📖 ZKIZ Archives

私人監獄公司：靠囚犯也能掙錢

http://www.infzm.com/content/80233

在美國，將公共領域的服務外包給私人公司有很多例子，最特別的一例即是囚犯外包。100傢俬人監獄公司，替政府關押了12.8萬囚犯。私人公司的介入，有助於提高監獄行政體系的效率，但也引來了對其「靠囚禁犯人發財」的種種非議。

2012年8月22日，據當地媒體報導，愛達荷州的監獄這一天不得不將130名囚犯用飛機送到科羅拉多州的監獄暫住，因為本地的監獄囚犯實在太多。

在科羅拉多州接濟這些犯人的，是私人監獄運營企業CCA（Corrections Corporation of America）旗下的一所監獄。CCA是全美最大的私人懲教企業，其私人監獄生意可追溯到29年前。

1983年，CCA從美國田納西州首府納什維爾發家，依靠接收公共監獄超額的囚犯賺錢。至今，企業在全美已有65個勞改設施，將近1.7萬名職工，超過9萬個床位，關押著8萬個囚犯，佔了全美私人懲教市場45%的份額。

1994年，公司在紐約股票市場上市。2011年，CCA實現收入17.3億美元，純利潤1.6億美元。在過去的10年裡，CCA的年收入平均每年增長將近8000萬美元。《福布斯》雜誌在2007年將它評選為400家「美國最優秀大公司」之一。

像CCA這樣「吃監獄飯」的公司還有很多。根據美國司法統計局（Bureau of Justice Statistics）數據，美國聯邦和州監獄犯人數目從1970年到2009年上升了7.2倍。1998年的時候，全美只有五傢俬人監獄關押著2000 名囚犯，現在，私人監獄已經增長到100家，關押囚犯數量達到12.8萬人，佔了聯邦監獄和州監獄囚犯數目的8%。

美國排名居CCA之後的還有一家GEO公司，成立於1984年，跟CCA一樣，它也是幫美國聯邦和州政府看管超額的犯人，做私人監獄生意，佔據美國三成的私人監獄市場份額。

GEO在1990年代將私人監獄的概念帶到了美國以外，分別在英國、蘇格蘭、新西蘭、南非建立了當地第一傢俬人監獄。現在，它的海外業務佔了企業盈利的13%。

根據世界私人監獄聯盟（Association of private correctional & treatment organizations）數據，除了美國這個主要的市場外，全世界有17個運營私人監獄的企業，分佈於英國、日本、南非和澳大利亞。

監獄的大生意

監獄體系是一張龐大的利益網絡，而監獄是其中最關鍵的連接點，因為他們擁有數目龐大且源源不斷的犯人。根據世界監獄研究中心的數據，美國目前有超過226萬囚犯，換言之，差不多每100個美國成年人中，就有1名囚犯。

組織犯人生活和勞動會產生眾多金錢和利益往來。美國的監獄自成行業，有自己的行業交易展會、研討會，有專屬的廣告公司、媒體、建築公司、裝修公司、 管道修理團隊、食物供應團隊、安保裝備團隊等。監獄跟眾多外包供應商有合作，例如電信、醫療、心理諮詢、教育培訓等專業服務。剩下的多由私人監獄企業擁有 的子公司承包。

一份美國監獄供應商資料披露，除了食物、洗衣、日用品等最基本的需求外，監獄還需要專供監獄犯人觀看的有線電視頻道、長途通訊服務、監獄設計、裝 修、犯人制服、專供監獄使用的家具、專治艾滋病的藥、腳鐐、性侵犯危險趨勢測試、少年行為健康輔導等等。在監獄裡，除了生病或殘缺，所有犯人都要從事工 作。大部分的囚犯會被安排干監獄裡面的雜務，像打掃衛生、煮飯、修水管、漆牆、剪草等，從事這些工作囚犯獲得十分微薄的酬勞，例如聯邦監獄局管轄的囚犯， 工作一小時獲得12美分到14美分的酬勞，有些監獄根本不給囚犯付工資，例如得州監獄。

除了監獄的內務活外，囚犯會被組織從事生產工作。這些工作分兩部分，一部分生產專供給政府部門的物品，另一部分做私人企業的訂單。以聯邦監獄局的 「聯邦監獄產業」（UNICOR）項目為例，它生產出來的產品只能銷售給聯邦政府機構，其中，國防部購買了53%的產品。根據美國《左派商業觀察報》 （Left Business Observer）的報導，這個項目生產了美軍所有的軍用頭盔、子彈套、避彈衣、帳篷、軍包；98%的組裝軍備；46%的盔甲，30%的通訊設備和21% 的辦公室家具。部分犯人參與飛機零部件和醫藥的生產，有些還專職喂養導盲犬。

參與「聯邦監獄產業」項目的囚犯工資比監獄內務活高，每小時有23美分到1.15美元。監獄局的公共關係科代表克里斯·博克（Chris Burke）在郵件中對南方週末記者說：「想從事這些工作的囚犯需要有高中畢業文憑，還要經過多輪面試篩選。」目前大約16%的囚犯參與到這個項目裡。根 據聯邦監獄局規定，犯人要上交一半收入用作對司法系統的補償，例如法院傳訊、受害者補償、犯人孩子託管等。

接企業單子的生產項目叫監獄企業/產業拓展項目（Prison Industry Enhancement ，簡稱PIE)，目前已經有36個州和地方政府監獄在法律上獲准接訂單，組織犯人從事生產創造收入。這些訂單跟外界企業簽訂，生產的內容包括清潔藥水、紙 盒、製圖、實驗室用具、家具、衣物、手工藝品等。常年從事美國私人監獄企業研究、在美國監獄法律新聞（Prison Legal News）媒體做編輯的亞歷克斯·弗裡德曼（Alex Friedmann）給南方週末記者回郵件說：「目前全國有大約4675名囚犯在這個項目裡工作。項目規定犯人獲得的工資不得少於同期聯邦最低工資，現在 是7.25美元每小時。但是監獄可以對囚犯的工資做包括食宿、懲教、稅收等多種扣除。事實上，在項目裡工作的犯人平均只能拿到工資的40%，最少的只能拿 到20%。」

CCA公共關係科主管史提芬·歐文（Steven Owen）對南方週末記者表示，私人監獄企業無權組織犯人生產。除非政府跟他們簽約的時候有附帶讓犯人工作的條款，否則CCA不會自行安排犯人從事生產，也不會從產品的銷售中獲得任何收入補貼。

而CCA這樣公司的盈利，主要源自幫政府安置犯人。

做政府的生意

美國華盛頓獨立非營利機構司法政策研究所（Justice Policy Institute）的研究員保羅·艾頓（Paul Ashton），在接受南方週末記者郵件採訪時表示：1980年代，美國政府對毒品的嚴控和對犯罪的零容忍政策，讓監獄囚犯的數目迅速增長。當時的政府面 臨著兩個棘手的問題：第一，要把源源不斷的犯人安置到哪裡？第二，要怎樣支撐囚犯的高額開銷？

1983年，時任田納西州共和黨主席的湯姆·貝利（Tom Beasley）正在為當地監獄人滿為患、預算拮据的問題發愁。他找來兩位朋友多克托·克朗茲（Doctor Crants）和唐·赫托（Don Hutto）來商討怎麼解決問題。多克托·克朗茲曾在哈佛商學院唸書，後來成了律師，當時唐·赫托在擔任美國懲教協會（American Correctional Association）的主席。聊天中，他們發現，只要引入有效的商業機制，懲教系統完全可以從低效的狀況變成一盤賺錢的生意。於是他們成立了CCA。

