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品牌、通路、庫存,這三者猶如台灣業者的緊箍咒,通路讓四兆帝國的鴻海董事長郭台銘踢鐵板,也讓宏?硈璈u大虧一百三十餘億元、創史上紀錄,還得出動創辦人施振榮重新掌舵。 卻有這麼一家台商小螺絲公司,補上了鴻海、宏?眭瑪翽恁C 發跡於高雄岡山,東明螺絲十餘年來在中國,從製造業的基石橫向發展通路與品牌,現在掌握中國三千個五金銷售據點,還靠著自創的「後拉式」庫存管理系統,讓門市只要有一張東明的「牌價表」,就能輕鬆開店做生意;不必背負沉重的庫存壓力,也不必準備高額的週轉金。 靠著這三千家螞蟻雄兵,東明穩居中國不鏽鋼螺絲龍頭,中國是全球不鏽鋼螺絲最大的單一市場,而東明的市占率又超過三分之一,此外也是全球唯一一家製造兼營通路的不鏽鋼螺絲廠。在中國,所有不鏽鋼螺絲業者的報價,都以東明為基準再往下打折,東明說一,恐怕沒人敢報二。 開拓!做馬路行銷培訓大學畢業生掃街推廣 東明集團創辦人蔡清東家族,因為禮佛、長年茹素,就連台灣分公司的員工餐廳也只供應素食,低調到家;蔡清東正式接受媒體專訪,這是第一次。談到成功的秘訣,蔡清東說:「剛好時機對。」 「時機」只是成功的一半,蔡清東最重要的能耐,就是毫不猶豫、一把抓住機會的魄力。 一九四九年,第一顆螺絲從春雨公司的岡山廠產出,開啟了後來台灣「螺絲王國」的序曲。蔡清東年輕時,原本也和岡山眾多同業一樣,從量大、低價、進入門檻較低的碳鋼螺絲開始,但沒幾年他就發現,公司雖然不斷在壯大,怎麼自己在市場上競爭廝殺的,都是隔壁鄰居、好友?心中尋思,應該另尋一個藍海。 一次餐會上,隔壁的人問他:「你會不會做不鏽鋼螺絲?我有一筆訂單。」蔡清東當時根本不會做,卻一口答應,立刻飛到當時全球最大的鋼廠─日本新日鐵,訂了三十噸原料,傾全力開發不鏽鋼螺絲,是台灣最早投入的業者之一。 「那時不鏽鋼技術掌握在日本、歐洲人手上,如果我贏了,代表的是台灣人(贏了);如果我輸了,也是雖敗猶榮,試過了!」蔡清東豪氣的說。 等到其他台灣業者看到不鏽鋼螺絲的興起,才想要跳進來做,為時已晚。東明在上游鋼廠、下游客戶端,都建立了「先行者」優勢。 一九九五年第一次踏進浙江嘉興時,蔡清東已經頂著「全球第一」的頭銜,靠著由台灣、馬來西亞集團工廠奧援(其後各由兩位弟弟分掌),當時東明集團全球市占率超過三成,甚至美國每十支不鏽鋼螺絲中,就有八支出自蔡家之手。 踏進中國,蔡清東就是要進一步鞏固全球龍頭寶座,補上集團版圖的最後一塊空缺。 螺絲是「工業之米」,百年來不可或缺的重要零件。特別是不鏽鋼螺絲的應用從太空梭、魚塭、鑽油台、自動化生產設備到鋁門窗等,只要是須長年耐用、防腐、美觀的地方都會用上。但在二十年前的中國,正邁步走向世界工廠,基礎建設匱乏,當時不鏽鋼螺絲價格至少是碳鋼螺絲的十倍,「那時候是當成寶貝、鎖在櫃子裡賣的!」蔡清東回憶,早期市場極小。 價格高昂的不鏽鋼如何大量普及?當時的銷售模式是,五金行老闆坐在店裡,等客人指定產品購買,蔡清東稱之為「坐銷」,但這樣被動等待民智開化,時間實在太久了,於是他在一九九九年主動出擊,高薪聘請上百位大學畢業生嚴格訓練後,從無錫為起點,以「掃街」的方式拜訪五金行、中小型工廠,以及各種可能用上不鏽鋼螺絲的廠家,推廣它耐用、防腐等好處,稱之為「行銷」(行動銷售,對應「坐銷」)。 蔡清東中學畢業後就去當學徒,在螺絲這行摸索四十年,但跳下來自己賣螺絲、教育一個空白的市場,這還是頭一回。 這種「掃街」式的土法煉鋼模式,竟然一試奏效,伴隨著「世界工廠」大潮的日漸興盛,中國不鏽鋼市場短短四年間就暴增了五倍,東明的行銷分公司順勢擴增到超過十五家,問題卻也慢慢的浮現。 