小型飲食店的永續經營－－日式店鋪的啓示
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GS(14)@2011-01-30 19:01:322011-1-1 HJM
小型飲食店的永續經營－－日式店鋪的啓示
本文采用了五個案例說明小型食肆的永續經營有幾點必須牢記的：第一是不斷改進的品質；第二是不要因生意多了而減低服務的素質。對食品素質和服務沒有堅持的食肆不會是持久的企業。
緒言
五、六十年代的香港是大排檔的時代，各式各樣的大排檔在街上的兩旁林立。每當夜幕低垂之際，街頭的轉角處便會出現一些雲吞面檔。無論是小炒的大排檔或是雲吞面檔，每當午夜時份，一些有名氣的便會車水馬龍，熱鬧非常。聞說當時光顧的不是大明星，便是高級舞廳的小姐及其客人。
這些有名的街頭食肆，在時代巨輪的轉動下， 大部分都消失了：大排檔的取締令他們「上鋪」了而失去吸引力？還是生意太好了而罔顧了服務與產品素質？從營銷管理學的角度，他們的消失好像史前動物一樣，值得我們去研究。加上近年《米芝蓮指南》在歐洲的影響力下降，開始開拓海外新市場， 香港于2008年底成為繼日本後第二個在亞洲被評選的地方。一下子名店如雨後春筍，令饕客忙過不可開交。但這些名店的命運又如何？何時他們的評級可以「步步高升」？還是最後如大排檔和雲吞面檔一樣，逃不過「命運」而煙消灰滅呢？
本文的目的就是探討這為人樂道的永續經營的問題。首先讓我們回憶一下以往的一些已褪色的名檔，然後再參考一些日本食肆的經營手法，看看如何可延續小型食肆的生命。
組織生命用周期理論
這理論是產品生命周期的伸延，在七十年代開始在管理領域發展。簡而言之，它將一個企業的生命分成四個階段：介入期、成長期、成熟期和衰退期。
?介入期就是企業成立的初期，組織結構比較簡單，人事比較單純，生意還沒有穩定下來，因此企業還在虧本的狀態。有些學者在此期之前，加上另一階段：籌劃期，指企業還未註冊、正式營運的時期。但有學者認為既然還未成立，不須加入生命周期之內。
?成長期是指生意漸漸上軌道，財務開始轉虧為盈，所需的人手也愈來愈多。
?成熟期乃指企業的營業額漸漸步上巔峰，然後下降；同時，邊際營業額亦開始下降。一般而言，最大利潤點會出現于最高營業額之前。在這階段之末，成本亦從最低點向上升。組織可有臃腫的情況；若不處理好成本與營業額的關係，企業將會踏入衰退期。
?衰退期就是營業額向下滑落而成本卻向上揚的階段。這時企業的財務可能會有虧損。若營運的狀況沒有改善，而成本亦沒有減低，企業會面臨資金周轉不靈或虧損過度而關閉。
在此之上，這理論提出另一論點，認為企業未必需要經歷上述四個階段。有些企業可能從介入期便立即走進衰退期而離開市場；亦有企業會在開始衰退時便不斷延續營業額的曲線而能永續經營。問題是：企業如何做到這一點。
小型食肆經營案例
現在先讓我們看看一些小案例。這些案例只說明小型食肆某段情景，以便作綜合分析之用。
案例一：香港六十年代的白金龍
白金龍是六十年代位於旺角通菜街與山東街交界的著名大排檔。我相信這店名來自三十年代邵氏兄弟在香港攝制完成了中國第一部有聲電影《白金龍》而來的。通菜街當年並不是一條繁榮的街道，黃昏時候，人潮湧至，車水馬龍，白金龍便在大排檔的「騎樓邊」和路旁，擺設一席一席的桌椅，甚為壯觀。從七時多開始至零晨兩、三點，兩、三位師傅和助手不停地在紅紅的爐上炒弄。白色的煙霧升起，香氣隨著飄送。聞說當年紅透半天的小生謝賢，都是白金龍的常客。過了一段時間，白金龍開始擴充，亦使用了旁邊的店鋪當作樓面和海鮮館。可惜好景不常，到了六十年代末、七十年代初，政府收回大排檔，白金龍的生意便開始大不如前了。
