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西貝莜面村:把家常菜賣到10個億

http://magazine.cyzone.cn/articles/201207/2579.html

如果說餐飲也有一定的時代性,賈國龍的西貝莜面村正在試圖締造自己的黃金時代。如何把主流菜系的餐桌上的客人分流到尚未成熟的西北菜跟前,甚至把他們培養成自己的忠實消費者,這是賈國龍當下所面臨的商業命題。

這是他在給自己找位置,而不是下戰書。從1989年在內蒙古臨河縣的那家「黃土坡風味小吃店」起家,賈國龍開過酒吧,賣過海鮮、火鍋,做過美食廣場。他所染指過的餐飲品類十分龐雜,但真正做成全國性品牌的只有西貝莜面村。因食材主要產自西北地區,賈國龍把西貝定位成西北菜系。

現在,西貝已經是在全國擁有50多家門店的連鎖品牌,以每年新增10多家店的速度擴張。如果按時下流行的等位人數指標來衡量西貝,它絕不輸陣,甚至在北京的非商業繁華區,排長隊都是平常景象。2011年,西貝的收入首次突破10億元。

但是目前,處於餐飲行業統治地位的依然是川菜、湘菜和火鍋等主流菜系,只要稍加留意商業繁華地區的中餐連鎖品牌,無一不是主流菜系,其中不乏鄉村基、湘鄂情這樣的上市公司。相比之下,西貝顯得孤立而單薄。

西貝的前十年是在打造一個餐飲連鎖品牌,而當西貝的品牌立起來之後,它所承擔的使命變成開創一個菜系。因為只有當西北菜逐漸成為人們就餐時的主動選擇之一,西貝所能擁抱的市場才會無限放大。這是賈國龍現在的商業邏輯,也是今後發展的路線圖。

從邊緣走向主流

西貝莜面村亞運村二店,位於辛店路,亞運新新家園北側,緊貼北京北五環路。從北苑路大屯出口開始,西貝莜面村的路引指示牌就出現了,順著標識前行,拐兩個彎,掩映在一片白楊林後的二層建築就是西貝的店面。這原本是某部隊要出租的一塊地,被賈國龍知道後,就租了下來。很快,一排散發著西北民間氣息的現代窯洞拔地而起。

此地,不是商業繁華區,沒有直達的公共交通工具,只能打車或開車過來。有人說:「給我金子也不會去那兒開店,太偏了」。就連賈國龍也承認,西貝隱蔽在裡面,能見度有點差。

但是,這個店的生意卻極好,中午和晚上的散台座無虛席,汽車塞滿了門前的白楊林間隙。這裡每天的客流都在1000人左右,週末上座率100%,工作日也能達到80%,基本都是回頭客。

「我不瞭解為什麼人們都去西貝莜面村,但是據我的觀察,去西貝的好多人都有車。說明他找到了一個很有力的人群,經濟支付能力很強。然後他又做了一個大店,只要能滿足客流,大店的租金可不一定比小店貴,因為地方又偏又大,可能租不出去。這恰恰是他成功的地方。」蘭馨亞洲投資集團董事總經理李煌說。

六里橋店在2001年開業的時候,並不被人看好。賈國龍卻不以為然。他覺得樓的看面非常大,立起來的廣告牌醒目;之前是一家超市,所以裡面的空間很好利用,加上接近100個停車位,他判斷這是個好地方。賈國龍一口氣把整棟樓都租下來,一、二、三層和地下半層做飯店,差不多有5千多平米,四層用作辦公。開業後,日均流水就達到8萬塊。去年因為客人反映車位緊張,還新辟出一塊地方用作停車場。目前,這是西貝在北京規模最大的一家店。

邊緣大店有幾個特徵:交通方便,樓的看面大,空間結構便於利用;每5個餐位配備1個停車位;包間佔到近70%——西貝六里橋店有一多半是包間,而同樣開在上海商場裡的店,則全是散台,沒有一個包間。

另外,邊緣開大店一個非常明顯的優勢就是租金低、漲幅也低。六里橋店開業的時候,每天每平米的租金是1元,租期10年。到期後,西貝續租的價格是1.5元。相比其他地段,這個漲幅不算很高。

此外,高消費人群的住所日漸遠離市區的趨勢,也打消了賈國龍對客流來源的顧慮:「他們下了班都得回家,晚餐這頓飯是重點。和家人、朋友一起吃,或者招待。邊緣大店只要開在交通要道上就可以,周邊有大的住宅區。」

西貝通過幾個指標考核客流:一個座位一天創造的收入,一個人一天創造的收入以及一平方米創造的銷售。比如,西貝要求一個座位每天的銷售額不能低於100元,平均值在100到150元之間,最高值是200元,在上海店。目前,整個西貝每個座位每月創造的收入是1.5萬元。

而且相比翻檯率,賈國龍更看重上座率:「4個位子的餐桌,坐4個人,上座率就是100%。坐1個人上座率就是25%,如果每一次坐一個人,翻4次台才能夠達到100%。」

賈國龍還長於盤活死店。已有的60家店,一半是從別人手裡接過來的,有的甚至已經被轉手了三四次。北京的六里橋、亞運村、頤和園、雙井店等,天津以及深圳的分店,都是如此。

這會逐漸成為西貝以後選址的主流方式。因為以前沒有開過餐廳的店面變得稀缺,尤其是在繁華地段。已有的餐飲品牌,一部分生意火爆,一部分開得很差也就歇業了,還有一大批的店在賈國龍看來是雞肋,不死不活。這種店往往是他主動獵取的目標,而且談判的成功率一般都比較高。

1999年,賈國龍初到北京開店時,就秉持邊緣理論——邊緣菜系,在邊緣開大店。不管是最早的內蒙古地方菜,還是後來專注做西北菜,他都自認是非主流菜系,甚至偏門。西北菜能否走出邊緣,被主流所接納,這對於西貝莜面村來說意義重大。放眼餐飲界,趨之若鶩的創業者湧入川菜、湘菜、火鍋等熱門菜系。而西貝是僅有的一家專門打出西北菜招牌的連鎖餐廳。

「西北菜是有這個機會的。」賈國龍說,「西貝做的西北菜有一些獨特的主張,我們現在強調使用天然食材,因為西北地域遼闊,能出產優質的農產品。」草原的牛羊肉、鄉野的五穀雜糧,是他們為自己的食材所貼的標籤。

「我們有一個經驗,就是西貝其實救過好多人:經常遇到一家店換了四個品牌,換一個死一個,結果西貝進去以後活了,這家店也活了,而且非常火。真的是因為西貝管理比他們強嗎?真的是因為西貝比他們的服務更好、更加好吃?我覺得不是,關鍵是一個新模式進入了。」賈國龍說,「我們現在開的店,有一半就是接了別人的舊店,這些店以前也是餐廳,我們進去就活了。北京的六里橋店、定慧寺店、亞運村店、亦莊店,還有雙井店,全是別人開的餐店,都是他們開不下去轉給我們,為什麼我們進去就好了呢?可能有人說是我們管理好,這我不承認。我們接的好多店,別人的管理也非常好,別人的菜也不難吃,但是他在那個市場裡面過剩了,或者他不夠新穎,於是他就沒有做下去。」

李煌有個觀點:真正能走遍天下的美食,更多的是契合了人們生活方式的改變,口味是排在第二位的。而人對健康會有一定程度的訴求,所以會改變對口味的影響。

西貝強調食材健康,烹飪的過程中不使用任何添加劑,直搗令人談虎色變的食品安全問題。饕餮(北京)管理諮詢有限公司總經理李云義與賈國龍是相識10年的朋友,且一直有業務往來。他說:「賈國龍趕上了一撥兒吃健康營養、吃綠色食品的熱潮。那時候鋪天蓋地都是講綠色食品,小肥羊、小尾羊也是打著綠色健康的招牌,同一撥兒起來的。現在出現這麼多食品安全隱患,又把他推向了市場。」

所以,在李煌看來,西貝一定有適合它的市場:「這幾年餐飲的需求會有所波動。比如2001年的時候,沸騰魚鄉所有的店面都需要排隊,現在很多店面都已經關了。餐飲會有一定的時代性。」

西貝所做的西北菜是否能趕上自己的時代,還要突破一個問題,即中餐的標準化。李煌說:「烹飪標準化不在於有多難,關鍵在於取捨。如果你要做正餐的標準化,你能夠做到什麼程度?」他的觀點是,站在經營者的角度,應該儘量縮短菜單的長度;其次也要有意識地控制實際做法和工藝。

這點賈國龍深以為然。按照他的想法,以後西貝專注做西北菜,而西北菜以烤、燉、煮、燴、燜居多,炒的做法少。前幾種做法的標準化相對容易,而炒菜的標準化比較有難度,只能在前端配料上下點功夫。所以賈國龍把西貝的炒菜比例進行了壓縮,120道菜的總菜單,炒菜的總比例不超過20道。這種可檢驗、可複製的烹飪方法更利於被傳播。李煌說,西貝將來開到100家店應該沒有問題。

從縣城出發

李云義說,西貝能有現在的規模,完全在於賈國龍的堅持。1999年來北京之前,他在內蒙古臨河縣已經開了10多年的餐廳,是一名資深玩家。

1988年,正在大連水產學院讀大二的賈國龍選擇了退學,因為他多年來一直被神經衰弱折磨著。從高二開始,賈國龍的世界便為排球所擠佔,為中國女排幾連冠掀起的熱潮所裹挾,還曾任校隊的主力二傳。在升學壓力和排球引力的雙重夾擊下,他整夜睡不著覺,中途還休學了半年。

進入大連水產學院,他覺得自己在學習這條道路上大勢已去,便經常跑去聽講座和報告,資本主義、薩特、弗洛伊德……賈國龍聽得熱血沸騰。那是中國自由化思潮的發熱時期,「用政府的話就是氾濫」。但賈國龍又迷上了做生意。