受挫!遇山寨版成本一半的假貨利潤豐厚 「人」,是蔡清東最頭痛的問題。其一,這種模式需要大量的人力,「如果工廠用到一百人,通路這邊就要三百人,」蔡清東說,那幾年他最常跑的不是客戶,而是去大學招攬準畢業生。 其二,管理不易。東明的通路網絡布建,一開始全靠著各地人員一步步展開,這些員工不僅要行銷、教育客戶,還肩負拿訂單、報價、盤點庫存、收帳等責任。隨著不鏽鋼螺絲在中國需求越來越大,利益的誘因也跟著加大,偷貨、帳款不明、報價紊亂等事件陸續發生,也有員工利用自己和客戶深厚的關係,乾脆自立門戶。 這樣的狀況到了二○○三年,陷入內憂外患的僵局。內憂,是羽翼漸豐的員工大量出走,在中國,從東明「訓練班」出走創業的五金扣件公司,現在至少有一百家;外患,是「山寨」不鏽鋼螺絲大量出現,這種不含鎳的假貨(鎳是不鏽鋼螺絲最主要原料),成本只有真品的三成至五成,卻高掛與真品相當的價格,利潤極豐。 曾有員工試探的向蔡清東提議,不如也來賺這種快錢?一口就被蔡清東回絕:「這是魔鬼來誘惑的!」 突圍!用電腦管貨前端賣掉多少,後端補上 但是,現實的僵局怎麼解?這時就輪到蔡清東的兒子─浙江東明不鏽鋼製品總經理蔡弘泉上場了。 當時剛從國外學成的蔡弘泉,決定導入電腦系統管理庫存、統一報價。在這之前,都是一季或半年才盤點庫存,以東明為例,在線生產的產品種類高達兩萬多種,是全球不鏽鋼螺絲品項最多的公司,約是同業的四倍至五倍多。如果按照傳統人工盤點庫存,耗時費力又不精準。 十年來的決心投入,如今東明的產銷系統已經相當成熟,一批自動化設備用的螺絲早上從陝西西安門市一售出,型號、數量、價格立刻就回傳到系統,兩個動作同時進行:一、先從分公司調出庫存排入物流送貨班表,等著隔天送往門市補貨;二、只要分公司庫存一低於標準水位,電腦系統立刻通知浙江嘉興工廠,排入生產計畫中,前端賣了多少,後端就如自來水般自動補上多少,稱之為「後拉式管理」。 這與一般台灣公司,尤其是電腦資訊業的模式恰恰顛倒,製造業一般以「工廠」為首,產出多少、前端銷售人員就得想辦法賣出多少,稱為「前推式」。所以,當同業關心工廠裡的不良率時,東明在意的是門市缺貨率以及週轉率。前者必須小於三%,讓客戶隨時上門、隨時有貨買;後者必須低於兩個半月,國外一般五金通路的週轉率則是四至十個月。 「他(蔡清東)一直尋求加工以外的價值,這是其他台商沒有的意識;通路與製造,這兩個是天差地別的價值,」客戶涵蓋大上海三千家台商的富蘭德林事業群總經理劉芳榮認為,東明是台商極少數從「製造業」升級「製造服務業」的成功案例。 經由電腦系統的輔助,銷售亂象也逐一消失,不論是東北或西南地區,報價透明,不肖員工沒有模糊空間可以上下其手;最大的好處是,東明每三個月檢討兩萬多個品項的標準庫存,工廠生產的是市場真實需求的產品,大大減少了假性需求的可能性。 轉型!做品牌通路除了自家貨,也賣他廠產品 不過蔡弘泉坦言,要做到如今這麼順手的程度,可是經過了前後磨合與調整。 雖然因為主要原料鎳價接連第三年下跌,卻也因之前的貨成本較高,吃掉一成多的獲利,但開曼東明控股公司(下轄中國、俄羅斯、中東、南美洲)今年能有六十億元營收,「螺絲是個穩定的產業,中國用量每年增加一○%至三○%;全球的成長率大概是三%至五%,」接班約十年的蔡弘泉說。 職涯上半場,蔡清東靠著專注在工廠磨技術,磨出了世界第一;進入下半場,父子倆一起換腦袋,轉以行銷品牌為首,把東明變成「有工廠的最大通路」,現在這個平台也代理其他螺絲廠的特殊產品,讓長年辛苦布建的通路,發揮更大效益。 |
