8美元,而原料價格僅2010年就上漲了四成。許多有同樣遭遇的代工廠自發組成宜家供應商聯盟,由曹躍偉牽頭,與宜家溝通,希望能將採購價提高5%,但始終未能達成一致。談判未果,導致哈爾濱林興木業、華龍木業、大連廣通木業等宜家供應商聯盟中的成員紛紛倒閉,其他盟友也陸續退出了家具業。耐力因為有出口歐美市場的透氣窗業務支撐,才沒有倒閉。現在年產值八九千萬的透氣窗工廠,是曹躍偉為避免被宜家「綁死」而布下的一子。

放棄宜家訂單,改做自己的品牌,當曹躍偉在耐力提出這個想法時,支持者寥寥。十多年代工生涯,許多人已有路徑依賴。真正支持曹躍偉自創品牌的,只是少數。

支持也好,反對也罷,認準的事,曹躍偉不會輕易放棄。「他很敢咬住自己的事,敢想敢做」,耐力旗下透氣窗業務的負責人高媛這樣總結曹的個性。2011年3月,曹躍偉結束了與宜家長達15年的合作,開始專注於創建嘉宜美。

對嘉宜美而言,籌備足以與宜家PK的貨源似乎不是問題。李俊明統計過,宜家超過50%的採購來自中國,80%的單品在中國都有製造商。他們需要的只是時間。為籌備貨源、找供應商,李俊明和曹躍偉耗時兩年多,先後接觸了2000餘家家居產品製造商。但廠商們有自己的顧慮:擔心剛成立的嘉宜美是否能提供足夠的訂單;還在宜家採購體系內的代工廠,要考慮新合作是否會影響自己跟宜家的關係。最終,有280家工廠願意跟嘉宜美合作。嘉宜美承諾以高於宜家5%的價格向供貨商採購。

一切都在按部就班的準備過程中,但曹躍偉已耐不住性子,媒體關於嘉宜美的報導越來越多,他急著先開一家店,讓外界知道嘉宜美在做什麼。李俊明試圖勸其延期,最終未果。2011年9月,曹躍偉在自己所有的物業內開出了首個嘉宜美門店。

面對外界對首家門店的質疑,曹躍偉沒有迴避選址不當和貨品不足等問題,但也不後悔自己的「急就章」。「第一個店有正面作用,也有負面作用,但正面多一些。我這個人做事,先開槍,再瞄準。我經常說『完美就是完蛋』,今天變化這麼快的時代,一定是先做,試錯成本儘量低,發現錯就趕緊改。」

把握機會,「先開槍,再瞄準」,是曹躍偉的一貫做法。15年前,曹躍偉接下宜家訂單前,耐力也從未生產過百葉窗。他帶著工人在車間裡自己摸索工藝,看似簡單的窗簾片卻總也做不出合格的產品,眼看著不能如期交貨,聽說青島有種台灣進口的設備可能有用,他立即去看,一試果然可以,買回設備解決了大難題。後來設備、技術越來越先進,耐力承接宜家窗簾訂單的能力從最初的12萬平方米,做到了後來的200多萬平方米。事後總結,耐力跟宜家合作一年後,做了超過100項技術改進。「跟宜家合作,必須得不斷改進,包括技術、生產能力、工人操作的能力。每個月都做,如果不改進我們就沒有錢賺。」

正是因為這種性格,沒有任何電子商務經驗的曹躍偉,又主導了嘉宜美商業模式從線下到線上的大轉型。


顛覆初衷

2012年10月的一天,曹躍偉出現在杭州天貓總部的一間會議室裡。這是一次由天貓主動邀約的會面,大會議桌對面,天貓超市總經理郭大路及其下屬坐得滿滿噹噹。

「來天貓開店吧」,郭大路拋出橄欖枝,並描繪了誘人的圖景。天貓上聚集了大批家具廠商,既有自己做品牌的,也有為國外品牌做代工的企業。通過電子商務,他們嘗試轉型,開闢了另一方發展平台。來自淘寶的數據顯示,自淘寶2009年開始對家具行業獨立運營後,到2011年,連續三年成交額增幅超過80%。