一種「大重九」牌香煙被臨河人視為名牌,在大連市面上卻隨處可見。放寒假的時候,賈國龍跟幾個同學湊錢發回老家幾大箱,趕上過年,大重九很快脫銷。一盒煙的進價是4毛9分錢,回到臨河賣1塊。那一趟買賣,他們掙了好幾百。

退學以後,母親和姐姐分別拿出3700元和1800元資助他做生意。賈國龍跑到石家莊,發現當地的小商品很豐富,而且很便宜。於是他開始從石家莊販賣小商品回內蒙古,從中賺取差價。一張2分錢的明信片在內蒙古大學裡可賣到1毛錢;一個衣服掛鉤的進價是6毛,拿到宿舍,學生用20斤全國糧票或30斤地方糧票交換,賈國龍再把這些糧票折換成現金,一個衣服掛鉤的價值就陡增到6塊。幾個月下來,賈國龍成了那個時代的「萬元戶」。

儘管利潤誘人,但賈國龍不太喜歡這種東奔西跑的小生意。1989年10月,他拿出3000元,在臨河開了一家「黃土坡風味小吃店」。一間20多平米的小店,擺著12個座位,只有一個廚師和一個服務員。生意好的時候,一天能賣到100塊。

不久,賈國龍改在對面開西貝酒吧。他像個愛好塗鴉的夢想家,在餐廳裝修上揮金如土。臨河第一次出現壁紙、進口仿木地板。當地人伸腳進去,以為到了國外。西貝酒吧一開始賣洋酒、雞尾酒,客人卻要喝二鍋頭。應客人要求不斷調整,最後西貝酒吧賣得最火的產品變成了砂鍋面片,賈國龍乾脆做成了中餐館。回想起那段創業經歷,他說:「其實就是跟著市場變化而快速變化。」

此後,賈國龍開始在臨河餐飲業大展拳腳,承包愛麗格斯西餐廳,開火鍋城,做小吃廣場。就在生意做得順風順水的時候,賈國龍卻萌生逃離餐飲的念頭。他不愛喝酒,除了朋友聚會從不陪客人喝酒,直到現在也不允許西貝的經理陪酒。所以,他不願忍受官員喝醉之後,攥著他的手不放使勁套近乎,或者結賬的時候要求籤字賒賬或打折。因為要不回來賒賬,他甚至跟人動過手。

他果真離開了,跑到當地一家正在改制的釀酒工廠當銷售經理,還拿出3萬塊入股,最後發現「這是一個令人更討厭的行業」。3個月後,賈國龍又回到了餐飲。之後,就沒再想過離開餐飲。

1995年和1996年,賈國龍經歷了創業以來的第一個小高潮,生意好到讓他覺得臨河太小:「在外面上過學,又全國到處跑,心思就活了,就想往外走。」

他先把第一腳伸向了北京,這一年,他28歲。經朋友介紹,賈國龍來到西四附近的金王子酒店謀求差事。他不為錢財,只想借此機會考察市場。這家酒店當時還屬於國營性質,賈國龍花800多塊給負責人送了套茶具,還是沒能如願得到一份工作:「我看得出來,她對我不太信任。她去過臨河,覺得我是小地方來的。」

這時,一個朋友的電話把賈國龍帶到了深圳——一間很豪華但不景氣的海鮮酒樓轉讓給了他們。「我從沒想到能一步到位做那麼好的酒樓。」賈國龍毫不猶豫地揮師南下,從內蒙古大飯店(當時被香港人管理,所以有幾名海鮮廚師)花重金請來幾名海鮮廚師。

雖然有人提醒他,這些廚師的手法太老,在深圳賣海鮮,還是要從當地請人。但賈國龍不服氣,也因為在當地沒資源,所以沒聽進去勸。他一面鼓勵廚師學習,一面從內蒙帶去幾個歌手,兼賣幾道內蒙菜,紅扒、駝掌、莜面等。李云義說,賈國龍一直有一種故鄉情結,現在西貝的很多廚師都是他從老家帶出來的,而且跳槽的人不多,他每次去都是些熟面孔,「他們對賈國龍死心塌地。」

開業之後,酒店日均流水跟接手前相差無幾,只有五六千。不到10個月,居高不下的成本就讓酒樓賠掉了100多萬,這相當於臨河全年的收入。「內蒙人做海鮮,人們就不信你,原來的老闆是廣東人都沒做起來,你一個內蒙人做海鮮,誰信你?」十多年後,賈國龍講起那段往事時,仍然神情激動。

1997年,舉國喜迎香港回歸,賈國龍卻高興不起來。他不斷往返於深圳和內蒙,跑貸款,借錢。原以為這對生意來說是個歷史性的機會,不料卻成為賈國龍敗走麥城的一大伏筆。那是深圳經濟最蕭條的一年。8月,他徹底放棄希望,從深圳折戟而歸。第一次失敗的「出征」經歷也導致2006年西貝莜面村初進深圳時非常謹慎——店面不大,規模很小。

臨撤退之前,賈國龍給深圳一家海鮮酒樓的老闆送去6萬塊錢,為的是能留下6個人拜師學藝。這些廚師陸續返回內蒙後,成為賈國龍在臨河、包頭等地做海鮮的人才資本。

本想在臨河再多蟄伏幾年的賈國龍,藉著臨河政府在北京設立辦事處的機會,1999年,他承辦了金翠宮海鮮大酒樓。辦事處與餐廳緊挨著,承諾所有的吃飯接待都交給賈國龍。然而,借力打力沒有給他帶來好運,賠錢的速度比在深圳有過之而無不及。4個月下來,100多萬就打了水漂。

這回賈國龍坐不住了。他吸取在深圳的教訓,把海鮮一鍋端掉,改為金翠宮莜面村,專賣蒙古菜。他似乎又想起了那句話——「內蒙古人做海鮮,就是不認你。」就在他拆海鮮池子的時候,有人過來勸阻:「海鮮怎麼也得保留一點,光賣莜面、羊肉和土菜,2000多平米的酒樓能支撐得起嗎?」

他決定賭一把。接下來的三個月,賈國龍先後在北京晚報、北京青年報和北京電視台投放廣告,花10萬塊請內蒙古歌唱家德德瑪為廣告代言人。特色菜的招牌,加上當時鮮有餐廳打廣告,莜面村的日均流水如登台階一樣從2萬元漲至4.5萬元。賈國龍心裡有筆賬:「三萬就保本,四萬五我們的日子就相當好過了。」

這是賈國龍首次擁抱外地市場成功。2001年2月,六里橋店開業,他開始啟用「西貝莜面村」作為餐飲連鎖品牌。散發著西北民間鄉土氣息的裝修和菜餚,引來的卻是一波又一波以車代步的都市人群。北至內蒙古,南至廣州深圳,西貝低調潛行。

升級換代

「他現在發展這麼快,倒是出乎我的意料。」北極光創投合夥人楊瑞榮說,「我在上海吃過,菜品做得簡單、清晰,西北的肉加上一些簡單的菜,我覺得這是一個很好的東西。」

李云義從沒問過賈國龍關於營業額、店面數量這些硬指標,只從他的親身感受來講,2006年是西貝莜面村的發展速度和規模凸起的一年:「從之前進門有座兒,到後來排隊,而現在我必須給賈國龍打電話,說我要去哪個店,給我留個座兒。只要到那兒能吃飯,但凡有點辦法,我肯定不會給他電話,誰願意啊,好像要人給打折似的。」

「我所看過的兩家店,在採購、烹飪和服務方式的標準化方面做得還可以,這是西貝能形成連鎖很關鍵的一個因素。再加上它有一定的歷史,消費者比較認可,這是他們能形成品牌的一個前提條件。」李煌說。

除了20多家西貝莜面村,賈國龍還開闢了其他餐飲品牌,騰格里拉、九十九頂氈房、西貝海鮮、西貝火鍋城等。他是一個機會主義者,也是一個多面手,哪裡有市場就往哪裡走,哪個品牌有機會就推哪個品牌。一句話,憑著感覺走。

這種感覺隨著一次定位理論課而被終結。2010年4月,賈國龍接觸了「特勞特定位理論」後,便迫不及待地把「定位」提上日程。厚德(特勞特定位中國機構)為西貝出具了一份定位報告,建議「拿掉莜面村,改為西貝西北民間菜,強調90%的原料來自西北的鄉野與草原。西貝今後的使命就是開創一個新菜種——西北菜」。賈國龍很興奮,話語間給人的感覺是「一下子找著了北」,2011年便一口氣開出17家店。在此之前,西貝一年開店數量的最高歷史記錄是8家。

但是一年之後,賈國龍發現這種精確到數字的定位執行起來,幾乎等同於畫地為牢:「90%的原料來自西北鄉野和草原,搞得供應鏈變得非常複雜。而且我們一開始不知道90%的槓桿到底有多長。」

這是一個蹺蹺板原理。假如西貝使用10種非西北的原料,就要用90種西北食材;按此比例類推,30種當地食材要有270種西北原料相匹配。因為新鮮蔬菜、蔥、姜、蒜、醋、醬油等調味品必須本地採購,所以「90%做起來還是真有難度,非常大的難度」。

新開的17家店表現也不盡如人意,其中7家和賈國龍的預期相差甚遠,包括天津兩家,北京三家,瀋陽一家,還有上海一家。「開店挑戰不大,下面人對開店的衝動太大了,只要給投資(就敢開)。我們有6個分部,新開的17家店,平攤到每個分部還不到3家店。但是想把店開好,挑戰很大。客人第一次來容易,用廣告就可以把他叫來,路過看到也有可能來,撞進來的人也有。但是讓人來了之後,覺得體驗不錯,還想再次光顧,而且出去還傳播說你好,這是有難度的。」

