軟實力稱霸 新科技4騎士誕生
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美股創新高，台股就一定跟進？今
年三月，美國那斯達克（Nasdaq）指數創二○○○年底來新高，但台灣電子股指數卻一路走低，較去年高點還有逾一成跌幅，離金融海嘯前高點跌幅則近二成
五！ 台美股市不合拍PC概念股式微，台股卻沒轉型 過去，台灣電子股與美股高度連動，為掌握「美股概念股」動向，當時法
人、散戶甚至熬夜看美股盤。但這項規則卻在最近幾年被打破，財經媒體網站CNN
Money一月份指出，過去帶領美國科技股四騎士是：英特爾（Intel）、微軟（Microsoft）、戴爾（Dell）和思科（Cisco），他們在
九○年代「喊水會結凍」，隨個人電腦成長，英特爾負責處理器、微軟主導作業系統、戴爾生產個人電腦、思科則負責網路通訊，而這四騎士主導過去二十年台灣電
子五哥與相關族群的輝煌年代。 但如今驅動科技成長的主力不再是個人電腦，而是手機、平板電腦、雲端運算，「新科技四騎士」誕生：蘋果
（Apple）、Google、亞馬遜（Amazon）及IBM（股價漲幅見下圖），這四者強項集中在雲端運算和行動通訊。來看一個關鍵數據，從○八年到
今年三月底，蘋果市值成長二一九％，但微軟、惠普、戴爾等股價漲幅卻仍是負的。 新四大騎士裡，沒有一家靠硬體生產，全靠軟體實力稱霸一
方。例如蘋果帝國主要靠App
store的軟體來構建；Google則壟斷網路搜尋的最大獲利；亞馬遜的網路零售業務每年成長至少三成，將實體零售巨人沃爾瑪逼到連續九季單店營收衰
退；而IBM的雲端服務則是無人能及。 也許有人質疑，蘋果、Google過高股價，造成那斯達克指數失真，應以道瓊工業指數來看看美國景
氣才準？但其實，道瓊工業指數今年四月創下○七年底以來新高，對應當時，台股指數現在應有九千五百點水準。也就是說，以大盤全體個股來看，台股仍遠遠落後
迭創新高的美股。 台股不只落後美股，包括泰國、印尼、馬來西亞、菲律賓等東南亞各國股市，今年股價指數都創新高，連飽受歐債衝擊的德、英
股市都遠優於台股，少數比台股弱的僅法、義、西班牙、希臘等歐債國！ 台股為什麼獨弱？台陸連動增強出口高度仰賴中國，跟著漲不動 根
據摩根士丹利統計，台灣GDP約六成二靠出口，出口的兩大動力則在中國、美國，但既然美國景氣不差、東南亞等新興市場景氣熱絡，中國經濟趨緩對台股的衝擊
相對變大，證諸去年大陸A股也創下十年新低，對台股的孱弱走勢相仿。 《經濟學人》（The
Economist）二○一○年曾報導，台灣對中國的出口金額占台灣GDP比重達一四．三％，居世界第一，甚至比第二名的南韓還多出三．九個百分點。相較
之下，歐盟對中國出口金額僅占其GDP一％，美國對中國出口更僅占其GDP○．五％，換言之，就算中國市場出現大變動，歐美經濟所受傷害也相對較低，這就
是為何去年底中國經濟降溫、總理溫家寶甚至下調經濟成長率之際，美股仍持續創新高的原因。 與台股相同命運的還有香港股市，雖然港股國際化
程度極高，但因掛牌公司多半以中國內陸市場為腹地，因此也受中國經濟好壞衝擊，港股目前也仍回不去二○○八年七月金融海嘯發生前的高點，表現跟台股幾乎如
出一轍！ 再來看看台灣的最大競爭對手南韓，雖然南韓也大量出口至中國市場，其出口占南韓GDP比率僅較台灣少四個百分點，但同時，南韓企
業並未放棄中國以外市場，譬如其全力搶進美國訂單，包括三星拿到蘋果手機晶片訂單、現代汽車在美國市占率提高等，因此南韓KOSPI指數跟美國景氣連動也
不小，也早在去年，跟隨美股腳步創下歷史新高。 若台灣轉型速度不夠快，繼續戀棧台股的獲利空間有多大？ 【延伸閱讀】科技4
騎士漲幅新組合是舊成員3倍 ——近3年股價漲幅比較 OLD－平均漲幅85.9%思科 37.7%戴爾 90.7%微軟 91.8%英特爾
123.5% NEW－平均漲幅251.8%Google 92.6%IBM 123.1%亞馬遜 194.3%蘋果 597.3% 註：
計算時間為2009/3/6（美股落底起漲)至2012/4/12資料來源：Google finance 整理：蕭勝鴻 |
高盛烏龍門與騎士資本交易巨虧何其相似
http://wallstreetcn.com/node/53838 高盛的錯誤的期權交易造成了近1億美元損失，而這起華爾街「烏龍指」事件讓人想起1年前另一宗重大交易錯誤時間：做市商騎士資本算法程序的導致了4.5億美元損失。
高盛的「烏龍指」源於用來追蹤客戶購買期權投資需求的交易系統發生了故障；騎士資本的巨虧源於其交易程序故障錯誤的「買高賣低」。這兩期交易事件凸顯了華爾街依賴的高速交易軟件的「天網戰爭」能夠在瞬間令市場陷入混亂。
在週二高盛的案例中：
原本用來追蹤客戶購買期權投資需求的交易系統發生了故障，向紐交所、納斯達克和CBOE發出了交易指令。
價指令指向包括摩根大通和Kellogg在內的股票和ETF相關的期權，影響的合約手數約為400,000 手，其中部分交易指令的價格以默認價格發出，這與當時的市場價格相差甚遠。
而騎士資本的程序錯誤最終最終導致這家曾經的華爾街最大做市商破產。不過高盛則表示錯誤「並沒有對該行的財務狀況造成實質性損失」。
高盛擁有華爾街最複雜高端的交易技術聞名，而隨著在製造最快最強軟件的軍備競賽愈發激烈，錯誤也隨之發生。
Lev Lesokhin是一家名為華爾街提供風險可視化技術的公司，他認為華爾街的銀行並沒有對他們的交易軟件真正能力有足夠的認識，
他說：
「大多數IT程序都有死代碼，它們只是掛在代碼庫中，一般不會被活模塊調用。但是如果你沒有做結構性的監督，你是不會知道是否會有新的活模塊去調用這些死代碼」。
在騎士資本的案例中，活代碼調用了這些死代碼，並導致錯誤交易發生。
前進越南奠勝績 廣隆光電年營業額上看六十億元﹁不老騎士﹂李耀銘的電池藍海學