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好市多一家分店有四百多位員工,店長管理一家店,就像管理一家大型公司,如果沒有豐富的經驗、極高的心理素質,無法繳出漂亮業績,靜培霖憑藉彈性靈活的經營手法,從空服員蛻變為一年創造七十億元的大店長。 撰文‧梁任瑋、黃家慧 攝影.陳俊銘每天,好市多中和店店長靜培霖,就像個陀螺,不停地轉來轉去。 早上八點剛過,剛補完貨的賣場像全新的一般,洗地機剛清理過的地板透出打過蠟的光澤,靜培霖站在中央大走道上瞇著一隻眼,正檢查棧板上的餅乾紙盒是否有如士兵排隊般整齊。 他隨手一摸貨架角落的滅火器把手,發現上頭有灰塵,順手就把它擦乾淨。仔細巡店一圈,再回到辦公室,已經是兩小時後,十點鐘,他又召集副店長開會,討論前一天的管銷費用。 個性目標導向,永遠樂觀正面思考是靜培霖蛻變為好市多店長的關鍵。 從小在高雄長大,身高一八○公分、帥氣的靜培霖,因外型好、口條佳,順利進入國泰航空當空服員。 從零開始學習 搬貨、收銀全都要做一九九六年,台灣好市多將在高雄開設第一家店,前籃球國手、現為台灣好市多副總經理的趙建華原本就是靜培霖的朋友,邀他加入台灣好市多,讓他成為台灣好市多碩果僅存的「黃埔一期」。 很多人不解,是什麼原因,讓他甘願從周遊各國的空服員工作轉行到量販店?捲起袖子面對冰冷的貨架與商品,他才發現「哇,怎麼這麼辛苦!」職銜掛的是收銀台主任,但一般收銀員的工作也要做。剛進公司時,看到總經理張嗣漢,連地板一張紙屑都會主動彎下腰來撿,不管是經理還是副店長,大家都做一樣的事情,「在當下,你會覺得沒有什麼事情是自己不能做的。」靜培霖從零學習、放下身段,「幾乎所有時間都賣給公司,有長達一年時間,眼睛張開就是工作,做夢也是工作!」也因此,他磨出比在航空公司任職時更深厚的耐心。 不服輸的個性,加上柔軟的身段,他的勤快與超高執行力,深受直屬主管、也是現任台灣好市多營運副總經理黃邦守信任,不到一年就轉調商品部主任。 不過,迎接他的卻是更殘酷的考驗。每天凌晨兩三點,別人還在溫暖的被窩中,他就得進賣場補貨,直到近中午才下班。如果前一天業績好,要補更多的貨,就得半夜十二點被徵召上班。 高雄賣場開幕不到三年,台北內湖店接著開幕,靜培霖和其他五位同事北上開疆闢土。時任商品部經理的他,面對的是永遠不足的人手,偏偏補貨、上架又特別耗人力,它也與基層員工一起搬貨,工作量是新人的四、五倍。也許就是這樣的責任感,讓他在一年之內晉升汐止店副店長。 邀婆媽一日遊 提振新賣場業績二○○○年,靜培霖接下好市多汐止店副店長,接踵而來的依舊是重重考驗。 汐止店業績不如預期,會員不夠多,壓力就更大。靜培霖觀察到汐止、基隆一帶,有很多聚落式的社區大樓。他主動帶著行銷部的同事一一拜訪社區管委會、主委,邀請住戶星期天參加「好市多一日遊」。 他安排遊覽車接送,帶婆婆媽媽參觀賣場、介紹特色商品,最後再到美食區圍一圈紅線,桌子擺滿熱狗、披薩,請大家免費吃。這種敦親睦鄰的「吃喝團」招募手法,衝高了不少的會員數。靜培霖說,通常一團四、五十人,一天至少可以收十幾張卡,辦卡率高達三成。 為了努力拉抬業績,靜培霖當時也被張嗣漢交辦了「商業配送」的任務,但困難之處是「如何在汐止開發出真正有大宗採購需求的商業會員」,為此,靜培霖又再度發揮他使命必達的性格。 「當時我就找了一群人組成專案小組,再與採購部配合製作出一本厚厚的型錄,將好市多賣的三千五百種商品分門別類成採購單,直接寄送到過濾好的潛在企業客戶手上。」靜培霖說,商業客戶採購的多半是影印紙、膠帶等文具,但因為沒有配送服務,忠誠度並不高。靜培霖的作法是,「每次只要滿一萬元,就幫你免費送到公司。」如此一來,過去三個月才到好市多採購五千元的企業會員,變成每周都會採購,消費金額也大幅增加。