天貓到底看中嘉宜美什麼?「天貓上有上萬家代工廠,但嘉宜美宜家代工廠的特徵非常明顯,背後又有很多代工企業的支持,十幾年代工廠的經歷,在成本、品質控制、環保達標方面都頗具經驗。」天貓負責與嘉宜美對接的木旗給出了這樣的解釋。

其時,曹躍偉已經體會到了拓展線下門店的難處。一方面,嘉宜美雖然有產品,有專業做家具零售和商業地產開發的合夥人,但依然難以避免拓展線下門店需要面對的成本高、見效慢、風險大等問題。另一方面,嘉宜美不可能在短期內具備宜家在產品設計、店面產品組合(據李俊明瞭解,宜家借此讓顧客的非計劃購物率達到了60%)上的實力。

與天貓的會面,令他意識到,轉到線上開店,不僅成本低,還能迅速打開局面,面向全國消費者做生意,有了天貓的支持,對嘉宜美品牌的推廣也有好處。跟合夥人商議後,嘉宜美決定轉型,明確發展以電商為主,線下體驗店為輔,所有交易全部網上完成的新模式。自此,嘉宜美避開了以實體門店與宜家正面競爭的態勢,轉而從宜家並不具優勢的電子商務切入,開始與昔日僱主爭奪消費者。

有天貓推動,只用了7天時間,嘉宜美的天貓旗艦店就上線了。事先未做任何推廣,唯一可被視為宣傳的,就是旗艦店首頁上「16年世界第一家居賣場代工經驗」、「一樣的產品,不一樣的價格」的描述。但翻看產品圖片,明眼人都能判斷出嘉宜美宜家代工廠的出身。與宜家相同的產品,卻大多擁有低於宜家的價格。同樣的產品,嘉宜美的價格最多會比宜家低出上千元。宜家的粉絲們坐不住了,上線後短短七天,嘉宜美的銷售額就突破了100萬。在緊接著到來的「雙十一」當天,銷售額達到了200萬。天貓趁熱打鐵,宣佈將在4月推出「春雷活動」,拿出3500萬廣告資源扶持嘉宜美等品牌。

嘉宜美嘗到了甜頭。曹躍偉尤其看好其現貨交易外的C2B預售方式:店家通過預售匯聚消費者訂單,確定供應鏈生產方向,家具企業根據訂單規模採購降低成本,省掉了庫存和倉儲環節,企業獲利,同時消費者也能享受到更優惠的價格。通過這種方式,一款預售的階梯凳,在嘉宜美的價格比宜家便宜了40元,十多天就吸引了3000個訂單。據曹躍偉估計,這個數量可能達到了宜家一個門店一年的銷量。

從線下到線上,嘉宜美也在根據銷售反饋調整產品結構,並發現了許多不一樣的需求。宜家店裡賣得好的產品,未必適合在線銷售。例如,宜家賣得最好的是儲物類產品,但嘉宜美旗艦店裡最受歡迎的,是一款在宜家並不暢銷的玻璃櫃。下一步,嘉宜美準備在旗艦店裡主推沙發、櫃子和床具。



不改「宜家DNA」

轉型後,嘉宜美計劃3年開300家體驗店,先做直營,等模式成熟後,再發展加盟,有直營店的區域不再設立加盟店。按規劃,2013年嘉宜美將開店數十家,主要集中在省會城市,但率先落子北、上、廣、深,且每地只開一家店。其它兩處原本已經簽訂租約的新店,全部停掉。嘉宜美原本想避開宜家已經開店的地方,現在不想避了,曹躍偉說,「北上廣深電商的銷售額佔到總量的60%,所以我們要往這邊傾斜。」

