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九月十一日，一封高達四頁的人事派令下來，國產實業執行長莊中和離開工作二十幾年的崗位。更換董事長、總經理在國產屢見不鮮，但今年來，兩岸工廠有高達二十位中高級幹部換血，是國產有史以來規模最大的人事調整，也是台灣年過半百老企業中罕見的大動作。大刀闊斧的操刀者，是國產實業、中興保全董事長林孝信。

他的專斷果決》每年一紙命令，調整人事

有人說，林孝信精通數字，任何數字的變動難以逃過他的眼皮。有人則以專斷來形容他的霸氣，與他好好先生的外表，有極大的差距。林孝信對數字敏銳度高，來自於他每天花一到一個半小時，熟讀旗下公司日報表中的數字，「看了三十幾年，背也背起來了。」而他的專斷則來自於人事調動。

中興保全中階以上主管，習慣性的在每年的二月二十八日，把行李打包完畢，準備三月一日的調動派令。從台北調到台中，或是從台南調到台東，一紙命令，立即遷徙，這是中興保全行之三十五年的服從文化。

國際顧問公司Booz & Company日前發布研究報告，二○一一年，德國企業高階主管更換率達一六．七％，比前一年度幾乎多出一倍。經濟快速變動時，更換高階主管，成了趨勢。

人事大調整，這不是林孝信第一次揮刀整軍，卻是動作最大的一次。他從根部調整，要推倒國產形塑四十年的山頭文化，徹底改造國產。「國產企業六十年，內部形成很多的山頭，我們很頭痛的。你講什麼，他們不同意，就執行不下去。」林孝信清楚，要消弭山頭，談何容易？「國產的企業文化非常傳統，員工比公務人員還要公務人員，」老化、墨守成規，是這群員工的面貌，利益糾葛更是公司前進的絆腳石。

「那是一個錯綜複雜的結構，各廠在做什麼，總公司都不知道。」過去，國產的採購到產品價格的訂定，由各廠決定，容易留下人謀不臧的機會。把採購權和產品定價權收回，成了迫切的課題。「講一句『收回來』容易，要執行起來很困難，」林孝信說。「把上面的主管換了，但工廠裡的廠長做了四十年，怎麼管？」資淺的高層主管罩不住各工廠的山頭。「問題是誰收？要怎麼收回來？二十三個廠，至少要找五十個砂石場？你有這麼多人可以去做嗎？人家在那邊做生意做這麼久？你能夠改變得了嗎？」林孝信語氣肯定，卻充滿無奈的說著。

他的另類經營》學電子業管理，增加獲利

二○○○年，林孝信從哥哥林嘉政手中接下在倒閉邊緣的國產和復興航空，是兩家年近半百的公司。肩負著父親創設的公司、哥哥經營不善，自己對公司又情況不了解下，要力挽狂瀾，即使知道前面是懸崖，只能義無反顧的往前衝。

父親林燈，早期有著事業傳承給長子的不成文規定。林孝信從日本留學回國後，認份的自行創業，從未進入國產或是復興航空工作過。臨危授命，憑藉著經營中興保全的成績單。

林孝信是第一個從日本把保全業引進國內的人；經營的中興保全三十五年，迄今仍穩坐龍頭，每年每股稅後盈餘，比同業的新光保全高出五成，是國內經營成績最好的保全公司。而國產是國內第一家經營預拌混凝土公司，復興航空則是國內第一家民營航空業，是父親林燈創下的事業，儘管他從未出現在接班名單上，卻不忍父親打拚多年的事業就此消失。要讓兩個「第一」屹立不搖，「真是痛苦極了。」

「我接復興跟國產時，是很難的抉擇。因為我不接，馬上整個企業體就垮掉；我接了之後，我也不知道要怎麼做。」林孝信回首這一段仍心有戚戚焉。

林孝信決定一手緊握著金雞母中興保全，「萬一有什麼事情，我還要靠中保翻身。」另一手則著手整頓國產與復興航空。天平的兩端，一端是每年每股稅後盈餘超過三元的中興保全，另外一頭是虧損且快要破產的國產與復興航空，操作不順，中興保全也會跟著瓦解。

