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科斯托蘭尼《證券心理學》節選

Fromhttp://blog.sina.com.cn/s/blog_483f367801009gi3.html簡介:

安德列科斯托蘭尼敏銳的觀察力和過人的判斷力，使他得以從多次的投機交易中累積財富，當中還包括二次的破產。安德列科斯托蘭尼不吝和他人分 享他的智能結晶，一生共寫了十三本和投資、證券、貨幣、財富、證券心理學的書。一九九九年他與世長辭，一個投機者的告白便是他生前最後一本書，也是他一生 智能的結晶，


摘錄科斯托蘭尼-一個投機者的告白精選段落：

當我還是個年輕人的時,曾經學過開車汽車教練跟我說:「你永遠學不會開車！」

「為什麼?」我吃驚地問

「因為你總是盯著方向盤,你應該把頭抬起來,看前方三百公尺的地方」

從那以後,我坐在方向盤前,就變了一個人。

在證券交易所裏,大家也必須如此。

關於作者：.
安德列科斯托蘭尼有德國的華倫巴菲特和證券界教父之稱。安德列科斯托蘭尼和英代爾的創辦人安德魯.葛洛夫一樣，都是匈牙利出生的猶太人。只不過葛洛夫在美 國科技界出頭，而安德列科斯托蘭尼則在德國經濟界發揮影響力。自從十幾歲接觸證券界後，安德列科斯托蘭尼就和投機結下不解之緣，有八十年的歲月是以投機者 自居，且深以為傲


1.不要相信別人的意見──那是你的賭局不是他們的.做你自己的分析不管其他的資訊來源
2.不要過於相信一家公司──操作並非投資。你只要記住那些數字，忘掉那些發佈的新聞。
3.不要破壞你的原則──你花費很大的心思去養成，切記始終如一。
4.不要試圖扳平──操作並非一個落後追逐遊戲，每個部位都必須站在它的優勢之上冷靜地承擔你的虧損，以絕對的紀律從事下一筆交易。
5.操作規模不要超過你的負荷──你只要專心地好好玩目前的遊戲
6.不要尋找聖杯──操作公式沒有秘密，重點在於穩健的風險控管，停止尋找吧。
7.不要忘了你的紀律──學習該有的基本紀律很容易，多數的交易員因為缺乏紀律而遭致失敗而非因知識不足而失敗。
8.不要追逐人群──聽著自己的鼓聲節奏前進。參考當時的群眾行為，你往往會太遲或太早。
9.不要在太顯著的訊號中操作──一個完美的型態往往導致最大最痛的虧損，如果它看起來太好而不像是真的，它往往就不是真的。
10.不要忽視警訊──大的虧損很少沒有警訊；不要在正在下沉的船中等待救生艇。
11.不要去數你的獲利──利潤在部位未結束之前是不用去記錄的。市場所給的以及市場要拿回去的往往迅雷不及掩耳。
12.不要忘記你的計畫──記好你在一開始進場交易的理由，不要因為當中的雜訊波動而變得盲目。
13.不要有領薪水的心理──你不會因為辛勤工作而得到懲罰，市場只有在你做對方向，時機拿正確的時候才付錢。
14.不必加入什麼團體──操作不是團隊運動，避開股市研討會，聊天室及財經頻道。你要的只是真相，而非其他人盲目的支持你的意見。
15.不要忽視你的直覺──著眼於一些微小的聲音會告訴你該做什麼，以及該避免什麼。那是試圖要進入你那思路不清的腦袋中贏家的聲音。
16.不要怨恨虧損──要求你自己在贏和輸之間有著很好的規律性。要多從虧損的交易中學習贏的方法，而不是從獲利的交易中學習。
17.不要一頭栽入複雜的陷阱──一雙受過良好訓練的眼睛比一堆指針有用的多；而常識也比一些作歷史資料測試的系統來得有價值。
18.不要混淆交易執行和交易機會──高價的軟體不見得會幫你操作得像個專業操盤人，漂亮的顏色及閃爍的燈號只會使你成為一個較快速的交易者，而非較好的交易員。
19.不要去預期你的個人生活──交易給你一個很好的機會去發現你的真實生活有多麼緊張，在進入市場之前先取得你自己的房子。
20.不要把交易當作娛樂──交易大部分的時間應該是很無聊的，它就像是你平常的例行公事一樣。

任何人都有50 %的機會成為預言大師， 因為股市跑道上只有兩個參賽者：漲勢和跌勢。

我經常在報導股市的無稽之談中找到笑料，例如:「今天的股市由於投資人大量拋售而更加疲軟，悲觀人士對進一步的發展不抱大大希望。買入者持觀望態度，因為他們在等待更加疲軟的股市。在這種不良氣氛和拋售的壓力下，行情肯定還會再跌。」

這麼多話裏只有第一句還算有趣，其中有五個字比較重要:「股市更疲軟」，其他的都是不言自明，因為「更加疲軟」已經說明了一切。當然，也有程度上的變化：疲軟，更加疲軟，非常疲軟。

這種單調的評論居然出自大師之口，讓我感到可笑。例如美林證券的分析家，深受歡迎的華爾街觀察家法雷爾(Robert Farrell)，在一次股而技術性評論中作了如下敍述：「股市有可能正要形成一個週期性的頂部，在此之後會緩慢下滑。但也有可能繼續上漲，並出乎意料地 保持高的水準。」他的話比那句農民諺語更沒意義：「如果公雞在糞堆上啼叫，天氣會變，或和以前一樣。」這使我想起摩根(John Pierpowt Morgan)的話，1907年華爾街危機期間，一位元記者問他對未來的發展有何預測，他言簡意賅回答:「股市會起伏波動。」他是開玩笑的。我想用巴黎市徽上的話補充：「它搖擺，但不墜落。」當法蘭克福的猶太人問著名經師馮幅特，請教股市的發展趨向時，他也以電報的方式不加任何標點符號地作了相似的回答：「買不賣。」

更糟糕的是，全世界最有名的股市大師，年輕的普雷卻特(Robert Prechter；編注：悲觀熊市主義中最悲觀者)的預測。他透過股市信件和著作傳播艾略特-威倫理論。在我眼裏，這個理論和無聊的預言一樣。他建議放空股票。行情依然在漲，但幾年來他一周接一周地重複著這個理論，結果他的讀者一周接一周地輸掉了所有積蓄。我又怎麼能忘記偉大的格蘭維爾(Joe Granville)呢?他在德國短期內便擁百上千的追隨者。十年前當道鐘斯指數還在700點時，連祖母們也得到他的指令，以指數400的跌勢操作投機， 按他的分析這一指數是不可避免的。但道瓊指數沒有降到400，而是升到了3000。格蘭維爾居然放肆地聲稱，他的預測將獲諾貝爾獎，人的愚蠢可以這麼漫無 邊際嗎？

一位叫歐立穆勒(Kurt Oligmuller)的人也一樣，在格拉柏發明了黃金切割理論，藉由這套理論，他要以最高的精確度估算未來的行情，同時地也是格蘭維爾的追隨者，因而失去了所有的錢和客戶 並偕同夫人一起自殺。我還必須提到利息大師考夫曼，他總是在聯邦準備銀行的決定之後，發表利息預測，這功夫有什麼難？每個學徒都能做到。著名的所羅門兄弟公司(Salomon Brothers)用大量金錢和公關造勢把自已撐起來，以便日後發表分析，從而把證券市場引向某個方向。幸運的是，他今天早已被人遺忘，但肯定不會被那些因他預言而損失錢財的人們遺忘。幾年前他極受歡迎，聲譽鵲起，甚至聯邦銀行也向他諮詢。

每一項預測都有50 %猜中的機會，因為股市的跑道上只有兩個參賽者：漲勢和跌勢。說到大師們在電腦的幫助下，預測影響發展趨勢的因素，我總想起一次有人這麼問我：「如果船身長二十米，寬五米，深四米，那麼船長有多大年齡？」

我自己作了精確計算，但是我不能發表這個結果船長或許會受到侮辱。

巴菲特致股東信節選

http://foreverchan.blogspot.com/2010/03/blog-post_02.html


From : WSJ

巴菲特一年一度的致股東信向來會吸引眾多關注。本文節選了其中一部分。

巴菲特剛剛發表了一年一度的致股東信。《新聞中心》欄目組的成員在本期節目中討論投資是否有必要繼續追隨巴菲特投資。很久以前﹐查理(Charlie)就 闡述過他最大的野心：“我只想知道我會死在哪裡﹐這樣我就永遠不會去那個地方。”這點智慧是受了偉大的普魯士數學家雅可比(Jacobi)的激發﹐後者提 出“反轉”有助於解決難題。（我也可以說﹐這個反轉法在不那麼高深的層面也有效：把鄉村歌曲反過來唱﹐很快你就會拿回你家的汽車、房子﹐還有你老婆。）

以下是我們如何將查理的想法應用於伯克希爾的一些例子：

──查理和我對於我們無法評估其前景的業務避而遠之﹐無論其產品可能有多激動人心。過去﹐即便不是聰明絕頂的人也可以預見﹐諸如汽車（1910年代）、飛 機（1930年代）、電視機（1950年代）等行業會出現驚人增長。但接下來的前景中也有一些充滿競爭的態勢﹐可能扼殺幾乎所有進入這些行業的公司。就連 其中的倖存者也往往是傷痕累累。

即便查理跟我能夠清楚地預見一個行業未來的強勁增長﹐也並不意味著我們能夠判斷其利潤空間以及資本回報如何﹐因為有眾多競爭者在爭奪行業霸主地位。在伯克希爾﹐我們堅持選擇那些未來幾十年的利潤前景看上去容易預見的業務。即便如此﹐我們還是會犯下許多錯誤。

──我們絕不會依靠陌生人的好心。大得不能到不是伯克希爾的依靠。相反﹐我們會一直安排好內部事務﹐這樣我們所能想到的任何資金要求都能夠通過自身的流動性解決。此外﹐這種流動性也會不斷地因我們眾多且多元化的業務的收益源源不斷而得以更新。

──我們絕不會嘗試迎合華爾街。那些依據媒體或分析師評論而買進賣出的投資者和我們不合拍。相反﹐我們 需要的合作伙伴是出於希望長期投資一項業務的理由而加入伯克希爾﹐而他們自己懂得這項業務﹐並且這項業務遵循的政策也得到他們的認同。如果查理和我要跟一 些合作伙伴一起進軍一個小企業﹐我們會找那些與我們意見一致的人﹐因為我們知道﹐共同的目標和命運才能令所有者與經理人之間的商業“聯姻”美滿。規模可以 無限擴大﹐但這一真理不會改變。