靜培霖花了一年搞定的這套新業務,不僅是台灣量販業的創舉,「商業配送」的業績,目前也占了台灣好市多總營收的一成。 「商業配送」的營運模式成功,證明了靜培霖善於拓展資源的能力,○六年更受到張嗣漢賞識,派任到台中籌備台中店開幕。 台中店,可以說是靜培霖在好市多職場生涯中的轉捩點。當時好市多已在台灣成立十年,第一次赴中台灣開拓市場,好市多台中店所在的文心南路商圈又是量販店一級戰區,只有好市多每年要收一千兩百元會員費,對於靜培霖來說壓力不小。 靜培霖擬定「掃街」的作戰計畫,派遣近五十位行銷專員,以同心圓的距離由內到外拜訪客戶,一周五天、每天掃街八小時,他甚至規定一天要掃完幾條街,「要有效率達標,不能亂槍打鳥。」靜培霖說。 懂得乘勝追擊 熱銷的商品一次推個夠台中是台灣製造業的大本營,掃街遇到的客戶不乏工廠老闆,他帶領的團隊,透過最傳統的行銷模式,未開幕就衝出六萬張新會員卡,足足是其他分店的三倍數量,甚至創下全球六百多家好市多開幕辦卡會員的紀錄,靜培霖回想起八年前那一段用腳走出來的好成績,臉上掩不住自信。 在他的帶領下,台中店開幕第一年就擠進好市多全球獲利前十名的分店,一年業績高達七十億元,僅次於台灣好市多的店王台北內湖店,「因為他很敢去『賭』各種可能性,很有膽識。」張嗣漢形容,好市多不只「以客為尊」,更重要的是,在已經飽和的市場中,激發出會員更多的需求。 「買氣旺的時候,一定要有『Show Hand』的氣勢,得把所有籌碼推出來。」靜培霖提到好市多曾經在台灣熱銷的松露巧克力、葡萄糖胺液時,雙手比出︽賭神︾電影裡梭哈的動作,讓他的企圖心展露無遺。 事實上,他很懂得乘勝追擊,替公司創造驚人業績。他形容,七、八年前台灣人瘋買好市多的松露巧克力,每天早上十點店門一開,就有會員迅速鑽進店內,二十個棧板五分鐘賣完,「遇到這種買氣,在開張前一定要把貨補到最滿。」用對的價格放在對的位置,是好事多的經營理念。好市多中和店藥師張秀霞說,雖然商品部會看業績數字,決定熱銷藥品的擺設位置,「但店長還會私下向第一線的藥師請教,了解目前消費者最關心的話題,作為陳列的參考依據。」重凝聚向心力 對下屬從不大聲斥責在對的時間,放對的商品與對的數量,以中和店的鮭魚銷售量是全台好市多分店銷售冠軍為例,別家店只擺了半個冷藏櫃,但中和店卻是整櫃擺滿,會員想不注意到也難,再加上不停地辦試吃,業績一下子就成長一○○%。「後來其他分店也跟著學,原本只是一家店做成功,後來變十家店都成功。」靜培霖得意地說,這就是好市多團隊合作的企業文化。 在服務業中,店長是一家店的靈魂人物,一位懂得激勵下屬的主管,可以凝聚向心力,更勝於用責罵代替管理。「靜店長從來不會用權威命令下屬,所以其他的幹部也都用這樣的模式帶人。他從不會大聲斥責員工,遇到員工犯錯,也會私下小聲提醒。」已在好市多中和店任職六年的收銀主任李書君說。 靜培霖對於好市多,已經內化到成為生活的一部分,他不僅穿好市多自有品牌KS的襯衫,愛喝好市多賣的Aberfoyle礦泉水。連提到近日寒流來襲,他立刻從抽屜裡拿出一件羽絨衣,好市多的人氣商品,他隨時可以講出一串非買不可的原因。 從當年的小收銀員,一路晉升至率領四百多人大賣場的店長,問靜培霖祕訣是什麼?他說,「把它當成自己的事業在經營,因為這是一份榮譽感。」或許是這份好市多人血液裡的責任感,造就他的事業版圖,也成為好市多在台屹立不搖的最重要力量。 靜培霖 出生:1969年 現職:COSTCO中和店長經歷:COSTCO台中店長、內湖店副店長、國泰航空空服員學歷:正修工專電機工程系 家庭:已婚 善用5心法 靜培霖抓得住員工的心公開稱讚 員工有好的表現,要即時讚美,例如在開會時,就當場表示肯定,讓其他的同仁都知道。 權力下放 適度授權,讓員工更有成就感。 