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大家都在問，台灣電子五哥的接班 人是誰？大哥鴻海每年尾牙宴上，董事長郭台銘都大肆點將，讓鴻海的中生代戰將漸為外界熟識；但二哥廣達，在前任總經理王震華閃電離職後，陷入接班中空狀 態，不過八年前挖角來的資深副總蔡文弘，以彪炳的戰功，讓董事長林百里委以重任，個人獨攬今年七成營收。

撰文‧黃智銘

今 年初，台北縣林口廣達電子的尾牙宴上，罕見設計了一段讓公司各部門副總輪番上台的橋段，將自己部門未來一年營運目標投入祈願箱中，期許今年廣達營收可以順 利破兆元。這批外界陌生的廣達大將一一輪流上台，現年四十八歲的資深副總蔡文弘，也投下了他的祈願單，這張小小的紙條代表的居然是超過七千億元的營收，占 預期目標的七成，是分量最重的一張。

原來，在尾牙之前，林百里透過記者會對外宣布，公司將進行組織調整，而除了雲端部門改組之外，在公司業 務版圖的重新劃分中，林百里大舉提拔中生代幹部，年僅四十八歲的蔡文弘受重用，未來在廣達的五大事業群中，將一人獨掌營收規模最大的NBG1（第一ＮＢ事 業群） 與NBG2（第二ＮＢ事業群）兩大事業群。在廣達的ＮＢ（筆記型電腦）業務中，除了蘋果這家客戶由梁次震親自督軍之外，其餘包括ＨＰ（惠普）、宏碁、 Dell（戴爾）等各大ＮＢ廠，全都將交由蔡文弘掌管。

能把危機當做轉機

無視框架整合資源 跨部門作戰這一調整，也讓蔡文弘正式浮上台面，不但填補了前任總經理王震華離開後，廣達第三號人物的空缺，掌管的七千億元營收，也超越了電子一哥鴻海的接班當紅炸子雞｜｜簡宜彬負責的約五千億元營收，一舉成為台灣科技業五年級中生代的佼佼者。

蔡文弘在廣達前後不過八年，他二○○二年接受王震華邀約，從大眾轉戰廣達，當時他主要負責的是日系客戶的ＮＢ產品、ＰＤＡ業務的開發；蔡文弘在廣達版圖中所占的位置，是屬於邊陲地帶的一塊。

但 是被形容為極度靈活的蔡文弘，卻擁有讓林百里最欣賞的研發特質。一家合作過的手機機殼廠董事長回憶，現在塑膠機殼主流的ＩＭＲ（模內轉印，讓黑白機殼轉變 成彩色機殼的關鍵技術），就是蔡文弘大力推薦給ＨＰ，強調ＩＭＲ具有美觀、色彩豐富的優點，讓ＨＰ推出ＩＭＲ機種一炮而紅，之後才有其他廠商也開始推出 ＩＭＲ機殼的ＮＢ。

蔡文弘近年最經典的一役，則是席捲ＰＣ市場的ＡＩＯ（一體成形）機種的開發。○七年宏碁購併了佰德（packard bell）後，廣達將原來由蔡文弘所負責的佰德營收，都轉交給負責宏碁的部門；而為了彌補這部分營收的缺口，蔡文弘成立專責團隊開發ＡＩＯ機種，並在取得 梁次震同意下，這個團隊可以跨部門接單，當年就拿下ＨＰ、聯想、華碩等公司ＡＩＯ訂單。

蔡文弘把危機當做轉機，並且可以打破框架，整合廣達公司資源，跨部門作戰的能力，讓林百里、梁次震印象深刻，也因此脫穎而出，率先取得廣達接班的有利戰略位置。

畢業自交大計算機工程學系，後來又取得清大研究所碩士學位的蔡文弘，在做人處世上，帶著霸氣，敢衝敢要。今年新官上任，接掌廣達除蘋果外所有ＮＢ部門沒多久，廣達一名負責全球前三大ＮＢ品牌的副總級主管，就因為在上班時間和客戶去打高爾夫球，遭到蔡文弘的冷凍與撤換。

能為人所不敢為

管 理與尊重並行 嚴格紀律要求這樣的管理風格在廣達內部猶如投下震撼彈，畢竟過去廣達可以吸引台灣科技業界高手前來投靠，除了直接管理公司大小業務，從來沒有對任何同事發 脾氣，被公司下屬形容是位「好好先生」的梁次震外，就連林百里本人，說起廣達與鴻海鐵血紀律的差別時，也以「我不會叫員工罰站」，來強調廣達的人性化管理 與對人才的尊重。

蔡文弘甫接大位就膽敢在「人事」問題上開刀，不但挑動公司內部最敏感的一條神經外，也等於直接告訴所有員工，他做事風格和林百里、梁次震不同，未來大家都要上緊發條，過去廣達較疏忽的紀律要求，在他主導ＮＢ業務後，所有下屬都馬虎不得。

除 了管理問題之外，擺在蔡文弘眼前的更大難題是，廣達打下的ＮＢ代工霸主地位已漸受威脅，在這幾年，不僅對手仁寶的出貨量追了上來，更要與鴻海這個恐怖對手 對決。當老大哥林百里重心轉往雲端運算市場、梁次震專職伺候賈伯斯這位難搞的大客戶時，如果蔡文弘只能守成，而無法把廣達ＮＢ代工龍頭招牌再次擦亮，恐怕 是無法滿足林百里、梁次震對他的期待。

蔡文弘獨攬廣達7成營收

產品類別 營收規模

（億元） 客戶

NB 6000 ＨＰ、Dell、宏碁電腦AIO機種 800 ＨＰ、聯想、華碩車用電子 200 tomtom、sanyo

整理：黃智銘

蔡文弘

出生：1962年

現職：廣達資深副總

學歷：交大計算機工程學系、清大計算機管理與決策研究所碩士經歷：大眾電腦移動運算部門總經理

台北直飛青島、青島轉內地成都，再赴飛行里程一千七百公里之外的上海。這是七月下旬，短短不到十天，信義房屋董事長周俊吉的差旅行程。

今 年初以來，成為兩岸空中飛人的周俊吉，一週坐鎮台北信義路總部，一週飛大陸，親上信義房屋對岸門市火線。已十年不曾踏進門市督導業務，周俊吉此刻御駕親 征，除趁中國房市調控力道加重之際，展現彎道加速勁道外，三年前，高薪禮聘分別擁有惠普（HP）、IBM外商背景的蘇海、黃慧珠，出任信義房屋執行長與人 資長，此兩人近期卻相繼離職走人，也是周俊吉得勤跑中國，身先士卒的原因。