難以忽視的真相（董事會過於興奮）

我出席過數十次討論併購問題的董事會議﹐通常情況下董事們都受到索價高昂的投資銀行家的指導（還有其他類型的投資銀行家嗎？）。毫無例外的﹐銀行家們總是 向董事會提供有關被收購公司價值的詳盡分析﹐主要強調其價值為什麼遠超過市場價。然而﹐在我做董事會成員的五十餘年時間里﹐我從未聽到投資銀行家（或是管 理層！）討論所付出的東西的真正價值。當一項交易涉及收購方發行股票﹐他們只是簡單地用市值去衡量成本。而如果收購方反過來成為被收購方的話﹐他們又可能 會說﹐收購方的股票價格低得可憐﹐根本不體現它的真實價值。

如果一樁收購案考慮用股票進行收購﹐而董事們在徵求顧問的意見﹐那在我看來﹐只有一個辦法才能實現理性、平衡的討論。董事們應當再雇請一位顧問﹐反對擬議 的收購﹐顧問的費用與交易未能進行掛鉤。要是沒有這劑猛藥﹐那我們在使用顧問方面的建議還是一樣：不要問剃頭匠你是否需要理發。

結束語

86歲的查理和79歲的我都極其幸運。我們出生於美國﹔有了不起的父母﹐保證我們接受了良好的教育﹔享受了美妙的家庭生活和良好的健康狀況﹔而且我們都天 生具有商業頭腦﹐相較於為社會做出了同樣多甚至更多貢獻的許多人來說﹐我們獲得了與自己天賦不相符的巨大成功。此外﹐我們一直熱愛自己所從事的工作﹐得到 了富有才幹、精神振奮的同事數不盡的幫助。事實上﹐這麼多年里我們的工作越來越讓人迷醉﹔我們恨不得跳著踢踏舞來上班。要是在逼不得已的時候﹐我們會樂於 花大價錢保住自己的工作（不過可別告訴薪酬委員會(Comp Committee)）。

以民生银行为例分析银行股 （经博主节选） 李驰

巴菲特致股東信妙語節選

http://www.yicai.com/news/2011/02/693712.html

2011年二季度投資小結（節選） 梁軍儒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102dr4s.html

查理芒格：人類誤判心理學（節選） laoba1梁軍儒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102dzho.html

十、受簡單聯想影響的傾向

斯金納研究過的標準條件反射是世界上最常見的條件反射。在這種條件反射中，創造出新習慣的反射行為是由以前得到的獎勵直接引起的。例如，有個人買了一罐名牌鞋油，發現這種鞋油能把鞋擦得特別亮，由於這種「獎勵」，下次他需要再買鞋油時，還是買了這個牌子。

 

但條件反射還有另外一種，反射行為是由簡單的聯想引發的。例如，許多人會根據從前的生活經驗得到這樣的結論：如果有幾種同類產品同時在出售，價格最高的那種質量最好。有的普通工業品銷售商明白這個道理，於是他通常會改變產品的外包裝，把價格提得很高，希望那些追求高質量的顧客會因此而上當，純粹由於他的產品及其高價格引起的聯想而成為購買者。這種做法通常對促進銷量很有幫助，甚至對提高利潤也很有作用。例如，長期以來，定價很高的電動工具就取得了很好的銷售業績。如果要銷售的產品是油井底下用的油泵，那麼這種高定價的做法起到的作用會更大。提高價格的銷售策略對奢侈品而言尤其有效，因為那些付出更高價格的顧客因此而展現了他們的良好品味和購買力，所以通常能夠獲得更高的地位。

 

即使是微不足道的聯想，只要加以仔細的利用，也能對產品購買者產生極端的特殊影響。鞋油的目標購買者或許很喜歡漂亮女孩。所以他選擇了那種外包裝上印著漂亮女孩的鞋油，或者他最近看到由漂亮女孩做廣告的那種鞋油。

 

廣告商瞭解單純聯想的威力。所以你們不會看到可口可樂的廣告中有兒童死亡的場面；與之相反，可口可樂廣告畫面中的生活總是比現實生活更加快樂。

 

同樣地，軍樂團演奏的音樂那麼動聽也絕對不是偶然的。人們聽到那種音樂，就會聯想起部隊生活，所以它有助於吸引人們入伍，並讓士兵留在軍隊裡。大多數軍隊懂得如何用這種成功的方法來使用簡單聯想。

 

然而，簡單聯想造成的最具破壞性的失算往往並不來自廣告商和音樂提供者。

 

有的東西碰巧能讓人聯想起他從前的成功，或者他喜歡和熱愛的事物，或者他討厭和憎恨的事物（包括人們天生就討厭的壞消息）。有些最嚴重的失算是由這樣的東西引起的。

 

若要避免受到對從前之成功的簡單聯想誤導，請記住下面這段歷史。拿破崙和希特勒的軍隊在其他地方戰無不勝，於是他們決定侵略俄羅斯，結果都是一敗塗地。現實生活中有許多事例跟拿破崙和希特勒的例子差不多。例如，有個人愚蠢地去賭場賭博，竟然贏了錢。這種虛無縹緲的關聯促使他反覆去那個賭場，結果自然是輸得一塌糊塗。也有些人把錢交給資質平庸的朋友去投資，碰巧賺了大錢。嘗到甜頭之後，他決定再次嘗試這種曾經取得成功的方法——結果很糟糕。

 

避免因為過去的成功而做蠢事的正確對策是：（1）謹慎地審視以往的每次成功，找出這些成功裡面的偶然因素，以免受這些因素誤導，從而誇大了計劃中的新行動取得成功的概率；（2）看看新的行動將會遇到哪些在以往的成功經驗中沒有出現的危險因素。

 

喜歡和熱愛會給人們的思想帶來傷害，這可以從下面的事例看出來。在某樁官司中，被告人的妻子原本是一名非常值得尊敬的女性，可是卻做出了明顯錯誤的證詞。那位著名的控方律師不忍心攻擊這位如此可敬的女士，然而又想摧毀其證詞的可信性。於是他搖搖頭，悲傷地說：「我們該如何看待這樣的證詞呢？答案就在那首老歌裡面：

丈夫是什麼樣，

妻子就會是什麼樣。

她嫁給了小丑，

小丑的卑鄙無恥，

拖累了她。

 

法官因此沒有採信這位女士的證詞。他們輕而易舉地看出她的認知已經受到愛情的強烈影響。我們常常看到，有些母親受到愛的誤導，在電視鏡頭面前聲淚俱下，發自內心地認為她們那些罪孽深重的兒子是清白無辜的。

 

關於這種被稱之為愛的聯想在多大程度上會令人盲目，人們的意見不盡相同。在《窮理查年鑑》中，富蘭克林提議：「結婚前要睜大雙眼看清楚，結婚後要睜一隻眼閉一隻眼。」也許這種「睜一隻眼閉一隻眼」的方法是正確的，但我喜歡一種更難做到的辦法：「實事求是地看清現實，可還是去愛。」

 

憎恨和討厭也會造成由簡單聯想引起的認知錯誤。在企業界，我常常看到人們貶低他們討厭的競爭對手的能力和品德。這是一種危險的做法，通常不易察覺，因為它是發生在潛意識層面的。

 

有關某個人或者某個討厭結果的簡單聯想也會造成另外一種常見的惡果，這可以從「波斯信使綜合症」中看出來。古代波斯人真的會把信使殺掉，而這些信使惟一的過錯是把真實的壞消息（比如說戰敗）帶回家。對於信使來說，逃跑並躲起來，真的要比依照上級的心願完成使命安全得多。

 

波斯信使綜合症在現代生活中仍然很常見，儘管不再像原來那樣動輒出人命。在許多職業裡，成為壞消息傳遞者真的是很危險的。工會談判專家和僱主代表通常懂得這個道理，它在勞資關係中引發了許多悲劇。有時候律師知道，如果他們推薦一種不受歡迎然而明智的解決方案，將會招來客戶的怨恨，所以他們會繼續把官司打下去，乃至造成災難性的後果。即使在許多以認知程度高而著稱的地方，人們有時候也會發現波斯信使綜合症。例如，幾年前，兩家大型石油公司在得克薩斯的審判庭打起了官司，因為它們合作開發西半球最大油田的協議中有含糊的地方。我猜想他們打官司的起因是某位法律總顧問先前發現合同有問題，卻不敢把壞消息告訴一位剛愎自用的CEO。

 

哥倫比亞廣播公司（CBS）在其巔峰期行將結束的時候就以波斯信使綜合症聞名，因為董事會主席佩利（註：William SamuelPaley，1901—1990，CBS前董事長及執行長，他將CBS從一個小廣播公司發展成為美國三大廣播電視網之一）特別討厭那些告訴他壞消息的人。結果是，佩利生活在謊言的殼子之中，一次又一次地作出了錯誤的交易，甚至用大量哥倫比亞廣播公司的股票去收購一家後來很快被清盤的公司。

 

要避免像哥倫比亞廣播公司那樣因波斯信使綜合症而自食其果，正確的對策是有意識地，養成歡迎壞消息的習慣。伯克希爾有一條普遍的規矩：「有壞消息要立刻向我們匯報。只有好消息是我們可以等待的。」還有就是要保持明智和消息靈通，那就是讓人們知道你有可能從別處聽說壞消息，這樣他們就不敢不把壞消息告訴你了。

 

受簡單聯想影響的傾向通常在消除以德報德的自然傾向方面有驚人的效果。有時候，當某個人接受恩惠時，他所處的境況可能很差，比如說窮困潦倒、疾病纏身、飽受欺凌等等。除此之外，受惠者可能會妒忌施惠者優越的處境，從而討厭施惠者。在這樣的情況下，由於施惠的舉動讓受惠者聯想起自身的不幸遭遇，受惠者不但會討厭那個幫助他的人，還會試圖去傷害他。這解釋了那個著名反應（有人認為是亨利·福特說的）：「這人為什麼如此憎恨我呢？我又沒有為他做過什麼事情。」我有個朋友，現在姑且叫他「格羅茲」吧，樂善好施的他有過一次啼笑皆非的遭遇。格羅茲擁有一座公寓樓，他先前買下來，準備將來用那塊地來開發另外一個項目。考慮到這個計劃，格羅茲對房客非常大方，向他們收取的租金遠遠低於市場價。後來格羅茲準備拆掉整座大樓，在舉行公開聽證會的時候，有個欠了許多租金沒有交的房客表現得特彆氣憤，並在聽證會上說：「這個計劃太讓人氣憤了。格羅茲根本就不需要更多的錢。我清楚得很，因為我就是靠格羅茲的獎學金才唸完大學的。」