案例二：今天的大圍辣椒雞煲店
大圍辣椒雞煲店位於大圍美田路與積運街交界海福花園的外圍。原來店鋪的面積不大，只有二、三百平方呎。黃昏時開始營業，以辣椒雞煲出名。價錢並不便宜，一煲需140 港元，較佐敦道文華樓的隨變雞煲為高。這店選用的是冰鮮雞；烹飪時先用油爆香姜蔥和蒜頭，然後放入秘制辣椒配料。炒香後，將雞塊放落煲中，再攪拌、添水及加上煲蓋，煮焗十多分鐘後便可起菜。為什麼我要這樣描述？目的是說明：完成一道雞煲起碼需要十五分鐘或以上的時間。本來這店的生意還算可以，每次經過店鋪時都有七、八桌人在光顧。前一陣子在電視「曝光」後，生意便節節上升。在黃昏時候，同一時間都有十五、六桌人在吃雞煲。
案例三：日劇的將太壽司中的巴壽司
《將太壽司》原是日本漫畫，後改編成日劇，非常受讀者觀衆歡迎。日劇中有一集論述在小樽營運巴壽司店的父親受土霸欺負，被迫出讓店鋪並加入新的回轉壽司加盟集團。主角將太的父親不允，認為自有一套經營方式，並有不同目標市場。況且他並不認為迴轉壽司的方式能提供優良壽司，於是被土霸毆傷手臂，幾乎不能開業。土霸更進一步向將太父親挑戰壽司，邀請正在訪問小樽的食評家為評判，誰敗了便不可強迫對方追隨。
剛好將太從東京回小樽探望父親，代受傷的父親出戰。將太將在父親和師父學到「握壽司」的精神：以顧客心為已心，移情到食評家評判身上。最後，將太以小樽的八角魚壽司，擊敗代表土霸的名壽司師傅的一級鮪魚壽司。評判最後說：將太的壽司看透了一個遊客追求本土食料的渴求，是向客人提供了最好的壽司和服務。
案例四：東京涉穀壽司店梅丘美登利
梅丘美登利在東京有兩家店，一在銀座，一在涉穀。這案例最近發生于涉穀店。該店位於涉穀JR 站對面的涉穀區道玄阪。來到東京，美登利是我必光顧的壽司店，理由很簡單：便宜又好吃。每次來美登利都要排隊半小時或以上。這次與姊姊和妹妹一家人到東京旅遊，一定要他們一嘗美登利壽司的美味。
因為美登利在黃昏開店的時間是下午五時正，於是我們在開店前二十分鐘已經到達。怎知道到?時，已經有二十四人在等候。為了瞭解情況，於是我們跑到店前，在門隙偷看店內桌椅的布置情況，得悉起碼有八、九桌，每桌可坐四人，加上櫃前幾個坐位，全店應可容納四十人左右。於是我們安心地等，滿以為我們應是第一批進去享受晚餐的人。
到了五時，店員便一組一組的帶領客人入座。可是當輪到我們時，便停了下來，並告訴我們要進一步等待。
我覺得奇怪，於是再次在店外窺視。進去的客人只坐了一半，店內很多坐位都是空的。大約在店外再等了十五分鐘，最後我們被邀請到店內進食。
案例五：香港豚王拉面
豚王拉面店位於中環蘭桂芳和安里，成立于2006 年。老闆生田智志師承名店一蘭，在拉面行業中已有十四年。鍛煉期間，他曾多次獲得拉面豬骨部門優秀獎等殊榮，因此拉面工夫的根基扎實。
豚王在中環的冒起，令人覺得很像是神話故事。每天在和安里上出現了不斷的長龍，成為了中環饕客的話題。現在讓我們看看它的特點：
一、這是一家日本的拉面名店的海外分店，因此，日本的豚王將原裝味道全面帶來香港。
二、此店只有十二個坐位。
三、每日只賣二百碗拉面，售完即止。