1984年，CCA的第一單生意是跟得州的移民局（Bureau of Immigration and Customs Enforcement）做的。當時CCA跟得州政府談妥了要幫他們建造一個懲教監獄。但是政府突然來電，讓CCA提早三個月竣工。情急之下，貝利跟唐· 赫托在當地找了個旅館，跟店主租下了整個旅館，然後馬上調配建築團隊加強安保措施，將移民局的86個非法入境者押解到酒店裡。唐·赫托還能清晰地記得，自 己當時在沃爾瑪超市幫86個囚犯買廁紙的忙亂情境。三個月後，監獄順利建成，至今，CCA跟得州移民局的這個監獄的合作還在繼續。

CCA就是像這樣給政府提供及時的服務發財的。不斷擴張的CCA監獄設施給公司帶來了規模效應，大大降低了CCA的運營成本。跟一個只有1000人 的公共監獄相比，CCA在全國的8萬個囚犯，幫它贏得了跟供應商、建築商議價的空間。CCA新建一所監獄平均花費5000萬美元，公營監獄則平均要花費 6700萬美元，建築費用少25%。CCA的平均運營成本也要比州政府的監獄低20%。

CCA建設監獄的速度也比政府機構快得多。公共監獄從設計到建造要經過繁瑣的程序，由政府部門層層審批，工程從申請到竣工一般需要四五年時間。作為獨立決策的私人公司，CCA只需要一年到一年半時間。

根據CCA2011年財報，企業每接收一名犯人，每天可以獲得58.48美元補貼，減去監獄運營的費用，企業每天從每名犯人身上淨賺18.33美 元。在CCA的客戶中，聯邦政府機構和州政府各佔一半。除了跟加利福尼亞、俄亥俄和佛羅里達等囚犯數目較多的州簽有永久性合約，其他合約期限一般為3到5 年期，往後再續簽。

從CCA跟政府機構簽訂的協議可以看出CCA有很大的盈利空間。2011年9月，CCA花了7300萬美元跟俄亥俄州政府購買了1999年建成的有 1798個床位的舊監獄，加付310萬美元翻新費。由此CCA換來了幫俄亥俄州政府運營此監獄的長達20年的合約。如果按CCA2011年的報價，每名囚 犯每天的淨利潤有18.33美元，算20年以內保持百分之九十的入住率，這紙合約給CCA帶來了2.165億美元收入。

不少項目的協議內還包含了一條：在新建監獄運營的前120天內，公營監獄要保證CCA設施的入住率達90%。一般來說，CCA監獄運營最艱難的時候 是建成後的前3個月，因為不能保證在短時間內增加囚犯。而這個條款將CCA的擔憂都消解了。如果CCA資金周轉不靈，面臨破產，不得不將監獄賣出去的時 候，根據合約，州政府還要無條件購回監獄。

美國聯邦監獄局是CCA的一個大客戶，每年佔其營業額的1/10以上。監獄局的公共關係科代表克里斯·博克（Chris Burke）在郵件中對南方週末記者表示：「CCA足夠的空間、靈活的入住方式和優惠的價格讓我們省錢省心。」

對於像CCA這樣的私營監獄企業來說，法律越嚴厲，犯人的數目越多，收入便隨之增加。CCA的年報中明確指出了企業收入減少的風險在於犯人數目的減 少：「經濟衰退讓政府的經費緊張，他們可能為了節省經費而提早釋放犯人，改判其他非牢獄刑罰，或將犯人從私人監獄撤回州政府或地方監獄。」

酒店式服務

當CCA的接線生接到公共監獄打來的電話時，他馬上會聯繫專責運輸囚犯的子公司捷運美國（TransCor America），調配車輛將超額犯人接過來。

他們會儘量趕在午夜12點之前把囚犯送到最近的CCA監獄，因為監獄的收費跟酒店入住一樣，按人頭每晚計算。CCA的員工24小時隨時恭候來自公共監獄的囚犯，因為更多囚犯意味著更多收入。

CCA在全美19個州有監獄設施。遇上犯罪率一下子激增，或當公共監獄修整擴建、需要安置犯人時，公共監獄就會聯繫CCA，讓他們幫忙接管犯人。在 阿拉斯加、夏威夷等沒有CCA監獄設施的州，企業的子公司捷運美國會上門，用特製的裝甲車將犯人運送到鄰近州的CCA監獄。當公共監獄有空位了，寄放在私 人監獄的犯人可以馬上被送回公共監獄。

CCA的監獄能容納300到3000人。監獄裡裝有最新的安保系統。每個出入口處都有X光監控器，全場設有攝像時長達120天的攝像頭，獄警配備超 靈敏無線電通訊器等。CCA的犯人逃脫率比公共監獄要低。最近三年的統計數據顯示，每1萬名囚犯中，在公共監獄有5.51人逃脫，在CCA的監獄只有 1.16人。

在CCA的監獄裡，有圖書館、足球場、籃球場等設施，也有幫助犯人掌握木匠、園藝、電腦應用、建築裝修、電器維修等手藝的職業培訓場地。囚犯還可以利用衛星傳輸的遠程教育課程系統，準備美國高中畢業水平測試（GED）或美國研究生入學考試（GRE）。

美國的監獄裡面魚龍混雜，來自世界各地的人都有。CCA為犯人提供不同文化背景、宗教信仰和飲食習慣的服務。CCA從中國、古巴、埃及、法國、希 臘、印度、愛爾蘭、意大利、菲律賓、墨西哥等國家僱用了不同文化背景的員工，專職跟囚犯溝通。監獄裡提供宗教服務，幫助有需要的囚犯洗禮、禱告，甚至舉行 婚禮。供應食物的隊伍會根據當地囚犯的飲食習慣制定菜單。例如關押夏威夷囚犯的跨州監獄，會提供夏威夷風味的烤雞和炭燒肉，收容墨西哥偷渡入境者的監獄則 會更多地提供米飯。

CCA公共關係科主管史提芬·歐文在郵件中對南方週末記者說：「我們盡力給犯人提供符合他們需求的文化環境、宗教服務和食物，力求讓他們獲得改過自 新、重新投入社會的機會。」CCA監獄犯人的自殺率比公共監獄要低。每10萬囚犯中，公共監獄平均有48人自殺，CCA監獄的自殺人數為30。

但「靠囚禁犯人發財」在美國一直有很大的爭議。反對者指控這些私人監獄企業通過遊說、競選捐贈和接連聘請退任的政府高官等方式，讓很多原本無需坐牢的違法者鋃鐺入獄。

美國華盛頓獨立非營利機構司法政策研究所研究員保羅·艾頓對南方週末記者說：「從2000年開始，包括CCA在內的美國三家最大的私營監獄企業對聯 邦和州議會議員競選累計捐贈了超過690萬美元。那些從政府機構和議會席位上退下來的代表相繼被聘請為CCA的管理者。曾在CCA任職的高層也被政府提名 為勞改部門的官員。」

對於私人監獄企業會不會取代公共監獄系統這個問題，美國聯邦監獄局公共關係科代表克里斯·博克在郵件中對南方週末記者說：「私人監獄企業沒有能力看管危險等級高的囚犯。我們暫時不考慮將中高危險程度囚犯的看管外包出去。」