這也帶出了開連鎖常見的一個問題,就是達到一定數量的店必然會遇到門檻,呷哺呷哺創始人賀啟光就認為20家店是個生死門檻。雖然賈國龍說,他很難具體說出一個數據,但是西貝幾乎每年都在連鎖管理上過坎兒:「過完戰略的坎兒,又要過模式的坎兒,模式的坎兒過完了又要過管理的坎兒,管理的坎兒過完了,可能回頭又得審視戰略。就是一個循環。」

「如果是過去的我,就會把責任推給下面的人:你們選的址,你們經營,你們怎麼弄成這樣?現在的我會反思,其實總部的責任非常大,尤其是我的責任非常大。市場環境變了,我們卻還是用老模式來應對新市場。」賈國龍反思的結果是,沒有吃透定位理論。他決定對西貝「二次開刀」。

先做到「去數字化」,「90%的原料來自西北鄉野和草原」,改為「草原的牛羊肉,鄉野的五穀雜糧」。同時,「西貝西北民間菜」更名為「西貝西北菜」。全國接近60家西貝店正在進行LOGO和標識大換血。

同樣遭到淘汰的還有掛在餐廳牆壁上的西貝民俗照片。賈國龍覺得,畫面中正在剪紙的老太太會給人傳遞落後、貧窮的信息,這種暗示把原本對西貝不太感興趣的年輕人阻擋在外:「具體換什麼我還不知道,但給人傳遞的信息要更加時尚、有現代感一些。」

年輕人對西貝不感冒的原因當然不是因為牆壁上的圖案。賈國龍擔心,年輕人覺得西貝的人均消費比較高。光顧西貝的常客一直以來就以三四十歲以上的人群為主,他們注重健康,喜歡原始口味。賈國龍把西貝定位成一種聚會餐廳:「就是朋友、家庭聚在一起,隨便吃點,吃個特色。商務宴請也有,但不是主流,我覺得檔次還是不夠。」

他還發現一個問題,4人以下到西貝來吃飯都很難點菜。人們吃中餐的習慣是多點幾道菜,而西貝的菜量一般都很大,如果多點菜,人均消費值自然被推高。賈國龍把西貝現有菜單的結構形容為一個又窄又低的門框,「全擠在中間,高不上去,低不下來」。

但「模式的關鍵就是菜單,結構、價格和口味能不能被更多的顧客接受」。為此,賈國龍頻繁地召集分部經理,商量怎麼改菜單。

首先,他要降低門檻,這不等同於降價。為了能讓客人在心理價位區間多點幾道菜,西貝以後的大部分菜都分大小份。羊排拆成小塊,即使就點一份,幾個人也能分享。這主要是為了照顧散台客人,賈國龍甚至希望能解決一個人的就餐問題——比如客人花30塊來一碗羊肉泡饃。其次,縮小兩個價格區間的間隔。舉個例子,假如以前單品菜式的價格以50元和30元居多,現在西貝會增加40元價格的菜式。賈國龍說:「這使得目標客戶群更寬,口味更廣,價格也更親切,進來的人就多了。」

當然,這對於西貝來說,並不是沒有挑戰,尤其是對廚房管理和標準化的考驗。賈國龍也意識到了其中的含義,所以在引進廚房設備方面不惜重金。

比如一道正宗的西北烤肉,是使用新疆的饟坑烤出來的,同時需要配備一名經驗老道的師傅。一道生烤羊排,老師傅花15分鐘,經過一番眼花繚亂的操作,便可做出令人垂涎的美味。但是這讓賈國龍犯難:「假如我開一千家店,總不能請一千多位老師傅吧?」

他鼓勵廚師「解放思想」。端上一台德國烤箱,把老師傅生烤羊排的經驗進行分析和提煉:溫度、濕度的變化,時間的掌控。當他們成功複製了傳統做法的產品出爐之後,立即鎖定這個程序。從此,西北生烤羊排,不需要饟坑,也不用經驗老道的手藝人,只需摁下烤箱啟動鍵,就把個性化的手藝變成了標準化的工藝。

李云義每年都組織餐飲企業出國考察,學習國外的技術,參加各種廚房設備和食品機械展。在已有的8次活動中,西貝派人參加了4次,是參加人數最多的單一品牌客戶,累計出國30多人。

前不久李云義在日本發現了一種土豆削皮機,每小時能加工一噸半土豆,相當於100多人同時開工。他知道賈國龍一直在找這樣一台機器,就把視頻發到了微博上:「這是特意為賈國龍同學拍攝的。」

(本刊記者劉岩對此文亦有貢獻)


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中國好聲音帶來的思考:100萬變成1個億的底氣

http://www.yicai.com/news/2012/09/2120261.html
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012年9月26日,這是我認為值得紀念的歷史時刻,那一天,上證指數破了2000點,觸及1999點,在我看來,那一天猶如過去2005年指數破了1000點,觸及998點的意義類似。那一天我在新浪微博上說了這麼一段話:「沉痛,欣喜,保持淡定,堅持,陽光就在風雨後。不管如何,跌到此位置,至少中長線戰略性建倉的時機已到,慘不忍睹的時候就是要敢於堅持、敢於出手的時候。不管如何,我們想說的是,此刻,就猶如過去跌破1000點觸及998點類似,黎明前的最後黑暗或許就在我們眼前。」這代表了我當時所有的態度,26日之後的兩個交易日,也就是國慶前的最後兩個交易日,市場戲劇性出現了逆轉,歷史有漸漸重演的味道散發出來,這是我們所期盼的。未來中國股市能否漸漸迎來如中國好聲音這般精彩呢?好,這次我們就從中國好聲音談起吧。

1.中國好聲音「火」的思考。

這段時間,我受不了身邊朋友對中國好聲音的反覆推崇,最後看了,然後就迷上了中國好聲音,這節目的成功,可以引發很多思考,不論是形式的創新、導師和歌手的用心、宣傳和策劃的到位,都是有很多可以說道的地方,但最關鍵的就是在這舞台上,集合了各種類型的人群,滿足了各種類型的喜好,蘿蔔白菜各有所愛。我們每個人都能找到自己的所愛,然後發現,這所愛體現出來的那種真誠和用心以及實力感動和震撼了自己,因此,能不為之傾心嗎?火也就成了必然。

中國好聲音在火之前,各個參與方肯定都是沒有太大底氣的,畢竟這是大投入,失敗帶來的後果誰都知道。因此,我敬佩那些敢於支持或策劃以及投資這節目推出的資金方,是他們的眼光和勇氣促使最終誕生了一個新的市場。這裡我們能感受到這節目背後的那些PE資金的眼光、浙江衛視的靈活、加多寶涼茶的勇氣、導師們的智慧、選手們的用心、觀眾們的瘋狂,很值得我們好好去體會。

2.中國好股市缺一個合力。

聯想到我們的股市,什麼時候我們能演變成為一個中國好股市這樣的市場呢?想想要真的成為中國好股市,借鑑上述成功的模式,我們還缺什麼呢?我想還缺整合資源聯合震撼推出的模式,說白了,缺一個合力。過去我們的股市為啥一路下跌,除了經濟的因素以及有些政策不合時宜外,更多的就是我們從上到下沒有形成一個打造中國好股市的這樣的齊心,大家各顧各的,各說各的,各做各的,最終博弈當然也精彩,但那更多是局部的精彩,整體則陷入困境之中。我們其實需要有底氣向世界展示中國好股市才是,我們當然有很多不足的地方,但我們必須要對自己的未來充滿信心才是,如果連這點都沒有,那還談什麼崛起呢!

3.尋找屬於自己的喜好點。

中國好聲音裡我最喜歡吳莫愁,她是個非常有爭議的選手,但是有點毋庸置疑,她是有潛力成為中國的LADYGAGA的選手,我喜歡她的真,當然,我不是說其他選手不真,也很真,這也是這節目火爆的關鍵所在,但是,我所說這真是能觸動我心扉的那種真,歌聲讓我印象深刻喜歡反覆聽,這就好像周星馳的電影對我的影響一樣,我喜歡他在電影中的那份真以及那獨特的演繹方式。

所以,這也就好像每個人的選股一樣,不盡相同,但卻能反映每個人的一些喜好點,在每一個自己喜歡的選手裡,你肯定能找到最能觸動自己的那個喜好點,這個喜好點因人而異,有時候就算同樣喜歡一個人,但喜好點也未必相同,就好像我喜歡吳莫愁的真一樣,但肯定有人喜歡她的那種怪,但怪卻不是我所喜歡的。只是,有一點卻是不容置疑的,那就是愛屋及烏,有時候,喜歡一點或幾點後就很容易演變成為喜歡全部了,哪怕自己覺得是缺點的。哈哈,選擇股市的標的也一樣。

4.100萬變成1個億的底氣。

我目前是積極樂觀派,這雖然有很多因素使然,但更多卻是自己性格使然,對中國未來的信心使然,我知道這個社會有很多黑暗面,但再黑暗也最終敵不過陽光,這是我的基本世界觀。

我一直都在跟身邊的那幫學生說,如果哪一天,我們真正從內心油然升起有把100萬變成1個億的底氣,那麼,我們就將會真正成為這市場的強者。你能做到嗎?要做到真正的油然升起談何容易呀。

不過,要做到這點,磨礪是必不可少的,每次我失敗後,我都對自己說,我不會倒下的,我一定會爬起來繼續走下去,當再爬起來繼續前行的時候,我認為,內心對未來把握的底氣不是減少了,而是增加了。能把100萬變成1個億的底氣,內心油然升起,這仍需要時間,但我們非常堅信的是我們一定能做到,我們一起努力好嗎?