四、要品嘗豚王的美味，需要排隊約兩小時。
五、只提供餐牌上的四款豬骨拉面，分別是豚王、赤王、黑王和翠王，當中以豚王最膾炙人口。
不知是否入鄉隨俗，最近看見豚王門口多了一張桌子。原來一桌坐六個人的，也變了坐七、八人。
看完五家小型食肆的案例後，讓我們將組織生命周期理論與這些情景來綜合分析。
案例綜合分析
以上述案例為理論的基礎，企業的成長在開業後，可能由於廚技卓越，招來一班基本常客。即是說有基本粉絲的支持。這是介入期。在這階段，白金龍、大圍辣椒雞煲店、豚王及美登利的服務是做得不錯的。
隨著老饕或著名影星的光臨，加強了企業的知名度，開始踏入另一階段——成熟期。在這期間，企業為了適應大量顧客的光顧，於是將服務的樓面擴大。這點除了巴壽司和美登利外，都有將桌椅向外擺放，伸延其服務範圍。這做法產生一些不良效果。第一，企業營運環境不美觀、不衛生。第二，廚房及廚師不足，產生了「出菜」緩慢的現象。令顧客除了要自願等待外，還需要強迫等待。第三， 為了要快速「出菜」，便要犧牲品質。廚師為了節省時間，於是便會預先將食物弄好，需要時再加熱。這樣，做出來的食品便欠缺鮮味。對白金龍而言，這情況特別嚴重。第四，服務人員不足，令顧客受冷漠對待。有時，顧客連點菜的機會也沒有，這些因素增加了顧客的抱怨，慢慢地便會流失顧客，而令企業走進衰退期。雖然豚王只是將坐位增加了幾席，但已足夠將顧客的強迫性（non voluntary）等待時間增加。大圍辣椒雞煲店的情況更為嚴重。巴壽司和美登利的案例顯示了日本人對產品和服務素質的執著。
將太的父親拒絕加盟迴轉壽司集團，是因為他對壽司的素質有特別的要求。第一，他無法接受大量制造壽司的方法。第二，在迴轉的過程中，壽司的品質產生改變。第三，壽司的展示方式是藝術，迴轉壽司並沒有做到。第四，直接與顧客溝通才能瞭解他們的心意；不能瞭解，就無法做出令顧客滿意的壽司了。同時，看見顧客吃壽司時的滿意表情，是壽司師傅不斷改進的動力。因此，企業要迄立不倒，對產品素質的堅持是必須的。
美登利的案例有特別的意義。這個案例顯示了美登利對服務素質的堅持。服務員不容許我們進去是對的。第一，美登利能分別自願性等待和強迫性等待。客人叫菜後，食物最多在十五分鐘內便應可送上。即是說，強迫性等待的時間最高為十五分鐘。其實，這亦可增加「番枱」的次數。這一點，大圍辣椒雞煲店和白金龍是無法比擬的，亦是成敗的重要關鍵。
第二，假若服務員容許我們進去，令全店即時滿座，他們就無法在十五分鐘內送上食物。
食肆要顧客滿意，等待是重要的經營因素。好像白金龍和大圍辣椒雞煲店一樣只顧當前的銷售額，而忘卻顧客的感受，最終會走進結業之途。因此，小型食肆要永續經營就不要「貪心」，不用害怕不加枱的話，客人便會流失。所謂「有競爭才有進步」。假若食品的素質能保持而又有創新的話，客人走了也會回來，最後也會自願地等待。最怕的是素質日漸低落，而對手卻愈來愈進步。「加枱」只會令場合更加冷靜。
結語
本文采用了五個案例說明小型食肆的永續經營有幾點必須牢記的：第一是不斷改進的品質；第二是不要因生意多了而減低服務的素質。對食品素質和服務沒有堅持的食肆不會是持久的企業。假若大圍辣椒雞煲店和豚王依照他們現在的經營軌跡去走，最後他們的命運將與白金龍無異。
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游漢明 香港城市大學營銷學講座教授