不過,新開體驗店的面積比之前規劃的要小,最新的北京店面積在1000平方米。3月28日,嘉宜美在北京城外城的體驗店開始試營業。比起牡丹江的首店,北京店在裝修檔次、產品豐富度、展示間設置等許多方面都有了改觀,但以家具產品為主的嘉宜美,還遠不是宜家的對手。僅就家具品種而言,嘉宜美目前的數量還不及宜家的一半。不過,體驗店裡中散發出的「宜家味道」,還是透出了嘉宜美身上的「宜家DNA」。

這是嘉宜美不會、也不能捨棄的部分。現在嘉宜美的家具產品,基本上都是過去宜家代工廠生產過的宜家產品。這也常被質疑侵犯宜家的知識產權,曹躍偉和他的合夥人,包括天貓也都考慮過可能存在的法律風險。嘉宜美戰略發展總監鄭重曾表示,宜家產品有知識產權保護的只有30餘種,嘉宜美生產的同款產品不再此範圍內。

但改變還是在悄然發生,只是範圍很小。走在嘉宜美的門店裡,也有那些熟悉宜家的老顧客不易察覺的變化。比如,一款宜家暢銷的沙發床,想一次拉開,宜家產品需要至少兩人,經耐力改進後,一個人就能輕鬆將其拉開。而這款沙發床,在嘉宜美的售價只有宜家的一半。宜家許多產品的設計來自歐洲,佔用空間較大,為了適合中國的家居環境,嘉宜美正嘗試將其改造成縮小版。在中國,消費者偏愛深色木材多於淺色的樺木,嘉宜美會據此改變宜家產品的選料。「做零售,我們知道肯定做不過宜家,還有巨大的差距。所以短期內,一定會向宜家學習。也會做類似的升級版,但80%的產品還是會向宜家學習。」

同樣的產品,更便宜的價格,是嘉宜美敢於叫板宜家的關鍵。做到這一點,也離不開多年代工宜家沉澱下來的「宜家DNA」。在曹躍偉看來,宜家家具必須走生產線、做大批量加工,而過去中國的家具製造商以小批量加工為主,兩者之間成本相差懸殊。許多想學宜家的廠家都是買了宜家產品,拿去工廠打樣,一報價,比宜家的零售價還貴。如果換成宜家代工廠做,產品有時能比宜家零售價便宜50%以上。他舉了個例子:宜家要求木方必須30公分才能拼接,但20公分的木方去接,並不會影響產品質量。這樣一來,部分被宜家扔掉的30公分以下木方還可以接著再用,原料使用率就提高了。「你永遠記得,所有的工廠都幹不過宜家的工廠」。

產品線上多年積累的經驗,是成熟代工企業的優勢。它們的弱點在於,大多沒有足夠的設計、運營能力和品牌影響力。與天貓的合作,會有利於嘉宜美補齊自己的短板。

嘉宜美轉型主做電商後,已經開始彌補自己最薄弱的環節——倉儲、配送、售前和售後服務——這些都是宜家代工廠過去不曾涉及的環節。從嘉宜美天貓旗艦店裡的買家評價裡,最多的不滿也皆來源於此。

截至2013年3月中旬,嘉宜美已經在牡丹江、濟南、江蘇建成了3座庫房,另有一個倉庫也已經在規劃中。物流方面,嘉宜美也通過天貓與第三方達成了合作。在安裝環節上,有宜家的地方,嘉宜美直接與跟宜家合作的第三方安裝隊合作,沒有宜家的區域,嘉宜美選擇由海爾日日順等幾個口碑較好的商家提供服務。經過幾個月的準備,曹躍偉相信其物流體系已經足以承受每月銷量兩三千萬的訂單。

硬件之外,曹躍偉也請朋友幫忙改進整個在線服務流程。代工廠不懂電子商務,網站運營公司對工廠流程和產品工藝缺乏瞭解,需要通過培訓,讓兩邊順利對接。網上賣家反映的問題中,70%集中在對安裝的不滿,嘉宜美就找人錄製關於產品安裝步驟的視頻放到網上,供消費者參考的同時,也可以用於培訓安裝工人。