 

最後一類由簡單聯想引起的嚴重思維錯誤出現在人們經常使用的類型化思考中。因為彼得知道喬伊今年90歲，也知道絕大多數90歲的老頭腦袋都不太靈光，所以彼得認為老喬伊是個糊塗蛋，即使老喬伊的腦袋依然非常好使。或者因為阿珍是一位白髮蒼蒼的老太太，而且彼得知道沒有老太太精通高等數學，所以彼得認為阿珍也不懂高等數學，即使阿珍其實是數學天才。這種思考錯誤很自然，也很常見。要防止犯這種錯誤，彼得的對策並非去相信90歲的人腦袋總的來說跟40歲的人一樣靈活，或者獲得數學博士學位的女性和男性一樣多。與之相反，彼得必須認識到趨勢未必能夠正確地預測終點，彼得必須認識到他未必能夠依據群體的平均屬性來準確地推斷個體的特性。否則彼得將會犯下許多錯誤，就像某個在一條平均水深18英吋的河流中被淹死的人那樣。

十一、簡單的、避免痛苦的心理否認

我最早遇到這種現象，是在二戰期間。當時我們家有位世交的兒子學習成績非常出色，在體育運動方面也非常有天賦，可惜他乘坐的飛機在大西洋上空失事，再也沒有回來。他母親的頭腦十分正常，但她拒絕相信他已經去世。那就是簡單的、避免痛苦的心理否認。現實太過痛苦，令人無法承受，所以人們會扭曲各種事實，直到它們變得可以承受。我們或多或少都有這種毛病，而這經常會引發嚴重的問題。這種傾向造成的最極端的後果經常跟愛情、死亡和對化學物質（酒精、毒品等）的依賴有關。

 

當否認是被用來讓死亡更容易接受時，這種行為不會遭到任何批評。在這樣的時刻，誰會忍心落井下石呢？但有些人希望在生活中堅持下面這條鐵律：「未必要有希望才能夠堅持。」能夠做到這一點的人是非常可敬的。

 

對化學物質的依賴通常會導致道德淪喪，成癮的人傾向於認為他們的處境仍然很體面，仍然會有體面的前途。因此，他們在越來越墮落的過程中，會表現得極其不現實，對現實進行極端的否認。在我年輕的時代，弗洛伊德式療法對逆轉化學物質依賴性完全沒有效用，但現在酒癮戒除組織通過造成數種心理傾向一起來對抗酒癮，能夠把戒除率穩定在95%。然而整個治療過程都很難，很耗費精力，而且50%的成功率也意味著50%的失敗率。人們應該避免任何有可能養成化學物質依賴性的行為。由於這種依賴性會造成極大的傷害，所以哪怕只有很少的概率會染上，也應該堅決避免。

十二、自視過高的傾向

自視過高的人比比皆是。這種人會錯誤地高估自己，就好像瑞典有90%的司機都認為他們的駕駛技術在平均水平之上。這種誤評也適用於人們的主要「私人物品」。人們通常會過度稱讚自己的配偶。人們通常不會客觀地看待自己的孩子，而是會給出過高的評價。甚至人們的細小私人物品也一般會得到過度的稱讚。人們一旦擁有某件物品之後，對該物品的價值評估就會比他們尚未擁有該物品之前對其的價值評估要高。這種過度高估自己的私人物品的現象在心理學裡面有個名稱：「稟賦效應」。人們作出決定之後，就會覺得自己的決定很好，甚至比沒作出這種決定之前所認為的還要好。

 

當自視過高的傾嚮往往會使人們偏愛那些和自己相似的人。有些心理學教授們用很好玩的「丟錢包」實驗證明了這種效應。他們的實驗全都表明，如果撿到錢包的人根據錢包裡的身份線索發現失主跟自己很相似，那麼他把錢包還給失主的可能性是最高的。由於人類的這種心理特性，相似的人組成的派系群體總是人類文化中非常有影響的一部分，甚至在我們明智地試圖消除其最糟糕的效果之後仍是如此。

 

現代生活中有一些非常糟糕的派系群體，它們被一群自視過高的人把持，並只從那些和他們非常相似的人中挑選新成員，現代生活可能就會出現一些非常糟糕的結果。因此，如果某個名牌大學的英語學系學術水平變得很低下，或者某家經紀公司的銷售部門養成了經常詐騙的習慣，那麼這些問題將會有一種越來越糟糕的自然傾向，而且這種傾向很難被扭轉。這種情況也存在於那些變得腐敗的警察部門、監獄看守隊伍或者政治群體中，以及無數其他充滿了壞事和蠢事的地方，比如說美國有些大城市的教師工會就很糟糕，它們不惜傷害我們的兒童，力保那些本該被開除的低能教師。因此，我們這個文明社會中最有用的成員就是那些發現他們管理的機構內部出問題時願意「清理門戶」的負責人。

 

自然了，各種形式的自視過高都會導致錯誤。怎麼能不會呢？

 

讓我們以某些愚蠢的賭博投注為例。在買彩票時，如果號碼是隨機分配的，下的賭注就會比較少，而如果號碼是玩家自己挑選的，下的賭注就會比較多。這是非常不理性的。這兩種選號法中獎的概率幾乎是完全相同的，玩家中獎的機會都是微乎其微的。現代人本來不會買那麼多彩票的，但國家彩票發行機構利用了人們對自選號碼的非理性偏好，所以他們每次都很愚蠢地買了更多的彩票。

 

那種過度稱讚自己的私人物品的「稟賦效應」強化了人們對自己的結論的熱愛。你們將會發現，一個已經在商品交易所購買了五花肉期貨的人現在愚蠢地相信，甚至比以前更加強烈地相信，他的投機行為具有許多優點。

 

有些人熱愛體育運動，自以為對各個隊伍之間的相對優勢十分瞭解，這些人會愚蠢地去買體育彩票。和賽馬博彩相比，體育彩票更容易上癮——部分原因就在於人們會自動地過度讚賞他自己得出的複雜結論。

 

在講究技巧的比賽——比如說高爾夫球賽或者撲克賭牌比賽——中，人們總是一次又一次地挑選那些水平明顯比自己高得多的玩家作對手，這種傾向同樣會產生極端的事與願違的後果。自視過高的傾向降低了這些賭徒在評估自己的相對能力時的準確性。

 

然而更具有負面作用的是，人們通常會高估自己未來為企業提供的服務質量。他們對這些未來貢獻的過度評價常常會造成災難性的後果。

 

自視過高往往會導致糟糕的僱傭決定，因為大部分僱主高估了他們根據面試印象所得結論的價值。防止這種蠢事的正確對策是看輕面試的印象，看重求職者以往的業績。

 

我曾經正確地選擇了這種做法，當時我擔任某個學術招聘委員會的主席。我說服其他委員別再對求職者進行面試，只要聘用那個書面申請材料比其他求職者優秀很多的人就可以了。有人對我說，我沒有尊重「學術界的正常程序」，我說我才是真正尊重學術的人，因為學術研究表明，從面試中得來的印象，其預測價值很低，我正在應用這個成果。

 

人們非常有可能過度地受到當面印象的影響，因為從定義上來講，當面印象包括了人們的主動參與。由於這個原因，現代企業在招聘高層管理人員時，如果遇到的求職者能說會道，那麼就有可能遭遇很大的危險。依我之見，惠普當年面試口齒伶俐的卡莉·菲奧里納（註：卡莉·菲奧里納，1954—，1999年至2005年期間擔任惠普公司CEO），想任命她為新總裁時，就面臨著這樣的危險。我認為：（1）惠普選擇菲奧里納女士是一個糟糕的決定；（2）如果惠普懂得更多的心理學知識，採取了相應的預防措施，它就不會作出這個糟糕的決定。

 

托爾斯泰的作品中有一段著名的文字顯示了自視過高的威力。在托爾斯泰看來，那些惡貫滿盈的罪犯並不認為他們自己有那麼壞。他們或者認為（1）他們從來沒有犯過罪；或（2）考慮到他們在生活中遭遇的壓力和種種不幸，他們做出他們所做過的事，變成他們所成為的人，是完全可以理解和值得原諒的。

 

「托爾斯泰效應」的後半部分，也就是人們不去改變自己，而是為自己那些可以改變的糟糕表現尋找藉口，是極其重要的。由於絕大多數人都會為可以改變的糟糕表現尋找太多荒唐的理由，以此來試圖讓自己心安理得，所以採用個人和機構的對策來限制這種愚蠢的觀念造成的破壞是非常有必要的。從個人層面來說，人們應該試圖面對兩個事實：（1）如果一個人能夠改正糟糕的表現，卻沒有去改正，而是給自己找各種各樣的藉口，那他就是品德有問題，而且將會遭受更多的損失；（2）在要求嚴格的地方，比如說田徑隊或者通用電氣，如果一個人不做出應有的表現，而是不停地找藉口，那麼他遲早肯定會被開除。而機構化解這種「托爾斯泰效應」的對策是：（1）建設一種公平的、唯才是用的、要求嚴格的文化，外加採用能夠提升士氣的人力資源管理方法；（2）開除最糟糕的不守規矩者。當然啦，如果你不能開除，比如說你不能「開除」你的孩子，你必須盡最大努力去幫助這個孩子解決問題。我聽過一個教育孩子的故事特別有效，那個孩子過了50年還對學到的教訓唸唸不忘。那孩子後來變成了南加州大學音樂學院的院長。他小時候曾經從他父親的老闆的倉庫裡偷糖果吃，被他父親發現之後辯解說，他打算過會就放回去。他父親說：「兒子，你還不如想要什麼就拿什麼，然後在每次這麼做的時候，都把自己稱為小偷。」

 

避免因為自視過高而做傻事的最佳方法是，當你評價你自己、你的親人朋友、你的財產和你過去未來的行動的價值時，強迫自己要更加客觀。這是很難做到的，你也無法做到完全客觀，但比起什麼都不做，放任天生的心理傾向不受約束地發展，卻又好得多。

 

雖然自視過高通常會給認知帶來負面的影響，但也能引起某些離奇的成功，因為有時過度自信剛好促成了某項成功。這個因素解釋了下面這句格言：「千萬別低估那些高估自己的人。」

 

當然，有時候高度的自我稱讚是正確的，而且比虛偽的謙虛要好得多。此外，如果人們因為出色地完成了任務，或者擁有美好的人生而感到驕傲，那麼這種自我讚賞是一種非常有建設性的力量。如果沒有這種自豪感，會有更多的飛機墜毀。「驕傲」是另外一個被大多數心理學教科書漏掉的詞彙，這種疏漏並不是一個好主意。把《聖經》中那個關於法利賽人和稅吏的寓言解讀為對驕傲的譴責也並不是一個好主意。