一個投資人的叮嚀：只掙錢不是商業模式！

http://www.iheima.com/archives/35217.html

【i黑馬導讀】作為投資人，我對項目的投資判斷有三條：愛不釋手、家喻戶曉、口碑傳播。你可以沒有盈利，甚至沒有收入，但必須認真對待你的產品和用戶。

口述：涂鴻川（高原資本董事總經理 ） 整理：王冀

從1995年開始，我先後在亞洲、北美做早期TMT創業投資，到現在將近18年。2006年我轉回國內，從那時起的過去7年，我們基金在國內投了奇虎360、Viva、網康，途牛、六間房、趣游等。在國內一年大約投4～5家左右，投了之後就跟這些團隊混在一起幹活，和創業者一起追夢。

結合自己的感受，我今天和大家談談互聯網的商業模式。何謂商業模式?好的商業模式的起點是有效實現客戶價值的最大化。如果你現在做一家企業，做了一兩年就告訴投資人：我的商業模式怎樣，我現在怎麼掙錢。有的投資人會喜歡，但在我來看，掙錢其實是最後一步。比如做手機雜誌的Viva(維旺明)，原本是收費、掙錢的，我們投資之後就說你要做成免費的，因為一個好的商業模式不是說做一個企業掙了多少錢，而是怎樣把客戶價值最大化，把客戶對你的評價最大化。如果一開始就去想我怎麼去掙錢，我的收入怎麼來，這樣的公司我基本不投。

舉個例子，一家酒店如果一開張就想著怎麼掙錢，這個生意沒法幹好。首先，客人進來後，你應該讓他有超值的感覺。他住一晚可能只花500塊，但你要讓他覺得這500塊的價值是1000塊。我個人有個經驗，我現在到北京首選的一家酒店，價格不是特別便宜，但它真的能讓我感受到所謂的「客戶價值」。4年前，我第一次入住這家剛開張的酒店，由於退房趕時間就向早餐服務員要了杯外帶拿鐵咖啡。過了一個月，當我第二次入住要退房時，同一個服務員主動送了杯外帶免費的拿鐵咖啡給我。這種重視用戶體驗，提供「意外超值驚喜」的服務態度使我成了這家酒店的忠實客戶。

商業模式是一個體系，有內外各種因素。比如做連鎖酒店，怎樣讓用戶付500塊，感覺到是值1000塊?首先就是靠內部體系。這個體系包括有這方面的人才，以及對員工的培訓。千萬別讓員工認為，這個人就是付了500塊，我幹嗎要以1000塊的心態去做服務?其次是靠外部的合作夥伴。以團購為例，我們見過七八家團購公司，它們收入都很好，剛開始的時候都有利潤。我們不投的原因就是，團購給合作夥伴帶來的壞處多於好處。有一個實實在在的例子，一家非常出名的團購公司做了一件事，他們跟一家冰淇淋連鎖店簽了一個單子，用單價35塊把原本市價50元的冰淇淋買下，然後打算通過團購方式以40元價格賣給消費者。可是這家團購公司為了與競爭對手搶用戶，以25元的團購價把冰淇淋賣給消費者。冰淇淋公司就很生氣，因為25元的價格引起了它的傳統渠道商的不滿。但團購公司說，這些差價我貼給你，我賣多少是我的問題。站在消費者角度，50塊的冰淇淋變成25塊，似乎價值是最大化了，可是對於外部的合作方—冰淇淋商來說，就是把原有的價格體系完全打亂了，這就不是一個好的商業模式。

作為投資人，我對項目的投資判斷有三條：愛不釋手、家喻戶曉、口碑傳播。我們不希望投的公司在還沒把產品和用戶體驗做好前就去掙錢，為什麼呢？你才一兩歲大的公司，就拚命想怎麼去掙錢，我寧願你花更多的時間在完善產品上，把客戶價值最大化。

第一件事情，就是產品需要顧客愛不釋手。如果別人用一用就算了，那就不是愛不釋手。愛不釋手特別難做，裡面還包含著驚喜。你還記得第一次用iPhone時的感覺嗎?其實那就是愛不釋手。你用的時候覺得跟以前的手機不一樣了，這叫驚喜，為什麼驚喜?就是超出了你為此付的價錢。

說到家喻戶曉，有一個電商品牌能做到，可是它的老總反而在糾結，因為它的家喻戶曉是靠砸錢瞎推廣做出來的。我問很多人，你為什麼要融資?他們說我要有品牌。天哪，品牌不是靠錢砸出來的，但很多企業就是想先把品牌做出來，有很多用戶買產品就覺得自己是業內老大了。可是用戶買了之後，有時候驚喜度不夠，不覺得物有所值，產品的口碑就不會很大。一些互聯網創業者，經常說產品做得很好了，需要現在融錢推給大家去用。我就反對這點，為什麼呢?你產品還沒有做到愛不釋手就推給大家，只能讓人用了之後覺得這個東西好爛，會形成負面口碑。這看起來是很小的事情，可是反效果比你投入的錢還要大，砸錢獲取大量用戶就是沒有把內功做好。比如做一家酒店，開張的時候不要去宣傳，先試運營三個月、六個月，覺得真的很好，反饋也很好之後才做推廣。這個就叫商業模式。還是同樣的道理，產品沒有做好就去圈地推廣，我們絕對不接受這種商業模式。

還有就是口碑相傳。我給上面提到的那家酒店介紹了三家企業，它們都跟它簽了協議價。iPhone也是這樣，以前沒那麼多廣告，都是口碑相傳，蘋果的粉絲首先是驚喜，驚喜之後就分享，這種推廣比花幾百萬去做廣告效果好多了。然後口碑就會變成市場的擴張，直到家喻戶曉。當你做到家喻戶曉的時候，品牌效應就出來了。品牌效應出來之後，就是產品的生命力，叫做可持續性，也是剛才說到的商業模式的核心。

另外，一個好的商業模式是持續盈利的，也就是說你的生意會有回頭客。團購剛出來時非常火，每個投資人都想投，可是後來發現許多團購很可能是曇花一現，因為用戶的消費體驗和回頭率不理想，這也是不可持續的。

執行一個好的商業模式，眼光真的要放長遠。不能說我們投了你，來一個對賭，你今年說要掙1個億，如果掙不到我要多拿你5%～10%的股份。這18年來我從不對賭，這也跟商業模式有關。企業受到了對賭的壓力，為了完成對賭條款而拚命多掙錢，結果很可能把原有的商業模式破壞掉，把用戶體驗搞亂。

商業模式其實只有建立在團隊和用戶支撐的基礎上，才能很好地運行。團隊包括老總在內，都應該對用戶瞭如指掌，這也是任何一個商業模式良性運作的前提。

現場問答：

黑馬營學員：我很同意您說的產品要做到愛不釋手、口碑相傳。但是在創業初期的時候，完善產品需要很多投入，可能在沒有錢進來的時候就死了，怎麼解決這個問題?