5.堅持走好自己的路。

說真的,對於私募而言,這幾年確實屬於相當難熬的階段,當然,前幾年我們還好,我們休息了去充電去沉澱了,沒想到這兩年市場依然不給力,我們這行業在這樣的大環境確實很難有太大作為的,雖然我也看到不少同行在這過程中紛紛轉行或徹底退出了,但對於我們,再大的困難也會堅持下去,我們熱愛這市場,我們也相信自己,我們會等到新的大牛市到來的那一天的。

6124點能到這2000點位置,雖然從目前看,過去都是風險,而且很慘烈,但是事物發展總是陰陽交替的,陰了那麼久,總會有陽的時候,而且,股市本身就是螺旋式向上發展的,就大周期而言,所以,到了這份上,我們拋開過去不看,就未來而言,我們發現,那難道不是一片廣闊的天空嗎?雖然或許1664點和1000點論挺嚇人的,但是,那又如何,走好自己的路剩下讓別人說去吧!

吳莫愁是爭議選手,借這裡我想對她說的是:「你一定要走好屬於自己路,別人云亦云,保持好自己的風格,做好真正的自己,用心演繹好歌曲,剩下的就都讓別人去說吧,相信你一定能成功的,成為巨星!」其實我們股市投資也一樣,現在這位置,1664點和1000點論確實挺嚇人的,不過,那些都不重要,重要的是,你認為當下國內的一些股票是否值錢,是否值這個價格,你覺得值了那就佈局之把握之,反之,則遠離這市場,就這麼簡單,走好自己的路其他讓人說去吧。

最後,國慶假期,大家可以選擇自己喜歡的方式度過之,熱鬧的日子我喜歡選擇清靜,在家做個宅男吧,閉關繼續寫書總結思考等,不過擔心的是這次高速免費政策會不會讓高速路變成停車場呢?希望自駕游出行的朋友們儘量凌晨出發吧,時時早,事事早,總是好一點的,假期快樂,期待假期回來後迎來中國好股市!


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如何從200萬到2個億:一家傳統零售商艱難觸電啟示錄

http://www.iheima.com/archives/49740.html

【導讀】傳統行業轉型O2O或者電商已經成為一種趨勢,國內最大的零售連鎖巨頭國美和蘇寧已經實現轉型,在電商領域大踏步前進。而更多的傳統零售與百貨商要麼不知道怎麼做,要麼還猶豫不前,但面對傳統百貨業的寒冬,從去年開始,各大品牌紛紛宣佈關店:李寧 2012 年上半年關閉了 1200 家店舖,匹克前三季度關閉了1067 家,中國動向全年關店 569 家,特步迄今關了超過 200 家,361 度最少有96 家。安踏也沒有倖免,2012 年,它的系列店舖共 8075 家,較 2011 年少了 590 家。今天服裝行業的6大公司,361、特步、中國動向等總庫存達到了37.21億元。這些曾經風光無線的傳統零售商紛紛遭遇危機,思變成為他們新的主題。而擁抱互聯網成為一種大勢所趨,但是,這個擁抱並不輕鬆,主流觀點認為,傳統企業觸電主要面臨著以下幾個核心的問題:

1 體制的困境。尤其是零售商之中的百貨業受限於傳統的業態和地產模式,不願意放棄現有的利益。同時做電商會涉及到內部採購體系與電商體系的衝突,這是傳統百貨業不堪之重。

2 人才的困境。同樣受限於原有的薪酬價格因素以及行業環境的影響,並不能夠吸引到足夠多的優秀的電商人才加入傳統百貨,同時招來的電商人才與公司的傳統運營人才的磨合也成為導致人員留不長流失的因素。

3 線上線下互博的困境。由於現階段的中國電商還是以價格戰為導向,所以,線下的價格與線上價格不同步的情況還是會大量存在,雖然蘇寧實現線上線下同價,但是跟進的並不多。

4 傳統百貨業思維的困境:對於怎麼做,做到什麼地步,到底多大力度,是否有壯士斷腕的決心,這些百貨業並沒有統一的認識,雖然大家廣泛看好未來百貨業電商化的前景,但在目前的寒冬之下,並沒有看到太多亮點。

面對以上的種種困境,早期開始嘗試的一些傳統零售商,通過B2C和O2O玩法有了新的思維,來自北京的上品折扣是一家從事線下折扣商品的零售店,從08年開始就利用O2O與電商結合的方式進行了對這個傳統行業的再改造與變革。09年開始上線電商平台,一年銷售數百萬元到目前通過電商銷售達到2億的規模,進行的探索取得初步的成功。日前,i黑馬網記者對話上品折扣創始人李炎,一位曾經的中國花樣滑冰國家隊運動員。通過他的講述,我們可以一起一窺這家傳統零售商面對傳統零售商與百貨商的困境進行的探索與嘗試,以下為上品折扣創始人李炎自述:

起步:順勢而為

上品2000年建立。97年金融風暴後,市場環境產生了很大的波動。品牌商產品的周轉和庫存存在很大問題。我當時做供應鏈和產品,感受得比較明顯。我考慮到在當時大的環境下時尚類的產品,競爭更激烈,產品推出或者迭代速度會越來越快,就形成了一種需求,供應鏈上要把產品快速地消化掉,要把新產品和舊產品做區分化的處理。之後策劃了兩年,兩千年的時候有了我們的第一家店,專門賣折扣產品。也比較切合市場和消費者的需求,所以業績還不錯。當時主要是賣寶獅龍,百麗,天奴,偏向於中高端。

我們摸索了兩三年,針對傳統百貨業的單店運營模式的弊端,摸索出了一個職業化的管理模式,叫做中央採購體系,在管理架構的設計上,我們每間店的產品配置都不一樣,但是整體管理體系是中央集權的管理體系。這個架構,我們更多地借鑑了大賣場的管理理念,更強調產品的規劃,統一的採購,統一的供應鏈的管理和服務。2007、08年的時候,上品已經步入良性成長的軌道,然後有兩種選擇,一種是快速開店,快速複製,另一種是從06至08年電商起來了做不做電商。早前淘寶購物還只是潮流,小眾消費,並不是主流的消費,但是在06至08年的時候,我們就非常清晰的認識到,這樣的變化這已經不是小眾,而是大眾在消費渠道上的變化,我們本身就是渠道商,對於新的渠道,我們是肯定要有前瞻性考量的,要有危機意識。而且當時互聯網價格敏感度極高,而我們當時就是折扣店,我們當時的門店產品和互聯網的需求非常匹配,價格很低,折扣很低。於是公司在08年開始嘗試做電子商務。

初期:粗放式做法

初期做法很粗放:一開始我們並沒有數據化。我們當時就從門店選一些商品,請兩個互聯網的銷售人員,到門店拍一些照片,然後掛到網上,淘寶店一旦有訂單來了,然後通過旺旺交流,這個商品有嗎,現場有一個主管拿著對講機問李寧多少號,多少錢,有沒有貨,要確認現場有沒有貨,有,然後交錢,下訂單。當時做的還不錯,在淘寶店上每個月有三四十萬流水。不過對我們來說,就是小打小鬧。但我們通過這個,感受到互聯網的交易已經是一種趨勢,於是我們下定決心做電商,所以後期就決定全面做數據化管理。當時我們沒有數據化管理,我們商場的每一件商品我們是賣完才知道。這件事對我們的考驗很大,所以基於數據化管理又打造了上品自己的網站。

當時之所以下這個決心在於我們認為這件事是必須做的,早做總比晚做強;另外,商品數據化就算沒有電商衝擊,也是應該認真做的事。數據化後我們每一間店,商品數據都要先錄入後台的系統中,拍好照片,然後在現場售賣的同時,互聯網上進行售賣。除此之外當時我們做了一個比較大的決策,不另設配送中心,我們只做門店。也就是公司組織配送,但是商品都來自於門店,門店就是倉,直接從門店發貨。之後考慮到長期在淘寶做不是長久之計,於是在09年又上線了自己的網站。

中盤:困境與困惑

開始做電商,尤其是我們傳統行業做電商會存在以下的困惑:

首先是人才的困惑。這個困惑所有人都有。我們從一開始,我就認為必須要融合,原有的傳統的團隊和我們從外面請來的電子商務團隊需要融合。特別是老的團隊,採購的,現場的人員要學會電子商務的優勢,和如何匹配電子商務的需求。這方面我們走過一個比較矛盾和艱苦的過程。

其次是團隊之間的矛盾與碰撞:軟件開發的技術人員,和互聯網的經營團隊,和我們傳統門店的經營團隊,思想差異行為方式非常大,如何把這些人整合在一起,達成一個共同的目標,形成一個統一的業績的成果。是個大難題。

再次是團隊利益如何的分配:任何公司,任何變革都會有利益衝突。如果單獨考慮這個利益衝突的問題,是很容易失敗的。我們設計了一個比較合理的方式。由於我們的銷售額是由門店出貨的,所以,由哪個門店出貨我們很早之前就建立了一套完整的映射,保證相對公平。至於電商團隊利益的保證。還是以出貨為原則。比如說,我們有一個硬指標,以誰先付錢來獲得商品。商品放在購物車裡,實體門店呢,開完小票的人去其它店轉也不交錢。我們的原則就是先收誰的錢,商品就是誰的。

另外就是營運體系的衝突。我們公司09年上線,那年的電子商務網站交易額才三百多萬,但通過網絡營銷有點擊率來了。但怎麼樣完成一張訂單,需要採購,門店運營,物流,客服一體化的配合才能完成一張訂單。初期的時候很不好,相互之間不理解,比如揀貨速度慢,包裝標準不完善,然後電子商務的客服和實體門店的客服標準不統一,這都是現實的狀態。然後電商說要賣這類產品,門店說提供不了,肯定會有很多這樣的問題。