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占有越南蓄電池三分之一市場的廣隆光電，也是越南第一大的鉛酸電池廠，今年隨著安全環保ＧＥＬ膠體電池外銷歐美試單順暢、越南加入跨太平洋經濟戰略夥伴協定（ＴＰＰ）簽訂而受惠，就將要賺回一個股本。 「大廟不見得適合我拜，不如務實評估市場，開闢自己的桃花源。」廣隆光電董事長李耀銘海外設廠時，選擇前進越南，證明避開一窩蜂的產品和市場廝殺，不但能拓展活路，還能愈走愈暢通。 這位電池產業界的天王，二十三年來帶領廣隆披荊斬棘，遠征越南，每股稅後純益︵ＥＰＳ︶從二○○八年的僅僅○．五元，去年衝高到七．五八元，表現相當突出，他笑著說：「我這位不老騎士，明年股東常會上該要交棒給兒子、總經理李瑞勳了，所以要拚一場風光交接。」所謂風光交接，還有另一層涵義。廣隆越南隆安省濱瀝、德和兩座廠，每兩年就得再加倍擴廠，現有的三十多甲地、三千多名員工，因應越南加入跨太平洋經濟戰略夥伴協定︵ＴＰＰ︶的經濟效應，以及中國受限於環保法規而轉向廣隆採購的訂單，帶動產能滿檔，將興建第八棟廠房甚至再看地找廠，擴充生產線。 一窩蜂西進中 投資越南攻下國內市場 回憶起九六年前進越南的關鍵時刻，跌破許多股東眼鏡，許多股東質疑「怎麼不是去中國？」李耀銘說，中國幅員遼闊，許多省市都派高幹爭取廣隆前往設廠。有了太多的選擇等於沒選擇，一時無從決定，加上中國大力發展鉛酸蓄電池產業，這一行勢必很快地進入紅海戰爭，他擔心占得的優勢終究會被稀釋。再考量到中國的人治色彩，採取穩健經營的他，決定到距離台灣也不遠的越南，另闢蹊徑。 跟著三陽機車越南廠的熟人上街考察，李耀銘發現，光是胡志明市就有兩百萬輛機車，至少占了全國的四分之一，要是這些車都換成廣隆電池，廣隆絕對可以﹁吃得飽還吃得好﹂。 而在越南做一顆鉛酸電池的成本約是二．五元，與台灣的四．五元、日本的四．八元相比，簡直是做一顆、賺一顆。所以他說服股東接受他「安心經營三十年」的市場評估結論，投資進越南，並且把英國留學回來的李瑞勳長期派駐當地，親自管理。 要敢於洞悉現實與未來趨勢，與眾不同，才有路走。李耀銘指出，找地點時，越南官方以為他會選擇都市，他卻把眼光投向郊區，雖然乍看很偏遠，在地工人卻很珍惜就業機會，流動率自然就低，事實也印證了他的考量確有過人之處。 反觀中國，果然一步步躍居為全球最大鉛酸蓄電池生產國。而由於鉛酸蓄電池在製程中容易造成汙染及中毒問題，中國自○六年起取消了鉛酸蓄電池出口退稅一三％的優惠，低價競銷你死我活。一一年浙江發生血鉛事件，導致八成廠商停產歇業，李耀銘兩手一攤：「幸好我沒去中國設廠，不然光是取消退稅，沒利潤的廣隆將進退兩難。」做出越南設廠的抉擇，李耀銘解釋，日籍大廠湯淺、神戶、統力三分台灣鉛酸電池天下，要正面較勁，可說毫無勝算。為了不陷在紅海廝殺裡，才轉移陣地，搖身一變成為在越南的外資廠，同時又是內銷越南國內的龍頭廠。 在越南境內，上市公司PINACO專賣汽車電池，日本ＧＳ專賣機車電池和外銷，廣隆必須看向還未被開發的新興市場空間，發展出機車和電動腳踏車電池內銷加ＵＰＳ（不斷電系統）的導向，才能做出區隔。 朝著這個通路走，廣隆做到了唯一生產密閉式電池且進攻售後維修服務ＡＭ（after market）市場的電池大廠，人棄我取，把向來被忽略的修補汰換型ＡＭ市場變成優勢地盤，李耀銘看到的市占是從零邁向五成，打著台灣精品獎旗幟，訴求物美價廉有保固，逐年取得了鉛酸電池市場占比達三分之一的事業版圖，這就是他與眾不同的藍海策略。 李耀銘拿出○．五安培體積的電池，驕傲地說：「打著自有品牌﹃LONG﹄，廣隆這個與眾不同的迷你兵器雖然小，卻可以蓄電至一千安培，是獲利高的好產品。小電池目前外銷美國，擁有認證，可用作醫療院所、居家看護老人求救用的呼救器以及防盜器，可量身定做。廣隆的產品線廣度完整，電池達四百多種，擁有因應差異化建構的彈性製造技術，小單也能接，替全球多家知名電池供應商ＯＥＭ代工，正是廣隆勝出對手的強勢競爭力。」 新利器歐美開賣 轉進環保、安全新能源路線隨著越南加入ＴＰＰ，經濟繁榮面看漲，越南國內市場對於鉛酸電池電力的需求直線上升，「鉛酸電池最大的好處就是便宜，我看好廣隆的業績還有很大的成長空間，好景至少有十年、二十年。」李耀銘說。 尤其，廣隆結合先進電腦輔助設計及生產技術製造的高效能ＧＥＬ膠體電池，免保養、加水，可自行充飽電力循環使用，環保、安全，今年已出單歐美兩萬多顆，後續也獲得追加的訂單，踏出成功的步伐，將是市場未來成長的主動力。 「當然，鉛酸電池、鋰電池在市場裡的占比和成長指數算是旗鼓相當的，但鉛酸電池能讓廣隆賺到錢，才是王道。我慶幸在手機、電動車興起，帶動鋰電池行情很夯的浪潮之下，保持冷靜，沒有貿然投入，否則競爭者眾，要不就是虧錢，要不就是勉強地撐著。我依然是這句話：﹃寧為雞首，不為牛後﹄，跟別人一樣去搶單，勢必沒利潤。」之前向廣隆訂了一批貨的和大工業董事長沈國榮深表贊同，未來太陽能、風力發電在台灣的技術應用成熟化，廣隆環保電池符合能源再生發展，願景值得期待。 成就年營業額直逼六十億元的新高，李耀銘說創業心法是：不強與別人爭鋒。「明年股東常會上兒子將接董事長，我希望傳承給他的是挑戰自己的膽識、與眾不同的前瞻觀點。」 李耀銘 出生：1938年 現職：廣隆光電董事長 經歷：廣興針織總經理 學歷：彰化高工 廣隆光電 成立時間：1990年創立 資本額：8.15億元 主要客戶： 必翔電能高科技、美國MK Battery、APC等；在越南以LONG品牌行銷機車電池 近三年獲利： 2010年EPS6.82元2011年EPS3.9元2012年EPS7.58元 |
說史140113騎士團的末日 掌門天地
http://www.tangsbookclub.com/2014/01/13/%E8%AA%AA%E5%8F%B2140113%E9%A8%8E%E5%A3%AB%E5%9C%98%E7%9A%84%E6%9C%AB%E6%97%A5/說史140113
騎士團的末日：天花亂說(五)
掌門執筆
劇場〈騎士團的末日〉
整個騎士團毁於一役，這在歷史上並不多見.