「講實在，當初（二○○八年）做錯一件事，就是找執行長過來，」 「他（蘇海）人很好，對大陸市場也熟，卻沒法經營起來，沒能產生真正貢獻就沒辦法（留下來），」在青島喜來登酒店商務中心內，被公認是台灣房仲業轉型關鍵 推手的周俊吉坦承，決策錯誤，是過去兩年多來，信義房屋開拓大陸市場受挫，經營績效轉盈為虧的肇因。

翻開信義房屋最新年報，去年不管營收破 百億元，抑或獲利表現，均締造創業三十年來的歷史新高，每股盈餘五‧四二元，更較前年的四‧○七元成長逾三成。然而，根據年報記載的大陸投資資訊，百分之 百轉投資的上海信義、北京世邦信義、蘇州信義、浙江信義、以及與當地建商合資的成都世邦信義、青島城建信義等六家子公司，去年僅有由上海人張建平出任總經 理的蘇州信義，獲利一千三百餘萬元，其他五家子公司虧損合計達新台幣一億七千萬元。

難關一：高層水土不服外商菁英未獲得充分授權

其中，光是上海信義，即認列一億二千五百萬元投資虧損，相較信義房屋去年約二十億元的獲利金額，雖尚不致動搖國本，但中國內需仍熱，上海子公司卻連兩年虧損，讓周俊吉警覺到，有必要展現決斷力，調整作戰團隊因應危機。

顯然，過去在美商惠普服務長達二十五年，曾登上過《世界經理人文摘》封面人物的蘇海，以及台灣IBM前人資副總經理黃慧珠等外商菁英，未能在本土房仲品牌落腳生根，對信義房屋來說，浮上檯面的第一道問題，是難與外商人才進行接軌的障礙。

曾 近距離觀察信義房屋經營實況的中央大學人資所副教授林文政認為，不若外商科技業，強調對專業經理人給予以目標管理為前提的充分授權，決策過程更鼓勵創造性 衝突對話，信義房屋代表多數台商企業，老闆包辦經營權與管理權，並握有絕對決策權的典型，如此的企業內部氣氛下，外商空降的高階經理人若出現水土不服情 形，不難理解。

國內最大獵頭公司藝珂人事顧問總經理陳玉芬認為，二○○八年金融海嘯，除重創外商科技業，台商企業同樣歷經裁員瘦身，但隨兩 岸簽署ECFA（兩岸經濟架構合作協議），為加速兩岸布局，台商掀起一波重金搶聘外商人才熱潮，對這批習慣跨國運作的外商經理人而言，除要調整身段融入台 商的企業文化，更面臨快速建立戰功的雙重考驗。

林文政同意，台商要進行國際化布局，的確有必要延攬國際化經驗豐富的人才，但如果把人才比喻為種子，企業主有責任提供種子適合發芽的土壤和氣候，如何建立更趨開放的溝通與管理文化，是信義房屋需自我克服的障礙。

難關二：兩岸規則迥異中國屋源多受制國營勢力

另外，對於一九九三年就卡位上海，卻遲未能晉身中國通路收成概念股的信義房屋，這波高階人事異動，浮上檯面的第二道問題是，國際化策略是否該改弦易轍？

當年，信義房屋赴對岸展店之際，台灣尚不到百家直營店，但這段時間以來，同樣信義房屋直營店，台灣新增近三百家，對岸卻只新開八十家，周俊吉也坦言，靠派出台籍高階主管登陸作戰的模式，並未奏效，有必要思考更因地制宜的方法。

因此，青島、成都信義，目前就改派駐協理級的主管出任總經理，帶領一批台灣店長做為種子部隊，由中階主管推動人力資源在地化的扎根任務。

台 灣服務業發展協會秘書長李培芬指出，台商房仲品牌延伸既有優勢登陸中國市場，截至目前為止，普遍來說成績皆不理想，主要原因是，兩岸房仲業市場遊戲規則殊 異，有別於本地低度受管制的房地產市場結構，大陸房地產市場不但政府高度控管，大半屋源更控制在有國營背景的房產集團，即便中古屋，由於公務員持有比例 高，交易網絡也掌握在當地政商。

因此，若無法改變自行培養人才的直營思維、讓出大股給合資方借力使力，或靈活轉進二、三線城市發展，光靠複製台灣成功經驗，很容易陷入經營泥淖。

解方：標準化管理　須減少總部的人為干涉

林文政也表示，服務業要走向國際化，管理模式必須標準化、簡單化，減少來自總部的人為干涉，但這條路對自創品牌有成的台商來說，才剛開始摸索。

教育訓練先於業務發展，不用有經驗的房仲業務員，強調先義後利價值觀等，獨樹一格的經營思考，是信義房屋成就品牌基礎的基石，但「基石」會不會變成勇闖大陸市場，達成二○二○年開出一萬家門市經營願景的「絆腳石」，正考驗著周俊吉的變革與突圍智慧。

相較蔡衍明購併案的難產，去年成 功吞下凱擘的蔡明忠，正快馬加鞭實現他的數位電視王國大夢；而在幕後幫他打造這個大夢的，正是凱擘董事長鄭俊卿。

撰文‧翁書 婷

十月三日下午，台北六福皇宮飯店熱鬧非凡，去年成功吞下第一大有線電視集團凱擘的富邦集團董事長蔡明忠，找來廣達林百里、仁寶許勝雄、晨 星梁公偉、友訊高鶴軒等人，共組「雲端暨聯網電視論壇」；還欽點凱擘董事長鄭俊卿為論壇的大將軍，準備打造「華人數位電視王國」。