接受日本教育，經營日式企業的林孝信，把中興保全營運成功模式帶進國產與復興，運用「顛覆」和「數字」兩大管理方式，讓這兩家企業起死回生。

方式一：顛覆毛利率六％傳統

傳統上，預拌混凝土業的毛利率六％，林孝信堅持打破對獲利的傳統印象，把電子業擅長運用的B╱B值（訂單與出貨比）運用在國產預拌混凝土的價格與接單上，利用每天掌握進出貨數量與控制成本，擠出獲利空間。

思維改變，隨時緊盯價格，不到一年，毛利率從六％增加到一○％。預拌混凝土業毛利率六％的既定印象，被林孝信徹底顛覆。方式二：顛覆載客率迷思

大多數人觀察航空業營運成敗，多瞄準載客率，「載客的人數比載客率還要重要，」林孝信觀察復興航空經營得好不好，以飛機的航班，與載客的總人數為觀察點。譬如，一天飛三十個航班，載客人數四千人，比一天飛三十二個航班，載客人數同樣是四千人要好多了。航班減少、成本降低，等於是拉大獲利空間。只看載客率，容易迷失在比例的高低，而忽略效率問題。

他的善於等待》熬過虧損，將進軍百貨業

種種改革，除了內部阻力，還有自己的「心魔」，要如何堅持下去，可以等到春暖花開？

父親林燈給林孝信「忍耐」的訓誡，與他最喜愛的日本戰國時代大將軍德川家康的「等待」，成了林孝信能夠穩步改變國產與復興航空的座右銘。

林孝信年輕時脾氣不好，常會發飆，「爸爸不時提醒我要『忍耐』，還送了大大的『忍』字給我，要我時時提醒自己。」父親還說了一段日本戰國時代德川家康、織田信長與豐臣秀吉的「杜鵑不啼」故事，讓林孝信了解等待的重要性。這個故事講的是，杜鵑不啼時，織田信長會說「殺了他」，豐臣秀吉則說「想辦法讓他啼」，德川家康則選擇「等他啼」。這份等待，讓德川家康得到江山。

如今，林孝信靠著父親贈送的「忍耐」與德川家康的「等待」，不僅成了改造國產的心法，也重振了老店。

二○一二年上半年，國產稅後虧損五千六百一十四萬元，第三季開始轉虧為盈，前三季出現三千七百萬元獲利。這份營運成績單，證明林孝信下對賭注。「我覺得太陽出來了。」只是，這個陽光他等了十二年，他耐心的等待，終於看到黎明的曙光。

熬過二○○○年生死交關，國產轉虧為盈，位在台北市南港九千六百坪土地，正準備開發活化，即將設立飯店、商辦與百貨公司。國產的未來，不僅出現曙光，而是耀眼的太陽光。

三十五年前，林孝信創辦中興保全，事業從零開始。三十五年後，他接手國產、復興航空，讓集團快速成為年營收五百億元的集團。林孝信自稱，這是他失眠三十多年，利用無數個夜晚思索營運策略、營運模式所換來的。也是他經歷投資四十幾個行業，繳了不少學費，換來的難得經驗，他也因此成了「點子王」。

目前占中興保全營收二．六％，占合併營收十三億元的自動提款機（ATM）補鈔業務，就是林孝信半夜跺方步想出來的生意。從未在ATM領過錢的他，突發奇想，如果各銀行的補鈔業務由中興保全代為服務，既可以減輕銀行行員風險，又可以開闢新業務，沒想到日後竟成了穩定的收入。

照亮老集團的「陽光」，除了改革、等待，還有什麼？在林孝信身上，還多了與時代脈動的敏銳觀察，才能不錯過下一道陽光升起的時機。

【延伸閱讀】林孝信讓旗下企業都賺錢－3家公司2012年前3季營收獲利中興保全：營收46.2億元、稅後淨利14.4億元、每股盈餘3.33元復興航空：營收71.0億元、稅後淨利1.5億元、每股盈餘0.28元國產實業：營收64.7億元、稅後淨利0.4億元、每股盈餘0.02元資料來源：公開資訊觀測站