 

在所有有益的驕傲中，也許最值得欽佩的是因為自己值得信賴而產生的驕傲。此外，一個人只要值得信賴，哪怕他選的道路崎嶇不平，他的生活也會比那些不值得信賴的人要好得多。

十三、過度樂觀傾向

大約在基督出生之前300年，古希臘最著名的演說家德摩斯梯尼說：「一個人想要什麼，就會相信什麼。」

 

從語法上來分析，德摩斯梯尼這句話的含義是，人們不但會表現出簡單的、避免痛苦的心理否認，而且甚至在已經做得非常好的時候，還會表現出過度的樂觀。

 

看到人們興高采烈地購買彩票，或者堅信那些刷卡支付、快遞上門的雜貨店將會取代許多現金付款、自提貨物的高效超市，我認為那位希臘演說家是正確的。人們就算並不處在痛苦之中，或者遭到痛苦的威脅，也確實會有過度樂觀的心理。

 

解決愚蠢的樂觀主義的正確方法是通過學習，習慣性地應用費馬和帕斯卡的概率論。在我年輕時，高二的學生就會學到這種數學知識。自然進化為你們的大腦提供的經驗法則是不足以應付危機的。就好比你們想成為高爾夫球員，你們不能使用長期的進化賦予你的揮杆方式，而必須掌握一種不同的抓桿和揮杆方法，這樣才能成為好的高爾夫球員。

十四、被剝奪超級反應傾向

一個人從10美元中得到的快樂的份量，並不正好等於失去10美元給他帶來的痛苦的份量。也就是說，失去造成的傷害比得到帶來的快樂多得多。除此之外，如果有個人即將得到某樣他非常渴望的東西，而這樣東西卻在最後一刻飛走了，那麼他的反應就會像這件東西他已經擁有了很久卻突然被奪走一樣。我用一個名詞來涵括人類對這兩種損失經驗（損失已有的好處和損失即將擁有的好處）的自然反應，那就是被剝奪超級反應傾向。

 

人們在表現出被剝奪超級反應傾向的過程中，經常會因為小題大作而惹來麻煩。他往往會對眼前的損失斤斤計較，而不會想到那損失也許是無關緊要的。例如，一個股票賬戶裡有1000萬美元的人，通常會因為他錢包裡的300美元不小心損失了100美元而感到極端的不快。

 

芒格夫婦曾經養過一條溫順而善良的狗，這條狗會表現出犬類的被剝奪超級反應傾向。只有一種辦法能讓這條狗咬人，那就是在給它喂食的時候，把食物從它嘴裡奪走。如果你那麼做的話，這條友善的狗會自動地咬你。它忍不住。對於狗來說，沒有什麼比咬主人更愚蠢的事情。但這條狗沒辦法不愚蠢，它天生就有一種自動的被剝奪超級反應傾向。

 

人類和芒格家的狗差不多。人們在失去——或者有可能失去——財產、愛情、友誼、勢力範圍、機會、身份或者其他任何有價值的東西時，通常會做出不理性的激烈反應，哪怕只失去一點點時也是如此。因此，因為勢力範圍受到威脅而發生的內耗往往會給整個組織造成極大的破壞。正是由於這個因素和其他因素的存在，傑克·韋爾奇長期致力於掃蕩通用電氣中的官僚作風是很明智的行為。很少企業領袖在這方面做得比傑克·韋爾奇更好。

 

被剝奪超級反應傾向通常能夠保護意識形態觀點或者宗教觀點，因為它能夠激發直接針對那些公開質疑者的討厭/憎恨心理傾向。這種情況會發生，部分原因在於，這些觀點現在高枕無憂，並擁有強大的信念維護體系，而質疑者的思想若是得到擴散，將會削弱它們的影響力。大學的人文社科院系、法學院和各種商業組織都表現出這種以意識形態為基礎的團體意識，他們拒絕幾乎所有和它們自身的知識有矛盾的外來知識。當公開批評者是一位從前的信徒，那麼敵意會更加強烈，原因有兩個：（1）遭到背叛會激發額外的被剝奪超級反應傾向，因為失去了一名同志；（2）擔心那些矛盾的觀點會特別有說服力，因為它們來自一個先前的同志。前面提到的這些因素有助於我們理解古代人對異教徒的看法。數百年來，正統教會基於這樣的理由殺害了許許多多異教徒，而且在殺死他們之前通常還會施以酷刑，或者乾脆就將他們活活燒死。

 

極端的意識形態是通過強烈的方式和對非信徒的極大敵意得到維護的，這造成了極端的認知功能障礙。這種情況在世界各地屢見不鮮。我認為這種可悲的結果往往是由兩種心理傾向引起的：（1）避免不一致性傾向；（2）被剝奪超級反應傾向。

 

有一種辦法能夠化解這種受到刻意維護的團體意識，那就是建設一種極端講禮貌的文化，哪怕雙方的意識形態並不相同，但彼此之間要保持彬彬有禮，就像現在美國最高法院的行為那樣。另外一種方法是刻意引進一些對現在的團體意識抱懷疑態度而又能力突出、能言善辯的人。德雷克·伯克（註：德雷克·伯克，1930—，美國律師和教育家，哈佛大學前校長）曾經成功地改變了一種造成糟糕後果的團體思維。他在擔任哈佛大學校長期間，否決了不少由哈佛法學院那些意識形態很強的教授所推薦的終身教職人選。

 

一個一百八十度的景觀哪怕損失了一度，有時候也足夠引起讓鄰居反目成仇的被剝奪超級反應傾向。我買過一座房子，原來的房東和他的鄰居因為他們之中一人新種了一顆小樹苗而結下深仇大恨。

 

正如這兩個鄰居的事例所展現的，在某些規劃聽證會上，有些鄰居為了某些細枝末節的事情而吵得不可開交，表現出非理性的、極端的被剝奪超級反應，看到這樣的事情可不會令人愉快。這種糟糕的行為促使有些人離開了政府規劃部門。我曾經向一位工匠買過高爾夫球杆，他原本是個律師。當我問他以前從事哪方面的法律工作時，我以為我會聽到他說「婚姻法」，但他的答案是「規劃法」。

 

被剝奪超級反應傾向對勞資關係的影響是巨大的。第一次世界大戰之前發生的勞資糾紛中的死亡事件，絕大多數是在僱主試圖削減工資時造成的。現在出人命的情況比較少見，但更多的公司消失了，因為激烈的市場競爭只提供兩種選擇，要麼工資降低——而這是不會得到同意的——要麼企業死掉。被剝奪超級反應傾向促使許多工人抵制降薪計劃，而往往工人接受降薪對他們本身更有好處。

 

在勞資關係以外的地方，剝奪人們原本擁有的好處也是很難的。因此，若是人們能夠更加理性地思考，在潛意識層面上更少受到被剝奪超級反應傾向的驅使，許多已經發生的悲劇是完全可以避免的。

 

被剝奪超級反應傾向也是導致某些賭徒傾家蕩產的重要原因之一。首先，它使得賭徒輸錢之後急於扳平，輸得越多，這種不服輸的心理就越嚴重。其次，最容易讓人上癮的賭博形式就是設計出許多差點就贏的情況，而這些情況會激發被剝奪超級反應傾向。有些老虎機程序設計者惡毒地利用了這個人性弱點。電子技術允許這些設計者製造出大量無意義的「BARBAR-檸檬」結果，這些結果會促使那些以為自己差點贏得大獎的蠢貨拚命地繼續加注。

 

被剝奪超級反應傾向常常給那些參加公開競拍的人帶來很多損失。我們下面就要討論到的「社會認可」傾向促使競買者相信其他競買者的最新報價是合理的，然後被剝奪超級反應傾向就會強烈地驅使他去報一個更高的價格。要避免因此而在公開報價拍賣會上付出愚蠢的價格，最佳的辦法是巴菲特的簡單做法：別去參加這些拍賣會。

 

被剝奪超級反應傾向和避免不一致性傾向通常會聯合造成一種形式的經營失敗。在這種形式的失敗中，一個人會耗盡他所有的優質資產，只為徒勞地試圖去挽救一個變得很糟糕的投資項目。要避免這種蠢事，最佳的辦法之一是趁年輕的時候好好掌握打撲克牌的技巧。撲克牌的教育意義在於，並非全部有效的知識都來自正規的學校教育。

 

在這裡，我本人的教訓可能很有示範意義。幾十年前，我曾犯過一個大錯誤，而犯錯的部分原因就是我在潛意識中受到被剝奪超級反應傾向的影響。當時我有個股票經紀人朋友給我打電話，說要以低得離譜的價格賣給我300股交易率極低的貝爾裡奇石油（Belridge）公司的股票，每股只要115美元。我用手頭的現金買下了這些股票。第二天，他又想以同樣的價格再賣給我1500股。這次我謝絕了，部分原因是我沒那麼多現金，只能賣掉某些東西或者舉債才能籌到所需的173000美元。這是個非常不理性的決定。當年我生活很好，也不欠債，買這只股票沒有賠本的風險，而同樣沒有風險的機會並不是經常有的。不到兩年之後，殼牌收購了貝爾裡奇石油公司，價格是大約每股3700美元。如果我當時懂得更多心理學知識，買下那些股票，我就能多賺540萬美元。正如這個故事所展示的，人們可能會由於對心理學的無知而付出昂貴的代價。

 

有些人可能會覺得我對被剝奪超級反應傾向的定義太寬泛，把人們失去即將得到的好處的反應也包括在內，比如說那些老虎機玩家的反應。然而，我認為我對這個傾向的定義還應該更加寬泛一些。我提議為這種傾向下更寬泛定義的理由是，我知道有許多伯克希爾·哈撒韋的股東在公司市值獲得巨大增長之後從來不賣掉或者送掉哪怕一股股票。這種反應有些是由理性的計算引起的，而有些肯定是由如下幾種因素引起的：（1）獎勵超級反應；（2）避免不一致性傾向造成的「維持現狀偏見」；（3）自視過高傾向造成的「稟賦效應」。但我相信他們這麼做最主要的非理性原因是受到某種被剝奪超級反應傾向的驅使。這些股東之中有許多人無法忍受減持伯克希爾·哈撒韋股票的想法。部分原因在於，他們認為這只股票是身份和地位的象徵，減持它無異於自貶身份；但更重要的原因在於，他們擔心把股票賣掉或者送掉之後，他們就無法分享未來的收益。