對於站穩 富邦金控、ＭＯＭＯ百貨、台灣大哥大電信、固網等成熟版圖的蔡明忠來說，由鄭俊卿領軍的凱擘有線電視數位化，正是他下個新戰場。在這塊爭奪火熱的新市場， 搶先布局的中華電信ＭＯＤ，雖然已達百萬用戶，但實際開機率僅四成；而黎智英的網樂通，則僅有三十萬用戶，且還在燒錢；至於旺中蔡衍明購併第二大有線電視 集團中嘉，則因壟斷疑雲卡在ＮＣＣ（國家通訊傳播委員會）動彈不得。此時，正是蔡明忠猛攻數位電視的絕佳時機。

在東森被當 「鎮店之寶」

根據資策會估計，二○一三年，數位電視相關產值將達七千六百億元，而反觀凱擘過去在外資凱雷主導下，缺乏投資數位電視意願，數 位電視轉換率只有八％；相較行政院高喊一五年應達成七五％的轉換目標，凱擘數位化還有很大的成長空間。

蔡明忠把這個重擔交給鄭俊卿，對他的 信賴度已不言自明。鄭俊卿會如此受蔡明忠信賴，跟他過去在東森寬頻電信，幫王家建立起寬頻光纖事業的豐富經驗有關。

鄭俊卿在進入台灣大和凱 擘之前，曾在東森寬頻電信擔任執行副總經理。一九九八年，力霸王家打算競標固網執照，正缺相關人才，而有著紐約州立大學電腦博士高學歷，又在貝爾實驗室裡 待過的鄭俊卿，正是少有的光纖固網技術專才，因此被王家特地從美國高薪挖回來。

回台後，鄭俊卿發揮人脈力，從中華電信、德國電信，找了不少 國內外專業人才，從零開始，一點一滴幫王家順利拿到執照，建立起東森的光纖固網事業。熟悉鄭俊卿的業界人士觀察，雖然當時王家大權在握，抓得很緊，但對鄭 俊卿卻很放心，「因為在當時從貝爾實驗室出來的人才相當少見，鄭俊卿在台灣光纖技術的布建上可以說是翹楚，因此在東森特別有分量，可以說是『鎮店之 寶』。」躲過牢獄之災 獲張孝威賞識但在備受重用的同時，鄭俊卿內心的不安卻逐步浮現。「公司財務和王家私人財務混沌不清，跟在美國做事公私分明的情況很不相同。」原來，籌備期 一切順利，沒有異樣，但一年多後，集資完開始運轉時，鄭俊卿卻發現很多可疑的地方，開始對王家的道德操守起了疑心，因此大膽拒絕簽署有問題的公司財務文 件。

「那時很多章我都不蓋！王又曾把我叫到公司頂樓跟我說：『你不蓋章，我就把你開除！』」雖然王又曾對於鄭俊卿的不配合感到惱怒，但礙於 公司許多專業人才都是鄭俊卿找進來的，如果開除他，對公司營運發展十分不利，因此，只好找來王令一擔任總經理的位置，鄭俊卿則退到執行長位置，不再涉及公 司財務職權。

也因此，當力霸弊案爆發後，王又曾、王令一、王令台、王令麟全都被判以重刑，鄭俊卿卻躲過牢獄之災。「他們（檢調）查了幾百個 文件，就是沒有我的章；所以我沒有蹲在土城（監獄）！」鄭俊卿為當初的堅持感到自豪。

在力霸案上全身而退，鄭俊卿道德操守備受肯定。○七 年，當蔡明忠找尋光纖固網人才時，就被當時台灣大哥大總經理張孝威，力薦給蔡明忠，成功坐上台灣大哥大家計用戶營運長暨技術長和台固媒體總經理的大位，一 掃力霸弊案的陰霾，轉向事業的另一高峰。

在台灣大集團，沒有媒體經驗的鄭俊卿，除了把猶如一片散沙的台固媒體旗下所有系統業者統一，成功將 台固媒體數位化外，台灣大的家計用戶擴展也相當出色。

「我的家計用戶事業群雖然規模最小，績效每年卻都第一名。」和蔡明忠旗下賴弦五、周鐘 麒、許婉美等老將相比，鄭俊卿的成績一點也不遜色。因此蔡明忠吃下凱擘後，除了把賴弦五和許婉美升任營運、行政總經理外，就是把需要資深技術層面的數位電 視凱擘董事長大位交給他。

投入高速上網 大幅提升獲利鄭俊卿的表現也沒有讓蔡明忠失望，去年接手凱擘後，他成功複製了在台固媒體數位化的經驗。「我們是集團在打仗，不是地方的第四台在打仗。」鄭 俊卿說。凱雷時期，旗下系統業者資費和廣告宣傳模式都沒統一，各做各的，一名資深員工指出，以前系統業的老闆想發贈品就發贈品，也不管效果好不好，但現在 公司營運，廣告宣傳都有整體規畫，就連員工的制服、汽車、名片，全都統一成凱擘大寬頻。「要讓這些系統業者體悟到，我不是地方系統台，而是凱擘的一份 子。」鄭俊卿說。

除了管理的整頓外，擅長技術的鄭俊卿，更祭出祕密武器，提早投入DOCSIS 3.0高速上網設備，大幅拉升凱擘的營收和獲利。因此業界估計，「凱擘今年的營運狀況比往年都還好，每股稅後純益(ＥＰＳ)可以達到四元左右。」

鄭 俊卿

出生：1954年

現職：凱擘大寬頻董事長暨執行長經歷：台灣大技術長、亞太電信執行長、美國貝爾實驗室經 理學歷：紐約州立大學電機電腦工程博士

曾經，他是最不被看好的執行長人 選，○八年的虧損危機，更讓市場質疑他的能力；如今，他日漸成熟，用穩健的步伐，走出華碩的另一個新時代，他是華碩執行長沈振來。

撰文‧賴筱凡

手指撥弄著最新款的華碩二代變形平板，華碩執行長沈振來興奮地分享著他的新攝影作品，「這是上周末我帶女兒去淡水漁人碼頭，幫她拍的。」陽光撒落漁人碼 頭，廣角的景色，詳細記錄下父親與女兒的互動。