涂鴻川：你做第一個產品的時候，其實不需要花錢就可以對用戶瞭如指掌，可是我們發現很多人先把產品做了，一邊做一邊瞭解用戶。如果你要做一個beta版產品，能夠讓100個用戶、1000個用戶用根本不需要那麼多錢，拿一點錢就可以的。如果產品還沒有用戶反饋你就花幾千萬出去，肯定是不行的。除非你要做一個東西發到太空去，那種是屬於科學家做的東西。

黑馬營學員：請您進一步解釋一下資金的使用效率和回報的平衡問題。比如奇虎360，雖然沒有花錢去砸廣告，但是很長一段時間內還是沒有收入。

涂鴻川：投一筆錢要做好心理準備。我前些天還跟一個CEO發牢騷，說投給你的錢你不用就是一個問題，因為他曾經險些倒閉，所以把錢抓得很緊。他說我們做這個東西用不了那麼多錢，我說你要提高資金的使用效率，而不是不用這筆錢。當你發現產品真的被用戶喜歡的時候，花800萬做市場推廣，當然可以。

還有就是砸錢，產品不完善時砸錢就是沒有效力的資金使用。很多人覺得砸錢就能成為業內老大，然後再跟VC要錢，這種想法是錯的。我投的6家公司中只有一家現在還虧錢，其餘全部盈利，可是我們投的時候，基本上都是虧錢的。

黑馬營學員：從資本的角度，您怎麼看待2013年的移動互聯網?

涂鴻川：我們去年看的移動項目起碼有200家，但今年的話，很可惜，很多人不投。我覺得移動互聯網今年不一定那麼火。陌陌、唱吧去年很火，其實它們符合了前面說的愛不釋手，可是有一點還需要時間來驗證，就是它的可持續性。商業模式最難做的就是可持續性，你的產品要怎麼去持續呢?我們投資的一家企業去年做得很不錯，用戶、收入增長都很好，可是我跟CEO說，今年說不定是我們公司的本命年，為什麼呢?因為看不到下一代產品在哪裡。移動互聯還有很好的領域就是O2O(線上到線下)，需求還是很大的，可是要把線下的東西全部弄到線上的話，難度還是很大的。騰訊看起來很強，可是騰訊最大的弱點就是在線下。從理論來看，騰訊做電商應該很掙錢，可是就是做不起來，因為它根本不理解線下。

【小敗局】吹號網：從創業者身上掙錢，好難

http://www.iheima.com/archives/44981.html

導讀：2006年《贏在中國》這檔真人秀節目的興起為標誌，創業這個詞從開始火遍中國。

經過幾年的孕育，如今，創業，正當其時。

有創業，便有苦衷，通常創業者基本上會面臨幾大難題：第一、有項目，沒人。第二、有項目沒錢。第三、有人有錢但是沒經驗。打開創業服務網站「吹號網」，可以看到在其欄目設計上顯然就是為了這幾個核心需求而來。

需求有沒有?有!正因為此這個僅有7人小團隊的公司，在其創業服務平台一度曾收錄了近700個初創項目。但如今，這個曾經在創業者心中佔據過一席地位的創業服務網站，最終，這一場艱難的旅行，以失敗而終結。

理想：做創業者的「水電氣服務」

這和從2003年興起的淘寶熱一樣，彼時，淘寶興起，遍地都是開店郎，但是最後只有一家賺到了最多的錢，那就是為這些淘寶店主提供「水電氣服務」的阿里巴巴集團，不管店主是賠是賺，這個專門為淘寶店主提供「水電」服務的服務商卻賺的盆滿缽滿。

這個道理同樣理所應當會被創業者應用到創業這個領域，既然有人專門負責創業，當然就會有專門為創業者服務「送水，送電」的角色，做創業者的「創業者。

大方向上，的確已經有一些專業的幫助創業者的送水工了，第一類就是某些地方的創業園，包括大學創業園，這一類的服務者提供的服務主要分為兩類，一類是專門提供辦公場地，給硬件上的服務，然後圍繞硬件做服務。一類是給硬件的同時提供軟性服務，比如金融貸款的服務，這兩類服務比較普遍。另外一類算做創業服務的就是各類創業大賽了，通過提供獎金，鼓勵創業者生產好的創意。

但是這些機構，都是點對點的服務，只是為創業者提供單個的創業服務，並沒有讓創業者之間有互動或者交流。同時還要幫助創業者解決核心的需求：一是融資，科技創業者，沒有風險資金的注入很難快速長大。另一類就是幫助投資者找到項目，尤其是靠譜的項目，而這兩個需求，並沒有很好的得到滿足。

雖然，吹號網創始人羅競倫此前並沒有互聯網行業的經驗，更早的時候他則是在IT業界有所建樹。至於當初是什麼原因讓羅選址進入互聯網創業服務這個領域，只要分析一下大環境，就會發現，當時甚至是至今的確缺乏一個互聯網平台幫助創業者來對接兩端，看到了這些需求，2011年吹號網上線了。

不要掙「窮人」的錢

打開吹號網的頁面，出現在你眼角的是一個交互設計都非常漂亮的網站，頁面很清晰，簡潔，三個主欄，一個是項目，一個是找人，一個是話題，基本上都是圍繞著創業者的核心需求來的。

但是線上解決這幾個需求，畢竟會感覺很難接地氣，所以，吹號之後還舉行過四場線下活動，而線上項目提交平均每天都有1-2個，在很短的時間之內，吹號就集結了一大批的創業者。

一切很完美，做為主要用戶，創業者很喜歡。一位創業者告訴黑馬哥，最初這個項目能被投資人看到，除了自己曾經參加過很多線下的創業活動之外，也是因為提交過項目在吹號上，創業者其實是對這種形式是認可的，哪怕就在吹號今年停止運營之後，都發現依然有創業者在這個平台上提交項目。

但是吹號，最終還是被嘆一聲惋惜，一個用戶喜愛的網站，最後依然難逃停止的命運，這背後又是哪些原因，聯想到更早之前做線下創業活動的創業咖啡廳也關掉了不少，這樣一個本身充滿了需求的行業，為什麼卻很難成功呢?

第一，現金、現金、還是現金

「如果這個創業者有很多錢，或者有人投資，這個項目也許就不一樣了。」一位匿名人士意味深長的對黑馬哥說到。「最關鍵的是，這個理想中非常好的模式，其實有時候很難找到盈利的模式，大家其實到現在依然很看好。」

吹號網的一位前內部員工也認可這一點：「這個項目難點在於，創業者很喜歡，大家都很看好，可是至於怎麼賺錢，誰也沒想清楚這件事情。由於沒有風投進來，加上創始人一直在用自己的錢投資，而創始人的錢是有限的，所以這個項目很快就難以為繼了。」

第二，不要掙「窮人」的錢。

曾經已經有人設想過如何賺錢，一位曾經從事過創業服務的人士告訴黑馬哥：首先需要把創業者集聚在這一個平台之上，再接著就是解決他們的痛點，比如創業企業招聘困難，幫助招聘收費。另外，就是幫助他們提供諮詢服務，因為創業者也需要創業導師來為他們提供診斷服務。「

但是這位人士同時對自我做了一個否定：但是這個哪有想像的那麼簡單，創業者本身就是一個弱勢群體，他們最初的資金就是處於比較困難的階段，你要從他們身上賺錢，並不簡單，而想要做諮詢，前提是你有足夠多的資源來做這件事情，你需要和圈子裡行業的精英熟悉，而這是一般做創業服務的人並不具備的資源。本來企業初期的服務是應該讓政府按照公益事業角度來做的。

第三，市場成熟度。

做為一個突然闖入這個圈子的人，在模式需求都被認可的情況下，還需要天時的助推，那個時候比拚的就是市場成熟度和資源，如果你能熬到找到盈利模式和有足夠的資金讓你堅持下來。

而行業的不成熟，也是吹號所不得不面臨的問題，既往為創業者服務的模式，鮮見可供參考的案例，在這樣的大背景下對於一個初創者如果沒有相當的資源，是很難去撬動一個新市場的。