十五、社會認同傾向

如果一個人自動依照他所觀察到的周圍人們的思考和行動方式去思考和行動，那麼他就能夠把一些原本很複雜的行為進行簡化。而且這種從眾的做法往往是有效的。例如，如果你在陌生城市想去看一場盛大的足球比賽，跟著街道上的人流走是最簡單的辦法。由於這樣的原因，進化給人類留下了社會認同傾向，也就是一種自動根據他看到的周邊人們的思考和行動方式去思考和行動的傾向。

 

心理學教授喜歡研究社會認同傾向，因為在他們的實驗中，這種傾向造成了許多可笑的結果。例如，如果一名教授安排10名實驗員靜靜地站在電梯裡，並且背對著電梯口，那麼當陌生人走進電梯時，通常也會轉過身去，擺出相同的姿勢。心理學教授還能利用社會認同傾向促使人們在測量東西時出現很大、很荒唐的誤差。

 

當然，家有兒女的父母經常無奈地瞭解到，青少年特別容易由於社會認同傾向而出現認知錯誤。最近，朱迪絲·瑞奇·哈里斯（JudithRichHarris）對這種現象的研究取得了突破性的成果。朱迪絲證明，年輕人最尊重的是他們的同齡人，而不是他們的父母或者其他成年人，這種現象在很大程度上是由年輕人的基因決定的。所以對於父母來說，與其教訓子女，毋寧控制他們交往朋友的質量。後者是更明智的做法。哈里斯女士在新發現的理由支持之下，提供了一種如此優秀和有用的見解，像她這樣的人，真是沒白活。

 

在企業的高管層中，像青少年一樣有從眾心理的領導人也並不少見。如果有家石油公司愚蠢地買了一個礦場，其他石油公司通常會很快地加入收購礦場的行列。如果被收購的是一家化肥廠，情況也是如此。實際上，石油公司的這兩種收購曾經蔚然成風，而它們收購的結果都很糟糕。

 

當然，對於石油公司來說，找到和正確地評估各種可以用來使用現金的項目是很困難的。所以和每個人一樣，石油公司的高管人員也因為遲疑不決而感到煩躁，所以匆匆作出了許多錯誤的決定。跟隨其他石油公司的行動所提供的社會認同自然能夠終止這種遲疑不決。

 

社會認同傾向在什麼時候最容易被激發呢？許多經驗給出了下面這個明顯的答案：人們在感到困惑或者有壓力的時候，尤其是在既困惑又有壓力的時候，最容易受社會認同傾向影響。

 

由於壓力能夠加強社會認同傾向，有些卑鄙的銷售機構會操縱目標群體，讓他們進入封閉和充滿壓力的環境，進行一些像把沼澤地賣給中小學教師之類的銷售活動。封閉的環境強化了那些騙子和率先購買者的社會認同效應，而壓力（疲憊通常會增加壓力）則使目標群體更容易受到社會認同的影響。當然，有些邪教組織模仿了這些欺詐性的銷售技巧。有個邪教組織甚至還使用響尾蛇來增強目標群體的壓力，威逼他們加入該組織。

 

由於壞行為和好行為都會通過社會認同傾向而得到傳播，所以對於人類社會而言，下面兩種措施是非常重要的：（1）在壞行為散播之前阻止它；（2）倡導和展現所有的好行為。

 

我父親曾經對我說，他剛在奧馬哈當上律師之後不久，和一大幫人從內布拉斯加州去南達科他州獵殺野雞。當時南達科他州的打獵許可證是要收錢的，比如說南達科他州本地居民要繳納兩美元，而非本地居民要繳納五美元。在我父親之前，所有內布拉斯加居民都用偽造的南達科他州地址去申領南達科他州打獵許可證。我父親說，輪到他的時候，他禁止自己倣傚其他人從某種程度上來講是違法的做法。

 

並非所有人都能抵制壞行為的社會傳染。因此，我們往往會遇到「謝皮科綜合症」：它指的是弗蘭克·謝皮科所加入的那個紐約警察局極其腐敗的情況。謝皮科因為拒絕和警察局的同事同流合污，差點遭到槍殺。這種腐敗現象是由社會認同傾向和激勵機制引起的，這兩種因素共同造成了「塞皮科綜合症」。我們應該多多宣講謝皮科的故事，因為這個可怕的故事向人們展示了社會認可傾向這種非常重要的因素會造成一種非常嚴重的邪惡現象。

 

而就社會認同而言，人們不僅會受到別人行動的誤導，而且也會受到別人的不行動的誤導。當人們處在懷疑狀態時，別人的不行動變成了一種社會證據，證明不行動是正確的。因而，許多旁觀者的不行動導致了凱蒂·季諾維斯（註：凱蒂·季諾維斯，1935—1964，全名為CatherineSusanGenovese，因在紐約皇后區，她所住的公寓附近被暴徒刺死時鄰居反應冷漠而引起美國社會對「旁觀者效應」社會心理現象的廣泛關注）之死——這是一個心理學入門課程中討論的著名的故事。

 

在社會認同的範圍之內，企業的外部董事通常不會採取任何行動。他們不會反對任何比拿斧頭殺人程度輕的事情，只有出現了某些令董事會在公眾面前難堪的情況他們才會幹預。我的朋友喬伊·羅思柴爾德（註：喬伊·羅思柴爾德，1904—2000，美國律師、商人和慈善家）曾經很好地描述了這種典型的董事會文化。他說：「他們問我是否願意擔任西北貝爾公司（NorthwestBell）的董事，那是他們問我的最後一個問題。」

 

而在廣告和商品促銷中，社會認同發揮的重要作用簡直超乎人們的想像。「有樣學樣」是一句老話，它指的是這種情況：約翰看到喬伊做了某件事，或者擁有某樣東西，於是強烈地希望自己也去做那件事，或者擁有那樣東西。這造成的有趣結果就是，廣告商願意支付大量的錢，就為電影某個一閃而過的喝湯鏡頭中出現的湯罐頭是其生產的牌子，而非其他廠家生產的牌子。

 

社會認同傾向通常以一種變態的方式和豔羨/妒忌傾向、被剝奪超級反應傾向結合在一起。在這些因素的共同作用之下，許多年前曾發生了一件讓我們家裡人後來想起來就忍俊不禁的事情。當時我的表弟羅斯三歲，我四歲，我們倆為了一塊小木板而爭奪和喊叫，而實際上週圍有許多同樣的小木板。

 

但是如果成年人在維護意識形態的心理傾向的影響之下做出類似的舉動，那就一點都不好笑了，而且將會給整個文明社會造成極大的破壞。中東現在的情況就有這樣的危險。猶太人、阿拉伯人和所有其他人為了一小塊有爭議的土地而浪費了大量的資源，其實他們隨便把那塊地分掉對每個人都好，而且還能大大降低爆發戰爭——可能是核戰爭——的危險。

 

現在人們很少用包括討論心理傾向造成的影響在內的技巧來解決家庭以外的糾紛。考慮到這樣做會讓人覺得太過天真，而且目前學校傳授的心理學知識也有許多不足，所以這種結果也許是合情合理的。但由於當今世界存在核戰爭的危險，而有些重要的談判持續十幾年仍未取得進展，我經常想，也許在將來的某天，人們會以某種形式採用更多的心理學理論，從而得到更好的結果。如果真的是這樣，那麼正確的心理學教育將會發揮非常重要的作用。如果年紀大的心理學教授比年紀大的物理學教授更難以接受新的知識（這一點幾乎是肯定的），那麼我們也許會像馬克斯·普朗克預言的那樣，需要等待思想開放的新一代的心理學教授成長起來。

 

如果我們只能從各種涉及社會認同傾向的教訓中挑選出一個，並將其用於自我提高的話，我會選擇下面這個教訓：學會如何在其他人犯錯的時候別以他們為榜樣，因為很少有比這個更值得掌握的技能。

關於Telsa的估值（節選） Teslafans

http://xueqiu.com/3278948520/23574171
現有使用內燃機的汽車工業在經過百年左右的發展後，技術高度成熟，大眾也對內燃車的使用習以為常，已經成為一個超過二萬億美元市值的龐然大物，甚至利益還和規模在其之上的石油工業掛鉤，任何撼動其利益的行為都絕非易事。特斯拉的故事聽起來的確是一個卓越的戰略計劃，執行層面上目前看起來也非常完美，但是能在多大程度上顛覆原有的格局還是一個未知數。
      特斯拉擁有的優勢很多，比如已經推出了一個倍受關注和好評的Model S車型、有埃隆穆斯克這樣公認的傑出領導者、野心勃勃的Supercharger網絡計劃等等，但是缺點也同樣明顯，諸如財務方面相當薄弱、充電基礎設施的匱乏、電池材料進步的艱難和不可預期性等。所以多方和空方都不難找到強有力武器向對方開火，截至2013年3月15號，特斯拉股票的實際流通股份被做空比例高達50%，排在納斯達克前三位。多空當然不可能都對，特斯拉未來的路徑只有一個，但在未來沒有成為現在之前，如此尖銳的多空分歧說明足以估值面對的是巨大的不確定性。像高盛、摩根斯坦利這樣的投行也是按照分析師理解最有可能的發展路徑對企業未來現金流予以折現，只是成功率有多高完全取決於其預言能力如何。所幸不確定性在數學中有一個量化的辦法叫做概率，為擺脫大預言估值術提供了一種可選的方式。因此對於特斯拉這種未來5到10年可以是碰到黑天鵝破產或是翻上幾百倍的公司，我們嘗試使用情景估值法對其估值。

情景一、特斯拉只是曇花一現
       特斯拉歷史上的確遭遇過幾次危機，最大的那次在2008年金融危機時，因為研發成本過高，公司瀕臨破產，穆斯克將自己最後的300萬美元放到公司，還勸說自己的親朋好友一起投資，最後彈盡糧絕甚至需要借錢來付房租，幸虧很快戴姆勒和豐田就給了特斯拉足夠的訂單起死回生。在2012年的時候特斯拉的財務狀況也很糟糕，不得不在10月份進行了一次增發來緩解財務困境。在目前的階段特斯拉已經宣佈2013一季度盈利，而且要提前一半時間償還美國能源部的4.65億美元貸款。種種跡象表明之後發展單純的財務風險似乎並不是很大了，那麼要考慮的主要風險包括：
a. 燃油經濟性是影響電動車購買決策的重要部分，如果石油暴跌回30美元，或會導致電動車需求迅速枯竭。
b. 由於特斯拉設計或者生產上出現重大安全缺陷導致惡性事故，不得不進行昂貴的召回，最後財務上被拖垮。（事實上在僅有的幾次惡性事故中，特斯拉的表現也非常出色，最大可能的保障了人員的安全，無一例著火。）
c. 穆斯克不幸身故。
以上的極端風險出現後，可能出現的最壞後果是公司破產，考慮到公司還擁有一定的固定資產、可觀的知識產權，債務也並非很多，可以假設作為先行者倒下後等待被其他汽車公司收購，一如當年掌上智能的先驅Palm。這裡推算特斯拉的併購價值為公司Model S研發成本的一半也就是5億美金。雖然上面的幾種風險情況都是小概率事件，為保守考慮我們還是設置這種情景出現的可能性不低於30%。