其實，這是沈振來久違的親子約會，他不好意思地搔了搔頭，「平常沒什麼機會陪小孩，只有趁她段考前，教教她數學。」今年五十一歲的他，從二○○七年接任執 行長大位以來，ＰＣ產業的快速競爭，幾乎讓他沒有太多喘息的空間，更別提他曾是最不被看好的執行長。

帶頭換腦袋

拋掉工程師性格 開始聽古典樂、學設計然而，華碩今年逆勢交出好成績，前三季每股純益達十五．五元，全球市占率提升至六．五％，對比宏碁出貨量衰退兩成，華碩卻是大幅躍進 三○％，在一片慘澹的ＰＣ產業裡，成了唯二的亮點，無怪乎巴克萊資本證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師楊應超在最新ＰＣ產業報告裡，點名ＰＣ產業只須 看兩家，一家叫聯想，另一家叫華碩。

確實，華碩第三季法說會時，成績亮眼到連高盛證券亞洲產業研究部主管金文衡都開口說讚：「年初很多人都不看好你們，恭喜你們。」但，華碩蛻變背後的辛酸， 九百天的大變革，箇中滋味，沈振來點滴在心頭。

「Jerry（沈振來的英文名）上任時，沒人看好他，大家都覺得施先生（指施崇棠）選錯人，應該選Jason（和碩執行長程建中的英文名），而不是 Jerry。」在華碩待了二十年的老華碩人，談起沈振來的蛻變，點滴改變都看在員工眼裡，「大家常說，Jerry就像一頭很會幫你犁田的牛，就算不是長得 最壯，可是他會堅守著華碩，拚命地替華碩耕這塊田。」做主機板出身的沈振來，技術底子絕對沒話說，○七年華碩Eee PC的誕生，主要開發的十五人團隊，就是從他領軍的主機板部門調來。他是再典型不過的工程師，一開口就與你談技術、談規格、談運轉效能，跟在他身邊的員工 笑稱，「Jerry介紹新產品時，最喜歡把華碩與對手產品放在一起ＰＫ。」這就是沈振來，與施崇棠如出一轍的華碩執行長，同樣台大電機系出身，同樣穿著工 程師喜好的大一號西裝（因為較好活動），同樣不善言辭，總是用緩慢口吻說話。

然而，一次從巔峰跌下來的庫存失控風暴，成了他上任執行長以來的最大危機，他必須動刀改革華碩的組織架構，他必須在施崇棠楬櫫的新遠景下，重新替每位員工 植入全新ＤＮＡ，而他自己，更是最需要換掉工程師腦袋的人。

「變革，是很痛苦的。」臉上掛著一貫的微笑，瞇著眼，沈振來沒有半點隱藏，過去三年來，華碩從組織改造、思惟改革，有些人不認同而離開了，有些部門因為不 具效益，最後收掉了，但這些事、那些改革，在沈振來認知裡都是必須，否則不會有現在的華碩。

對沈振來而言，最難的都不是這些看得見的變革，更難的是他如何要把過去那套講邏輯、談技術的工程師思惟，重新加入設計思惟的元素。

於是，從來不曾對音樂有任何研究的沈振來，開始學著去聽美聲天后海莉（Hayley Wesetenra）的音樂，開始能細數巴哈的作品，開始學著攝影取景，即使他靦腆地說，「比起藝術家，水準還不夠，可是設計師在講時，我也不能完全聽不 懂。」

力挺設計師

沒找大廠卻找小廠協力 只為創新、唯美作為一列火車的列車長，施崇棠已經在那個名為設計思惟的煤炭爐裡添滿了煤炭，方向很明確，華碩要做一個成功的品牌，就不能只會談技術、論品 質，還有滿口的運算效能。

沈振來開始強迫自己去學習，即使色彩學、設計學、金屬材質，這些都是他過去四年來從未涉獵過的領域，但他必須去做，每周一次的設計師會議，他要與施崇棠、 曾鏘聲一起與設計師坐下來開會，他得跟著學何謂設計、何謂美學，「因為光是一條髮絲紋，就有圓的、直的好多種，材質可以鋁合金、塑膠或混合材質，工法可以 鍛、可以洗。」另一方面，為了營造出最適合設計思惟運行的環境，沈振來必須改變許多作法，「我要改掉他們過去先談成本的習慣。」ＮＢ發展至近五年，快速量 產、削減成本，讓台灣成了ＮＢ生產大國，卻也掐住台灣的創新能量。

以華碩今年初開始設計Zenbook為例，「設計師一開始就把規格拉得很高，金屬機殼，研發工程師要給它更久的待機時間，儲存空間要更大，如果你照單全 收，這台ＮＢ的成本會高得嚇人。」華碩設計中心總監楊明晉說。

「但開發前期兩個月，我要他們不要考慮成本。」沈振來的作法開始不同，他仔細觀察過蘋果，在蘋果，設計師意見的優先順序，永遠在研發工程師之前，「成本是 我與project leader（專案主管）要擔心的，不是設計師要煩惱的。」

執行超嚴格

會議上發飆 試用產品不順手急叩負責人又例如華碩在做變形平板時，市面上只有蘋果iPad採用價格相對高的ＩＰＳ（廣視角）面板，但蘋果用的是四：三規格，現代人筆 電、電視螢幕都是十六：九，設計師建議，平板如果能用到十六：九的ＩＰＳ面板，呈現效果會最好。

「我找過兩大面板廠，第一是他們的產能還沒到量產階段，第二成本也是問題。」但沈振來沒有回頭去要設計師改規格，而是再找上其他小面板廠幫忙，他很清楚， 如果他回頭去要設計師改，那華碩就是走回頭路，他們要創新、要唯美。

結果，國內一家小面板廠，真的被沈振來說動了，成了變形平板ＩＰＳ面板的獨家供應商。

「施先生講了，我們現在要做的境界是in search of incredible（追求無與倫比），那我就不能用過去的作法，套用於現在的華碩。」施崇棠的那些企業理念，沈振來幾乎琅琅上口，不是為了討施崇棠歡 心，而是身為執行者，他必須比任何人都懂施崇棠的想法，才能把每個想法傳達到員工身上。