最後,如何獲取流量。流量是所有電子商務公司最困惑的問題。首先,我們是費用控制在一定的範圍之內。二是,我們認可的是循序漸進,而不是爆髮式的過程。我的認識是不管實體還是互聯網的經營,都要回到行業的本質特徵來做這個事情。大家通常用的方法,我們都會用,也有其他我們能夠想到的其他變通的方式,比如說我們會把實體門店的會員導到網上。有些階段會基於實體門店的會員做一些網絡營銷,我們在線上線下的互動這個環節做了很多次嘗試,效果也都不錯。

面對以上的一些困境和困難的思考,我又請來了IBM做諮詢,對管理架構,KPI進行共同目標的梳理,整個體制就融合得更好了。這個過程中,我們的採購市場和門店運營體系,伴隨著整個電子商務需求做了很多的調整。這個是最明顯的,比如門店的運營,原先根本不關注網上的訂單來了兩張訂單,然後門店還得配送得把貨送到配送站再發出去。這個過程中,包裝要提高到什麼水平,還得和物流做交接很煩的,還不如客人來了,我推銷下多賣點貨呢。但後來隨著電子商務的增長卻特別開心。最典型的一個例子是門店10點關門,第二天早上9店開門,一打開pad,一個品牌出兩千塊的網上銷售。因為零售業都是看提成的嘛。一個門店一天就賣五千塊,結果一早上就有了兩千塊的銷售來了。

而解決了以上的這一系列的困惑之後,上品折扣在09年的幾百萬銷售額之後跨越到了現在一年接近兩個億的銷售額。

未來傳統業態做好電商核心:理解危機根源、決策高度、發揮供應鏈優勢

傳統百貨業要想做好電商先要理解傳統百貨業於零售業危機根源:一是市場在變化,即所謂電子商務的衝擊,和購物中心化,消費者更強調體驗。二是,百貨業自身內部經營的能力,中國百貨業更像二房東像地產商。真正具備商品經營和調控能力的比較少。本質性差異就是,門店售賣的商品不能全面控制,甚至不知道庫存,也不能控制每件商品的單價,更不瞭解每個購物者消費習慣和購物特徵。這是傳統零售商普遍問題,實際上他們是缺乏商品的經營能力的。所以,這個時候需要擁抱電商實現全面數據化管理。

另外傳統百貨業做電子商務最大的挑戰在於解決人的問題和決策高度的問題:就是說你做電子商務究竟擺在企業的哪個位置或者高度上,這很重要。包括人的問題也是這樣,當你把它真正擺在企業的核心位置上時,和你只把做成事業部,或者獨立的這個狀態是不一樣的。

要善於發揮傳統零售商的優勢:其實中國的情況我不知道,但是每年北美市場上的電商報告上,前一百名互聯網交易平台的公司,98家都是傳統零售商出身。我覺得任何行業都有本質特徵。不管是互聯網,還是實體,都有一個本質特徵都是售賣商品。最後大家pk的一定是售賣商品,最有效,速度最快,成本最低,路徑最短。至於為什麼零售商做電商更勝一籌,這個就在於北美零售商的經營鏈條更成熟。國外的零售以採購為基因,它的傳統業態就一直強調以消費者需求為導向的經營思路。所以它是靠充分瞭解消費者需求之後,按照消費者需求來做訂單化的管理。然後基於訂單來做消費者非常精準的營銷,這是我們要學習的。

但是雖然上品折扣的探索取得了初步的成功,卻並不是沒有挑戰與危機,黑馬哥認為,這家已經取得初步嘗試成功的傳統零售渠道並不是沒有挑戰:

1 如何應對品牌上自建電商平台的衝擊?目前類似美特斯邦威等品牌除了發力自己的電商領域之外,也在天貓等大渠道大力拓展電商,這個會否對上品構成衝擊?

2 折扣類的產品本質上依賴於價格,用戶的忠誠與粘性該如何的維持?

3 未來當上品的銷售額突破更大的規模,現有的電商運營體系,尤其是門店的發貨服務質量能否同步跟進?

這幾個困境也是這家初步嘗試探索成功的零售服務商不得不思考的問題,而這些問題也是其他想要轉型擁抱互聯網的傳統零售商也不得不同樣思索的問題。

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算術題:聚美優品30個億美刀的估值是怎麽來的

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0213/58610.html

一片質疑的聲音!尤其是聚美高達30億美金的估值,要知道,這個估值已經超過了很多目前在美上市的中國公司。當然,這些聲音中不乏來自競爭對手。對於聚美傳說中的30億美金估值,要理性分析下,聚美到底值不值這個錢呢?i黑馬認為只要看看它的競爭對手,就大概可以分析出來了。聚美優品曾獲得徐小平100萬元種子、華興資本旗下的險峰華興天使基金的天使投資,2011年3月獲得了紅杉資本千萬美元級別的A輪融資。紅杉資本操作了中國電商第一支美股,麥考林,其在美國資本市場運作的能力不可小覷。有人擡聚美的資本轎子,這是利好因素,但新娘子漂不漂亮呢?2013年3月份,聚美優品CEO陳歐在接受采訪時透露,聚美優品已實現盈利。其中,2012年銷售額25億元,陳歐稱,預計2013年銷售額60億-100億元,預計2013年產生1億美元的利潤。那麽。問題就來了,聚美優品的估值該怎麽算呢?因為目前,國內並沒有在美國上市的化妝品電商可以供參考。但是,在美國上市唯品會這個“柱子”一定程度上可以當坐標比較。為什麽那麽說?從業務結構來比較,兩則有相似之處。唯品會早已從單一售賣尾貨服妝鞋發展成以化妝品、服裝、家居為主的更為多元化的電商平臺。同樣,聚美由原來的以化妝品為主的團購網站已經轉型為和唯品會相似的,包括化妝品、服飾、母嬰家居等多元化的電商平臺。目前,無法得到的信息是,聚美和唯品會在品類銷售比重上的差別,因為品類不同,影響利潤。但兩個結構相似的平臺可以對比。回過頭來算下唯品會。2013年Q1 唯品會凈營收3.107億美元 凈利潤580萬美元。Q2凈營收 3.513億美元;凈利潤900萬美元、Q3財報:凈營收為3.837億美元,凈利潤1200萬美元。唯品會公司預計2013年第四季度的總凈收入為5.8億美元至5.9億美元。能看出來什麽?唯品會Q1利潤率約1.8%,Q2利潤率約2.5%,Q3利潤率約3%。按照唯品會官方的說法,唯品會的利潤率在未來還將持續得到提升。唯品會還沒有公布2013年全年的業績,給讀者朋友推算一下,假設唯品會2013年Q4利潤率和Q3一個水平,3%,那麽Q4唯品會的凈利潤大概是1700萬美元。唯品會全年的兩個重要的數據就出來了:營收約16億美元,約合人民幣97億人民幣,凈利1.2億美元。那麽唯品會現在市值多少呢?總股本5610萬,每股106.15美元,市值59億美元!唯品會的市盈率=股票的價格/每股收益=106/1.2/0.56=157唯品會獲得了157倍的市盈率來比較下吧。唯品會全年營收大概97億人民幣,凈利1.2億美金,市值59億美金。聚美全年營收60-100億,凈利1億美金。這樣算來,聚美30億美金估值還是有依據可言。華爾街報道說,聚美將在2014年晚些時候上市,有媒體推測,聚美將在今年第一第二季度“瘋狂”沖高銷售額,以沖擊更高的市值。來源:獵雲網 作者:季鵬 相關公司:數據來自 創業項目庫作者:季鵬 | 編輯:weiyan | 責編:韋
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馬雲的“醫療帝國夢”起航:10個億註資95095