情景二、特斯拉僅僅是一個小眾利基市場的玩家
     特斯拉常被人詬病的一點就是迄今為止推出的兩款車型價格都很昂貴，被奚落為富人的玩具，如保時捷和法拉利。這的確是有一定道理的，目前特斯拉的銷量建立在一些技術愛好者、環境保護者和政府補貼的基礎上，未來由於電池技術的進展可能遠不如預期，量產經濟車型Gen III遲遲不能到來。在可見的將來特斯拉仍然停留在豪華車生產商的定位上，依賴Model S和Model X兩款車打天下，建立品牌和口碑的過程異常緩慢。

考慮到美國停車方便，充電設施也是相對便利，高端電動車作為第二或者第三輛車還是存在一定細分市場的。不出現大的戰略和產品失誤的話，公司有望在這一領域立足。基於2013年20000輛的年銷量15%增長推算2020年的銷量約為50000輛，按照單價8萬美金，15%淨利率（穆斯克承諾過不含補貼25%的毛利）計算當年盈利為6億。也就是說公司在2020年仍然是一個最多市值60億美元的公司。這種符合大多數空方想像的情景姑且認為可能性也是非常大接近40%

情景三、特斯拉成為一個主流汽車製造商
      如果一切順利，2016年特斯拉如期推出Gen III，按照穆斯克的承諾：30000美金左右的售價、320公里以上續航、相對燃油成本日常使用經濟性保持1倍以上的優勢，那麼完全有理由認為這將是一款非常暢銷的電動車型號，至2020年聯合高端車型取得60萬輛左右的年銷量並非痴人說夢（60萬輛是全球前十大暢銷車型的最低數），從而躋身主流汽車製造商之列。特斯拉在規模生產之後，更長遠的未來肯定會推出更多車系，非常有希望比肩現在戴姆勒，寶馬的地位，長期達到百萬輛以上的規模。

       按照60萬輛，均價4萬美金，淨利率15%計算（特斯拉規模化後完全可以保持這樣的淨利水平），淨利潤為36億美金，市值可達360億。對於這種和公司規劃一致來發展的情況不能太樂觀只給予30%的可能性。

情景四、特斯拉像蘋果一樣顛覆汽車世界
      有太多的文章將穆斯克和喬布斯相提並論，並將Model S比作當年iPhone，作這樣的比較的確有譁眾取寵的嫌疑，但最反對的人也無法否認這確實源於那兩者之間奇妙的共通之處：同樣是偉大的領導者，同樣是革命性的產品，為什麼不能同樣的改變世界？
       個人電腦進入普及用了差不多20年，互聯網10年，而智能手機僅僅花了5年不到，這裡給特斯拉的電動車7年時間。保守估計500萬輛的規模，同樣均價4萬美金，同樣的淨利率15%，淨利潤可達300億，市值4500億美金，這種理想狀態我們把它作為小概率事件看待，可能性僅為1%。

下表計算各種情形下的表現，表的最後一行按照10%的折現率計算當前的股價
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     簡單計算各種情形下股價的數學期望可得$77.7，比目前股價43元高80%，這個結果意味著你打賭公司成功和失敗的概率基本三七開的情況下，你應該付出的價格也遠超目前的股價。是市場錯了嗎？還是這成功的31%的概率過高？無論如何我們都應該承認特斯拉的確具備成為主流汽車商的潛質，可以根據特斯拉這種發展階段的公司的歷史採樣調整31%的成功概率的置信區間，但是無論如何進行合理調整，都很難得出一個比目前股價要低得結果，這在另一方面也說明了為何在如此龐大的做空規模下公司股價仍在節節攀升迭創新高的合理性，所以我們應該對未來特斯拉股價的表現更具信心。

《馬云內部講話II》節選

http://www.iheima.com/archives/49689.html

口述/阿里巴巴集團董事長 馬云

編者按：2010年11月29日至30日，阿里巴巴召開組織部會議「百舸爭流」，年輕幹部們分為三組討論和分享。上午，馬云對這些分享做點評和「打擊」，下午，則因為這些年輕人對公司存在的一些問題，如部門協同、資源分配等，討論頗為激烈，馬云針對性地闡述了對「組織」的理解：組織是不完美的，每個人都要去積極完善。(註：組織部為阿里巴巴集團管理層團體，M5以上員工為組織部成員)

這兩天我特別高興，我認為這是阿里巴巴組織部最好的一次會議。

現實是很殘酷的，人不可能永遠生活在浪漫之中。我很高興，我發現每一次彭蕾熬不住跳上來要講的話，剛好是我要講的話，陸兆禧跳上來講的也是我要講的話，還有剛才衛哲的兩次評論，曾教授則把我要講的總結了一下。

為什麼我們會那麼相像?這是身上的一種精神，這是阿里巴巴文化在我們身上受到彈力後自然的反彈，很本能的，我們壓也壓不住。四五年以前我們還不一定達成這麼高度的一致，現在達成一致了，原因是價值觀、使命感整套東西在我們身上，就像內功一樣出來了。這個我覺得在座的人，再過幾年，每個人都會有。

今天這三個小組的討論挺有意思。第二個小組我是最喜歡的，他們回到了最本質的阿里巴巴價值觀體系，這個我覺得是功力，相當了不起。第三個小組有點失望，偏向於「術」。不過這些很正常，我們大家在討論當中，可能一個方向沒轉好，沒有把好功，串到另外一個層面了。

先總結一下「新人和老人」問題。

我們永遠問要不要給新人機會。老人說你們都給新人機會，我們怎麼辦——你們還沒聽聽那幫老人們呢。阿里巴巴18個創始人，按照傳統慣例，這幫人都應該是大官了，可我們18個人裡面普通員工有多少?大家想想看，他們也會有抱怨。

老、新之間永遠有矛盾，但是在我看來，應該沒有新人和老人的區別，只有對與不對的區別，只有你有沒有準備好的區別。有的人在我們公司待了十年，他還沒有準備好，你說他是新人還是老人?有的新人三個月，他一下子適應了，你覺得應該給誰機會?只能是給那些準備好的人機會。更何況這麼動盪、這麼變化、這麼創新的一個行業，明天對我們任何人來講都是新的。不能因為你多待幾年就是老人，你剛新進來就是新人。

其實阿里文化是你的選擇，你選擇了這家公司，就要融入進去。這家公司發展到今天這個樣子，它的文化確實很強勢，不是文化來包容你，而是你去適應這個文化，並且進入這個文化以後去完善它，去豐富它。

很多人講，你們的文化不夠包容!可我看到67%的數據(有一位同學統計，阿里組織部2007到2008兩年裡，員工「生存率」是67%)，我覺得挺好啊，名品一定難養，因為難養，才是名品，否則都是雜草，一長都長出來了。這死亡率不算高。糾結率，假如按照某位同志描繪的糾結率(一位同學統計，阿里組織部糾結率60%)，那是我們招人招錯了，這些人本來就不應該進我們的公司，應該早就把他們fire掉，不fire掉他是我們的錯。

告別「團夥思想」

我跟大家講，只要超過兩萬人的公司，不管誰來運營，都會碰到協同的問題、新老的問題等，因為這是組織本身的問題。這次組織部會議我想解決一個問題，我們很多人還是「團夥思想」，但是我們今天已經進入了組織。

你想單干，只管一個人吃飽，靈活性一定很大的;你要團夥，五六個人喊一聲，大家都辦了;你要想形成組織，組織的威力一定是非常之大的，但一定要有紀律，有紀律一定受約束，對不起，你一定有損失，你一個人吃飯會吃得乾乾淨淨，10個人吃飯一定會有資源浪費，因為它是一個組織，(更何況)幾萬人。

今天想告訴大家，這是我們中國，也是阿里巴巴面臨的最大的一個機會。今天中國不少的企業沒有組織意識，他們還是團夥意識、個體戶思想，沒有真正想到一個企業的組織能力應該怎麼樣。

組織的好處是巨大的威力;組織的壞處是效率低、官僚，有些地方協同資源浪費。但你只能選擇組織，這個病是改不了的，人生下來一定要死的，死亡誰都逃避不了，這就是組織，你要承認它。其中30%、40%是改不了的，還有30%、40%是可以完善的，還有20%是當即可以clean掉的。

組織不能過硬，組織非常剛硬就是黑社會，肯定會被掃蕩出界的;組織太鬆散，這哪像一個組織嘛?所以什麼時候松，什麼時候緊，組織靠什麼團結起來，我要思考的是這些問題。你們去看一下，中國有哪家企業真正在進行組織的思考，而假如我們今天開始能夠完善這個組織、相信這個組織，十年以後的阿里巴巴只會更加強大。

什麼是組織，組織靠什麼團結起來的?組織一定是靠共同的使命團結起來的。

我經常講，我們的員工要有夢想。普通員工的夢想是什麼，最現實的就是我要買房，我要買車，我要娶老婆，明年生孩子，我們家還想再添兩個電視機，這是最美好的夢想，這是最現實的夢想，我們要歡迎這樣的員工。每個人進來一定要有夢想，一定要有想法的，沒有想法怎麼行。

昨天有人問我，馬云，你怎麼看85年、86年出生的那些員工，他們買得起房嗎?我個人覺得不能承諾他們能買房，但是如果我們的員工買不起房，中國應該是沒有幾家企業的員工買得起了。

我們需要有理想的團隊。理想是什麼?理想是我們整個團隊達成的共同目標，如果一個團隊沒有理想，那是一個悲哀。我們有時候把理想和夢想混為一談，個人和團隊糅成一團了。我們這些人在一起要有理想，無數理想凝聚成一個巨大的使命。一個組織沒有使命，我覺得是一個大問題，不可能團結的。

