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台大副校長湯明哲（以下簡稱 湯）：一般的想法都認為低價市場一定是紅海，因為求勝是靠價格競爭，而價格又是最容易模仿的策略，誰都做得到，在激烈競爭下基本上無利可圖，多數經營品牌 的公司避之唯恐不及。但有些公司卻在低價市場上打出一片天，例如百貨業沃爾瑪（Wal-Mart）、時裝業Zara、家具業宜家家居（Ikea）、電腦業 以前的戴爾（Dell）也是將看似紅海的低價市場經營成藍海，達芙妮進入的也是競爭最激烈的中低價女鞋市場，你如何做贏別人？ 達芙妮國際控 股總經理陳賢民（以下簡稱陳）：達芙妮一開始就定位價格低、數量大這個市場，目標是做鞋業的裕隆而不做賓士。其實，當初做達芙妮只是想填補春夏、秋冬之 間，工廠一個半月的閒置產能（編按：達芙妮隸屬一九八七年成立，從事鞋業代工的永恩集團），將庫存料件做成低價的內銷鞋，直接抄外銷的款式。 不 過，達經濟規模之後，我們擁有五、六十人的創意設計團隊，這幾天他們也飛去義大利看展，還有外部的合作設計師。隨中國國內生產毛額（GDP）平均每年成長 八％，過去五、六年，達芙妮平均銷售價格從人民幣一百八十元成長到二百三十一元。我們成立的另一個多品牌通路「鞋櫃」，平均銷售價格則從人民幣九十八元成 長到一百三十七元，目前已有一千家設在大賣場的店，賣的是比達芙妮更便宜的自有品牌，現在是進駐中國家樂福營業額最多的連鎖店，比肯德基還多，價格帶瞄準 工農階級，這塊才是真正的藍海。未來達芙妮平均銷售價格如果逐漸提高到人民幣三百元，它就得和中高檔品牌硬碰硬了，但這裡（指低價品牌）沒有人會和我競 爭，因為打不過我，對手不會做百分之百PU材質（聚氨酯）的人造皮革，台灣人造皮開發的技術是大陸工廠比不上的。 湯：但光靠便宜是不夠的，Zara在歐洲走低價，贏在快速流行，一個新樣式十七小時就可以做好送到店內，達芙妮怎麼做？ 陳： 我們也很追流行，以前一年兩次對分公司的展銷會，現在兩個月一次，新品下午拿來，明天上班前樣品就在我桌上，生產線要求新商品六十天到店，追加訂單二十到 三十天，物流甚至都用空運。由於中國從南到北溫差大，冬季的馬靴從東北先鋪貨，一路往南賣，夏季涼鞋則從海南島開始賣，市場的反應時間是足夠的，所以也是 低價流行的策略。 進貨品項應由總部或門市端決定？ 湯：達芙妮和鞋櫃目前兩岸總計有近五千個銷售點，中國三十二個省市區域，每家店需求不一樣，由總部還是門市端決定訂貨種類和數量？ 陳： 以前是總部由上而下決定門市銷量，結果死得很慘，現在則是由下往上，店長決定進貨。不過新一季的商品不是每個店長都能看到，他守在五、六級城市也無從判斷 流行趨勢。因此，達芙妮訂貨有分「菜」和「飯」，「飯」是總公司要求各據點一定要進的貨，比例占三成，這部分的銷售表現，不算在各店KPI（關鍵績效指 標）考核範圍，萬一真的賣不動，算是總公司犯錯；至於另外七成的「菜」，則由店長自己決定進貨品項和數量。 雖然中國市場很大，但我們統計過，達芙妮全中國三十個分公司，排行榜前十名的鞋款都一樣，流行商品的差別性並不是太大。 賣中低價位商品，如何有高毛利率？ 湯：走中低價，平均售價僅約人民幣兩百元的女鞋，卻能維持五七％的高毛利率，你是如何建立成本優勢？ 陳： 產銷我們分達芙妮外購比率五○％，自產自銷五○％，自產外銷五○％（編按：工廠五○％的貨賣給達芙妮，五○％外銷；另達芙妮須外購五○％的貨）。保留外銷 代工訂單，是因為很多市場訊息和點子可以從這裡來，況且仍有利潤為何不接呢？外購的成本也不見得比自己生產來得貴，自己工廠生產的貨不論好壞都要承受，但 外購我是客戶，品質不好我可以退貨，對自己工廠也形成壓力，可以達到恐怖平衡的效果。 湯：有沒有想過，有一天達芙妮像耐吉（Nike）一樣，不再擁有自己的工廠？ 陳： 有可能，我今年底要交棒給第二代，年輕一代就這樣想，不過我常說飲水要思源，達芙妮品牌是靠工廠代工的奶水長大的。另外，擁有工廠才能確保產能，過去七 年，達芙妮營業額維持每年三成以上的成長率，今年上半年原本設定的成長目標是二五％，最後只達成一八％，問題就是出在外包廠缺工，導致延遲交貨，如果全部 靠外購，可能還連一八％成長率都不一定能達到。 一級商圈如果沒賺錢，該不該開店？ 湯：達芙妮走的是中低價位品牌，六級城市（編按：最新半年報，達芙妮目前中國一至六級城市，銷售點占比分別是一一％、一九％、一四％、一九％、一七％、二○％）的銷售據點數最多，你如何有能力在上海淮海路一級商圈開店？ 陳：淮海路店面一百九十平方米，租金一年人民幣四百八十萬元，業績可以做到一千二百萬，扣掉營運成本，確實沒有賺錢，但因為店開在淮海路有品牌效應，總公司用廣告費補貼它，每個分公司都有兩到三家政策性補貼的店面。 湯：所以你靠其他店面賺錢？ 陳：對！現在上海的店就賺輸廣東的店。 湯：達芙妮接下來的策略會是如何？ 陳：應該可以成長到兩萬家店，我們預計二○一六年，達芙妮可以從目前三千五百家開到五千至五千五百家店；鞋櫃從一千家開到八千至九千家店；另外是異業品牌杜拉拉，也會有二千五百家店，我還是認為，達芙妮集團應固守低價市場，不該跟著去拚高價。 很 多人談中國零售通路要怎麼經營，我的經驗是，它空間大，所以投入要更大，也就是口袋要深、氣要夠長。鞋櫃二○○四年成立，虧了人民幣二億五千萬元才開始打 平，今年預計可以賺一億二千萬元；台灣達芙妮門市也虧新台幣三億多元，今年應該才可以打平，達芙妮回台灣設點倒不是搶低價藍海商機，著眼的是，走出中國的 國際化布局。 結論：很多人都以為，做品牌要往高價走才有利潤，低價品牌沒有價值，但達芙妮不這樣想，它發揮螞蟻雄兵的力量，走進低價流行市 場建立品牌，這就是最大的藍海。十年前，中國女鞋品牌還是一片空白，達芙妮搶到市場卡位的先鋒效果，後來又做一個更低價的通路品牌鞋櫃，等於用兩個品牌固 守鞋子的低價品牌市場，拉高競爭者進入門檻，品牌定位的策略很明確，不迷信一定要往高價走，十分具經營創意，是少見能成功的低價品牌。 |
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