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0215/58665.html

馬雲終於獲得了第三方網上藥品交易牌照。從去年12月初傳出馬雲與中信21世紀在親密接觸,到2014年1月23日阿里巴巴宣布控股中信21世紀,馬雲邁出了實現自己醫療夢的第一步。業內普遍認為,這將成為行業的一只巨無霸。“一個是掌握著中國藥品監管碼、社會背景極強的企業,另一個是中國社會流量最多的企業,他們結合了,你覺得在行業內會發生什麽?!”一位醫療界人士說。據接近阿里巴巴的人士透露,目前就未來如何整合兩方業務,主管者們正在緊密籌劃中,或許平臺不會大動幹戈的合並或搬遷,主要合作會在數據方面。依據馬雲的設想,未來,阿里雲計算和中信21世紀聯手推進藥品信息化平臺建設,共同開發、建立一整套基於醫療和健康領域的信息化標準。目前,全國只有中信21世紀拿到了第一塊第三方網上藥品銷售資格證的試點牌照,在寡頭競爭的格局下。如果馬雲的上述設想能順利完成,其掌握的醫療平臺將奠定行業巨無霸的地位。馬雲的醫療夢也將完美實現。而眼下,第三方藥品銷售市場亦競爭正酣。神秘的95095在業內,“馬雲有個醫療夢”早就傳開了。而他實現醫療夢的途徑,最快捷的辦法就是通過現有的天貓醫藥館布局更大的市場。但網上賣藥,一直被監管單位――藥監系統視為“不可控”的買賣。因為網上監管有難度,如果沒有一套好的監管體系,會使得假藥盛行,危及消費者的性命。因此,無論天貓醫藥館、京東醫藥城這兩家大第三方網上平臺商的如何努力公關,藥監系統一直堅決不放權。2012年,全國網上藥品交易量達到4億,藥監系統仍然堅決遏制。直到2013年,隨著醫改的深化,基本藥物制度的實施,醫院藥品零差價銷售等改革的推進,以及人們越來越習慣的網上消費,拓寬藥品銷售渠道,成為一個可以探討的消費模式,監管單位才有了松動的意思。但中國第一個第三方網上藥品交易資格證,會花落誰家?業內猜測,是天貓醫藥館,或京東。但出人意料的是,2013年11月12日,國家藥監局將這個試點牌子給了河北一家名不見經傳的醫藥公司――河北慧眼醫藥科技有限公司95095醫藥平臺。三天後的一大早,京東醫藥城李琦睡眼惺忪地接起了電話,不到2秒鐘他蹭的坐了起來,一個疑問籠罩著他,“誰是95095?”憑直覺,他覺得95095來頭非常大,“天貓、京東折騰了這麽久都沒拿下,卻給了這個聽都沒聽過的公司。”李琦疑惑著,開始收集95095的一切信息。隨著95095這個神秘公司的突然出現,它的相關情況很快被電商核心圈的人士們翻出來。95095開始出現在業內人士的眼前時,幾乎是一個流量、交易量都可以忽略不計的醫藥平臺,“可以說什麽都沒有。”一位醫藥電商界的人士說。隨著了解的深入,人們發現,95095隸屬於中信21世紀科技有限公司。95095法人為陳文欣。仔細研究中信21世紀的業務,其主要為系統整合和軟件開發,在互聯網行業也無較大影響力,1972年在香港上市,但業務量並不突出。但這家業務量並不出眾的公司,背後最大的股東是中信集團。緊接著,“馬雲和中信21世紀的人在親密接觸”的消息開始傳出。到2013年12月初,消息逐漸成型――“馬雲打算拿10個億收購95095”。馬雲的10億在當時看來,如果馬雲和中信21世紀這筆生意做成,馬雲網上藥品交易的生意將在一段時間內會處於寡頭壟斷地位,甚至會將競爭中的京東醫藥城,和剛剛涉足第三方醫藥平臺的騰訊,都遠遠甩在身後。但一塊牌子就值10億嗎?馬雲用10億人民幣能買到什麽?人們甚至擔憂馬雲做了虧本生意。事實上,中信21世紀長期在醫藥行業內處於“不顯山不漏水”的絕對優勢地位,“馬雲做了電商醫藥圈最大的生意。”中國醫藥(600056,股吧)企業管理協會醫藥電子商務研究課題組核心專家谷軍認為。中信21世紀手中掌握著中國僅有的藥品監管碼體系。如果未來馬雲有了這套體系,就掌握了中國藥品領域最真實、最大的數據庫。2008年,為了保證藥品在流通環節的質量,國家藥監局欲對整個流通過程進行監控,設置了監管碼。之後,這一國家級項目,交給了中信21世紀。事實上,另一個鮮為人知的情況是,中信21世紀的監管碼數據,自此一直托管在阿里雲。但沒有中信21世紀的許可,馬雲無法動用。監管碼的監控流程為,每一盒藥品都會設一個碼,從生產線打碼、複碼,到第一批出庫進入大經銷商庫房時,都要打碼再入庫,到二級經銷商時再打碼入庫,證明這盒藥品到我家了。直到零售商、藥店、醫院環節,仍需要打碼,顯示藥品的流通信息。目前,監管碼普及到了基本藥物中,每一盒基本藥物都設有監管碼,也就是說每個銷售的基本藥物,整個流通過程的全部數據都掌握在中信21世紀手中。而中信21世紀獲取利潤的方式,就是在企業上報的數據證書里收費,企業、各流通環節需要不斷地上報數據,“雖然單個藥品收費不高,但數量會越來越龐大。”一位藥企人士說。以此看來,馬雲做了一筆非常具有未來價值的生意。2014年1月23日,阿里巴巴成功控股中信21世紀的公告出現,稱正斥資1.71億美元,約合人民幣10.37億人民幣,收購中信21世紀54.3%的股份。收購完成後,阿里巴巴仍繼續中信21世紀的原有業務,並利用阿里巴巴在雲計算、數據處理及電子商務範疇的經驗提供所有服務,進一步發展及擴大其國內藥品數據平臺。未來,雙方還將共同開發、建立一整套基於醫療和健康領域的信息化標準。“一方有著醫藥行業最大的數據,一方有著社會市場中最大的流量,雙方聯合,幾乎在對電商圈宣布"未來的天下,惟我獨尊"。”上述藥企人士稱。而放眼未來電商界的爭奪戰,核心無非大數據。業內人士認為,馬雲10個億不僅買到了網上的銷售權,還買到了中國醫藥界最大的數據資源。第三方平臺大戰在醫藥電商界,大數據,對應的是大健康。隨著目前中國未病先治的大健康概念的推行,養生、保健等內容提到了疾病治療的前位。因此,眾多醫藥企業開始轉變策略,推進保健品領域的生產制造,如天士力多條生產線專項保健品,以嶺藥業自己開設電商,推出多款保健品,據有關人士透露,部分保健品以及完成包裝。事實上,在以往的天貓醫藥館和京東醫藥城銷售中,多數為保健品,如維生素、保健襪、螺旋藻等等,以及成人用品,由於第三方藥品網上交易未正式開放,藥品的銷量較少。在2013年,據業內人士分析,天貓醫藥館的銷售額約20億左右。據中國保健協會人士預估,未來中國大健康產業的市場規模將達到8萬億。到2020年,藥品市場規模超出2萬億。據中科院報告預估,2013年,中國藥品市場規模超越1萬億。“其中2000億藥品的銷售額來自於OTC渠道,如果加上保健品或將超越5000億。”保健協會人士說。隨著醫療機構零差價售藥,在老百姓兩者之間已無價格太大差別的背景下,或將有更多地藥品又OTC端銷出。“在此背景下,隨著人們購買習慣的變化,電商平臺吸引更多消費者,被商家寄予厚望。”李琦說。也就是說,在現有銷售額及未來市場規模差距極大的背景下,京東、騰訊、天貓拼力爭奪,是必然的趨勢。目前,馬雲顯然提前走出了一步。據京東內部人士介紹,去年12月京東高管王亞卿和張守川相繼離職,並轉任中信21世紀CTO和COO。資料顯示,王亞卿曾在甲骨文公司服務13年,擔任甲骨文全球副總裁,主管數據庫、中間件和雲計算領域的研發工作。張守川則畢業於北大,在德國留學期間加入麥德龍,具有十多年的零售管理經驗。目前,兩位高管就天貓醫藥館和95095未來的平臺斜街做調整。業內人士則認為,或許,監管碼的調整提上日程才是最重要的。因為,雖然監管碼推了好多年,由於醫藥企業大都市場化,行政無法幹預,一直難以推進。核心原因為“碼設計的就有問題。”據一位藥企人士介紹,很多藥企曾和藥監局溝通過,將監管碼由一品一碼變成一規一碼。一品一碼即生產出一盒藥品打一個碼,另一盒藥打另一個碼,這樣複碼的工作必須要企業改裝生產線。如果一規一碼,同一個品規的藥品只需要設置好即可。減少了重複的程序。但這個問題一直沒有解決。隨著2009年基本藥物制度的推行,監管部門為了監管質量安全、質量回溯流程,要求進入醫保目錄的藥企,必須改裝生產線,為了服從監管,基本藥物目錄中的藥品都實現了監管碼的流程監控。在此之外,如何方便企業,擴大監管範圍,或許有改變的空間。這個問題也需要馬雲來思考,藥品監管碼於中信21世紀獨有,任何人無法效仿和模仿。“未來,監管部門考慮藥品整個體系的安全問題,全面下令推進也未可知啊!”河南一家藥企人士說。屆時,馬雲的醫藥業務將再度擴大,醫療帝國幾乎浮現眼前。 相關公司:數據來自 創業項目庫作者:溫
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【案例】巴比饅頭:一年賣出10個億的瘋狂饅頭

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年銷售額10億元人民幣,共有門店1368家。這並不是什麼連鎖中餐館,而是由一個單價0.7元的饅頭造就的小小傳奇。

「巴比饅頭」在2003年創立,2012年,其所有門店共創下10億元的銷售紀錄。創始人劉會平並未滿足於此,不久前,他公開宣佈:要做世界的包子大王,計劃未來三年內,門店額年銷售額達到25億元。

包子、饅頭這種不起眼的小買賣,怎麼被劉會平做成了大生意?



借助連鎖加盟,巴比饅頭迅速實現了低成本的擴張。

1998年安徽小夥兒劉會平初到上海,用手頭僅有的幾千元開了一個十幾平方米的包子鋪。但由於不瞭解上海居民的口味偏好,他的店很快就關門了,本錢虧得精光。之後,劉會平也做過其它品類,但都不成功,最終他還是決定回到自己最擅長的包子、饅頭上。

但要從不計其數的包子饅頭店中脫穎而出,談何容易?劉會平仔細觀察後發現,小店價格便宜,但衛生差;大門店衛生相對好,但價格也高,而且都是機器攪拌製餡,口感不夠脆。

2000年,利用大、小包子鋪的缺點,劉會平重操舊業,取名「劉師傅大包」。為迎合上海居民的偏好,他做了很多新嘗試。比如,為保證肉的味道純正,他專門從安徽鄉下採購天然飼料喂養的豬肉;他的菜餡全部由人工切碎,這樣青菜的口感好,非常脆;他在價格上也走親民路線,最初一個包子只賣7毛錢。

「劉師傅大包」迅速紅火起來,2003年,為了吸引更多年輕人,劉會平將之改名為「巴比饅頭」。2004年初,劉會平已經開了10多家直營的巴比饅頭店,加上親戚朋友加盟的門店,共計20多家。

但真正讓巴比饅頭走上快車道的,是2005年開始啟動的加盟,這種低成本的擴張模式讓巴比饅頭在當年9月就突破了50家店,2010年突破500家。目前的1368家店中,直營店只佔比約10%。