組織無非就是由使命、機構和一批有夢想的人組成的，這樣的結構很清楚。

那麼，我們這幫人今天坐在一起幹嘛?我們這幫人提出的使命是創造新的商業文明。時代給了我們這個機會，我們手頭上擁有可能比上世紀原子彈還厲害的工具——互聯網。通過互聯網去影響、完善這個社會，沒有幾個人有這樣的機會，沒有幾代人有這樣的機會。今天我們聚集了幾億消費者、幾億中小企業，我們已經有那麼多優秀的年輕人，在中國的影響力很大，這是上天給的一次機會，讓我們能做一些事情。

前輩鬧革命的時候，中國是4.5億人，淘寶現在用戶3.3億，支付寶5億了，比那個時候的全部中國人還多。我們感恩這個時代給了我們機會。假如我們這個房子裡面的人還在想錢和利益，我們愧對於時代給我們的機會。

你要是問我，馬云，你最快樂的是什麼?絕不是什麼錢。最快樂的是在我們之前，整個中國沒有這樣的機會、這樣的工具來真正幫助中小企業，但今天我們找到一條路，未必是最好的一條路，卻是最現實的一條路。阿里巴巴賺錢沒有百度多，也沒有騰訊多，但是我們感到被尊重，我們感到自己很驕傲，我們可以幫助中小企業。

淘寶今天最驕傲的是什麼，不是說有多少商品在賣，是創造了這麼多就業機會，改變了零售體系。可能十年以後，淘寶的這種商業模式，會帶來整個社會結構的變化。支付寶是對金融的改變，支付寶就是讓每一個平民老百姓都能夠享受到金融服務。

我們在改變這一切，我們在創造新的商業文明，我們希望社會更加透明，更加開放，更加誠信，更加承擔責任，這才是這個組織的使命。坐到這裡的人，我們達成共識，Yes，we can，這樣湊在一起才有樂趣，而不是湊在一起比賽KPI(關鍵績效指標考核)，討論營業額、利潤、競爭，我們要討論我們的理想。

我們想讓每一個家庭有希望，每個小企業有希望，每一個消費者能夠得到好處，這是我覺得這個組織團結在一起的目的。否則我們何必把大家湊在一起——各幹各的，每個公司自己賺錢，上市套現，就跟別的企業沒有區別。

我們這個組織要達成一致的核心想法是：我們共同的使命是促進人類社會新商業文明的誕生。有了這個使命，人會越聚越多，因為我們希望社會向上。使命就是一個目標、一個目的地，我們要去那兒。

價值觀guide我們，KPI是里程表

我喜歡第二組，他們談價值觀。如果把使命作為我們的目的地，價值觀就是高速公路上的紅綠燈和黃線白線，按照這條路去開，永遠有guideline。

阿里巴巴的福分所在，是當還是團夥和個人的時候，我們已經提出了價值觀;到了組織，那更需要價值觀。北京現在堵成這樣子，我碰到時恨不得往橋下繞過去，可是大家都繞，這個城市更癱瘓。

價值觀是什麼，guide我們自己，按照這個方向去，正確的路在哪裡，中間的遊戲規則是什麼——雙黃線、斑馬線、紅綠燈。這些遊戲規則，就是按照價值觀來制定的，否則我們就是一批烏合之眾。

什麼是KPI，那就是里程表，沒有里程表，跑了多少，還有多少公里要跑你都不知道。

但跑了很多，未必你是對的，也許違背了價值觀，也許你的方向錯掉了。所以大家把這些想清楚，在一個組織裡面一定是這麼艱難，要弄清組織能為我做什麼，不能為你做什麼。組織唯一能做的，你出去的時候說我是阿里巴巴員工，人家覺得可靠;如果你出去說，我是XYZ公司，人家根本不給你信任，你就很難做。

剛才有同事在講阿里金融的故事，阿里金融今天可以跟銀行談判，原因是阿里巴巴強大的後盾，否則你連銀行門都敲不進，誰理你!

我們應該考慮為組織去完善它，而不是說組織能夠幫你幹什麼;當然你在為組織作完善的時候，組織為你幫的忙自然也越來越大。

再說說組織的人才結構。我們有員工、Manager、Director、VP、CEO，為什麼要設置這些level，每層level職責是什麼?

Manager是干嘛的?員工為自己幹，Manager為別人幹。當Manager之前要告訴他，昨天個人成功就是你的成功，明天別人成功才是你的成功，你願不願意走這條路?向你報告的7個人，他們家庭的快樂，他們每天的喜怒哀樂，他們的收入、他們的獎金、他們買房子買車的夢想，基本上靠在你的身上，你是不是承擔得起這個職責?

昨天在討論過程中，有人講有的員工在阿里巴巴的這個位置上，這麼多年沒換過。是誰的責任?CEO的責任嗎，我不想推卸，肯定有我的責任，但是關鍵問題是誰?是Manager，我是這麼看。每次走進誠信通和直銷團隊，我有莫名其妙的感動，莫名其妙的難過。這些姑娘們、小夥子們，三年五年做直銷，除了銷售還是銷售，我們幫了他們什麼?

那天我在Call center(呼叫中心)，碰到第一個人來了6個月，第二個人來了3個月，第三個來了9個月，一個是英文背景，一個是計算機背景，他們在做Call center。不是Call center工作不好，他們的未來在哪裡，3年以後幹嘛，我們想過沒有?如果你是他們的Manager，你要做什麼工作?3年到了，公司內部有任何機會，把他調出去，送出去，讓他有機會發展。我自己這麼看，我也努力往這方面做，無論是彭蕾、老陸、戴珊、曾鳴，包括蔡崇信、王帥，能夠有機會的，我一定要想辦法。

我想假如我是他，我需要什麼樣的成長，什麼樣的機會?不把人送出去，你是害了他，每天給對方考核的就是KPI，你輔導他沒有，讓他成長沒有?

我們上次提了，三年才能成為阿里人，到了三年了，他就應該要被調動;不調動，要給他另外的成長;五年阿里人，他必須帶新人了。這些制度寫寫很容易，誰去做?Manager去做。要做事，先做人，所以我讓所有Manager首先是做人。

什麼是Director?Director的職責是獲取各種資源，協同協調來做事情。我上次講過導演，馮小剛、張藝謀、陳凱歌，都是朋友，專門研究這些玩意兒怎麼整出來的，攝像師、武術(指導)、演員，整合一大堆資源，到各處找優秀人才湊起來。如果你是Director，不去協同，你是第一大失責。你要懂得去協同，去跑，你是中間的脊樑。那位同學昨天講，說我只是一個總監，我要跑那麼多部門怎麼辦?Yes，因為你是總監，that´s your job。今天阿里的總監們，你除了是產品的owner以外，還得整合起整個公司橫向的任何資源，你應該知道誰有、誰沒有。

早上有同事分享了自己為尋找資源不惜「偷搶」的故事，確實會碰上麻煩。我見過一個頂尖的談判高手，那哥們兒談判太牛了，仰慕至極，但他得到的結果是什麼?從此以後別人跟他進行任何談判——你背後有什麼想法，直接交代吧。他說沒想法，那不可能——他的談判成本非常之高。結果導致你去任何地方談，人家覺得你肯定要我什麼東西，口袋先摀住了。

還是剛才那句話，別人給你資源，懂得感恩;別人不給你資源，沒壞處，不是他的錯，絕不能說我衝出去革命了，你沒衝出去革命就是反革命。

這是我們要求Director做的事情。比如你當了副總裁，你要問，在我管的這個領域裡面，我做了哪些系統改造，讓組織更加有效率?以前哪些問題要完善?高管一定要明白客戶的需求，至於具體的產品已經沒辦法明白了。阿里巴巴B2B當年創業的時候，我太明白創業者的痛苦、小企業的痛苦了，那時候最簡單的產品我都明白。

今天來了上萬名員工以後，大家都在專注產品了，其實要永遠專注客戶，客戶需求要聽明白。打個比方，陸兆禧跟我交流的時候會問，馬云你到底要什麼?有的時候，馬云說了，然後有人衝出去就做了，結果我自己已經忘記我說過什麼，我說過的也不一定是對的。真是這樣，得傾聽，到底這個問題出在哪裡，我能不能改?如果不能改，我要告訴團隊，這個東西沒辦法，大家適應吧;如果能改，我可以怎麼改?

到CEO這一層，你要想辦法進行組織文化構建，做決策。Manager搞清事實，盡職做事，問題到了Director再消滅一層，到VP level再消滅一層。集團要做的是一個決策，比如要不要進入物流。如果我再天天瞭解到底人家講的是真的假的，那亂套了。

天下沒有完美的組織，但可以完善

我感恩整個團隊。現在我到外面跑得越來越多，30%~40%是為了幫助當年幫助過我們的人，30%~40%是社會公益。這家公司如果不是因為完善社會、解決問題而存在，這個企業越強大越危險，馬云沒了，來了李云、牛云，就徹底玩過去了。

我想告訴大家，為什麼我可以花很多時間在外面，在公司裡面待的時間越來越少，我在做些什麼事情。那一天我在支付寶會議室聽，想著六年前要知道這麼複雜，我可能不干了，真是無知者無畏。每次看見老陸他們在談淘寶，我真覺得自己幸運啊，那時候找到了孫彤宇，接著把球踢給陸兆禧，要不今天完了，別說老陸頭髮花白，我頭髮都要沒了。同樣，要不是衛哲處理B2B那麼多事兒，我瘋過去了。

CEO做決策要用腦子。腦子要冷靜，就像打太極拳，腰好、腿好、腳好，腦子很清楚;要不然，這兒疼痛，那兒疼痛，然後背又駝，想問題又想不清楚。感謝大家把很多問題一層層解決。總體來講，我認為我們公司的組織要比別人好很多。組織的問題一定存在，因為組織裡有些東西是改變不了的。這個沒辦法，還要進行改善、完善。完善是誰完善?不是CEO，假如你們等待CEO來做這個完善的話就複雜了，而是每一層承擔起自己的職責。你是Director，必須協同好，沒做好那是你無能。你去找老闆，說這事兒如果設計一個制度的話，問題就解決了，但是我告訴你天下沒有一個制度可以解決所有問題的。

我們有關於制度的神話，也有關於人的神話。昨天有人問我，馬云你最擔心什麼，有沒有競爭對手?阿里巴巴還真沒有競爭對手，我們自己是最大的競爭對手。我覺得這個公司最大的風險在我身上，把自己看得太大，把自己看得太有能力，什麼事情都想插一手，什麼事情都想管的時候，問題就大了。