你絕對難以想像，人前溫和、口條不疾不徐的沈振來，其實執行作風比誰都嚴厲，所以當華碩研發團隊去年做出第一款平板電腦，與市面產品幾無差異，讓沈振來好 幾次在內部會議上質問，「你們覺得這是消費者想要的東西嗎？消費者會買這種東西嗎？」好幾次，沈振來假日在試用平板電腦時，一個不順手，一通電話就打給 project leader，「這位project leader還得先對他太太打預防針，說這幾個月恐怕都不會有假日。」沈振來臉上露出不好意思的表情，「跟著我做事，真的很辛苦，這個產業太競爭，我要求 自己不斷成長，所以標準也跟著越訂越高。」惟有如此，沈振來才能讓自己的腳步跟上施崇棠對未來趨勢的想像，他必須先改變自己，改變作法，才能敲碎華碩的那 些舊包袱。這些改變，看在施崇棠眼裡，他點了點頭，「他成長了很多，也很努力，把很多mission impossible（不可能的任務）變成了可能，而這些特質都是他以前就擁有的。」採訪來到最後，今年成績優劣也已大致底定，問沈振來明年華碩能有更多 驚喜嗎？他露出一抹神祕的笑容，「我還有更厲害的祕密武器。」

沈振來

出生：1960年

現職：華碩執行長

經歷：華碩AOOP（最佳開放平台）事業群總經理、主機板事業群副總、研發副總、宏碁工程師

學歷：台大電機系碩士

沈振來出任執行長後改革腳步沒停過

時間 事件

2007 . 07 沈振來接任華碩執行長。

2007 . 10 華碩推出Eee PC。

2009 . 01 意外宣布成立以來首次虧損，決心分割和碩，減資重新上市。

2009 . 08 組織大改造，11個事業群縮編為３大事業群。

2010 . 06 華碩、和碩分拆，重新掛牌。

2010 . 07 市場傳出沈振來下台謠言，後被華碩澄清。

2011 . 03 「變形金剛」上市，銷售成績超乎市場預期。

整理：辛曉昀

二月二十四日，友邦保險 （AIA）發表在香港上市後的第一份完整年報，交出漂亮成績單。新契約保費價值增幅創新高，年成長高達四○％。

友邦表現亮眼，幕後功臣是上任僅一年半、從頭號對手——英商保誠，挖角過來的友邦保險集團執行長杜嘉祺（Mark Tucker）。

結親破局，友邦反手挖角

杜嘉祺曾擔任保誠集團執行長，掌管保誠的亞洲業務長達十年，不但成立了保誠亞洲區總部，更把亞洲占集團營收比重從一％拉高到逾四○％。

二○○九年九月，杜嘉祺離開保誠，出任英格蘭銀行（英國央行）的外部董事，顯見他在金融業的地位。當時，面臨財務危機的AIG（美國國際保險集團），打算 以三百五十五億美元，把旗下的友邦賣給保誠，但保誠卻因大股東反對、加上AIG不願降價，造成購併破局。

這廂，保誠放棄收購友邦，那廂，友邦卻出乎市場意料，以一年七百萬美元薪酬（含九十萬美元年薪、六百一十萬美元分紅，約合新台幣兩億元），挖角杜嘉祺，透 過熟知保誠虛實的他，向亞洲市占率第一的保誠，展開反攻。

當年杜嘉祺為保誠在亞洲開疆拓土，成功關鍵之一在於找對人才。這次他「投奔」敵營，昔日部下也紛紛追隨，包括中國信誠人壽前執行長陳嘉虎、大東方人壽集團 前行政總裁黃經輝等，帶動友邦去年在新加坡、中國、馬來西亞等市場，創下驕人成績，新契約保費價值的年增率，分別達到五八％、五○％及四九％。

杜嘉祺擴大版圖的下一步是購併。友邦目前有約四十億美元營運資金，最近傳出有意收購荷蘭國際集團（ING）亞洲保險業務。以新契約保費價值來看，去年前三 季保誠在亞洲達到七億一千九百萬英鎊（約合新台幣三百四十億元），友邦則是六億四千四百萬美元（約合新台幣一百九十億元），實力接近，一旦友邦合併 ING，將有機會挑戰保誠亞洲保險業龍頭的地位。

卸下大陸中宏人壽總經理大位的林重文，今年七月在大陸成立鑫山保代，十一月九日開幕，正式揮軍擁有十三億人口的保險市場，這次，他能否一戰成功、為自己及保險史上寫下嶄新的一頁，外界都在期待。

撰文‧許瀞文

「做了一輩子的專業經理人，從沒試過自己闖天下，我今年六十歲，現在不試，還等什麼時候？」英挺的林重文，坐在十一月九日剛剛開幕的上海「鑫山保代」辦公室裡，氣定神閒地說。

因為從這一天起，他過去三十多年的保險生涯已被徹底改變。他在上海一手創立的鑫山保代，自這天起正式在大陸的主要城市銷售保單。這次，他不再是拿人薪水的執行長（ＣＥＯ），而是鑫山保代的董事長，為他三十五年的壽險生涯再開啟新頁。

這位從台灣壽險界轉戰大陸壽險市場十年之久的ＣＥＯ，與幾位外資法人投入五千萬人民幣成立的保代公司，能否再度逐鹿中國？

提起林重文，很多台灣壽險業的資深人士都會點頭稱許。因為他是台灣壽險業中，少數經歷遍及本土壽險及外商壽險，並在二○○三年，被宏利人壽派往大陸接任由加拿大宏利集團及前十大國企｜｜中國中化集團，共同合資成立的「中宏人壽」總經理，一做就是八年八個月，直到去年十一月才退休。

將近九年的時間，台灣壽險業人才的「登陸大夢」起了翻天覆地的變化，從二○○○年起，陸續掀起好幾波業務員西進的風潮，但如今，能存活下來的，簡直鳳毛麟角；而極少數的存活中，能夠居總經理高職的，恐怕只有林重文一人。

放下優越感 融入當地社會而中宏人壽在林重文的帶領下，保費收入從六億人民幣成長到二十三．一四億人民幣，壽險業務員更從不到兩千人一路攀升到一萬四千多人，全國營業據點遍及中國四十九座城市，是中國分支機構最多的外資保險公司，成績亮眼。