第四，創業者經驗不足。

吹號創始人之前並沒有太多的互聯網創業經驗，對於運營經驗的不足，尤其是整個運營團隊都很年輕的時候，沒有一條可以參照的路線，這讓他們最終很難找到方向的時候，創始人自己找到方向很關鍵，就在這種方向的嘗試中，可能時間已經慢慢的錯過了。

也許再有1000萬?也許再等若干年也許等資源更多點?但是一切都只是假設。事實上在投資機構眼中吹號網有著另一番侷限：

首先，創業者社區屬性的東西比較難做，創業者平台很難精準的匹配創業者需求。其次，每一項服務的確有需求，但想從中真正的解決發展過程中的難題，從找到到解決，一站式的難度非常大，很難找到一個可複製的解決方案。其三，雖然在頁面上吹號網還算清新，但在內部產品流程上卻一直出現著信息流的中斷，很難獲得最大的用戶體驗。其四，無法進行利益綁定，使得本身資金就有限的創業者，不樂意去進行產品的消費。

也許多年以後，也許一個大學教授會在講壇上默默的講授一個案例：「一個大家認為很好的項目，最後因為缺乏資源而在黎明之前而死，可惜了。」

陳可：會所靠什麼掙錢

http://www.iheima.com/archives/49076.html

一、會所的收費點在哪兒

吃

「民以食為天」這句話同樣適用於會所，有些餐飲會所甚至用餐是主營項目，其方式主要包含：

1、堂食：

收費方式基本和高端的酒店和餐廳一致，包含最低消費、一定的人工附加費用通常以在菜價基礎上加收一定比例的服務費。

2、 外賣：

會員用餐之後購買的小食、時令糕點、食材或會所自制調料。

3、外燴：

客人設宴款客的一種做菜安排，會員在家中請客，用會所的專人到自家中來做菜，食物材料由到會服務供應者包辦，配料、味料、燉品、上湯等也如是，由到會者在店方預備，到宴會場地架鍋，後期製作便可上桌。這時的菜價基本和堂食相同，但收取的服務費用較高，現場提供服務人員的數量要比堂食多，且還有其中的廚師外派費用。

4、定食：

類似於吃小灶，會所根據會員不同的飲食偏好、身體狀況等，專門為固定的個人、家人、友人提供的專屬菜餚，由於往往會涉及到特殊食材和調料的採購，因此此類菜餚的價位較高，服務費用也照常收取。

餐飲的衍生商品——宴會

1、時間節點的宴會：

從喜宴、壽宴、滿月酒、百日宴，這類宴會的收費點包括餐飲收入、場地費用和現場設備的租賃和人員服務費用。

2、事物節點的宴會：

總結會、研討會、分享會、答謝會、發佈會等等名目繁多的會議，即使沒有會議之中的正餐，通常也會有茶歇、設備使用和場地費用。

看和聽

對於一定的會所，尤其是主題會所，無論是戲曲、雜技、嚴肅音樂等等的視聽享受，較之專業劇場的「一分長一分強」而言，「一分小一分巧」的專屬場地，其收費標準也並不低廉。

學和做

如何炒一道菜、如何配一款酒、如何唱一齣戲、如何賞一幅畫、如何品一種茶，這些對於在商場和官場上忙的不亦樂乎的會員及其家人來說，是回歸生活的載體，是會所提供的軟性商品和服務，也是高收費和高回報的商品。

會籍費

從經營角度看，會籍的門檻費用應該說是一種對會所品牌的消費權力的保障，對於會所而言是介乎於實體商品和衍生產品之間的模糊地帶，其根基還是在於會員對於會所的認可，只是表現方式是以一定金額的會籍罷了。因此會籍並不是會所商品，而是達到消費會所商品的介質保障。

儲值卡

這種儲值卡嚴格的將也應該屬於未來會員消費的制度保障，同時也是經濟保障，但由於財務體系確認收入遵循權責發生制，儲值卡內的金額消費了多少才能有對應的收入，加之國家對於儲值卡內的壞賬處理以及退卡體系的出台，儲值卡收入劃入到或有收入科目，如預收款。

二、半成品

上述的所有收費項目可以大致歸屬於會所的商品，但有意思的是，會所的收費項目越是遠離餐飲，會所就越成為一個綜合性的運營實體，也才越像是會所，這種情況下上述所有的商品和服務就自動降級成了基礎性收費項目，或者更明確的講它們就變成了可供會員消費的半成品，這一點被絕大多數會所的投資者和經營者所忽略。而如何針對會員的需求完成半成品的再加工，成為了考驗會所經營者智慧的一道課題。

亞馬遜連續14年不掙錢，也許永遠都掙不到錢

http://newshtml.iheima.com/2014/0801/144604.html

四處開戰的亞馬遜

從產品結構來看，亞馬遜早已經不是一家單純的B2C電商公司。除了經營跨國電商亞馬遜網之外，它還向大量企業提供云服務，向普通消費者銷售電子圖書、數字音樂，提供音樂流媒體和視頻流媒體服務，它還涉足硬件：Kindle閱讀器、Kindle Fire平板、Fire TV機頂盒，就在上週末亞馬遜還推出了自己的智能手機Fire phone。除此之外，為了完善電商業態，它也在佈局移動支付。另外少為人知的是，亞馬遜還擁有並運營IMDB等網站。
 

它從來不是一家和善的公司。
 

蘋果、Google、微軟全部是它的敵人。它儘可能壓低供貨商價格，維持電商平台的價格競爭力。它和線下商戶爭客源，和全球多國的綜合、垂直電商競爭線上流量。它努力控制運營成本，亞馬遜工人罷工的消息不時佔據新聞版面。它在摧毀傳統書店生意同時，還利用自出版平台壓製出版商，甚至波及夾在中間的作者。
 

它的云服務在蠶食IBM等傳統IT廠商的利益，也在迎接新老勢力挑戰。它為Dropbox此類公司提供云服務的同時，又在覬覦這些公司的業務。為了擁有承載自家服務的硬件，它分裂了Android。
 

在電子書影音領域，它和蘋果、Google這兩家挾移動平台強勢地位擴張內容生態的巨頭戰鬥的同時，還在各個細分領域打擊巴諾、挑釁YouTube/Netflix/Hulu/HBO Go、Pandora。
 

在硬件領域，它和華碩、三星等手機/平板廠商競爭，還和Google、蘋果這樣的機頂盒佈局者以及Ruku這樣的創業公司競爭，當然Fire TV的遊戲功能還隱隱瞄著微軟Xbox和索尼PlayStation。亞馬遜佈局移動支付，少不了和Square，Google Wallet還有蘋果大戰一場。
 

簡直是到處開戰，戰到沒朋友……
 

追根述源這還是一家商店
 

儘管亞馬遜出售的商品和服務越來越多，但這家1994年出生於貝爾維尤車庫裡的企業，骨子裡依然是一家商店。只是它出售的商品越發複雜了，正如Logo裡從A到Z的箭頭一樣，幾乎無所不包。云服務的計算力、Amazon Appstore裡的應用這些也都成了亞馬遜出售的商品。
 

作為一家Store，亞馬遜的核心運營模式依然從「供貨商」那裡拿貨，把顧客從競爭對手那裡搶過來，把貨物賣給他們。
 

亞馬遜從圖書出版商那裡拿書，從各類商品生產商和品牌商那裡進貨，在自家網店裡銷售並通過物流運送給顧客。亞馬遜從出版商和個人作者那裡批發來「電子圖書」，賣給顧客。亞馬遜還從音樂發行商、視頻發行商那裡批發電子影音專供自己的會員。亞馬遜低價出售硬件產品，希望用戶通過它享受自家的服務……這當中，似乎只有自建數據中心，把計算力出售/出租給創業公司和其它機構的AWS並非這一模式。
 