機會公平 好市多只要有缺額,一定會公告讓員工申請,再經由主管審核,以示公平。 以身作則 凡事帶頭做,即使看到地上有垃圾,也願意立刻彎腰撿。 開放管理 員工情緒問題要立即解決,才不會影響團隊士氣。 靜培霖在好市多的一天 10:00 精準判斷 依據近期銷售數字將熱賣商品大量陳列在最顯眼的端架,讓會員容易尋找,並根據經驗值掌握當日生鮮品生產數量。 14:00 櫃位調整 與商品部討論本周「會員護照」促銷的商品擺放位置,並決定新進商品、受歡迎商品的補貨數量,有效將營業額衝高。 16:00 協調人力 機動調整各部門服務人員,讓會員購物過程順暢,遇到人潮暴增時,也要下場替顧客結帳。 |
中國企業在印度做生意,掃街比什麽宣傳都更見效麽?
在近日第三方智庫機構艾利艾智庫(IRI)在北京主辦的“中國企業海外形象建設”系列沙龍上,學者和在印度紮根中企都傾向於一個觀點,即充分的本土化和企業推廣更利於中國企業在印度取得成功,換而言之,在印度做生意要充分的“接地氣”。
“對於一些在印度成功的中國企業,印度人都不了解其實是來自中國的”, 印客印度有限公司CEO吳順煌表示,很多印度人不知道聯想、海爾是中國公司。甚至我身邊一些印度人,問現代是哪個國家?也不知道。他們都把自己公司包裝成紮根印度的本土公司。
在印度做生意要接地氣
針對南亞、東南亞地區,特別是印度市場的影響力構建,複旦大學國際問題研究院研究員林民旺認為,中國企業在該地區的投資、經營活動常受到包括雙邊關系、商貿政策、法律等方面的影響。
林民旺指出,中國企業規避風險除需遵守區域內的基本法、基本規則外,還需要做好資源的整合,包括政府資源及民間商貿合作平臺的關系維護。
吳順煌則指出,在該區域內,大型商貿領域往往存在壟斷趨勢,且公眾對品牌的識別及依賴程度不高。
鑒於此,吳順煌也建議,中國企業進駐印度市場,前期對會所、律所等資源的關系維護不容忽視,可幫助企業規避投資過程中的諸如稅務、勞務、合同等經營風險。
同時在傳播過程中,本土非政府組織的關系維護也可助力中國企業的形象建設。吳順煌認為,在印度,宣傳像二十年前一樣傳統,“掃街最有效,而不是(通過)印度大媒體。”
他表示,在推廣方面,就要把企業LOGO推到各個角落,具體而言,還要充分同當地報紙以及當地非政府組織接觸。
中國企業海外戰略傳播六要素
與會專家也提出,在更廣泛的範圍內,隨著國家“一帶一路”的戰略推進,中國企業“走出去”步伐不斷加快,更多中國企業在世界舞臺嶄露頭角,但海外業務的高速增長卻與品牌知名度的現實情況不成正比,如何構建海外影響力,已經成為中國企業海外發展面臨的一大挑戰。
清華大學新聞與傳播學院副院長史安斌教授指出,中國企業應在“中式全球化”傳播模式充分扮演好體現中國軟實力的重要角色,同時具備戰略傳播思維。
史安斌並為此提出戰略傳播6M模型:一是要有目標市場,不但包括業務市場,還要有輿論市場。二是明確傳播的目標;三是策劃豐富的傳播議題(內容);四是搭建海外傳播平臺;五是投入合適完備的資源;六是定期對企業的海外傳略傳播作出評估。
中國企業要如何有效面向海外傳播?與會討論的不少業界人士都贊同充分的使用社交平臺在海外的效果最優。
據現有數據顯示,辦官網、跑展會、買廣告等企業傳統出海傳播方法成本高收效低,而開設海外社交媒體賬號則貢獻了另一種選擇。
根據艾利艾智庫的研究顯示,目前中國500強企業中開通臉書賬號的共91家(包括全球主賬號或地區、產品分賬號),已經占比近兩成,而這些企業主要有如下特點:一是擁有海外公司或辦事處,且國際化程度較高,多聘用當地公關公司等代為運營,在傳播議題與形式上更符合海外網民的習慣;二是擁有直接面向海外終端消費者的產品或服務,為企業社交媒體傳播提供了更多議題觸點,譬如航空企業、消費電子企業等;三是認識到品牌認知度低已經成為企業國際化發展的障礙,故而選擇以形象輔助促進發展的路徑。
