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華為“深淘灘,低作堰”的商業模式,為何如此強大?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0316/161901.shtml

華為“深淘灘,低作堰”的商業模式,為何如此強大?
華夏基石e洞察華夏基石e洞察

華為“深淘灘,低作堰”的商業模式,為何如此強大?

華為在往高端市場走的同時,為何不放棄低端市場?

本文由華夏基石e洞察(微信ID:chnstonewx)授權i黑馬發布,作者黃衛偉。

華為是《財富》世界500強企業中唯一一家沒有上市公司,在任正非的引領下,以短短28年的時間,創造了全球企業幾乎都未曾有過的輝煌歷史。

為何華為“深淘灘,低作堰”的商業模式如此強大?華為在往高端市場走的同時,為何不放棄低端市場?本期,醬紫君帶你一探究竟。也歡迎各位讀者留言分享你讀後的所思所想~

華為商業模式

“深淘灘,低作堰”

華為有沒有商業模式呢?華為其實有商業模式,只是任總沒有系統地闡述過自己的商業模式,但分散在不同的講話里。我們在編《以客戶為中心:華為公司業務管理綱要》時,特別提煉過,華為的商業模式就是“深淘灘,低作堰”。

都江堰千年不毀,到今天已經兩千多年了還在發揮作用。“深淘灘,低作堰”的治堰準則,通常被人看作是都江堰長盛不衰的訣竅。任總對這個準則給出了他的經濟解釋:“深淘灘,低作堰”就是確保增強對核心競爭力的投入,確保對未來的投入,即使在金融危機時期也不動搖,同時不斷地挖掘內部潛力,降低運作成本,為客戶提供更有價值的服務等。

華為在研發、技術、管理變革上的持續投入帶來的效益,直接體現在損益表上,就是銷售毛利率。通信產業本身的毛利率是被國外跨國公司推上去的,跨國公司進入中國市場以後,以利潤最大化為目標,使得行業的毛利率持續較高。華為借著這個勢頭上來以後,在跨國公司賣的高價基礎上把價格壓下來。雖然賣的價格比跨國公司低一些,但毛利空間還可以。

產業發展紅利不會一直持續,後來,華為的毛利率靠研發和管理來支撐,直到現在,華為在管理上還在持續地變革。我曾是管理變革顧問小組的組長,參加過管理變革項目辦公室例會。

我們測算過管理變革的效益,華為現在整體的毛利空間和毛利率,和競爭對手、友商愛立信(愛立信是標桿,也是世界領先的企業)比的話,華為在銷售毛利率上比愛立信高10.5%,也就是說,華為的銷售成本比愛立信低10.5%。

愛立信的優勢是什麽呢?美國市場不讓華為進入,所以愛立信在美國市場的價格更高。而在歐洲市場上,由於有華為在,同時歐洲運營商把中興也拉進來,使得歐洲市場的競爭更充分。在這樣的情況下,華為的銷售成本能做到更低,主要是研發的貢獻。

反過來看,由於毛利空間相對較大,在研發的投入上,在戰略市場的投入上,在IT和管理變革的投入上,華為就有更大的空間。

愛立信的“4個1”到華為的“5個1”

在管理變革上,華為也一直在向愛立信學習。愛立信在管理變革上曾經用9年時間,提出“4個1”的目標:

第一個“1”是從合同簽訂到合同錄入,即合同的前處理,愛立信用時1天。整個周期簽了以後,前處理如能省到只用1天,就能把省下來的時間用到交付和供應鏈上;

第二個“1”是愛立信的供應鏈和生產周期為1周,即合同轉到供應鏈,包括采購、制造,一直到成品庫、倉庫的周期是1周;

第三個“1”是在全球的物流周期為1個月,盡可能用低價的運輸方式,這跟愛立信在全世界的站點布局有關系,保證1個月到站點;

第四個“1”是軟件下載時間為1分鐘,設備安裝完成之後,軟件下載1分鐘。

在移動產品、無線產品上要實現“4個1”目標,愛立信做了9年,目前還沒全部實現。華為把這個學來以後,自己加了一個“1”,就是“5個1”,這個後加的“1”就是站點的安裝周期是1個月,實現1個月交付。

在開始啟動“5個1”的時候,實際差距是多大呢?合同前處理周期,華為當時的平均水平是7.8天,愛立信是1天,差這麽多。華為現在是4天多,還沒有達到1天,還在不斷地改進,主要是靠配置的標準化、模塊化,來縮短前處理周期。這不僅僅是供應鏈的問題,從研發環節就要開始做。

交付周期,愛立信是1個月,當時華為是3個月,現在正在不斷壓縮。這個也不是說僅僅交付得快就行了,還要安裝得快,主要和整個供應鏈的布局有關系。比如說在歐洲,原來是通過歐洲貨運中心發往各國的中心倉,中心倉再往站點配送。