在這些「商品」中，亞馬遜的數字自出版和應用商店，是最不像「商店」而更像「平台」的產品。然而就在這兩個平台上，亞馬遜仍保持著高度的運營和控制力不放鬆——無論是Google Play和蘋果AppStore，都相對中立不會過分干涉用戶和開發者行為，它們都是為交易雙方提供平台並從中抽佣。然而亞馬遜總難以克制住自己對商品定價權的干涉，以及通過運營和促銷此類電商強運營手段促銷電子書和應用的行為。
 

在這樣的一家商店眼裡，只有供貨商、競爭對手、顧客。
 

亞馬遜作為一家商店，橫亙在供與求之間。這個鏈條運轉的核心，依然是價格，或者說「價差」。為了維持對競爭對手的壓力，亞馬遜必須保持低利潤率和對供應商的苛刻;為了擴張，亞馬遜會抓住各種可能的機會擴張商品品類，從而和不同領域的敵人戰鬥;為了粘住消費者，亞馬遜必須提供有價格優勢的商品和周到的售後服務(也是有成本的)。
 

價格是亞馬遜核心的競爭力，而不像競爭對手蘋果或者Google那樣提供一些獨特的服務。Google核心利潤來源的自動廣告體系具備強烈的不可取代性;你只能在蘋果那裡買iPhone，蘋果出售的是昇華於硬件和軟件之上的獨特體驗。
 

亞馬遜?它的獨有價值呢?
 

貝佐斯說過：世界上有兩類公司，一類提高價格，一類降低價格。亞馬遜無疑屬於後一類，它殘酷高效地追求降低價格。「低價」給亞馬遜迎來了顧客親睞。然而這條道路也限制了亞馬遜本身對於利潤的追逐。而它的戰線越豐富，就要花費更大的代價去壓縮利潤。
 

什麼時候亞馬遜能夠賺錢?
 

這個問題也許永遠沒有答案。
 

因為，如上文所說，亞馬遜的價值就是他的價格，而只要存在競爭，亞馬遜就必須用低利潤來保證自己的價格優勢，同時需要大量投入來研發新的產品和技術。換句話說，亞馬遜的盈利，也許要等到它「全面戰勝對手」的那一天。
 

可這一天似乎還太遙遠——亞馬遜電商業務在多個國家確立了絕對優勢，但在部分市場(例如中國)仍在辛苦掙扎;亞馬遜的自出版平台運轉良好，巴諾已經無力迎戰，但亞馬遜缺乏強勢的移動平台，蘋果和Google仍是潛在威脅;亞馬遜云服務雖然享有領先優勢，但仍面臨著激烈競爭乃至價格戰，而且部分企業用戶也在逃離;亞馬遜的硬件業務並不能提供營收，而是提供電商消費和內容消費的通道;Fire Phone?這款高價的手機能否為客戶普遍接受還是個很大的疑問。
 

還有第二種可能——亞馬遜越來越重要的Prime會員體系，讓會員沉浸在亞馬遜的各項服務之中，不斷地增加他們的逃離成本，並以此獲得更多服務的定價靈活性。
 

當然，最壞的情況是，不斷的新增服務和打不完的競爭對手，讓亞馬遜永遠都無法掙到錢，直到它被新的模式所取代。
 

無論如何，亞馬遜遠沒有到收割利潤的時候。


本文原載於：PingWest

財說個股深度剖析——阿里帝國怎麼掙錢，你知道嗎？ 財說

來源: http://xueqiu.com/9041141730/31266483



今日阿里IPO進程已進入倒計時，預計9月8日開始路演，IPO時間可能在19日左右。IPO融資規模預計在200億美元左右，或成有史以來最大的美IPO。上期財說對阿里的財報已做了詳盡的360度全解讀，投資者看了$阿里巴巴(BABA)$ 靚麗的二季度財報一定振奮不已，那麽阿里究竟是怎樣取得如此靚麗業績呢？這期財說就帶你到阿里帝國各業務版塊一探究竟，深入了解其盈利模式。$京東(JD)$ $當當網(DANG)$$聚美優品(JMEI)$ $唯品會(VIPS)$  $騰訊控股(00700)$ $百度(BIDU)$
說起這個話題不得不提及阿里為籌備此次上市在組織架構上做的多次變革。

阿里上市主體架構由七大事業群向25個事業群的轉變
2012年7月阿里構築了劍氣橫溢的“七劍下天山”， 成立了淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業務(ICBU)、阿里小企業業務(CBU)、阿里雲事業群。阿里雲則在打通底層數據中起到基礎性作用，最終形成一個有機的整體，即從消費者到渠道商，再到制造商的CBBS(消費者，渠道商，制造商，電子商務服務提供商)。



2013年1月上市主體構架再次調整，新的格局形成——“七劍”回鞘，“九龍”治水。25個事業部不包括支付寶、阿里金融，作為新阿里巴巴整體上市。



也許你看了以上25個事業群一定各種眼花繚亂，共享事業部、本地生活事業部等陌生名詞更是讓你茫然不知所措，其實我們細細梳理就會發現，不管歷次調整的部門如何設置，阿里巴巴的業務主線主要為下圖所示的三條：



所有附著在這三塊業務上的事業部，與宿主一榮俱榮，一損俱損，不會走出獨立行情，這就是馬雲所謂的生態系統。將業務分拆成更小的單元，利用強勢資源帶動劣勢資源，做出更好看的報表，更有利於阿里的上市。

阿里盈利模式深度剖析

對阿里的25個事業群有了了解後，我們就按照阿里財報里的業務劃分一一細數各塊業務的收入來源。

一、中國電商零售業務：核心中的核心

此塊業務就是淘寶+天貓+聚劃算，是阿里此次上市的核心資產，也是我們研究的重中之重。下圖為2014年Q2財報此項業務各細分業務的財務數據表現及各細分業務構成圖：





1.在線營銷服務，同比增速開始放緩

此項業務通俗講就是各種名目的廣告費是該項業務收入的主要來源，占比達66%。但二季度同比增速僅為29%，可以說越來越多的用戶在移動端上購買商品，這一變化對該項收入影響較大。

該項業務分為以下幾個板塊：

P4P營銷服務（Pay-for-performance）也就是按效果收費，俗稱淘寶直通車，是按點擊付費的，買家搜索一個關鍵詞，設置了該關鍵詞的寶貝就會在淘寶直通車的展示位上出現。當買家點擊了推廣的寶貝時，才會進行扣費，扣費小於或等於您的關鍵詞出價。跟百度競價差不多的，就是需要先選擇關鍵詞！出價高的寶貝就會優先展示！

CPM展示廣告：即傳統的硬廣，通常在全網首頁，各級子頁面，以banner、焦點圖、文字鏈等形式出現；有品牌廣告、鉆石展位、超級賣霸等，適合有更高推廣需求的賣家，一般按千人展示成本收費。