1236年在 拉脫維亞Latvia慘酷的湖邊一戰，神聖羅馬帝國「寶劍騎士團」全軍覆滅，總團長以下數十名高級騎士悉數殉難，至為壯烈。他們為討伐異教徒進行「聖戰」, 求仁得仁, 可謂死得其所了.
1352年法王 約翰二世剛成立的皇牌「明星騎士團」在馬里恩戰役中了英國人的埋伏，全團皆毁，89名騎士因為遵受誓言而殉身。他們的誓言是: 「 “撤退” 的時候與敵軍距離不得超過某個限度. 」*** 其背後的邏輯: “撤退” 是為了重整陣式再行戰鬥, 超過某個距離則被視為怕死 “逃跑”. 他們為了武士的聲譽和尊嚴而犧牲性命, 甚為浪漫.( 編按: 你不欣賞的話, 大可貶之為 “岸居”.)
最戲劇化的是1307年「聖殿騎士團」的毁滅, 他們沒有機會死在戰場之上, 他們死在政治鬥爭之中, 下毒手的正是他們的直屬上司!
第一次十字軍東征光復聖城耶路撤冷，1119年以所羅門神殿作總部建立了聖殿團，宗旨在於保衛從西歐到聖城朝拜的基督徒，當然貴族和有錢人優先受保護。
聖殿團很快利用其業務優勢，參與長程商業活動，並且成為金融業團體。*** 據說十字軍運動二百年間， 聖殿團開出的商業票據可在西歐和巴勒斯坦兩地提存兌滙。
聖殿團財傾天下，為法王 腓力四世所忌，指使教宗 克萊門五世辣手地以行巫術罪名將其滿門盡滅， 總團長以降54名騎士在巴黎死於火刑柱上，團組被撤消。由於聖殿團組織龐大嚴密, 為防走漏風聲, 教廷定策在同一日間, 於不同城市將所有分舵一齊拔除, 很有現代劇本味道.
歷史〈著名的騎士團〉
法語「騎士chevalier」這個單詞來源於“騎馬者chivalry”，最初僅指涉其人的活動狀況，不涉及身份地位，也沒有任何榮譽性質。
西歐的「騎士制度」肇始於八世紀法國“墨洛溫王朝”宮相 鐵錘查理對兵制的改革；迄九世紀初“卡洛林王朝” 查理大帝而臻於成熟。
並非一群騎士聚在一起便自動成為“騎士團”，「騎士團」是一種制度產物。***
早期的騎士團是隸屬於羅馬教會的“帶劍修會”，即由騎士構成的有組織的武裝修道院，執行具有軍事性質的宗教任務。核心成員們必須發誓遵守 “貧窮”(不得擁有財產) “貞潔”(獨身) 和 “服從” 三項修道院院章.***
歷史上最早的騎士團是1099年正式成立的「醫院騎士團」，又名「聖約翰團」，其前身是營運朝聖路途沿途的醫護客棧的教會組織。 聖約翰團在漫長的與土耳其鄂圖曼帝國抗爭歷史上担當角色, 極受教廷器重. 直到今天這個騎士團在梵蒂崗“國家”內仍佔有一塊“領地”。
德國地面的主教區封建領主為了向波羅的海異教徒進行武力宣教和拓地殖民，1128年成立了「條頓騎士團」，條頓Teutonic是日耳曼族的別稱。 1237年它合併了破碎的寶劍團, 也曾盛極一時.
上述三個騎士團都是早期最有名的“堂口”。
騎士團可說是十字軍運動的副產品，在「聖戰」的宗教熱情感召下，遂行政治建構和經濟攫奪的目的。*****
西班牙復地運動被視為西向的十字軍運動，為此成立了許多騎士團。 法國國力充盈，貴族風格浪漫，其騎士團更是業界之菁英，享譽遐邇。
隨著國家中央力量抬頭，國王們為了集結國內勇武的騎士在自己麾下，跳過封建層級，達到親自統領和指揮的目的，成立直屬國王的騎士團。***
百年戰爭期間，英王愛德華三世發明了沿用迄今的榮譽制度：勳章medal，*** 1344年成立了「嘉德勳位騎士團」，嘉德勳章是史上第一枚軍功勳章。
拆局〈戰術革新淘汰了騎士團〉
法國地形平闊，引進馬蹬後重裝騎兵具有作戰優勢，***身披重鎧的騎士利用馬匹的衝擊力度，蹂躪傳統的步兵方陣，“騎士” 以此崛興為主流兵種。
但是武器與戰術不斷革新，百年戰爭(1337-1453年) 伊始，英國首次在大陸戰場上引入長弓戰術。*** 長弓是騎士的剋星，其連射速度為傳統十字弩的兩倍，一名熟練弓手每分鐘可發10-12箭，有效射程230米，箭下如雨，基本上能在騎士衝鋒路程上將人馬摧毀。***「射人先射馬」，尤其是戰馬，簡直必無倖免。
1346年克里西戰役，英軍選擇了防守地形，讓騎兵下馬作戰，從側翼掩護長弓手隊伍，長弓手則從正面擊破法軍重騎兵。此役，“不敗騎士”的神話首次遭受沉重打擊。法國騎士大敗後痛斥英國佬“無恥” (喪失武士榮譽，沒有在馬上作戰)、“低賤”(靠平民弓手取勝) …..云云。
瑞士長矛類似古代中國的戰戟，步兵團先以豪豬式密集隊型扼止戰馬的衝擊，再用矛首鐮鉤將騎士拉下地面砍殺。在崎嶇地形作戰，重騎兵對此陣式束手無策。
大炮則更不用說了，重甲對大炮來說，有等於無。
單從戰術面看，百年戰爭是騎士團趨向沒落的轉折點。 當然，從現代史識看來，經濟面和社會面的變化有著更為深層的因素。
可參考《讀書札記130326鐵血浪漫》.
以上資料出自：
《鐵血浪漫》(2010) 倪世光, 北京大學出版社.