日本經濟正復甦，企業接連加薪，卻有一批「員工」面臨丟飯碗命運。美國有線電視新聞網（CNN）報導，大阪政府考慮裁撤象徵在地文化的吉祥物，因一共有四十五隻，「實在太多啦！」

不料，話才一出口就引發民怨，甚至連內部單位都擺不平。日本地方吉祥物協會成員中野典子說，吉祥物不僅吸金功力了得，也牢繫當地民眾的情感。同時也是資深吉祥物迷的中野認為，想讓吉祥物退位，恐非易事。

裁員方案主導者是大阪府知事松井一郎，他認為，四十五隻吉祥物已經多到模糊政策宣導重點；而且，其中近三分之一去年沒露過一次面，卻要定期支付「豢養費」，不符合經濟效益。

九州萌熊兩年賺三千億元

松井的考量其來有自，以東京都營公車吉祥物「公車小民」為例，服裝製作費高達一百二十萬日圓（約合新台幣三十四萬元）。

但反過來看暴紅效應的話，一百二十萬日圓恐怕會讓明星吉祥物笑掉大牙。日本銀行估計，日本最受歡迎的吉祥物是萌熊，出道兩年多已為九州地方政府賺進一兆二千多億日圓（約合新台幣三千四百億元）；而奈良市出身的遷都君，光媒體廣告的經濟效益就超過三百億日圓。無怪乎各地政府爭相推出當地吉祥物，壓賭下一隻萌熊。

吉祥物經濟，堪稱日本獨特的文化現象：萬名粉絲團是基本盤，它們有機會就賣賣臉，推銷周邊商品或出席活動造勢，有如伸手推搖錢樹一樣，錢從天上掉。

以千葉縣的船梨精為例，雖非官方認可的地方吉祥物，但古怪又爆衝的非典型性格頗受粉絲追捧，不僅是產品發表會的熱門嘉賓，還發行個人單曲，連跨年紅白歌唱大賽都邀請它串場演出。不過，船梨精也知道要拉攏「反派」，曾下海叫賣當地生產過剩的梨子，清空滯銷產品的義舉收服了原本沒好感的農家。

日本地方吉祥物協會提醒，船梨精與遷都君這類吉祥物能創造出爆棚人氣並非一夕之功，沒耐性的政府首長應該想的不是主動裁員造成民意反彈，還不如就交由市場機制，讓這些過剩的吉祥物慢慢淡出民眾記憶。

經歷連番高層出走與異動，以及無預警財測下修和股價重挫，宏達電的壞消息好似沒有終止的一天。八月十三日再傳出大裁員消息，且人數將上看二千三百人。這一刀砍下，能救得了宏達電嗎？

撰文•何佩珊、林宏達

每到年中，就是台灣科技大廠的「開獎季」，各家員工辛苦多時，滿心期待的就是紅利獎金的發放。然而在八月十三日這天，宏達電員工收到的卻是一封來自董事長王雪紅的信，等到的則是一份上看二千三百人的裁員名單。

消息一出，股價跟著重挫，至八月十八日已跌破五十元。

「這件事早就該做了！」一位不願具名的宏達電前高階主管說得直接。「智慧型手機市場高利潤的時代早就過了，宏達電卻還是一直採取高成本的方式經營。」確 實，從各項營運數據來看，不論營收、獲利還是智慧型手機出貨量，宏達電這三年來都呈現顯著衰退，經營成本卻還是維持在高水位。