淘寶客傭金：是一種第三方聯盟導流項目，為淘寶和天貓賣家提供淘寶網天貓以外的流量和人力，幫助推廣商品，成交後賣家才支付傭金報酬，按照成交付費。

位置展示費：賣家支付位置費在特別時期購買聚劃算推廣位置。

2.交易傭金同比增速達114.1%，受移動化影響較小

　　除了購買在線營銷服務外，天貓和聚劃算賣家還需要支付一筆交易傭金，這筆傭金是通過支付寶完成的交易額的一定百分比，這一百分比根據商品種類的不同而有所浮動，大致在0.3%-0.5%。對於像日用電子品等低毛利率的商品傭金率較低，相反對於奢侈品等高毛利率的商品傭金率較高。

　　2014年Q2傭金業務同比增速達114.1%主要是由於天貓平臺交易額同比增長80.7%和世界杯期間足球彩票傭金收入的增長。交易傭金收入主要來自於PC端和移動端的天貓平臺，雖然越來越多的用戶在移動端上購買商品，但這種變化對交易傭金收入營銷較小。

3.旺鋪使用費：主要是來自旺鋪的月費。


　　可能看到這里各位一定覺得疑惑，咱們平時熟悉的淘寶，天貓和聚劃算三個電商平臺到底是怎麽悄悄掙走了商家的錢呢？很明顯，這三個平臺雖同為電商但掙錢模式不同，C2C業務，即淘寶，收入主要來自於賣家的營銷費用；B2C業務中，天貓主要靠交易額傭金收錢，而聚劃算的收入主要來自賣家的展示廣告位置費。下圖中可以清楚的看出淘寶和天貓賣家在阿里不同平臺上需要支出哪些成本，而這也是阿里的收入來源



　　總之，淘寶的盈利主要依靠各種形式的廣告，而天貓主要是向賣家直接收租，賣家需要為通過支付寶交易成功的訂單，支付一定比例的傭金，不過天貓的賣家也會購買營銷產品吸引流量，包括直通車產品和展示廣告。只可惜這三個平臺的獨立運營數據在IPO招股書中並沒披露，只是籠統的將B2C和C2C業務打包算成“批發”業務，進行了整體的財務數據披露。

二、中國電商批發業務（1688.com）：誠信通會員費是主要收入來源

　　二季中國電商批發業務由2013年Q2的5.26億元增加至2014年Q2的7.09億元，同比增長34.8%。同比收入增長主要是由於付費用戶的增加和單個用戶消費量的增長。

會員費和增值服務費：

主要來自於誠信通（China TrustPass）的會員費，2013年其每年的收費標準由之前的三個檔次：普及版（1688元）、限量版（2800元）和標準版（3688元）統一調整為每年3688元。誠信通能使批發商擁有最優的展示位，此外還會提供基礎運營數據的分析軟件及展示位管理工具。增值服務主要有競價排名、庫存拍賣服務等。

在線營銷服務：主要來自於P4P營銷費和關鍵詞競價。　

三、國際電商批發業務：會員費收入占比近九成

　　二季度國際電商批發業務（Alibaba.com）由2013年Q2的9.38億美元增加至2014年Q2的11.11億美元，同比增長僅18.4%。這塊業務的增長主要是因為付費會員的增長，且反應了中國出口增速的增長。

　　從業務構成上來說，2013年Q2這塊業務88.7%的收入來自於會員費和增值服務費，僅11.3%的收入來自於在線營銷服務。而2014年Q2這塊業務86.4%的收入來自於會員費和增值服務費，僅13.6%的收入來自於在線營銷服務。

會員費和增值服務費：

主要來自於金牌供應商（Gold Supplier）的會員費，Gold Supplier能使批發商擁有最優的展示位，也會提供一些產品案例、產品清單、增值稅、退稅及其他進出口業務解決方案等增值服務

在線營銷服務: 主要來自於P4P營銷費

　　

四、國際電商零售業務：俄、巴、美用戶數增長強勁

　　國際電商零售業務（AliExpress.com）由2013年Q2的1.79億美元增加至2014年Q2的3.58億美元，同比增長100%。增速快速的原因主要在於AliExpress交易額和用戶數的增長，且AliExpress的買家數在俄國、巴西和美國增長快速。

五、雲計算業務和網絡基礎服務：阿里業務新戰略

　　此塊業務收入占比雖然很小，不到3%，不過該項業務已由2013年Q2的1.74億元增加至2014年Q2的2.36億元，同比增長達35.63%。該款業務是阿里發展戰略的重要內容之一，阿里目前正在不斷提高數據和雲計算技術，另外還在擴充電子商務產品和吸引更多移動用戶。在去年收購了酷盤，上周五阿里雲第五個數據中心深圳數據中心正式開放運營，阿里雲已擁有逾140萬用戶，在中國內地有了三個數據中心，在香港有一個數據中心。其主要服務用戶如下圖：



提供的服務內容有彈性計算服務（ECS）、內容分發（CDN）、軟件下載平衡（SLB）、數據庫相關性服務（RDS）等等。

未來業績預測：

2014年二季度各項業務同比增速一覽表



從上表可以看到國際電商零售業務、雲計算和網絡設施、中國電商批發業務保持了較快增長，在未來業績增速方面值得期待。

閱讀上期文章：
【重磅】阿里二季度財報360度全解析
http://xueqiu.com/9041141730/31154569

財說往期個股深度剖析文章：
財說個股深度剖析——汽車之家月漲幅超60%的背後邏輯
http://xueqiu.com/9041141730/31101547
財說君個股深度剖析——聚美優品
http://xueqiu.com/9041141730/30675091
財說君個股深度剖析——美國版的“大眾點評”Yelp
http://xueqiu.com/9041141730/30674917
財說君個股深度剖析——搜房網，Sou Fun So Good
http://xueqiu.com/9041141730/30792627
財說君個股深度剖析——單月暴漲63%的康迪車業
http://xueqiu.com/9041141730/30672931
財說君個股深度剖析——天鴿互動（既從優又從良的言情勵誌劇）
http://xueqiu.com/9041141730/30672764
財說君個股深度剖析——博納的春天不是胡生一夢
http://xueqiu.com/9041141730/30630671


（原創不易，好文難求，若需轉載，盡請註明出處，歡迎轉發！）

百度的「百發有戲」和阿里的「娛樂寶」投哪個更掙錢呢？ 財說

來源: http://xueqiu.com/9041141730/31828372

通過“娛樂寶”和“百發有戲”，$阿里巴巴(BABA)$ 和$百度(BIDU)$ 兩大互聯網巨頭讓更多的普通人像真正的電影投資方一樣，有了“通過投資大片能賺錢”的夢想。雖然從設計理念、預期收益、所選影片到宣傳賣點，兩者都有所區別，但從本質上說都是經過精心包裝的消費金融產品。畢竟對於更關心收益、或者更關心影片的消費者來說，中間過程都是不重要的。

“娛樂寶”是啥？“百發有戲”又是啥？



“娛樂寶”是阿里數字娛樂事業群於今年3月26日推出的一款互聯網消費金融產品，消費者最低出資100元，即可投資熱門影視劇作品，享受劇組探班、明星見面會等娛樂權益，同時可以獲得7%的預期年化收益。

娛樂寶首批投資項目包括電影《小時代3》、《小時代4》、《狼圖騰》、《非法操作》，以及範冰冰參與的社交遊戲《魔範學院》。9月15日推出的娛樂寶第三期則選擇與東方衛視合作，投資綜藝節目《中國夢之聲》第二季。



百度新近推出的“百發有戲”，被外界看作是百度在娛樂金融領域與“娛樂寶”的直接對壘。這一由百度公司與中影股份、中信信托和北京德恒律師事務所聯合推出的平臺於9月22日正式推出第一期投資項目——即將上映的電影《黃金時代》，上線兩分鐘後即達到1500萬的預期認購總額。