《聖女貞德與百年戰爭Joan of Arc and the Hundred Years War》(2005)
$保利協鑫能源(03800)$ 2014年1季度業績說明會紀要 布衣老騎士
http://xueqiu.com/2905335365/29280103（布衣老騎士，布老，哈哈，全程參與了80分鐘電話會，中間掉線三次好辛苦，也給中移動貢獻了幾百元電話費。早上在「雪球」看到Alexdd的紀要，想想好人還是多啊，所以決定在Alexdd紀要的基礎上修改補充，提供大家參考。先謝謝Alexdd）。
保利協鑫參會管理層：朱總，光伏業務蘇總，CFO楊文忠，戰略規劃部長 Amy Song(宋贇波)。
主要產品銷量數據：2014年1季度，光伏材料業務方面，多晶硅產量1.6 萬噸，同比增長85.2%，硅片產量2.88GW，同比增長134.3%，多晶硅和硅片產量都好於市場普遍預期；發電業務方面，1 季度發電量為15.4 億度，同比增長27.2%，蒸汽銷量226.6 萬噸，同比下降0.5%。
多晶硅業務：1 季度平均銷售價格為21.67 美元/千克，而成本已經低於16美元/千克（註：去年半年報是17.5，全年是17，下半年是16.5）；當前產能維持65000 噸/年，而擴產計劃為25000 噸，均採用FBR（流化床） 技術。FBR技術分兩期，2014年第一期1.2萬噸三台反應器，2015年二期1.3萬噸。管理層預計下半年8 月到12 月份，FBR 一期1.2萬噸一至三台將陸續投產，形成12000 噸產能，另外的1.3萬噸二期產能將在明年投產。管理層認為自身FBR 技術大大好於美國同行，第三台（管理層也稱第三代，每台是一代技術）單台產能6000噸，相比美國兩家公司單台產能均為1200噸。保利FBR綜合生產成本將控制在10 美元/千克以下；250MW 自備電廠年初就建成了，將於今年6、7 月份並網發電，比市場預期偏晚，國家驗收花了半年時間。管理層說自備電廠並網發電應該在6月底。
硅片業務：1季度平均銷售價格為0.23 美元/瓦，而成本低於 0.17 美元/瓦；當前產能為12GW，年底前應擴充至13GW。產品構成方面，公司最新高效多晶產品S3 將大量生產， S3能量密度高，穩定，區域集中度強，在成本基本不變的前提下，銷售價格將比S2提高10%。S3轉換效率為17.95-18.1%，比S2高出一個功率段，能做250-275W，S3目前供不應求。目前公司切片產能90%是S2，將加快轉成S3，今年計劃50%產能做S3，40%仍然做S2，剩下10%是類單晶。
光伏電站業務：公司收購的 451.HK 將成為集團新能源業務發展平台；今年公司將聯合451.HK 發展約1GW 的電站業務，明年翻倍發展2GW（總共到3GW，有待確認）。在業務模式方面，公司採取的戰略將明顯區別於目前香港新能源上市公司，公司將採用更多的創新技術（如微電網、儲能等），來克服當前中國分佈式光伏發展緩慢的限制因素。
資本支出及融資計劃：全部2.5萬噸FBR資本開支小於20億元，其中一期小於15億。公司將更多的採取設備租賃和金融租賃方式來減少現金的支出，預計2014年直接的現金投資支出將控制在10-15 億元之間，比去年減少一半以上，2014年現金資本支出主要用於FBR 擴產。融資方面，公司沒有股權融資計劃，將更多採取債務方式；公司將加強同國開行在超長期貸款方面的合作，並在國內企業債市場發行債券來降低融資成本等。國開行貸款是15-18年期的，利率是對應期限的正常水平。
分佈式發展起步慢的問題，公司認為歐美分佈式只需要簽訂PPA協議（Power Purchasing Agreement?）,不需要國家審批。另外中國是客戶自己可以用電，剩餘部分賣上網，比歐美技術要複雜。公司認為今年10月份左右，國內所有政策和技術問題都能夠解決。今年國家可能把分佈式完不成的計劃，分配給光伏電廠。今年是分佈式起步年，明年應該是分佈式的發展年。
布衣老騎士參會後有幾點很釋懷：一、公司對流化床給了明確的信號，進展很順利，沒有任何問題，管理層還請投資者相信公司；二、公司流化床資本開支規模讓布老很開心。如果2014年資本開支減少到15億，比2013年的66.7億減少50億以上，公司可以有錢還債，改善資產負債表結構，減少龐大的利息開支了（小股東的心頭痛啊！）。三、公司沒有融資計劃，解除了大全新能源那樣的融資風險。四、多晶硅和硅片成本繼續下降，比布老預計的要好。
當然，電話會確實也沒有消息面上特別出人意料的好東西，所以總體中性偏好。今年下半年會是公司層面業務進展消息比較多的時間。但5~6月消息面比較安靜，難免空方時不時再使點性子。這個股票拿住還是相當辛苦的。
布衣老騎士想問而沒有機會問的問題：
1、保利硅片切片，每公斤多晶硅切出多少瓦？布老初算是240W，每瓦耗多晶硅4.16克，對不對？業界平均水平是多少，5克/瓦？
2、2.5萬噸流化床法顆粒硅產能，公司寫進了一季度業務數據公告。這是不是第一次寫進公司正式公告？
3、顆粒硅這種產品形態，對應現在的改良西門子法，相當於哪一步的產品？還要到鑄錠爐抽拉硅錠嗎？從顆粒硅怎麼得到硅片，顆粒硅能按多晶硅直接賣嗎？
4、公司每年18-19億管理費，24億利息開支，合計42億，按200多到300億的銷售收入，綜合毛利率要15%以上才能打平。公司什麼時候能降低資產負債表和利潤表的壓力？
5、歐美對我們雙反，一下就把我們光伏產品的市場份額縮小一大半，而我對外的多晶硅雙反，越反進口越多。我國政府與歐美政府決策和行為的有效性形成鮮明對比，有沒有補救計劃？
6、一季度售電量增加不少，電力銷售收入增加了50%，為什麼電力的營業利潤反而有所減少？
外資不挺鴻矽戀 背後的三個理由 不敵日月光銀彈 白騎士鴻海救援失敗
2015-10-26 TCW