開放加盟後,「巴比饅頭」的角色定位發生變化,從一個包子饅頭連鎖店的經營者,變成中式面點製造商,主要的營收來源有兩部分:向加盟店銷售供應包子、饅頭的原料或半成品,以及加盟費、管理費(單店每月300—500元不等)等收入。

2008年,劉會平註冊成立了上海中飲食品集團有限公司,下轄「巴比饅頭」等子公司。2012年,中飲集團僅通過巴比饅頭品牌就實現4.5億元銷售,再加上團餐等業務,共計營收5億多元。

目前,巴比饅頭主要聚集在長三角,僅上海就有700—800家。劉會平正籌備將覆蓋範圍擴張至環渤海經濟圈和珠三角地區,計劃在2016年內,門店總數達到2500家;未來他希望在全國開設2萬家門店,而且以加盟為主。

除了橫向擴張,他還要從縱向上提升渠道的利用效率:向巴比饅頭的門店供應速凍餃子、速凍饅頭。在這個業務坐標繫上,中飲集團對應的是三全、思念、灣仔碼頭等速凍巨頭。不過,劉會平自認為有勝算的「籌碼」,他覺得,相比走商超渠道的速凍巨頭,中飲集團直接配送到巴比饅頭的門店,渠道層級少,不僅零售價可以更便宜,而且實行每天派送,產品更新鮮。

劉會平的邏輯很明了:渠道為王。他還從當下風生水起的生鮮電商中看到了渠道的價值。「這個事情難就難在最後一公里的配送,但這卻是我們最大的優勢」,他說,巴比饅頭每天通過上百輛冷鏈車為門店做配送,如果承接生鮮電商的配送業務,將生鮮包裹帶到門店,幾乎不增加成本,另外,門店的生意主要集中在上午,下午也有時間上門配送,獲得更多收入。

饅頭「爭上游」

中央工廠成為巴比饅頭標準化、規模化的核心。

標準化運營是所有連鎖經營模式繞不開的問題,巴比饅頭也不例外。在公司內部,劉會平逐漸建成了兩大體系,分管門店和生產。尤其是中央工廠,在劉會平眼裡,這是巴比饅頭實現標準化、規模化,以及走向更大規模的核心。

早在2008年,劉會平就斥資2000多萬元,在上海松江建了一個中央工廠。但是,這個中央工廠只能支撐1600—1800家門店的需求。所以,在這個工廠周圍,一個投資3億元、佔地百畝的新工廠正在建設中。據劉會平透露,為支撐在珠三角地區的擴張,巴比饅頭也正在南方區域籌建中央工廠。

2014年中期,松江的新工廠將投產,劉會平不僅希望借此為所有門店配送,還會著重發展團餐業務,即為學校、工廠、醫院等單位的食堂集中供應面點。


中央工廠也只是劉會平藍圖中的一個環節。2012年,巴比饅頭的中央工廠僅豬肉的採購額就上億元,未來幾年預計會達到數億元;蔬菜的使用量每天也達幾萬斤,未來有可能是十幾萬乃至幾十萬斤的採購量。

所以,在長期規劃裡,劉會平還計劃與專業的養殖公司合作,專門按照巴比饅頭的要求供應豬肉;同時與專業的農業公司合作,成立農業園,為巴比饅頭種植更標準、安全更可控的蔬菜。在他看來,向產業鏈上游延伸,可以為巴比饅頭的中央工廠在成本和質量上贏得雙重優勢。

從2003年到2012年,短短10年間,巴比饅頭已經從一間小小的包子鋪成長為門店數量過千家,營收10億元的中型企業。

如今,劉會平正在學習如何管理一家中型企業。

2007年,他通過網絡招聘,認識了福記食品原高管灑海濱,兩人聊得投緣,灑海濱順理成章地加入中飲集團。

除此之外,巴比饅頭還從麥當勞挖來門店管理部的總監。為了留住這些人才,最近幾年,劉會平拿出公司15%的股份分配給高管。現階段,他正在考慮股權激勵制度到底該怎麼做才能既對企業有正面作用,又能適應中飲集團長期的發展需要。

包子、饅頭作為中國傳統早餐食品,多見於零散的路邊或社區早餐店,絕大部分是個體經營,口味各異,不成規模,更談不上品牌化經營。巴比饅頭的成功,就在於它將早餐包子做成了大家耳熟能詳的品牌,實現了標準化、連鎖化經營。

商業模式不是一層不變的,需要不斷創新!雖然巴比饅頭的基業長青,但也需要不斷創新,不僅是現有產品的口味和形式,而且需要在模式上進一步探索,如網絡營銷的有效運用?如速凍系列產品的開發和投放?如管控模式的創新等等。

好的商業模式可以舉重若輕、化繁為簡。使企業成長速度快、效率高。即使在競爭激烈的商業環境中,也可以後來居上、輕鬆賺取利潤。而在新興領域,則可以先發制人,遙遙領先。差的商業模式則使企業經營「事倍功半」、舉步維艱。

總之,巴比饅頭正在發展的路上,我們也真心希望巴比饅頭能夠堅持以品牌化、專業化、規模化、標準化為經營指導思想,為打造中式快餐國際品牌連鎖企業,宏揚民族飲食文化的戰略目標而努力拚搏,成為饅頭中麥當勞。

來源:廣州青年創業邦
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積木盒子董駿自述:P2P平台為何能做到11個億交易?模塊化、流水化

http://www.iheima.com/thread-22138-1-1.html
問:上次融資的時候,銀泰資本投資人郭佳說你們有許多個風控模型。我不太理解意思是什麼。

她指的應該是前期數據流程化。我們將前期的盡職調查過程分解成不同的模塊。一個金融產品約有30-40個模塊,不同的模塊由專人負責。將得到的數據放入模型,就會對該企業還款、盈利能力等有一個大致篩選,在此基礎上再進行人為篩選。

這是我們公司最初提供給金融機構的外包工具「76hui企樂匯」,現在已有近千家公司客戶。公司另外一個體系「積木盒子」也是基於企樂匯來做金融產品設計、風險判斷。

相比金融機構由一個項目經理完成盡職調查全部流程的傳統做法,很容易發生一些貽誤或者是遺漏。企樂匯因為是專人負責專門領域,比如會有一個人專門收集、整理銀行對帳單,另一個人專門關注信用報告上的信息來源,還有人專門拿第三方信息做第三方驗證。這種分工極大優化了盡職調查的準確率、效率,還能將成本減少4/5。它就是流水線模式的信貸工廠。

問:每個金融產品都需要測試30或40個模塊嗎?

我們會根據產品需要我們瞭解什麼樣的信息,來組合模塊。比如個人信用貸款,可能需要用到5個模塊;企業的經營性貸款,可能需要瞭解20個模塊。

問:哪些信息需要第三方驗證?

我們是儘可能做第三方驗證,尤其是特別關鍵的材料。不過不同的金融產品,風險關注點不一樣。比如抵押貸款,對資產是特別關注的,個人信息反而不是特別關注。對於信用貸款的產品,因為資產不能做抵押,會更關注他的信用狀況。這時我們的特定角色會去中國人民銀行取他的徵信報告,以免中間有篡改、作假。

問:一個盡職調查平均時間要多長?

我們如果企業配合的話,五個工作日以內我們就可以完成。

問:積木盒子對風險的要求是怎樣的?

行業上基本上銀行不做的行業我們也不做,會規避一些潛在風險大一點的行業或者是政策不支持的行業。比如房地產,比如資源類的,鋼貿。風險門檻就要看是哪種產品。

問:銀行不做的客戶,P2P還要做,風險豈不是很大?

很難界定銀行不貸款的企業就是風險高的企業。銀行主要服務的客戶還是大型企業。中國70%的GDP來自於中小企業,但能從銀行拿到貸款的不到3%。此外,銀行由於自身體制的問題,有的時候來不及貸給企業,或者說銀行的產品不適合企業的需求。

問:跟擔保公司是怎樣合作?

現在由擔保公司擔保的產品,都是承擔無限連帶責任的擔保。

問:全賠?

都是全賠本息。我們比較傾向與三類擔保公司合作:一是非常大的國有擔保公司。它們的增信措施質量非常高,本身也有一定業務體量。這類現在我們已經跟河北省最大的國有擔保公司河北融投合作。二是外資性擔保公司,會比較規範。三是在細分市場有資源的擔保公司,比如現在我們合作的我愛我家的擔保公司偉嘉安捷。

不過擔保公司只是一個增信措施之一。我們比較重要的特點是,所有客戶都由我們的企樂匯做盡職調查,再由自己獨立的團隊進行判斷。但參與度有區別。對於國有擔保,他們的審批很嚴格,類似於銀行,我們就是做輔助性的盡調。

問:最開始是你們自己去找擔保公司合作的嗎?

擔保公司來找我們挺多的,因為積木盒子線上融資能力非常強,我們基本上處於項目飢餓的狀態。但很多擔保公司推薦項目之後,希望我們不要去對他們的客戶做盡調,但這個邏輯在我們這裡行不通。因為我們不是一個擔保公司,我們只是一個合理的融資項目平台,或者說是借款人平台。我們更看重的貸款公司本身的背景,而不是因為某個擔保公司擔保。

問:如果不跟擔保公司合作,出現問題你們需要很大的資金?

這也不一定。確實,擔保公司是徵信措施之一。但要不要徵信,取決於你對借款企業的挑選能力,我們自認對借款企業挑選的能力和自主性是非常強的,主要依賴於企業本身的還款能力。我們更加認可好的企業,而擔保公司只是一種輔助徵信。因為最後的風險還是在真正的還款來源和貸款用途上面。

從今年4月開始,我們開始披露我們的一些盈餘數據,其中有一項就是我們叫做風險互助金。風險互助金不是我們自己的資金,每個項目在融資之前,必須要把他們融資金額的3%放到一個池子裡面去,這個3%就會為出資人的某一層風險提供體系性的保護。這個池子不是監管說的那種資金池,它就是一個互保計劃。項目結束之後,如果企業在貸款期間沒有損失,這3%會返還給貸款企業。如果在這期間用到了就相當於大家一起分擔損失。

問:如果說一旦發生了企業無法償還的情況,會賠償投資人多少呢?