站點最終的配置只有在1個月之前才能夠定下來,就是說這個時間不可能提前,所以是以三級配送的方式來供應。現在可以做到站點一旦定下配置,直接從供應中心往站點發貨,取消中心倉的層次,直接發貨,用時2周,加上1周的安裝周期,合計交付周期不超過1個月。

軟件下載,原來華為是2天,愛立信是1分鐘,這個差距很大。現在華為也趕上來了。

加上供應鏈的周期,華為提出“5個1”目標。我曾經側面問過分管供應鏈的副總裁:“愛立信為什麽做‘4個1’? ”他說他問過愛立信負責管理變革的主管,回答是要釋放現金流,周期縮短了以後,周轉就快了,大量的現金流就被釋放了,而不是只在賬面上。

所以華為做好“5個1”的話,在世界上包括存貨和應收賬款,整個能釋放出50億美元的現金流,不光是人工的節約,工時的節約,現金流這塊也就好了。

在戰略上不放棄低端市場

華為在往高端市場走的同時,在低端市場上采取什麽戰略呢?就是在戰略上不放棄低端市場。

克萊頓·克里斯坦森的名著《創新者的窘境》里提到:大企業為什麽被顛覆?就是因為把低端市場這些增長率低、利潤很薄的甚至虧損的業務剝離了,賣掉了,放棄了,收縮了。這樣的做法對於股市和資本市場來說,股價上升,組合優化。

同時也帶來了問題,這些產品或業務可能是不盈利或者微利的,可這些產品服務的客戶群應不應當放棄?從產品角度來選,似乎是應當放棄,但這些客戶群應不應當放棄,這是戰略性的問題。波士頓矩陣沒有回答這個問題,只是從盈利性、成長性和企業價值、市值的角度去考慮,這就帶來了問題。

很多大公司都是這樣被顛覆的,所以不能再重複西方公司的宿命,怎麽做呢?

在20世紀90年代,跨國的通信設備制造商(7國8制)紛紛地往移動轉型,而開始放棄固網(即固定電話、固定通信),不在固網投入,不做進一步的研究和開發,而且把它當做“瘦狗”業務,像愛立信甚至幹脆就賣掉了固網業務。但華為沒有這麽做,而是在往移動轉型的同時,並不放棄固網市場。事實證明,這是華為之所以能成長起來的一個原因。

移動業務紅火了十幾年,但現在愛立信卡住了。為什麽卡住了?因為無線設備的增長是周期性的,是增量性的。一旦市場容量飽和了,4G到5G之間要隔10年,這個期間怎麽實現增長?普遍的做法是利用存量市場靠服務來賺錢。但是做服務有一個問題——服務是人力密集型,做服務就得加人。

在做績效考核測算時發現,從數據上來看,愛立信服務占比提高,已經達到36%。但所帶來的結果,一是銷售利潤率在下滑,降到5.5%;二是人均銷售收入和人均毛利在下滑,人增加了,能力沒有增加,收入的增長速度趕不上人員的增長速度,所以效率下降。

這也提醒了華為。因此,華為在服務上一直做得很謹慎,不是用加人的方式實現服務收入的增長,而是用遠程的維護和服務的產品化來提供解決方案,以及用人工智能來解決自己網絡的問題,即前文提及的“自己的降落傘自己先跳”。

這樣,華為的服務就走得非常穩,服務的效率也比較好。2015年服務的訂貨已經超過100億美元,銷售收入是83億美元。2016年服務銷售收入可能超過100億美元。

華為不放棄低端市場,但是低端市場的產品利潤率很低,怎麽解決這個問題?任總提出:低端產品要做到標準化、簡單化、生命周期內免維護。這樣的話,低端產品雖然毛利率很低,但把產品成本通過標準化、模塊化、大規模定制的方式降下來,維護成本就降下來了。

任總當時打了個比方,說世界上什麽產品是最標準的、最免維護的產品,他從兜里掏出100元鈔票來,說就是鈔票,鈔票就是最標準的、最免維護的,損壞了就到銀行換一張就解決了。

華為的低端產品就要做成這樣,在流水線上像印鈔票一樣印低端產品,用這種模式使得華為在低端市場上也不輕易放棄。整體上,從低端到高端之間,形成一個防火墻戰略。

其實,標準化、簡單化、生命周期內免維護的解決方案,這也是創新。這個創新的難度並不亞於前沿性的技術創新。如何在成本特別是人工成本這麽高的情況下,把低端產品做好,在低端市場設置一個防火墻,使得低端市場的其他企業形不成規模經濟,起不來,從而不會威脅到中高端產品?

華為的做法就是經營整個生態鏈。生態鏈怎麽經營?一是開放;二是和大家分享利益;三是“搭大船,傍大腕”,跟著主潮流走,自己不扛旗,包括5G的標準。

5G最終是世界上一個標準, 5G標準現在是英美之間的協調,其實中國沒有力量進去,運營商參與5G標準制定沒有多大力量,主要是歐美在爭5G的主導權,而華為在5G上的策略是加大自己在基本專利上的份額,不扛旗,但是份額很高,然後形成專利的互換和專利的交易。

華為商業模式
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