“百發有戲”的最低投資門檻降至10元，根據所選套餐不同，投資者可享受提前觀影、見面會、演員專屬感謝視頻、慶功晚宴等不同消費權益。同時，根據影片票房收入，還可獲得8%-16%不等的預期年化收益。

同樣的100塊錢，放在“百發有戲”似乎更賺

娛樂寶首期四個項目總投資額為7300萬元人民幣，影視劇項目投資額為100元/份，遊戲項目的投資額為50元/份，每個項目每人限購兩份。從第二期開始，投資上限也升至每人2000元。



假設用戶向《小時代3》項目投資100元，基本可以保證的是投資所產生的7元錢收益。至於劇組探班、明星見面會等娛樂權益，則並非為所有投資者共同享有，相關資源整體向大城市的影迷傾斜。

而如果將這100元投資到“百發有戲”，那麽你可以享受10天的愛奇藝白金會員資格（聽上去不錯）、10套導演許鞍華繪制的電影分鏡圖（好像多了也沒用），以及80個制片人權益章。

制片人權益章這玩意，既可以被看做是投資者“制片人”身份的認可，也可以認為是一個投資憑證。百度將根據《黃金時代》的票房情況，決定是給你身份認可，還是直接給你錢比較好。如果發錢，則與票房收入緊密掛鉤：從低於2億到超過6億，每增加1億票房對應一個檔次的收益。低於2億收益率為8%；每增加1億收益率提高1個百分點；若票房超過6億，收益率可達16%。

也就是說，假如《黃金時代》大賣，這100元最多可以產生16元的收益，再不濟也有8元錢呢。而對投資10000元套餐的土豪來說，除了翻了100倍的收益外，還能享受到更為個性化、定制化的娛樂權益。讓劇組在視頻里大聲說謝謝你啦、和湯唯打個電話啦、讓馮紹峰幫你表白啦……都是可以做到的。

投資有風險，投資影視行業更有風險

從本質上來說，“娛樂寶”和“百發有戲”都是具有多重結構的理財金融產品。為了最大程度上克服制度性障礙，避免法律及合規瑕疵，使小額眾籌概念與高風險、高收益的影視投資結合起來，阿里與百度都頗費了一番心機。

第一、二期“娛樂寶”的實際產品是國華人壽的一款理財保險，所籌資金被投入到一個信托產品的優先級，再以貸款形式交由阿里的一個子公司，用於投資影視產品。由於保監會認為國華人壽在“娛樂寶”銷售過程中存在虛假宣傳、信用度較低等問題，叫停了其網銷保險業務，“娛樂寶”第三期改由太平洋人壽保險渠道銷售，但產品結構和投資方法保持不變。“百發有戲”則跳過了“娛樂寶”結構中的兩個冗余環節，直接與中信信托平臺進行合作，由後者負責其資金與消費權益管理。

而實際上，由於受到票房收入影響很大，影視行業投資風險整體較高。除了投資信息不透明、風險不對稱之外，投資者實際沒有機會真正分享到優質影視項目的所能夠帶來的超額投資回報，反而有可能在電影票房低迷時輸掉本金。

目前，“娛樂寶”在其產品銷售頁面顯著位置註明“該產品的本金及其收益均不作承諾”，“百發有戲”則在其說明頁提示“消費券發行機構並未對制片人權益章相應的補償金額作出任何承諾”。

選片模型VS大數據票房

阿里數字娛樂事業部方面介紹，“娛樂寶”已經形成了一套完整的選片模型，包括影片題材、內容藝術性、主創及演員團隊、影響力、受眾規模以及用戶權益等都會被納入考核範圍，綜合打分。

不過從娛樂寶實際投資的項目來說，這個“模式”似乎帶有很強的偏向性。像《小時代》、《魁拔》這樣以粉絲消費為主的電影和《老男孩》這樣發源自互聯網的項目更容易獲得娛樂寶的親睞。而如果說第一期當中還有《狼圖騰》這樣的大片撐場面的話，那麽第二期中《露水紅顏》、《絕命逃亡》、《邊緣線》、《老男孩》《魁拔》這5部電影顯然並不屬於一線大片，我們預期這五部電影的票房總和也只相當於《狼圖騰》一部的票房。

“百發有戲”則利用百度大數據平臺，通過搜索熱度，導演和演員的熱度等數據分析，綜合預計《黃金時代》的潛在票房可達2.3億。

這與我們對這部文藝大片的票房預期相符合。在國慶檔中，《黃金時代》將同時面臨《心花路放》、《痞子英雄2》和《親愛的》等國產影片的競爭，而在10月10日那個周末又有迪士尼的《銀河護衛隊》和《不能說的夏天》兩部新片加入，而影片本身的文藝片定位加上近3小時的時長使得其很難獲得院線較多的排片，我們估計它的最終票房會在2.5-2.8億之間，比較難超過3億。

所以你也不要對《黃金時代》的投資收益有太高的期待，最終你能從這個項目獲得的收益，也就在8%-9%，其實和娛樂寶差不太多啦。還是抱著娛樂的心態，不要把這個當成嚴肅的投資會比較好。

就像阿里方面說的，投資者選擇“娛樂寶”的行為，本身就體現了他們對影視項目的熱愛與認同，所以並不刻意追求通過“娛樂寶”拉高票房。而“百發有戲”平臺在這方面則更直接一些——由於投資者收益直接與票房掛鉤，用戶的購票轉化率將會明顯上升。這對於片方來說當然是好事，而萬一這樣一部在票房上並沒有給人太多期待的電影真的“火了”，那百度就可以拿到一多半功勞，至少可以讓更多的電影公司相信這個“大數據”模式了。
（出處：好奇心日報   編輯：隨心）

查看財說原創文章，歡迎點擊以下鏈接：

財說個股深度剖析——世界上最大的P2P公司要IPO了，您了解嗎？
http://xueqiu.com/9041141730/31824967
財說個股深度剖析——阿里上市了，“大負豪”雅虎該怎麽辦？
http://xueqiu.com/9041141730/31797124
財說個股深度剖析——告訴您神州租車怎麽"神"！
http://xueqiu.com/9041141730/31467443
財說個股深度剖析——阿里帝國怎麽掙錢，你知道嗎？
http://xueqiu.com/9041141730/31266483
財說個股深度剖析——阿里二季度財報360度全解析
http://xueqiu.com/9041141730/31154569
財說個股深度剖析——汽車之家月漲幅超60%的背後邏輯
http://xueqiu.com/9041141730/31101547
財說君個股深度剖析——聚美優品
http://xueqiu.com/9041141730/30675091
財說君個股深度剖析——美國版的“大眾點評”Yelp
http://xueqiu.com/9041141730/30674917
財說君個股深度剖析——搜房網，Sou Fun So Good
http://xueqiu.com/9041141730/30792627
財說君個股深度剖析——單月暴漲63%的康迪車業
http://xueqiu.com/9041141730/30672931
財說君個股深度剖析——天鴿互動（既從優又從良的言情勵誌劇）
http://xueqiu.com/9041141730/30672764
財說君個股深度剖析——博納的春天不是胡生一夢
http://xueqiu.com/9041141730/30630671

話劇也能站著掙錢：民營話劇社如何四年內獲利千萬？

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1011/146624.html

邱國鷺、鄧曉峰兩大神對話：如何用最“笨”的方法掙錢

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2015

如果哲學家要掙錢，就沒商人什麽事了

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2702