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林文伯攜手郭台銘、對抗張虔生的策略，為什麼沒有獲得過半數股東的支持？不符國際慣例、嚴重影響股東利益的設計，加上產業對抗紅潮、尋求整合的聲音，決定鴻矽戀的破局命運。 「愛護矽品，抗爭到底。」十月十五日上午九點不到，台中市新天地餐廳外，數百民眾聚集，高舉著布條，並大聲呼喊口號，因為半小時後，即將在這裡召開的矽品臨時股東會，就要宣告鴻矽戀的命運。 結果出爐，兩大關鍵議案都未獲出席股東過半支持票數；而此一結果其實不令人意外。 首先，早在日月光公布收購結果的九月二十二日，矽品多數股東對這樁購併的態度已昭然若揭。當時矽品股東參與應賣股權超過十一．四七億股，占矽品總股權高達三六．八％，遠高過二十五％的收購目標，這數字明確表達矽品股東對日月光收購條件的支持。 另一方面，雖然林文伯緊急找了鴻海結盟，擔任白騎士角色，然而這套「反購併」結盟策略的規畫，也明顯不符國際慣例；綜觀國際敵意購併的案例，鮮少有出價比敵意購併者低、還能成功救援的個案。 鴻海換股條件打折扣 難以說服股東 以去年美國知名的肉毒桿菌公司Allergan（愛力根）對抗敵意購併為例，愛力根去年股價約一百美元時，遭到另一藥廠Valeant（范立恩）以一股一百八十美元的價格發起敵意購併。 經由愛力根董事會的評估後，拒絕范立恩購併提案。後來，愛力根找上學名藥廠Actavis（阿特維斯）作為白騎士，阿特維斯提出一項包含現金與換股的交易方式，以二一九美元買愛力根一股的條件，遠比范立恩開出的條件優渥，成功讓范立恩摸摸鼻子走人。 反觀這次擔任白騎士的鴻海，不但沒有拿出更多現金搶親，還開出二．三四股矽品交換鴻海一股，依照十月十五日矽品股東會投票表決前一日的收盤價來看，矽品竟折價九．七％與鴻海換股，讓矽品折價換股的條件，遠低於日月光提出的一股四十五元現金收購。
一名知情人士指出，矽品和鴻海的合作案，其實早在兩年前就開始談，一直沒談成的原因，就在於和郭台銘條件談不攏。但這次為了救急，林文伯也不得不答應這樣
的條件，「他挑了一個最糟糕的時間做這件策略合作案。」雖然郭台銘不斷強調，雙方的結盟將能帶來「一加一大於五」的綜效，但不少外資質疑，既然綜效可觀，
為什麼雙方的換股比例卻是讓矽品折價進行換股？向來以獲利績效作為首要考量指標的外資，更不可能支持眼前這項可能損及股東利益的結盟案，而捨棄日月光提出
的收購條件。 包括機構股東服務公司（ＩＳＳ）出具的報告也直指，矽品與鴻海的換股，沒有充分的合理性，將導致矽品股東短期面臨大幅稀釋狀況，兩者的換股案綜效無法量化。另一份牽動外資態度、來自Glass Lewis的報告，同樣也因稀釋股權，以及換股比例過低的理由，反對矽品股東會議案。 「保守來看，至少有一半外資，看著ＩＳＳ報告去投票。」一名科技業ＩＲ（專責投資人關係）強調。 股權大幅稀釋 股東利益嚴重受損 事實上，就連日月光營運長吳田玉都直言，日月光從未反對矽品與鴻海的策略合作，但是不希望損及股東利益。畢竟股本膨脹約二成，立即造成全體股東股權被稀釋，進而損害全體股東利益，以這樣的犧牲來換取與鴻海合作，任誰看來，都稱不上是划算的買賣。 這起購併案在業界引發討論，不乏贊成者。如一家半導體代理商日前舉行董事會，特別就此案進行討論，若遇到像日月光的購併條件時，董事是否要接受？而這家半導體代理商，除了一名董事是矽品利害關係人而提前離席迴避，其餘九位董事一致表示可以接受。 由此不難看出，台灣半導體業界對於紅潮來襲、產業整併的焦慮越來越深，業界不乏對這項敵意購併的贊同聲音。具吸引力的，不只是日月光願意拿出真金白銀的購併條件，產業整併更是業界所期盼的。 業界盼雙雄整合擴大規模 不惡性殺價競爭
去年中國最大封測廠江蘇長電吃下星科金朋，成了封測業近年最大一起水平整合的案例。因而不少科技業人士也認為，若目前全球市占率約一九％的日月光，與全球
排名第三、市占率約一○％的矽品，能在有「財務性投資」的前提下，尋求合作，達到水平整合擴大規模，同時不要惡性殺價競爭與重複投資，對台灣封測業將是一
正向發展。
矽品股東會的結果，一方面顯示股東對換股案的反對態度，一方面也顯示日月光從財務投資出發到尋求產業整合的訴求見效。儘管股東會後，林文伯並未把鴻矽戀結
局說死，還留有合作的伏筆，同時對日月光發起收購無效的訴訟。但半導體業界多半認為，日月光成為矽品最大股東已是不爭事實，接下來日月光、矽品、鴻海三方
關係是否會出現新局，或許需要主事者更高的智慧。 撰文 / 周品均 |
Getco報價14億美元合併騎士資本
http://wallstreetcn.com/node/20228路透社報導， 電子交易公司Getco Holding Co提出價值14億美元的現金加股票交易方案與騎士資本進行合併，以形成全美最大的股票及期權做市商之一。位於芝加哥的Getco是紐交所排名第二的指定 做市商。而騎士資本則用電腦模型來匹配股票和期權的買賣訂單，它所執行的股票交易量大約佔到美國股票交易總量的10%。
Getco在週三披露的致騎士資本董事會的信函中表示，Getco的報價實際上是由騎士資本收購Getco，合併後由Getco現任CEO Daniel Coleman領導，騎士資本的CEO Tom Joyce將會成為董事會主席。Getco的信函由SEC披露。
Knight承認收到信函，但是未予更多評論。而Getco的新聞發言人拒絕就信函之外的內容進行評論。
而Getco的競爭對手Virtu則提出了至少11億美元的現金收購報價，但與Getco不同的是，若Virtu成功收購，將把騎士資本私有化。
Getco的報價將合併後的公司估值為每股3.5美元，這比Knight在11月23日的收盤價格高出41%。
騎士資本八月份由於技術故障向NYSE發出了大量錯誤指令，因此損失了4.4億美元。這一處於破產邊緣的公司被迫引進新的投資者。以 Jefferies Group為首的公司當時向Knight提供4億美元的援助，Getco也是其中之一。其他公司還包括Blackstone，Stephens Inc，TD Ameritrade Holding Corp和Stifel Financial。
作為救助交易的一部分，Getco的投資者General Atlantic和Blackstone 以及TD Ameritrade都在Knight董事會獲得 了席位。根據SEC記錄，Getco擁有騎士資本23.8%的股份。
若兩家公司合併，新的公司將承擔做市業務和一系列市場和資產的交易業務。
作為美國頂級做市商，騎士資本經營在美國第四大現貨證券交易所Direct Edge擁有20%的股份。