支付寶公司總部的標誌。(新華社記者 韓傳號/圖)
父母沒想到,高中都沒有上完的趙宇凡,一個人跑到廣州找的工作,月薪居然超過2萬元人民幣。
2015年,這位身材瘦小、普通話說得不太順溜的年輕人,從老家廣東河源投奔在深圳的表哥,晃悠了一段時間,決定一個人到廣州闖闖,他找到的第一份工作是做會議的電話銷售,幾個月後又應聘進了一家網絡科技公司。
雖然公司打的是網絡科技的名號,趙宇凡的這份工作其實是地推,上門去到一家家餐廳,邀請他們進駐支付寶口碑平臺,在店內張貼二維碼等物料,方便消費者結賬的時候用支付寶。每開通一個新商戶有開戶費、商戶使用支付寶收款流水中可以拿到一定比例的提成。
越來越多人出門不再帶錢包,拿著手機就可以隨時隨地支付,但很少有人知道,中國的商戶們是怎樣被搬到手機上、接受移動支付,連接商戶和支付平臺的服務商們又是如何在夾縫求生。
生於1995年的趙宇凡,微信簽名是,“他們不相信你,你就要證明給他們看。”
趙宇凡應聘的這家廣州友騰網絡科技有限公司(以下簡稱友騰網絡),是支付寶口碑在廣州最早的一批服務商。
從2010年開始,美團、糯米等團購網站先後興起,BAT等互聯網巨頭也開始與傳統企業合作,向線下渠道滲透。阿里巴巴參與了美團A輪5000萬美元和B輪3億美元的融資,但是隨後雙方關系產生裂痕。阿里巴巴複活口碑,投資餓了麽,與美團、大眾點評抗衡。
2015年6月,阿里巴巴集團和螞蟻金服共同出資60億元發展口碑的O2O業務。以支付寶作為主入口的本地生活服務平臺“口碑”,即刻在各地招募服務商,主要工作是邀請線下商家入駐平臺,並為其提供引流等服務。
鄧健是友騰網絡的老板,湖南人,2006年職校畢業,學的是計算機和電工專業,先是在江浙、2009年到廣州打工,2012年開始自己創業,包括他在內,公司一共5個人,主要做化妝品和互聯網金融產品的互聯網廣告代理。
鄧健說,自己創業受到商戰真人秀節目《贏在中國》的影響。互聯網廣告價格非常透明、只有拿到獨家代理權才有優勢,很難做大規模。2015年6月,試圖擴展新業務的鄧健,意外知道了支付寶口碑招募服務商的消息,立馬決定做口碑。盡管當時他並不很清楚口碑究竟是做什麽的,但是前面的互聯網廣告經驗告訴他,多層代理肯定不如一級代理。
當月,鄧健帶著公司另一個同事一起在支付寶口碑位於中華廣場的辦公室參加了簡短培訓,他們公司被指派了廣州火車站、流花湖公園一帶約5公里商圈作為地盤。當時他們手上還沒有成型的產品,只是拜訪商戶介紹產品、並做意向登記,留下聯系方式,一天時間他們就把這里的商戶掃了一遍。
在鄧健看來,當時商戶們從線下走到線上的,其實此前已經被團購網站教育得很好了。一些商戶主要靠團購網站引來客流而活下來,但是也有一些商戶不滿,團購帶來的每一筆消費不僅要讓利給消費者、還要給團購網站分成。
鄧健記得,自己簽的第一家商戶,是火車站旁的一家湘菜館,老板一說就同意了。雖然不能像團購網站那樣引流到商戶,但是當時商戶入駐支付寶口碑平臺全免費,資金可快速到賬且無手續費,還承諾產品正式上線之後有隨機立減活動,將來可以為商戶提供線下消費數據。
支付寶口碑給鄧健這樣的服務商開出的條件也很優厚,每開通一家商戶,不論大小,都可以拿到開戶費300元。不過,2015年8月支付寶口碑正式上線、9月開始第一次結算時,服務商們發現自己並沒有拿到預期中的開戶費。在系統考核中,商戶開戶後一個月需要10筆以上的支付交易才算合格、才能給開戶費。
鄧健回憶說,自己公司在5、6、7三個月開通了約一千家商戶,9月份核算時卻只有30%合格。當時支付寶的市場認知率之低,超出服務商們的預期。廣州50多家支付寶口碑服務商,立馬有一半決定退出不幹了。