關鍵策略失誤 陷入苦戰以人力成本為例，據了解，宏達電提供的薪資本來就高於台灣科技業水準，而有宏達電內部員工透露，在機海戰術下，開案量一度非常大，但在銷售不佳的 情況下，專案一個一個結束，「這些多出來的員工卻不知道何去何從，最後只好都先送到新產品部門。」若從「每員工營收金額」來看，略可一窺宏達電極度沉重的 人力成本包袱。今年上半年，宏達電一萬五千名員工，共同創造的營收為七四五億元，平均每人營收約五百萬元，大約只有華碩的六分之一。當然，宏達電與華碩的 營運結構有所不同，前者仍有自行生產的人力負擔，華碩則是委外代工，但一位分析師表示：「手機品牌業者的競爭力在於研發和行銷，當你把太多人力資源耗費於 生產，自然會成為拖垮競爭力的包袱。」「一五％的裁員幅度肯定還不夠。」業界人士認為，宏達電眼前的困境，不僅人事成本偏高，同時，還面臨智慧型手機市場 最慘烈的競爭環境。事實上，就在宏達電宣布裁員的同時，聯想也宣布打銷高達三億美元（約合新台幣九十六億元）的智慧型手機庫存，並同樣採取「瘦身方案」， 預計要裁撤非製造部門一○％人力，約三千二百人。

國際研究機構Gartner首席分析師呂俊寬認為，現在智慧型手機市場遭遇的狀況其實和PC有些相似。過往PC時代獲利最豐的，是收取Windows作業 系統授權費的微軟，和提供處理器的英特爾；而在智慧型手機時代，取而代之的則是Google和高通。這也是為什麼除了蘋果，多數手機業者與其說是品牌商， 更像是在幫這兩家大廠打工，只能賺取微薄利潤。

其實，身為智慧型手機市場先進者的宏達電，曾有過擺脫「打工仔」角色的大好機會。回想二○一一年，宏達電股價最高衝上一千三百元，市值跟著突破兆元，但當 年宏達電沒有利用這些資本去取得更多專利或先進技術，爭取產業鏈上的關鍵優勢，反倒是去買了繪圖晶片廠商S3和耳機公司Beats。「所以到現在，宏達電 還是一家純粹的系統廠。」呂俊寬說。

而產品競爭力的弱化，也可從財報數字一窺端倪。今年上半年，宏達電帳上的存貨金額為二三五億元，雖比去年同期的二五九億元為低；但請注意，今年上半年有高 達二二％的存貨是「製成品」，也就是「已經做好但還沒賣掉」的產品，而在去年六月底，製成品占存貨的比率僅有一一％。

裁員僅減少虧損 仍須大改造以上的數字，除了說明宏達電未來恐面臨不小的「存貨跌價損失」壓力之外，更意味宏達電必須提出更具體的「產品競爭力提升策略」，只是裁員，無法改變外界對宏達電「不具未來性」的評價。

「裁員大家都會做，根本稱不上策略。」業界人士話說得直接，而野村證券也在第一時間出具報告指出，就短期而言，營業費用的降低確實有助於減少虧損，但對二線智慧型手機品牌來說，要想在一個成長已趨緩的市場中維持競爭力，仍有相當大的挑戰。

當然，除了裁員一五％，在王雪紅提出的改革計畫裡，的確也指出將會調整、精實組織，更專注在高階智慧型手機、智慧生活和虛擬實境領域。據業內人士透露，宏 達電正積極建立利潤中心制，智慧型手機相關仍由全球業務總經理張嘉臨負責，而智慧生活則是交給技術副總經理張智威主導，另外虛擬實境事業部則暫由王雪紅親 自領軍。

下半年成長希望 瞄準印度至於短期的成長策略，業內人士指出，宏達電已把下半年的成長希望放在印度市場，今年下半年計畫推出一款高階手機，及兩款五吋以上的中階手機，瞄準印度十月左右的新年商機。

而非智慧型手機產品，野村證券認為，或許一六年可以開始看到比較大的營收貢獻，但對於彌補智慧型手機的虧損，幫助可能有限。看來，宏達電想要從谷底翻身，恐怕還有一段崎嶇長路要走。

圖說：

宏達電壞消息頻傳，在董事長王雪紅（左二）的信心喊話之外，宏達電要想走出谷底，需要更有效的改變。