交易條款：
Getco提出了兩步交易。第一步中Knight買下Getco的2.42億新發行股票，以及可以額外購買6900萬股的權證。
第二步，合併後的公司將發佈要約收購，以每股3.5美元現金的價格購買最多1.54億股票。Getco和前股東將不參與要約收購。
該交易將留給新公司更多的債務。Getco表示它已收到來自一個「大型金融機構」9.5億美元的全額貸款支持。
Getco也提名了新公司的4名主管擔任Getco股東。消息來源稱Getco最早12月3號將實施這一計劃。
險資年末大掃貨從“白衣騎士”到“野蠻人”
來源: http://www.infzm.com/content/121303
保監會將進駐前海和恒大人壽。（東方IC/圖）
險資在2016年末再度開啟年末大掃貨模式時，其形象已經從2015年末的救市“白衣騎士”變成了“野蠻人”。
險企投資上市公司20%股權或擁有參與決策的權力後，這部分投資收益將只受到被投資上市公司凈資產、凈利潤變動的影響，二級市場估值的波動將不會影響保險公司的償付能力充足率和凈利潤等指標。這也是險資頻頻舉牌的原因。
一紙禁令，宣告了前海人壽萬能險突進的終結。
2016年12月5日晚間，保監會官網公告針對前海人壽采取停止開展萬能險新業務的監管措施，責令其整改產品開發管理中存在的問題，同時禁止公司三個月內申報新的產品。
這並不讓市場意外。在此兩天前，證監會、保監會官員就已陸續放話。
12月3日，證監會主席劉士余在中國證券投資基金業協會第二屆會員代表大會上指出，投資者在資金充裕的情況下，舉牌、要約收購上市公司，作為對一些治理結構不完善公司的挑戰，具有一定積極作用。不過，這些資金來源必須合法合規，否則就是在挑戰監管和法律底線。
次日，保監會副主席陳文輝在財新峰會上表示，對股東進行有效制約，不能由某一家股東或者控股人實際控制，為所欲為。
不少業內人士對這一天的到來並不奇怪，“利潤薄一點沒關系，但是活得久才是最重要的”。
從白衣騎士到野蠻人
與去年底的故事既相似又不同。以寶能系與萬科董事會相爭為標誌，2015年年底險企舉牌上市公司進入白熱化狀態。而到了如今的2016年底，險企同樣奇襲多家藍籌股，但卻遭遇監管層的無情打壓。
去年底險資大搶購源於“救市”。2015年6月開始A股整體大幅下跌。不僅原先估值較高的創業板、中小盤股票價格下滑，許多大盤股、藍籌股股價也出現大幅下滑。
為穩定市場情緒，監管層陸續出臺相應政策穩定股價，並制定了具體的目標和措施。
2015年7月，保監會頒布《關於提高保險資金投資藍籌股票監管比例有關事項的通知》（以下簡稱通知），對保險資金投資股市，尤其是藍籌股“救市”作出規定。
根據通知，只要滿足上季度末償付能力充足率不低於120%、投資藍籌股票的余額不低於股票投資余額的60%兩個前提，保監會允許險企投資單一藍籌股票的余額占上季度末總資產的監管比例上限由5%調整為10%；投資權益類資產的余額占上季度末總資產比例達到30%的，可進一步增持藍籌股票，增持後權益類資產余額不高於上季度末總資產的40%。
同時規定，保險資金投資的藍籌股票，應當符合保險資金權益投資相關規定，在境內主板發行上市，市值不低於200億元人民幣，且具有較高的現金分紅比例和穩定的股息率。
與過去相比，不僅險企投資單只藍籌股的比例上升一倍，保險資金整體投資權益類資產的比例也上浮10%。
根據民生證券的一份研究報告顯示，本輪舉牌潮開始於2015年，在2015年下半年達到高峰。在2015年下半年，上市公司被舉牌的次數達到了130次。其中以保險和私募基金占絕大多數。
而2015年下半年險資舉牌次數激增，則主要源於政策放開。
行業數據顯示，自股市大幅波動開始至7月8日，保險機構持續凈買入股票和股票型基金，股票累計凈買入574.2億元，股票型基金累計凈買入548.42億元，合計凈買入1122.62億元。其中，保監會重點監測的6家重點公司凈買入股票和股票型基金151億元。
隨後各大中小險企紛紛主動“請纓”救市，除去承諾不減持外，諸如中國人壽、安邦、華夏人壽、國華人壽等險企均公開表示欲增持A股，“為國護盤”。
如果說起初的舉牌行為是純粹的救市之舉，此後險資的密集進場則更像是對實際利益的考慮。
尤其進入到2015年末，市場關於險企舉牌上市公司的消息此起彼伏，安邦、陽光保險、生命人壽等險企紛紛開啟“掃貨”模式，舉牌上市公司。
不少市場人士仍對2015年12月初險資的集體“暴動”記憶猶新。
12月8日當天，安邦就連續舉牌了三家A股上市公司，分別是有中國風電第一股之稱的金風科技（002202.SZ）、同仁堂（600085.SH）以及萬科A（000002.SZ）。生命人壽亦在當日宣布持股浦發銀行（600000.SH）達到20%。此前不久，鉅盛華及其一致行動人前海人壽宣告成為萬科第一大股東，中青旅（600138.SH）、京投銀泰（600683.SH）、承德露露（000848.SZ）三家公司也先後公告稱獲陽光保險集團旗下陽光人壽、陽光財險增持舉牌。
直到2016年臨近尾聲，格力電器（000651.SZ）公告遭前海人壽舉牌，安邦舉牌中國建築（601668.SH）並成為第二大股東，以及不久前恒大人壽對多只股票“買而不舉”的操作，讓市場驚覺熟悉的一幕似乎又再度重演。
不同的是，這次險企面對不再是“白衣騎士”般的歡迎，更多是對“野蠻人”的喝止。
年底大掃貨
為何險企熱衷於年末掃貨A股市場？
“年底做業績可能有一些壓力吧，為讓賬面上好看一點，這是原因之一。”上海楓潤資產管理有限公司董事長吳明遠對南方周末記者說。他此前曾在人保資產管理股份有限公司擔任總裁助理一職。
根據《企業會計準則第2號——長期股權投資》規定，投資方因追加投資等原因能夠對被投資單位施加重大影響或實施共同控制但不構成控制的，原持有的股權投資由按公允價值改按權益法核算。其中重大影響，是指投資方對被投資單位的財務持股達到20%，或對經營政策有參與決策的權力，比如擁有董事席位。
某大型財險精算師張力向南方周末記者介紹，通常情況下，險企購買的股票資產計入財報中交易性金融資產一列下，其估值按照當前股價計算，因買進賣出出現的盈虧也計入當期利潤表。而一旦按照權益法計量被計入長期股權投資後，其公允價值與賬面價值之間的差額，要轉入改按權益法核算的當期損益。