鄧健也在猶豫是否繼續,將新業務暫停了兩個月。在他觀望的時候,支付寶口碑調整了政策,考核標準調低、開戶費上調為500元/戶。在差點要被支付寶口碑清退的時候,鄧健決定加大人手繼續投入,原本2個人的團隊,快速擴充為20多人,趙宇凡就是這個時候應聘進公司的。
為了提高消費者使用支付寶的交易頻次,以保證自己開戶合格率,此前服務商們和商戶簽約後,直接把二維碼相關物料交給商戶去張貼,現在則自己動手貼起來。
趙宇凡剛入職友騰網絡的時候,分配到的地盤是天河客運站-燕塘沿線。沒有熟人,也沒有別的渠道,就是一家家上門去問,一一級一級從下往上找,從服務員、部長、店長、再到公司相關負責人。鄧健說,如果店長就是主事人好辦,基本上十家能談成八家,連鎖商戶周期就比較長。
一家叫做“海門魚仔”的連鎖餐廳,趙宇凡耗時半年才談成。連續造訪了三次之後,他拿到了財務負責人的電話,對方在休假中,給了他另一市場負責人號碼,見面後,對方無意以全場9.5折讓利,參與當年的雙十二的活動,只有作罷。
回頭他繼續與財務負責人保持聯系。除了逢年過節的祝福短信,趙宇凡每個月至少給客戶、潛在客戶們發送5條問候短信。2016年4月,休完產假的財務負責人,終於主動約他面談、同意入駐支付寶口碑。
友騰網絡的市場人員都是清一色的90後,在鄧健看來,趙宇凡的業績在公司只能算中等,但他是韌性最強的一個。從2015年10月入職至今,趙宇凡估算自己接入的商戶大概在200-300家之間。早上9點去到公司開早會,10點半左右出門,帶著物料去拜訪商戶,開拓新商戶、服務老商戶,忙起來午飯都來不及吃,跑到晚上11點也是常事。
2016年6月以後,是口碑服務商的紅利期。這一年,趙宇凡的月薪平均超過了2萬元人民幣。鄧健對南方周末記者說,“年輕人,錢給夠,不怕他們走。每個人都會衡量這份工作的投入產出和前景。”
不是人人都能像趙宇凡一樣吃苦。2017年,趙宇凡開始當師傅了,公司安排他帶了三個新應聘進來的徒弟,前面兩個徒弟分別都只跟了他一天,第二天就不辭而別了,第三個總算堅持下來。
口碑成立兩年時間,能堅持下來的服務商也不容易。
2015年年底,友騰網絡搬了新辦公室,從之前的80平方換成現在的280平方,鄧健計劃將公司擴充為30人規模。
沒想到,2016年1月,支付寶口碑又調整政策,服務商們的業務收入從開戶獎勵費轉變為運營提成,而且只有商戶流水的0.3%,即簽約商戶每使用支付寶收款100元,服務商只能拿到3毛錢。鄧健用一個“慘”字來形容當時的境況,他不得不收縮,公司開始不發底薪,只發提成,員工很快就流失了一半。
鄧健慶幸有一半的老同事留下來。三個月後,支付寶口碑再次調整了政策,將服務商的提成調整為1%,服務商們又活了過來。到2016年6月,友騰網絡當月終於不虧錢了,鄧健稱自己墊了80多萬元之後,終於不用再給公司墊錢了。友騰網絡隨後成為支付寶口碑在廣州地區最大的服務商。
2016年的“雙十二”活動,友騰網絡不惜自掏腰包幫助商戶來“打流水”,拿出28萬元,主要用來補貼商戶的工作人員、給使用支付寶的用戶贈送涼茶等小禮品。
得益於這次沖刺,這一年支付寶口碑在全國約1800家服務商中評選了18家為金牌服務商,友騰是其中之一。在支付寶口碑服務商的年度大會上,原計劃金牌服務商的獎金是每家5萬元,一位參會者向南方周末記者描述說,支付寶口碑CEO範馳一時激動,說服務商太不容易了,應該在後面多加一個零。最後,獎金變成了50萬元。
2017年1月,口碑宣布完成新一輪11億美元的融資,投資方包括銀湖資本、鼎暉投資、春華資本。
