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滴滴天使投資人王剛：一個CEO需要經歷三次蛻變，領導能力的蛻變最為重要

投資人說 2016-11-27 07:56

本文由微信公號投資人說（ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布。

如何才能當好一個CEO呢？作為一個創業者，我對於這個問題有兩點認識：

首先，CEO不能裝酷。創業絕非一帆風順，起起落落在所難免，一旦自己犯錯誤了，就要跟團隊開誠布公，對他們說，很抱歉，這次我犯錯誤了；其次、CEO一定要找比自己強的人加入。人才的競爭是關乎企業未來最重要的競爭，不要非常在意成本，如果一開始就考慮成本問題，可能就很難招到好的人。

最近，投投讀到了一篇講這類問題的文章，作者是著名早期投資人王剛先生，文中他總結了自己陪伴滴滴成長過程的感悟。或許他的心得，能幫你打開一些心結。

文章首發於公眾號柳枝行動（ID：liuzhixingdong），經授權發布。

1、CEO的三次蛻變

2012年，我和另外三個合作夥伴想一起創業，後來由於我們幾個都是做B2B的，而且公司股份分配不均，於是我就幹脆轉換了一個思路：你們去做CEO，我直接蛻變做投資人，我願意跟你們一起想主意、出錢，一起面對各種困難和壓力。

現在看來，如果我四年前沒有轉變思維，想要自己創業搞個滴滴出來，肯定做不了這麽大，也絕對不是今天這個局面，可見思維的蛻變帶給我們的好處。

現在也有很多人出來創業，我分享一下創業當中的痛苦蛻變。我覺得在創業的過程中，CEO需要經歷三次蛻變：

第一次蛻變：領導能力上的蛻變。隨著公司及人員規模的擴大，CEO需要在領導能力上有所突破，這也是最為重要的蛻變。

比如，在一家只有10個人的公司中，老板需要靠下屬將公司團結在一起，老板會因為強大的慣性而經常去贊揚下屬，講了一年之後，感覺「假話」似乎也已經變成了「真話」。但是，當公司擴大到100人規模的時候，一個老板再用帶10個人的方法去帶100人是沒用的，因為100人規模的企業中只靠下屬沒用，要靠管理。

公司歸根到底還是一個組織，需要員工有強大的執行力，但是很多100人規模的公司經常是規定完了制度又搞特例，這就相當於白白規定了制度。

而當一家公司從100人規模增長到500人規模時，CEO又要面臨新的蛻變問題。因為100個人靠管理就可以了，但500個人規模的公司只靠管理也是沒用的，CEO還要找方向和新的產業機會。再往後，當公司人員規模達到1000~2000人的時候，CEO要面臨各種短期和長期的問題，如果一家公司沒有長期規劃和組織文化，就很難走得長遠。

不過，我覺得創業者在領導能力蛻變過程中是有一個共性可言的，那就是：無論你是做主管、經理、總監還是做總經理乃至總裁，把你的下屬培養成你，這就是你成功的捷徑。

有人可能會認為下屬是為我幹活，“把他培養成了自己，我做什麽？”，那你就上去，人的能力絕對沒有天花板。如果你不能把下屬培養成你，那就招一個比你還牛的人進來，把你的能力撐破。

昨天晚上我和程維聊天的時候，他說自己在招一個人，預算是1.2億美金，真是財大氣粗。他的這個魄力讓我十分敬佩，其實在滴滴里面比他薪資靠前的還有一大把。勇於Offer比你薪資高的人，這樣你的公司才會有成長。

第二次蛻變：心態上的蛻變，CEO要回歸到為公司服務的這個定位上來。以前很多CEO都認為我是老大，員工要為我努力，員工比我牛自己就會很痛苦。

我想再強調一下的是，你公司最大的成功就是把下屬培養成你，老板就是要把指標分給下面每一個人，讓團隊建立你的夢想。你要記住每一個成員的夢想，因為你的下屬只為他自己的夢想而工作，所以你要牢記下屬心中的欲望和野心是什麽，試想公司每一個人的夢想都基本實現了，那你的夢想實現起來還會很難嗎？

第三次蛻變：自身能量場的蛻變，CEO需要節省更多的時間和精力去提升自己。每個人都有自己的機會成本，原來別人加我微信我會礙於面子全通過，後來我發現有點虛偽，覺得自己被「臉」綁架了，很多人找我，我選擇見或不見都很痛苦。所以後來我反思，很多人在找我，但是我沒有辦法決定我自己想見的人，沒有精力來提升自己的能量場，這是一件非常痛苦的事情。

其實，如果自己的圈子和做的事不變，就不可能進步，也不可能蛻變，「平飛容易，爬升難」。所以我就想辦法控制數量，節省出更多的精力去見更有能量的人，因為我也需要成長。不過，我會用媒體、工具、會議等大眾傳播的方式分享自己最近思考的精華，服務社會。 

2、創業失敗的原因

隨著公司的變化，創始人和管理者在不變蛻變，但其實不變的就是商業本質。

比如，滴滴要成為一家平臺型公司，必須要有良好的VC生態。滴滴不可能把各個機會都做了，所以自行車就不應該滴滴自己做，滴滴應該做無人駕駛，如果這個事情沒做好對公司來說就是災難，而自行車市場是對滴滴整個市場的一個有利補充。

ofo在商業本質上仍是租賃，不是網絡平臺的模式。我們看中ofo主要是因為它的車子騎起來好騎，好騎很重要；其次就是性價比；另外，ofo團隊的思考也比較接地氣。後來，ofo融資非常瘋狂，一個月就完成了兩輪融資。這也讓我聯想到，現在一些創業者失敗的原因，我覺得有這兩個：

1）、創業者自身領導力的瓶頸；

2）、創業者被商業的本質絆倒了。

實際上創業者一定要區分什麽是網絡紅利，什麽是流量紅利，什麽是自身的核心競爭力。現在有很多創業者做電商，我認為電商的本質其實是商品的豐富性和性價比，而不是快遞。當你的商品豐富性不夠的時候，用快遞來彌補只是一個窗口期，而你最終目的是要繼續贏得商品的豐富性。如果商品豐富性沒有根本性的改變，你是沒有價值，因為社會化物流會把你的優勢消耗殆盡。

再以互聯網餐飲公司來舉個例子。我不看好互聯網餐飲公司，這是典型的形式大於內容。因為餐飲公司最核心的是味道，味道不好講再多的形式沒用。

3、我的投資標準

我覺得投資跟賭博有些類似，不過賭博成功率約20%，而投資成功率有5%就很不錯了。另外，投資跟賭博的區別還在於，賭博是希望當即看到回報，而投資則比賭博更需要長遠的眼光、耐心和等待。

我的投資邏輯就是只投人，這里我主要看三點：正不正直、聰不聰明、有沒有領導力；我不投也看三點：虛偽不虛偽；自私不自私；有沒有帶兵打仗的經驗，很多管理者做管理時都渾然不知自己的員工被自己管得多痛苦。

另外，如果碰到兩個看好的創業項目，那麽如何PK兩個CEO的實力？我覺得衡量標準不是看CEO這個人的競爭力，而是看他團隊的競爭力。比如你看馬雲帶的哪些人，再看我們帶的哪些人，就知道我們差什麽東西了。

如果有創業者想找我融資，我希望你不要跟我講大數據、人工智能之類的東西，你要講就講自己是不是最努力的一個，做投資最危險的就是賭對了行業沒賭對人。

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