權益法計量下，險企的投資利潤取決於上市公司的凈利潤，並按照其股份份額計算，所以股價上漲得越多，意味著當期投資收益越高。
換句話說，險企投資上市公司這部分投資收益將只受到被投資上市公司凈資產、凈利潤變動的影響，二級市場估值的波動將不會影響保險公司的償付能力充足率和凈利潤等指標。這也是險資頻頻舉牌的原因，只要資金支持，快速舉牌至20%以上股份，就能更快享受上市公司經營帶來的紅利。
一般險企都會在年初設計當年的投資收益指標，尤其像安邦這類以投資見長的險企，其年底的投資業務任務也較重。在年底加速舉牌上市公司，可以一定程度上美化公司當期財務賬目。
更重要的是，在償付能力二代體系指標下，險企一切業務幾乎都與償付能力掛鉤。只有償付能力達到一定標準，才可以持續經營某些業務、維持投資。償付能力越高，證明有充足的準備金用來賠償理賠，經營風險也相對小。
由於償二代測量取決於風險因子數值，數字越大，面臨的風險相對越高。例如在股票投資中，滬深主板股、創業板股和中小板股的基礎風險因子分別為0.31、0.48和0.41，這意味著持有100元的股票，公司要準備31元至48元的資本金。所以險企在選擇上市公司進行投資時，會優先選擇主板，因為風險因子越小，對資本金的占用就越少。
值得一提的是，如果險企將對上市公司的投資納入“長期股權投資”，成為聯營企業後風險因子可以降低至0.15，對償付能力有更為積極的作用。
選擇激進還是保守？
除了財務上的考量，險資頻繁舉牌藍籌股更深層次的原因是，市場利率持續下行壓力帶來的資產荒，使得股票等權益類資產相比其他傳統資產具備更高的配置優勢。
陳文輝在不久前的中國保險資產管理業協會第二屆會員大會提出，當前經濟發展新常態特征更加明顯，經濟“L”形由降轉穩的特征明顯。但未來較長時間，市場利率還將持續在低位徘徊，“資產荒”問題突出。
保監會數據顯示，行業資金運用數額還在不斷創新高，2016年前10個月這一數字已達到歷史性的128286.19億元，較年初增長14.75%。
然而根據2016年美國壽險業統計報告（Life insurers fact book of 2016）統計，美國壽險公司近15年來的股票類投資均占其資產機構規模的30%左右，這一數字在國內目前僅為14.42%。
長期低利率環境下，占險企投資近半的銀行存款、債券類投資收益並不樂觀，險企能夠指望提高收益的投資品種並不多。
一邊是好的資產少、可投優質項目有限，一邊是保費持續增長帶來的資金量的激增，險企面對的投資壓力可想而知。
更複雜的是，低利率環境對保險行業和保險資金運用帶來了現實挑戰，尤其是對壽險行業，長達10—30年的保費繳納讓險企的負債成本難以下降，每年新增保險資金投資，以及大量資產到期資金再投資的需求很大，更進一步加大了壽險公司的資產配置壓力。
如何應對這類風險，不同險企也采取了不同策略。
以安邦人壽、華夏人壽、前海人壽等為代表的投資風格較為激進者，均是權益類資產（股票基金）和另類資產配置較高的壽險公司。東吳人壽、瑞泰人壽和信泰人壽等公司，則以傳統銀行存款和債券類等傳統固定收益類資產配置為主。以平安、中國人壽等為代表的綜合性投資險企，介於前兩者間，其資產布局一般較為分散，沒有特別偏向某類資產。
安邦、前海人壽等公司充分把握住了保監會投資政策放開的機遇，高配權益類資產和另類投資資產，公司資產規模擴張迅速。然而壽險的長期經營特性在這類投資方式下容易造成“短債長配”，存在資產負債錯配隱患。一旦資本市場波動過大，投資的上市公司股票沒有計入長期股權投資科目而在其他交易性金融資產或可供出售金融資產科目中，權益價格波動會影響壽險公司的償付能力，進而影響公司正常經營。
而像東吳人壽等保守型投資者，雖然能較好滿足資金的流動性和安全性要求，但對投資盈利存在巨大考驗，如果投資端的投資收益難以覆蓋其負債成本，就會導致“利差損”風險。
“投資股市還有個好處，一些股票雖然股價波動並不大，但是年度分紅比較可觀，每年一筆的分紅對險企而言相當於‘無風險收入’，對於資產長期配置的保險公司來說也是一筆收入。”某大型財險資管資深人士劉深向南方周末記者表示。
根據民生證券上述報告，保險公司對股息率有偏好。保險公司舉牌的34家上市公司中，多數均派息。其中，14家公司股息率在1%以上，8家公司（占24%）股息率在2%以上。
管住萬能險之後
當下，不少險企自詡為巴菲特的信徒，意圖通過模仿巴菲特“保險＋投資”雙輪驅動模式締造自己的商業帝國。
在巴菲特的伯克希爾哈撒韋集團中，保險板塊是重要的一部分，巴菲特投資的股權和並購業務資金絕大多數都來源於旗下保險業務的浮存金。
簡單理解，浮存金是指保戶向保險公司交納的保費。由於保險業務“先收費後理賠”的經營模式，導致收入和支出費用之間出現時間差，同時實際收入和實際賠付產生了盈余，由此便產生了大量沈積於險企賬戶的盈余，形成浮存金。
多數人認為保險平臺是巴菲特成功的關鍵，故近年來保險牌照申請量激增，不少企業想模仿伯克希爾哈撒韋這一模式，將保險公司作為投資經營的錢袋。
然而，巴菲特的成功並不僅僅在於成熟的商業模式和優秀的投資眼光上，伯克希爾哈撒韋的成功也並非僅僅是模式上的成功，更多在於其獨特的經營手法。
譬如巴菲特對承保的成本十分看重，如果負債端無法覆蓋，巴菲特寧願放棄這部分保費收入。相比國內，不少公司為迅速做大規模，大量銷售中短期產品（如萬能險、分紅險），其投資的資產本身流動性較差，容易導致“短債長配”導致的流動性錯配風險。
同時，巴菲特作為價值投資的倡導者，善於捕捉被嚴重低估的資產，買入後長期看好很少減持，並且在購入股權更多追求的是財務投資而非實現控股和收購。
然而在國內，部分險企舉牌上市公司存在為單一控股股東利益所驅動、高昂成本買入的現象，明顯有違巴菲特模式的初衷。
“有的公司還好，對上市公司的投資一般都是長期的，而且選擇股票的質地還不錯，有業績、估值低，投資相對審慎。但有一些公司完全是拿散戶遊資的手法來做保險，就是在炒作。”吳明遠說。
中央財經大學保險學院院長郝演蘇對南方周末記者表示，萬能險的逐步規範化是必然的。