剛滿六十歲的林重文，外表比實際年齡看起來年輕，選擇提前從中宏人壽退休，為的就是一圓自己的創業夢，「放下自己的優越感，學會寬容，融入當地社會與他們的思惟，才有可能成功。」林重文分析自己成功之道。

說來簡單，但光是「族群融合」四字，就不容易。剛開始踏入中宏人壽，林重文也碰上許多次的文化衝擊。例如過去在外商壽險開會，會議室的座位大家總是隨意而坐，但在中國，無論會議大小，中方都習慣按位階排排坐，每次開會林重文總要有更大的包容心及智慧，來處理這些「官場文化」。

除了注意細節，林重文更是注意自己的言行。在言語上，林重文時時刻刻提醒自己，不能講出「我們台灣……你們大陸……」。因為這類分「你、我」的話等於是在幫族群畫界線，雖然公司內部沒有明文禁止，但林重文強調，文化是種上行下效，在上位者必須以身作則，部屬才能自然跟隨。

族群融合僅僅只是中國夢的一小步，林重文說，在相對缺乏團隊紀律的中國市場，壽險想打「團體戰」難如登天，但他還是一步步走過來了。

中國壽險業才剛起步沒多久，就因投資型保單大幅虧損，而摔了一大跤，導致許多保戶對壽險業普遍觀感不佳；因此，○三年接任中宏人壽總經理時，人才極度缺乏。林重文決定，要自行在中宏培養一批精英部隊，必須要有三年以上工作經驗、年收入十萬人民幣、大學畢業才能跨過面試門檻。這在當時的中國，簡直是「高不可攀」的條件，很多同業認為根本不可能。

建立人才庫 建立部隊紀律林重文咬著牙，一點一滴吸收人才，再經過辛苦的八年培訓，目前這批精英部隊總共有六百多人，全是公司的中、高階主管，也為中宏人壽奠定了最寶貴的人才庫。而這群當時同業眼中「不可能的事」，也成了各家壽險公司培育人才時積極仿效的對象。為此，連大陸保監會也邀請林重文演講，分享成功經驗。

儘管人才難得，但林重文並不因此就要求寬鬆，曾是林重文南山人壽的部屬、現為台灣磊山保經首席顧問李佳蓉就表示，在林重文還是南山人壽處經理時，他就堅持每天早上八點半一定要開晨會，這對每天在外面跑客戶、互不管誰的壽險業，簡直是「天條」。但林重文認為，就是因為業務員一整天都在外面，「紀律」才更顯重要。

因此不論多忙，他一定親自主持晨會，並要求壽險業務員要全數參加；而林重文也把這個堅持帶到中宏人壽。

除培養部隊外，林重文更身兼人資長的工作，到大陸各地尋才。林重文表示，尋覓人才的過程他稱為「養魚計畫」，只要一旦鎖定，他就不放棄。如現在中宏人壽天津分公司總經理，就在他的名單中「養」了一年之久。

大陸保險業以十倍速的速度，快速邁入成熟市場。過去九年，打出漂亮一仗的林重文深知，「過去的績效不代表未來績效」，但卻也一定有其「參考意義」。他帶著美好一仗的經驗，再征戰場，這位昔日台灣保險尖兵能否在大陸寫下另一頁傳奇，值得外界期待。

林重文

出生：1952年

現職：中國鑫山保險代理公司董事長兼總裁經歷：大陸中宏人壽總經理、宏利人壽亞洲區副總裁、台灣人壽執行副總學歷：政大企家班EMBA、台大歷史系

如今的三星已經跨越韓國第一企業的境界，正朝著世界一流企業邁進。這裡自然少不了組織結構發揮的力量，但是從三星人的特質、三星CEO的熱情和挑戰態度來看，可以說有一種無法從組織結構層面來斷定的剛強力量。

三星的CEO們，也都不是天生的CEO，他們跟你我一樣，曾經也只是個平凡的上班族。從他們剛進公司到晉升高階職位，一路上克服的難關與出人頭地的秘訣，這些故事包括了他們獨特的自我管理，以及成為三星CEO的關鍵。

李鶴洙：談判桌上的先鋒

李鶴洙在三星內部的分量，從他負責打理三星的重量級事業，就可以確定其舉足輕重的地位，結束三星汽車部門即是代表性的例子。

一九九四年四月二十八日，與位在東京銀座的日本裕隆日產汽（Nissan），簽署技術交流合約。三星的汽車事業看似將會一帆風順，因為當時三星的品牌價值居於頂尖地位。不料，真正起航後的成果卻不如預期，甚至損失慘重，負債達到四兆三千億韓元。

三星必須突破難關。於是，三星選擇了向來擔任三星守護者的李鶴洙，來擔任突破難關的尖兵。他毫不考慮的舉起申請三星汽車法定管理的紅牌，隨之而來的是堅決的反對聲浪。

儘管如此，事情最終還是照著李鶴洙的意思塵埃落定。李健熙到最後關頭，還是採納了李鶴洙的建議。由此可見，李健熙有多麼信賴李鶴洙。就連三星在北韓的投資事業，也是由李鶴洙主導。

很久以前，北韓就在推動開放化，經濟策略失敗導致的經濟混亂、嚴重的糧食危機，以及企圖緩解減少的國際貿易量，是北韓對外開放主要的背景。當然，北韓的開放策略是仿效中國大陸的條件式開放。意即，在維持原有的體制下，導入資本主義的經濟體制。

這個時候，重要的是與韓國大企業的協商，尤其是和大企業當中足以代表韓國的大企業協商。

北韓相當重視與這幾家企業進行經濟性協商，主要的原因在於，他們明白必須由這些大企業帶頭，韓國的其他企業才會跟進。而且，這些企業都是財團等級的企業，所以規模格外龐大。為此，北韓提出前所未見的劃時代條件，視情況允准財團的高層訪北。

有鑑於此，北韓十分殷勤的對三星發出「love call」。現在的三星是公認最有資格代表韓國的企業，在電子產品方面更是凌駕於索尼（Sony）的全球性企業。不過，從以前到現在，三星都不是會輕易被說動的對象，因為，三星對北韓投資一事始終抱持著嚴謹的態度。