線下體驗店也是不容疏忽的一環。對牡丹江門店的改造已經被曹提上日程。未來會在路口設置明顯的門店提示標誌。賣場內產品數量已由過去的100多種翻了一番。4月又推出「春雷活動」,嘉宜美賣場產品進一步增加到400多個。曹一再對門店負責人強調:「要告訴客人,我們過去是宜家代工廠,賣的都是跟宜家一樣的東西,還比它便宜。不要怕宜家,我都不怕,你怕啥。」

在積極為「春雷活動」做準備時,曹躍偉也接到了外界主動提出為嘉宜美提供產品設計的合作需求。天貓是嘉宜美的堅定支持者,卻也希望從模仿起步的嘉宜美,未來能有完全屬於自己的產品問世。天貓甚至考慮,會為嘉宜美等品牌提供與設計師團隊合作的機會。

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宜家有感 雙子天下

http://xueqiu.com/2833283742/25506203
連續兩天泡在宜家,寫出來分享一下。

如果說跑到宜家究竟是去買什麼特定的東西,還真不是,因為我只是知道家裡需要地方放東西,現在的要求 是儘量利用空間。但是有兩個地方我記得很清楚,一個是託管小孩的地方,因為我們家的小朋友一到了宜家就主動申請去哪裡,從來不跟著我們進去逛,還有一個就是在結賬的地方有一個賣冰激凌和烤腸的地方,這也是孩子每次來都要排隊的地方。宜家這種地方,拴住了孩子也就等於拴住了大人。

我去的這個宜家有兩層,一層是各種設計組合,比如65平米的小家裡面怎麼用宜家的東西佈置。另外一層就是購買各種散件的地方。還是說展示的層,只要是有沙發和床的地方,一定有不少人坐著,我就看到有的小朋友在小朋友的床上睡了一個半小時,旁邊只是大人靜靜的坐著再吵都沒事。如果一個購物的地方可以休閒,那麼這個地方無疑可以停留很長時間,因為不用總是站著,走著而沒有辦法停下來體會。以前我也經常逛宜家,但是總是形不成映像,這次看到了宜家增加了兩個東西,一個是大尺寸的電視機,所以我第一反映是宜家也賣電視了?還有一個是床上用品,雖然品種不多,但是顯然這些床上用品和宜家的床配在一起是很合適的。

宜家以前給我的感覺就是可以節省空間,合理利用空間,看了兩天之後終於明白了為什麼宜家可以節省空間了?原因是你需要買宜家的大件東西,比如櫃子,宜家的很多小東西是可以和其他單獨拿出來配套的,但是尺寸上貼合最好的就是和宜家自身的大件。所以我認為宜家傳遞給人的不是某個東西,而是一個整體,這也就是宜家向人展示全面屋裡設計方案的原因。

再說宜家的東西便宜嗎?答案是並不便宜,就這兩天,我已經聽了不下十次老外說「too expensive」,我相信他們很多是拿國外的經歷放到國內,可能老外不知道他們現在在的國度是個人多錢傻的國度為什麼有錢不賺呢?我逛的時候就有一種衝動,想知道宜家是不是也會和肯德基,必勝客那個集團一樣,45%的全球利潤來自於中國呢?

我曾經買了一個桌面,當時覺得很便宜300多,結果安裝師傅對我說,這個桌面裡面是六角的硬紙板只有在安裝支架的地方是裡面才填充木頭的,所以這個桌面很輕,但是對於買硬紙板,300多,能買多少?從哪以後我就對宜家就一視同仁了,沒有超國民待遇了。

連續兩天,宜家的停車場兩層大部分時間都是滿的,這不能不佩服宜家的吸引力。這個時候對於消費者來說,價格已經不是最重要考慮的問題了,宜家或許更多代表了一個品味,一種理念,如果這個被人認同了,自然就有人願意為之買單了,所以能留住人的地方才是能賺錢的地方。
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