自2016年以來，保監會密集出臺了《關於規範中短存續期人身保險產品有關事項的通知》、《關於進一步完善人身保險精算制度有關事項的通知》和《關於強化人身保險產品監管工作的通知》等多項規定，對萬能險的規模、經營管理等進行了限制和規範。
同時對中短存續期業務超標的兩家公司下發監管函，采取了停止銀保渠道躉交業務的監管措施；並累計對27家中短存續期業務規模大、占比高的公司下發了風險提示函，要求公司嚴格控制中短存續期業務規模。
“對行業整體影響有限。萬能險受限後，只是對幾家新公司有影響，但是對大部分公司影響不會特別大，畢竟傳統業務也在發展，你這塊（萬能險）不行了，後面還是會有資金跟上的。”吳明遠表示。
（因采訪者要求，文中張力、劉深均為化名）
鑫根資本回應疑似拋售樂視網股票：只做雪中送炭的紅衣騎士
據鑫根資本官方微信，此前因疑似大額減持樂視網股票而被媒體關註的樂視網原二股東鑫根資本表態稱，要“陪樂視網風雨同舟一程，助樂視生態專註升級”。
3月1日，深交所數據顯示，當天樂視網出現兩筆大宗交易，成交金額合計6.39億元，累計成交數量為1909.46萬股，兩筆大宗交易成交價格均為33.47元/股，低於當日樂視網收盤價35.29元/股。這兩筆大宗交易的交易賣方全部來自於中信證券深圳前海自貿區證券營業部， 而據媒體報道，拋售方疑似為鑫根資本。
在公告中，鑫根資本表示，“一只投資基金之所以減持主要基於以下幾個原因：第一，根據基金合同，基金已經到期了必須按時清倉;第二，基金管理人已經為基金的持有人帶來符合他們預期的收益;第三，基金的合夥人根據市場情況進行集體決策。”
除此之外，鑫根資本間接透露稱又幫助樂視北美實現了數億美元的現金融資，其中數千萬美元已經到賬。
以下為公告全文：
鑫根資本留意到媒體對樂視網(300104.SZ)近期大宗交易的關註。如涉及上市公司需披露信息，將由上市公司依法披露，鑫根資本不就其持倉動態做任何披露或表態，但是無論鑫根資本是否減持樂視網股票，都並不代表鑫根資本不看好樂視生態的整體發展。鑫根資本旗下公司一直保持與樂視生態在多領域的合作，就在幾天前，鑫根資本又幫助樂視北美實現了數億美元的現金融資，其中數千萬美元已經到賬。
鑫根資本創始合夥人曾強表示，首先，我們祝賀近期樂視已經獲得了168億元的投資，並且喜訊頻傳。我們認為，樂視此時已經渡過最艱難的時刻。其次，我也特別感謝鑫根下一代基金的有限合夥人對我們及樂視網的支持和信任。
通常來說，鑫根資本致力為推動人類進步的顛覆性創新企業提供另類定制化金融服務。曾強近期在接受媒體采訪時，多次強調鑫根資本致力於扮演“紅衣騎士”的角色。曾強表示，鑫根資本與樂視的合作，恰恰是在踐行“紅衣騎士”的理念。
雪中送炭
2015年10月30日，樂視網信息技術(北京)股份有限公司(以下簡稱“公司”或“樂視網”)控股股東賈躍亭先生與深圳市鑫根下一代顛覆性技術並購基金壹號投資合夥企業(有限合夥)(以下簡稱“鑫根基金”)簽署了《股份轉讓協議》。賈躍亭先生以協議轉讓的方式向鑫根基金合計轉讓樂視網無限售條件流通股1億股，占公司總股本的5.39%(據樂視網公告)。
事實上，鑫根對於樂視的投資並不僅僅局限在樂視網上。2016年11月9日，樂視鑫根並購基金一期已經成功募集48億元，該基金總規模為100億元，後續並購基金二期的52億元也將根據基金合作方案陸續啟動募集工作。除了樂視網，鑫根資本仍然與樂視生態有很多其他戰略合作，包括樂視電影、樂視手機、樂視VR、樂視美國、樂視酷派等，相關合作仍有序推進。曾強表示：“我們仍然看好樂視的長期發展，盡管在一些戰略和戰術的次序上仍然有一定的保留意見。”
完善治理
鑫根資本一直不遺余力的推動樂視生態企業治理的不斷完善。曾強11月24日在接受《新京報》采訪時表示，樂視的發展方向正確，但次序有錯，應重點發展樂視雲、樂視電視等核心業務，像是土地、房地產等業務必須要砍掉。下一步再發展其他業務。賈躍亭作為顛覆者的野心和韜光養晦之間的度要把握好。“日前，鑫根資本也確實在協助樂視生態剝離非核心的資產獲取更充裕的現金流，同時更專註於樂視電視及樂視網等核心業務。
曾強12月20日接受《南方都市報》記者采訪時提出建立樂視生態2.0。他表示，生態2 .0的建議包含了五大生態鏈，包括跟機構股東和散戶股民建立互信的生態鏈，跟供應商建立互利的生態鏈，跟“友商”建立真正互生的生態鏈，跟媒體建立互動的生態鏈，跟政府建立互榮的生態鏈等等。
賈躍亭是創業家，同時扮演了大股東和CEO 的角色。對其三位一體的這三個角色，曾強分別有不同的看法。他說：“作為創業家，賈躍亭絕對是中國超一流甚至是世界一流的，他的領袖魅力、他的戰略布局、他的敬業精神、他對團隊的感召力、他率領的年輕團隊的齊心協力、他建立的分布式的組織結構、他對未來的洞知、對產品追求的執著等都是相當值得敬佩的。但作為大股東，他如何能與二股東、三股東等小股東保持全生態的互利合作、相互監督、相互信任，還有很大的改進空間。作為CEO，今天樂視的規模已經遠遠超過了當年的樂視，對上市公司的專註和管理，他的投入不應該是60%或者90%，而應該是100%甚至120%，在這方面，我們對他一直是存保留意見的，直到現在我們仍然堅持我們的觀點。”
“當然任何一個偉大公司的在發展初期難免會犯些錯誤，隨著孫宏斌這樣偉大的戰略家的加入，相信會幫助樂視團隊逐步改善公司治理。相信中國會有一批擁有顛覆性技術的獨角獸崛起，進而推動中國經濟走向繁榮。”曾強說。
曾強給賈躍亭贈書並寄語
價值創造
鑫根資本為其管理基金的持有人帶來符合他們預期的收益。
而鑫根資本在樂視生態這樣一個偉大的獨角獸公司的危難時刻及時相助，幫助它走出危機，這對樂視生態股東、員工、上下遊乃至整個社會的貢獻，則是無法用股價的漲跌市值的變化去估量的。
紅衣騎士不是紅衣公主
曾強認為，鑫根資本具有“紅衣騎士”的風範：“我們只做雪中送炭的紅衣騎士，不會像普通的大股東那樣，要做一輩子聯姻的‘紅衣公主’”曾強如是說，“中國不缺錦上添花的隨大流者，而缺雪中送炭的勇者;中國不乏門口的野蠻人，但更需要和團隊高度配合的騎士;同時這位騎士還要為上市公司的股東及自己的持有人創造價值。這就是‘紅衣騎士’，就是鑫根資本對自己的定位。
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