況且，雙方在投資部分堅持的條件也不盡相同。北韓要求三星於五年內投資十億韓元，但是三星的初步計畫卻是十年內投資五億韓元。

這是一場北韓與三星的拔河比賽，這次的協商絕對是一場硬仗。而代表三星坐上談判桌的人，就是李鶴洙。二○○五年五月三日，李鶴洙曾為了在北韓建設占地五十萬坪規模的電子科學園區，與中國方面進行最後的協商，並且表示如果雙方順利達成共識，李健熙會長將擇日訪北。這件事情意味著三星實質上的對外接洽是由李鶴洙負責，而象徵性的接洽則是由李健熙負責。人們認為李鶴洙不只是幕後的參謀，更像握有決定權的CEO，主要的原因也就在這裡。

尹鍾龍：肩負育才重擔

尹鍾龍確實是三星的明星CEO。今天他能贏得如此的超人氣，不可能與他促成三星電子邁向國際企業無關。

三星電子、三星SDI、三星電機經常被形容為三星的「電子三兄弟」。其中，三星電子就像是電子三兄弟當中的大哥，規模自不在話下，在三星集團尤其有著舉足輕重的地位。尹鍾龍過去就是領導三星電子的代表者，一如三星電子是「電子三兄弟」的大哥，他在三星的各部門CEO之間，同樣也扮演著長兄的角色。

尹鍾龍的長兄形象，從他帶頭指揮三星人事政策的部分就能看出來。

三星以人才至上主義為經營之道，早已是業界熟知的事。三星就等於傑出人才，傑出人才就等於三星，三星就是如此重視人才政策。甚至三星的人才發掘和培育，也是由各部門的CEO親自張羅，而站在各CEO的最前線，扮演前導角色的人就是尹鍾龍。

三星電子分別在漢陽大學、延世大學、高麗大學等各大院校開設軟體、數位換算、通訊等課程，讓參與課程的學生一年在學校、一年在企業現場進行實務演練。三星在海外分公司也積極的落實產學合作，中國是其中最具代表性的例子。三星電子會對中國感興趣是因為龐大的中國市場。三星電子分別在北京大學、清華大學等二十餘所大學，為超過三百多名預備人選提供「三星獎學金」，更設立了以企業現場實務為主的「暑期學校」。

三星電子更與美國肯特大學（University of Kent）達成策略性聯盟，共同研發顯示器技術。肯特大學是位於美國俄亥俄州的一所學校，是美國顯示器產業中相當具有國際權威性的一所大學。除此之外，三星也跟俄羅斯的莫斯科鮑曼科技大學（Bauman Moscow StateTechnical University）與國立莫斯科大學簽訂產業合作與人才培育的「備忘錄」（MOU）。

三星電子如此積極與各國大學進行產學合作，一方面是基於新技術的開發，更大的目的是企圖比其他企業搶先得到優秀的人才。這是李健熙侵略性的「人才至上主義」反映的結果。但是，這並不是單靠李健熙的想法和意圖就能達成的事。這件事情需要有人擔任實務上的領導角色。既然如此，誰值得放心交付三星如此重視的人才要務呢？三星將這個陣前指揮權交給了尹鍾龍，甚至他也親自到管理研究所及理工科系等授課。

李潤雨：半導體拓荒者

二十年前，一向沉著的三星前會長李秉喆對著話筒大發雷霆：「他們是瘋了嗎！絕對不可以讓他們搭同一班飛機回來！叫他們每一個人搭不同班機！」李秉喆發怒的原因，是他擔心如果大家都搭同一班飛機歸國，萬一中途發生飛行意外，那麼三星將失去半導體技術所有最好的人才。這個事件當中，向李秉喆報告全數人員打算搭同一班飛機回國，卻受到嚴厲責備的人，就是李潤雨。

李潤雨在韓國是名不虛傳的半導體拓荒者，也是半導體技術的第一人。今天不只三星，就連整個韓國的半導體技術能夠跟上國際水準，李潤雨也發揮了不容忽視的影響力。

李潤雨的好頭腦是他身邊的人都知道的事，只要是跟半導體有關的國內外名著他幾乎都涉獵過。更驚人的是他不但能夠過目不忘，甚至連頁碼他都能清楚記得。儘管如此，今天的他能夠成為韓國半導體演進史的見證人、更為半導體技術的第一人，並不是單純靠著他過人的記憶力就能辦到，而是經過一番艱辛的努力才得來的成果。

李秉喆在一九八三年，終於對外正式宣布三星進軍半導體界，也就是喧騰一時的「東京宣言」。然而，所有的問題在這時候浮出枱面。雖然看得到半導體市場的發展性，但是三星幾乎完全沒有半導體方面的技術。這時候大家一致認同的計策便是向日本學習技術，這也就是李潤雨被任命為團長，組成「紳士遊覽團」的背景。

當時韓國只是個半導體的不毛之地，為此他幾乎每天吃、睡都在公司，為開拓半導體技術打頭陣，日後也都真的達成了目標。從日本歸國的李潤雨開始積極開發半導體，並於一九八三年成功研發64K DRAM，這是李秉喆發表「東京宣言」短短十個月以後的事。

以現在的半導體技術來說，這種程度算是小兒科，但是在當時可說是劃時代的大事件。

尤其，日本和美國的半導體業者都表示相當驚訝。日本和美國開發的64K DRAM是他們歷經數十年的研究成果，而三星卻只花了短短十個月，就實踐人家投入幾十年的時間才換來的成果。（本文摘錄自第一至三章）

前統一超商營運長謝健南，在二○一二年八月戲劇性地從統一超商退休。這位沉寂數月的昔日統一超大將，一三年初宣布出任咖啡連鎖品牌「85度Ｃ」的新總座！究竟，85度Ｃ董事長吳政學如何請動他？他又將如何為85度Ｃ創造新局？