優秀的領導人位置越高，越把自己當平常人。平常人越往上走，越覺得自己天下什麼事都懂。這個房子裡的人，我們誰敢承認自己的能力不夠?每個人的能力和對自己的看法永遠不匹配，但事實上我們的能力都有限。我擔心別人對我的表揚，讓我飄飄然，做了一個愚蠢的決定;我擔心別人罵我，讓我火氣很大，做了一個愚蠢的決定。

但我認為今天的阿里巴巴總體來講，沒有可能讓馬云做極其愚蠢的決定。儘管我們沒有這樣的機制，但是我們的文化和人才梯隊在。今天我做一個愚蠢的決定，蔡崇信肯定是反對派，彭蕾、陸兆禧、曾鳴都會跳出來把我弄死。以前憑嗓門做決定，今天我講話響沒用，你說出道理來。

現在我花很多時間在做公益，我想也許五年以後的阿里人都會像我這樣做，所以我今天先要嘗試。很多中國人把慈善和公益混為一談，慈善是給別人的施捨，公益是對社會整個基礎的建設。我在摸索，希望有一天能把這些返回到公司體系裡面去。

我想講的是每個人都要去做。天下沒有一個制度能解決所有問題。制度從哪兒來，我花很多時間想這個問題，最後終於搞明白，制度是基於文化的。文化有很強的約束力，紅線都是畫好的，在這樣的基礎上建立法律體系才管用。

管理體系一旦喪失了價值文化，我們很容易變成一群暴發戶。

我們應該讓這個公司建立起健康、良好、持久、真正符合中國文化的本土價值體系。我們的六大價值觀，加上我們的領導力的三條，假如基於這個文化，我們再在上面建立價值體系和我們的幹部組織管理體系，再產出人才，這個也許是阿里巴巴持久可發展的東西。

組織一定離不開人、文化、結構，結構是可以改的，文化你是要用心血去換的，然後要記住，天下沒有完善的組織，因為組織是由一群不可能完美的人組成的。不完善的人組織起來的組織怎麼可能完美?

今天的目的是告訴大家，兩天的會，我們調整的是心態。你知道肯定不完美，但可以完善，你就帶著積極的心態了;你知道這是當即可以改的，回去就應該進行修正。

心態、生態、姿態，這三個態有很大的區別。你心態好了，外部環境也非常之好，你出來的姿態不會差到哪兒去;心態不好，你看到外面的環境，大到外面的空氣，小到你身邊的合作夥伴，就是我們的生態系統，你看到這些人不爽，他們看到你也不爽，形成惡性循環，你的姿態一定是亂的。做企業、做人是一樣的，環境好，心態好，永遠是積極樂觀的，你不僅僅樂觀、不生氣，還能幫助人家更加積極樂觀;如果你心態壞了，就會越來越壞，形成惡性循環，你做出的動作一定是錯的。

所以這兩天會議我得到的，就是希望阿里巴巴珍惜時代給的這次機會，10年以後就真能有1億就業機會，真能幫助1000萬企業生存成長，真為10億人做一個平台，真影響了這個時代。任何個人是做不到的，必須是一個組織，這個組織必須圍繞著使命感，而考核這個組織的任何產品的一定是價值觀，但也不能否決KPI。否則你開一個車，公里數都沒有，離這兒到杭州60公里的標牌都沒有，你就傻了。這一點請大家記住，這是機會，中國還沒有，世界上很少有。

今天所有的問題都是發展中的好問題，如果我們討論的問題不存在的話，麻煩大了。想想我們以前公司沒有那麼複雜，因為是團夥，絕大部分是個體戶和團夥，連討論這些話題的機會都沒有。假如我們五年以前不把淘寶、支付寶、阿里巴巴拆開來，放馬奔馳，搶佔這些市場，我們今天還有這樣的討論嗎?我們還是像一塊小餅一樣……我們今天有意識地準備完善我們的機制，完善我們的組織，加強人才培養，使得我們管10萬人的效率高過人家管1萬人，我們就成功了。

信任是最大的資源

這個房間裡的人，可以影響社會，不用槍、不用炮，配合政府進行完善，這是我們組織部的使命。我們考核自己的價值觀，如果沒有這種考核，怎麼找到外面兩萬多人跟我們一樣或者後面10萬人跟我們一樣?不可能。

回到基本點，這個房間裡的人的共同使命，是用價值觀做我們認為對的決定，我們得明白在這個組織裡面每一層要做的事情。我的決定越少越好，千萬不要讓馬云做決定，我老了，我自己知道，我跟陸兆禧比，跟彭蕾比，跟衛哲比，I am too old to make a decision。我比這幾個人強一點的是，我知道決定出來的事情對與不對。

彭蕾那個會，我一天聽下來，只聽一樣東西，有沒有違背價值觀和使命感。我死死守住這條線，看他們有沒有從哪兒偷雞摸狗，我沒聽出來，心裡就踏實了。公司的事，他們一定比我厲害。如果我吃不準，老陸堅持、彭蕾堅持，我一定說go ahead，因為我相信他們;我如果真不同意他們，我一定有理由。但如果他們瞞著我，彭蕾說「這個讓馬云知道事情就搞大了」，那這個事情就複雜起來了。

我想所謂的互相信任在於你相信我，我相信你，我們這個組織因為信任，所以簡單。在座所有的人，你們要相信我，我不可能到外面把公司給賣了，回來告訴你們「兄弟們，我把公司賣了」。昨天有一個同事提了個好問題，要成立阿里商城，他們怎麼都不知道?說實在的，我也不知道，我知道以後，我徹底擁抱變化。好!你們做了決定就好，因為我相信他們一定思考過。

在阿里不提資源，最好少提「資源」二字，我覺得集團給你的信任就是最大的資源。王堅講過：什麼東西前面加個「要是那樣的話就好了」，這句加上以後，基本上這個事情就做不成了。我們國企裡面聽得最多的就是「假如我有資源的話」，大家都講資源，這是做不好事的。

王帥，我給過他什麼資源沒有?沒有。童文紅有什麼資源?沒有。我告訴大家童文紅建樓的時候是很糾結的。我也不知道怎麼建，我連我家裝修都不知道怎麼辦。我說，童文紅，反正你怎麼蓋都行。有人給我打電話，說他們的招標不公平啊，我說對，是我讓他們不公平的;有人說馬云，你們這裡有貪污腐敗，我說是，是我讓他們貪污腐敗的，從此就沒人打電話給我了。因為我相信，小童扛得起我這樣的信任，這就是信任，這是最珍貴的，沒有比這個更珍貴的資源。

口碑網，我不去看他們是對他們的支持，我要是一個星期去五趟，口碑網謠言傳遍天了。我不去，踏踏實實慢慢整，語嫣打個電話，我們溝通一下就行了，經常去澆一棵花會澆死掉的，所以都不容易。

我不來解釋我自己，這是我的選擇，馬云再辛苦，再累，我覺得我很happy，我很快樂，這是我的選擇。我選擇與大家一起完善，經過10年努力來完善我們組織。

前面十年我們做了這樣的事情，後面十年我寄希望於我們在房間裡的人。假如10年以後我們對組織的理解和完善做到的那一天，1000萬、1個億、10個億，這是結果。當這一天到的時候，在座所有人都是老人，你在台上的時候，下面還會有人問你，新人問題怎麼辦?這會一年一年、一輪一輪走下去的。

有一口泉水，趕緊挖下去

阿里巴巴前段時間做了一個很重要的決策，整個公司未來三年的戰略思考是「積極的休養生息發展」。我們這麼多年奔波下來，需要進行休整，尤其是B2B。B2B從主力艦變成旗艦，今天從旗艦變成潛水艇。我從中看到的是，每個人必須為自己所幹的事情找到快樂的方向，要有樂觀主義精神。

積極的休養生息政策，原則上不會有大的改動，我們目前在做的一件事情是做物流。

在物流行業，阿里巴巴要做的就是民營物流行業不願做、不能做、不肯做，又不得不做的事，我們不會搶人家飯碗。物流公司不願意做倉儲投資，並且現金積壓，但我們可以。做這有兩個理想：10年以後全中國任何一個地方只要網上訂貨，最慢8個小時(註：後來有所修正，第一階段希望做到下單後24小時送達)能夠貨到你家;路上70%的空車率能夠降下來，這樣中國的環境污染問題也會改善。

我們希望農村能夠都市化，而不是都市農村化。現在隨著城市化的推進，很多農民搬到城市裡去，喪失土地，以為這就是城市化。錯了，我們要想盡一切辦法，讓偏遠山區的農民有一台電腦，隨時可以把現代化的生活弄到家裡去。

以前我們圍繞北京、上海的電子商務發展活下來了，但我們真正對社會的貢獻是在偏遠山區。我剛去了內蒙，內蒙橫跨4300公里啊，還有新疆，西藏、云南……我們可以為這些偏遠的省份做些什麼?

等你看到很多人因為我們生活發生了變化，this is our honor。我們休養生息，不是一口氣想吃一個大胖子，創業不要做最難的事情、最具戰略的事情，而是做最快樂的事情、最容易的事情。B2B這個模式聽起來有點tough，但是說實在的，如果我們當年不把B2B打出水來，會有淘寶嗎，會有支付寶嗎?沒有。很多人到沙漠上找水源，一看這個水太少了，再找一個大的，結果在路上都死掉。有一口泉水，趕緊挖下去，喝好了，再找下一口，等到你們家七口泉都出水的時候，再找有戰略意義的東西。

今天我們已經有淘寶這口泉，有阿里巴巴這口泉，有支付寶這口泉，我們要為社會做一個物流體系，完善整個社會化大發展，讓更多人參與生態建設，這就是我們的導向。但是我們要穩著做，踏實著做，讓我們員工不要疲憊，經過這麼多年來，我們稍微relax。這是積極的，而不是消極的休養生息。

以後的話，我們一定圍繞價值觀、使命感這些東西來討論;至於業務方面，we are very happy to discuss。我們聚集在一起，不斷回憶我們的理想，面對我們的現實，而真正的現實一定是殘酷的。

剛才曾教授最後那句話我特別喜歡，你只有在看清這些殘酷現實的同時，還能繼續浪漫主義和理想主義，那才是最牛的。我們不會永遠在一起，包括我在內，未來10年，有人要離開，有人要加進來，有人要退休，有人退居三線。我希望離開這裡的人永遠擔著這種理想主義、現實主義，不論你去哪裡，都應該這麼做。

我告訴大家，今天所說的不一定是對的，但是only we believe，相信它，一定會完善。如果不相信，那門永遠開著，信的人進來，不相信的人出去，我們還是朋友。

(本文節選自紅旗出版社即將出版的《馬云內部講話2》，部分小標題有改動)

2014中國私募股權基金市場研究報告節選：深化國資國企改...

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