此後,支付寶口碑再次調整了遊戲規則,將服務商的提成調整為0.35%,具體算法也有調整。此舉旨在讓服務商們除了關註流水分傭,也要註重運營能力,幫助客戶做大價值,深度運營,往商業生態的方向去。
2016年,友騰網絡把原來的互聯網廣告代理業務都停掉,全部轉向口碑業務。2016年口碑紅利期過去之後,鄧健開始琢磨著將業務團隊分成兩部分:一部分繼續開拓新商戶,一部分主攻綜合體運營。他甚至籌劃和另外兩家服務商合並,一起做大。因為,幾次政策調整下來,他發現,每個城市的服務商總盤子就這麽大,到底是幾家分、還是幾十家來分?只有做到最大、最好才能活下去。
2016年7月,支付寶口碑將業務範圍拓展至餐飲之外,包括麗人、休閑娛樂、KTV、攝影、運動健身、婚慶、親子、寵物、書店等各行各業,基本覆蓋線下所有的生活服務,同時也繼續招募服務商。
計劃與友騰網絡合並的廣州友愛生物科技有限公司,就是在2016年8月加入的,總經理劉次玉稱自己趕上了口碑招服務商政策最好的時候,但是他也深感市場有限、好的資源有限,頭部商戶都已經在老服務商手里了。
劉次玉最早在2004年開始做中國聯通的代理商,賣寬帶、3G上網卡、無繩電話,見證了通訊行業從功能機到智能機的轉變,無繩電話做不下去了,轉做美容行業、做面膜機。
另一個準備與友騰網絡合並的是廣州航遠信息科技有限公司,這家公司的創始人李創,曾經在POS機服務商拉卡拉工作了三年,從業務員做到管理層,2014年意識到移動支付的前景,他轉向移動支付設備硬件客來樂的代理商。
基於微信支付的開放接口,客來樂最初是基於微信支付做了一個小盒子和一塊屏來幫助商家收銀。李創感覺作為代理渠道畢竟與微信隔了一層,微信更願意成為一個支付工具,開放接口之後,並無意扶持和發展服務商,更無意在運營商戶上花功夫。他的這個判斷今天看起來還是比較準確的,客樂來後來也將業務範圍拓展至包括支付寶在內的其他家。
三位創始人都認為,促成三家合並,一是因為支付寶口碑政策變化,二是意識到規模對於服務商的重要性,也感受到了公司團隊和自己能力瓶頸。
幫商家做線上運營方案。鄧健希望,如果服務商能夠向商戶提供諸如點餐、物料、選址等服務,生長出這種能力,以後返傭政策調整也不用怕了。他甚至希望未來能跨出廣州去發展,只有做大,規模上去了,資源才能更大。
現在,三家公司的聯合辦公室,最醒目的是前臺墻壁上的支付寶和口碑的標識,除了墻上掛滿了公司獲得的各種錦旗獎狀,各自的品牌標識幾乎不可見,倒是充滿各種自我激勵,譬如“越努力,越幸運”的警語,以及沖刺“訂單任務25萬筆”的橫幅。
2017年6月,聯合國旗下機構"Better Than Cash Alliance"發布報告稱,在支付寶和微信支付的推動下,2016年中國移動支付市場規模達到了2.9萬億美元,在過去4年中增長了20倍。報告認為:中國的移動支付正改變世界。
阿里巴巴2017財年第四季度(2017年1-3月)業績顯示,口碑平臺通過支付寶結算的支付額為750億人民幣,同比增長257%。支付寶業務流水不再是口碑追求的第一目標。2017年4月12日,口碑發布了“碼戰略”,簡言之就是打造“線下淘寶生態”。用口碑CEO範馳的話說:“線上做生意要有淘寶店,線下做生意要有口碑店。”按規劃,2017年內接入口碑碼的線下商家將達到300萬家。
公司已經有兩名同事去到口碑總部杭州學習,並拿到了認證講師的資質,趙宇凡也開始了口碑學院的在線學習,那里有口碑提供的各種在線營銷工具、以及應用案例。他開始接受這個事實,城市大部分商家都接入後,深耕也就開始了。
2017年後,趙宇凡負責維護的商戶大約100多家,主要收入來源是這些商家的支付寶流水,收入比2016年少了一些,仍然有1萬多元。他的父母依然不能理解,仍在勸他去工廠里學一門技術。