撰文‧林讓均

二○一三年開年，一紙公告為餐飲服務業投下一顆震撼彈！這紙來自「85度Ｃ」（Ｆ-美食）的公告，宣布85度Ｃ董事長吳政學將卸下「總經理」的兼職，新總座正是統一超商前營運長謝健南！隔天，Ｆ-美食的股價一舉站回兩百元大關。

這個慶祝行情，也讓投資市場與業界高度關注，這位挾著驚人聲勢復出的昔日統一超大將，將為創辦七年、全球超過七三○家店的85度Ｃ，帶來什麼新局面？

謝健南的復出之所以備受矚目，源於一二年七月統一超商的人事大地震。當時，原統一超商總經理徐重仁退休，謝健南原本是最被看好的接任人選，但最後卻是由同為統一超商「黃埔一期」的陳瑞堂勝出。就在人事餘震猶存時，被子弟兵暱稱為「謝老大」的謝健南閃辭，即刻請休假直到八月底退休。

復出江湖

「做這個選擇，很搞怪吧！」長達五個多月的沉潛，謝健南低調回絕所有約訪，但他並不寂寞，除了85度Ｃ，包括特力集團、全聯與康師傅等知名企業，都傳出積極延攬的消息。

「謝老大具有豐富的資源整合、通路操作經驗，是當時市場上釋出的最佳王牌！」一位餐飲連鎖業的大老指出，謝健南在統一超商歷練超過三十年，擔任營運長、策略長等職務多年，是熟悉人流、金流與資訊流的全方位流通人才。

的確，五十八歲的謝健南輪調過統一超集團的各單位，以及多個品牌的總經理，統一超商的ibon機台、7net、大店型等計畫，都在他擔任營運長的任內逐一擘建，成功將統一超商的單店日營收，從五萬元新台幣提升為現今超過七萬元。

多的是捧著銀子與大位來找他的老闆，謝健南為何選擇85度Ｃ？「原本我並不認識吳董……做出這個選擇，我很搞怪吧！」幾月不見更顯精神的謝健南說，早在一二年七月吳政學就找上門「聊聊」，第一個請教的問題就是「85度Ｃ可不可以成為國際性的餐飲品牌？」這讓謝健南覺得，「這位老闆所關心的事，很有格局，我開始去Google（搜尋）吳政學的一切！」儘管吳政學不只三顧茅廬，但謝健南一直拖到年底才點頭，除了「以『拖』來驗證彼此的誠意與理念」，並且透過先擔任顧問授課的方式，多了解85度Ｃ。

據了解，點頭關鍵還在於吳政學一句話：「我會完全放手！」原來，85度Ｃ成立以來，儘管集團內的高階主管來來去去，吳政學一直是董事長兼任總經理，這次自解兵權，在業界看來誠意十足。

先蹲後跳

「三年養出永續成長的體系」「85度Ｃ不見得是給最多錢、放最多權的，選擇85度Ｃ，多少也是因為85度Ｃ是台灣品牌！」台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡觀察，謝健南已退休過一次，不缺錢也沒有包袱，如果沒有足夠的信心，不會去擔這個成敗！

企管系出身的謝健南，確實還有一個品牌夢。

「過去我的經驗是幫人做品牌（意指國外授權品牌），台灣只是一百個國家之一；如今，是要把85度Ｃ這個品牌，做到一百個國家去！」謝健南正色表示，人生能有多少盛年？如果要用最短的時間，把一個品牌拉抬到國際舞台上，那麼這個事業體必須夠聚焦。

而以「咖啡+烘焙」特色闖出名號的85度Ｃ，在謝健南眼裡，就是一個「單純而專注的事業！」問到對新事業的規畫，他丟出一句：「我所到之處，都會有改變！」性子急的他給自己的時間表是：「半年方向要對、一年要有效果、三年養出能永續成長的生態體系！」第一個將改變的，除了是講求設計氣息的二代店型，還在於加盟制度。

過去五年，85度Ｃ在兩岸快速崛起，謝健南分析，是因為85度Ｃ在台灣採取「批發授權」的叢林戰，一切以快速為主，總部只賺到貨品批發與品牌授權費用，但未來，他將朝特許加盟的「正規戰」前進。

「特許加盟，是鼓勵優秀店長內部創業，雙方共同投資、承攬整店業務，這有點像是『結婚』，所連結的權利、義務會更深一層！」謝健南說，未來總部與加盟主都能分享單店利潤，增加彼此的獲利空間。而這制度首先會實施的地方正是台灣市場，一三年底也將陸續在大陸啟動。

此外，今年85度Ｃ的主軸策略將是「先蹲後跳」。例如，年營收占比將近七成的中國市場，就一改前兩年每年動輒展店破百店的速度，今年展店目標下調至六十至八十店。

「於外，愈來愈多的競爭者來瓜分市場；於內，85度Ｃ擴張太快，若品管不及就可能影響品質，這都可能影響單店效益！」一位法人分析，雖然Ｆ-美食一二年前三季合併營收與獲利有成長，但對照大陸地區一二年前三季與一一年前三季的平均單店營收，下滑將近二○％，已經透出警訊。

一位熟悉內情的業界人士指出，「因為人力不足，逢年過節，協理級的幹部甚至還要在工廠內親自搬貨，而且福利制度還不成熟，離職率居高不下！」

挑戰不斷

「回到連鎖經營的基本功！」謝健南回應，這正是前線擴張過快，後勤補給來不及趕上的殺傷力，「未來將回到連鎖經營的基本功」，「人才培養」與「制度建立」將會是兩大著力點。

「吳政學與班底多是『馬上打天下』，不見得會『馬上治天下』！」中華兩岸連鎖經營協會理事長王國安說，現在「這一鍋」、「麵包同話」等新品牌由樂在創業的吳政學親自督軍，「85度Ｃ」的本業則由善於管理的謝健南壓陣，兩人看來有互補效果。

謝健南的下一步，並不輕鬆，但喜愛挑戰的他已經摩拳擦掌。統一超出身、習於團隊運作的謝健南，是否能帶領85度Ｃ闖出新局？此外，他的復出，是否對統一超商人才有招攬效果？值得後續觀察。

謝健南

出生：1955年

現職：85度C總經理

經歷：統一超商營運長、策略長、博客來總經理

學歷：中原大學企管系