投資人的應付本金和應付收益是百分之百賠償的,一直賠償到3%沒有了。

問:怎樣才會用到這3%?

第一層是這個企業確實無法償還,一分錢都還不回來;第二層就是如果他有增信措施,比如說擔保公司,也還不了。這兩層都穿破的情況下,才會摸到那3%。如果企業違約,也沒有增信措施,就只能用那3%。

問:所有企業都參加了互保計劃嗎?

現在所有項目都參與了,除了國有擔保,因為它的信用背書夠強。

問:有不能按時還款的嗎?

360多個項目已經到期還款的有160多個。其餘約200個項目還沒到期。目前還沒出現不良貸款。

問:到你們平台借款的項目都是多大金額?

平均項目金額是300萬,還有一些小微企業的貸款額是幾十萬、百萬。這跟動輒幾十億擔保規模的國有擔保公司相差很大。

問:來借錢的企業,主要從事哪方面業務?

還真不好說,行業不同企業的貸款規模是不一樣的。但主要是流通領域,比如零售、批發、4S店。此外還有農業、服務業、生產業。

問:投資人都是什麼類型的人?

我們的投資者不超過10萬個,年齡層從20到40歲之間的居多,來自全國各地。我們的投資人全部都是線上過來的。我們沒有線下的理財門店,也不打算建線下的理財門店。線上最大的優點就是它不會有任何的資金錯配,投資人可以能夠更自主的去選擇他所需要投資的項目。

問:一些平台把投資門檻設置為1萬,他們認為這會讓投資人多思考一下,畢竟不是丟了不心疼的幾十幾百塊。你們為什麼把門檻設置成100塊?

還是看團隊的出發點,我們是想做成一個開放的、能夠落地的平台,我們希望能夠盡多的客戶來體驗。

問:貼吧有人說你們營銷費用很高。

我不知道我們具體營銷費用有多高,但平均營銷費用並不高。橫向對比我們的總營銷費用肯定相對高一些,但我覺得,一是因為我們剛融到資,肯定要在營銷方面有支出。二是全國2000家P2P公司,也就7家從主流的風投那裡拿到錢,所以成長得也比較快。相對來說,這7家整體的營銷費用肯定比剩下的高,但並不是亂花錢。

問:你怎麼獲得投資人的反饋?

其實我們很注重跟投資人的溝通。我們有一個由幾千名投資人組成的群。每個星期星期一早晨9點到10點鐘,我跟核心團隊都會跟投資人交流,怎樣把項目做得更透明。

現在我們每月還會有同城會,是讓投資人報名來與我們溝通、探討到底怎麼運營,不是宣講推薦理財產品那種。

問:與金融企業或者P2P企業相比,你們的風控團隊算是規模龐大嗎?

都算是很大規模的。從資金規模上,我們可能跟銀行在某條街的營業部規模差不多,但銀行營業部的風控團隊一般只有幾個人。

但現在還遠沒達到我們的產量級別。就是說,現在的項目規模增加一倍,我們的風控團隊都不用再增人手。
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估值10個億的魔游游:手游交易平台的淘寶是如何煉成的?

http://news.iheima.com/show-6-143973-1.html
尤其是在 2013年,「手游年」之際,各種手游交易平台如雨後春筍般大量湧現,比如8868、交易貓等。其實早在2010年,魔游游(moyoyo)就已經開始運營手游交易平台,憑藉著先發優勢和多年的用戶積累,毫無疑問,今天手游交易平台的龍頭老大就是魔游游。
 

關於魔游游是如何起步,並且一步步發展到今天,成為月流水千萬,在資本市場估值為10億的公司,以下為魔游游創始人張明口述:
 

頂著壓力來創業
 

2000年大學畢業後,第一份工作就是電商網站開發,我大學時的專業其實是電氣工程,但是一直對計算機特別感興趣,因此一直以來的積累都在軟件開發這一塊。我的工作地點歷經西安、上海,來到北京做遊戲其實是頂著壓力的,因為在上海的時候,我的工資在當時已經算很高了。
 

2005年3月份我來到北京,做了4年的產品開發方面的工作。一直做到VP的位置。到2010年的時候,手游還沒有形成勢頭,當時還是塞班系統的世界,然而智能時代的苗頭已經有了, 2010年10月份聯通與IOS達成合作,安卓也興起來了。而我就是在這個時候出來創立的魔游游,基於興趣點和對手機遊戲願景的前瞻,我就這樣出來創業了。
 

其實剛開始,壓力還蠻大的。2010年的時候,手遊行業其實是進入了一個瓶頸期,而我們最終打算做針對手游的跨渠道、跨平台這樣一個事情。遊戲裡有一個現象大家都知道,打到一定級別發現缺一個道具,而這個道具對於高級別的人來說是沒有用的。因此這種道具間的交易需求是非常旺盛的。之前我也一直關注包括5173等的商業模式,覺得既然PC端遊戲有這個需求,那麼手游也會有這個需求,因此最終選擇做手游交易平台這個項目,也就是現在的魔游游。
 

做手游交易平台的淘寶
 

起步階段,我們也經歷了很長的摸索期和用戶的痛苦的積累期。尤其是前幾個月,第一批用戶的積累是花費了大量的精力的。
 

魔游游做的是C2C的交易,首先我們要先與買家、賣家取得聯繫,一開始是一個一個去聯繫的。甚至一開始的時候我們自己先收一些貨,然後再賣出去,扮演中介這樣一個角色,就是首先要取得這些玩家的信任。
 

我們剛開始投入了10來個人做這個事情,先去各個公會混臉熟,去把人引導我們的平台上來。我們當時很興奮,因為我們做的是一個顛覆傳統模式的事情。過去的交易都是靠一個中介在從中牽線搭橋的模式。比如說,我這裡有個賬號,想賣出去,那就找公會裡比較「德高望重」的玩家,作為中介,然後買家通過這個中介買到想要的賬號。這樣的模式,一個是效率低,二是漏洞很多。很多交易的賬號遇到不良賣家都有可能會再被盜走。此外,平台和渠道之間是沒有打通的,不同渠道之間的遊戲是不能進行交易的。而我們做的是一個平台,所有想買賣的玩家直接在上面掛出想賣的商品,買家看到後可以直接交易,就像在淘寶上,買家挑選商品,明碼標價,不用擔心後續問題,也不需要找中間人這樣一個過程。
 

我們的平台上線的第一個月積累了1000個用戶,都是一個用戶一個用戶聊過來的,後續更多的用戶是本著魔游游的口碑而來。到2012年是一個用戶爆發之年。比較典型的一個標誌就是2012年《忘仙》這款手游的出現,徹底點燃了手游交易的爆點。到現在,魔游游擁有的註冊用戶已達500萬,具有完善資料的用戶120萬,這些人都是綁定了銀行卡和身份證號的真實用戶,每個月的流水平均可達千萬,目前是月均2000萬流水,平均用戶月消費值在300左右。目前魔游游平台上交易的遊戲有好幾百款,基本上涵蓋所有熱門遊戲。
 

信用體系是關鍵
 

要想做到C2C,信用體系是非常關鍵的。這也是做淘寶要比做京東難得多的原因。
 

信用體系不是一朝一夕就可以建立起來的,我們也是經過這幾年的積累才能做到現在這種比較完善的程度的。比如說,我們每個放在平台上的賬號都是經過人工審核的,這需要很大的工作量和非常紮實的信用記錄。每個賣家從第一筆交易開始,其交易金額、被投訴次數等就已經開始被記載了,買家的信用,包括購買頻次,購買金額都是被記錄的。買家和賣家信用積分都是可以兌換物品的。
 

相對於其他競爭對手來講,我們的優勢包括以下幾個方面。
 

首先,先發優勢。我們在這個領域做得最早,積累了大量的經驗和優質用戶。目前我們團隊100多個人,其中60%的人員作為客服人員為交易玩家進行一對一服務。運營團隊專業性要求特別高,每個人根據遊戲特長劃分技能指標,進行相應考核。
 

其次,我們是基於C2C的交易,擁有完整的信用體系和支付交易體系。因此我們的用戶基本上是通過口碑營銷,通過口口相傳而來。這樣一種模式在當今,包括我們很多現在很多競爭對手他們更多做的都是B2C而非真正的C2C。因為難度太大,一個信用體系的建立至少需要3年的時間。
 

魔游游的未來還可以做眾籌
 

手游交易平台的意義不僅在於可以幫助遊戲延長壽命。比如說,我的一個《時空獵人》的賬號,自己不想玩了,賣給別人,那麼這個賬號的生命由另一個人延續下來。這對於CP(遊戲開發者)而言,是非常有價值的。
 

此外,我們還做遊戲推廣。目前我們與完美世界、中手游、藍港在線等合作的比較多,我們推廣的效果是其他平台的4倍。不僅因為我們有一套完整的數據模型,可以用數據做推廣,還因為我們優質的用戶。這裡的大部分用戶是遊戲交易賬號。
 

因此,我們的用戶是我們的核心競爭力。未來,做遊戲推廣、做遊戲營銷僅僅是魔游游最基本的盈利模式。針對這些捨得花錢玩兒遊戲的用戶,我們還可以做遊戲金融、遊戲眾籌,這些都是我們未來的方向。

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劉強東最新內訓講話:一年三四十個億也能叫賺錢?

http://newshtml.iheima.com/2014/0722/144337.html
我不是標題黨,這是劉強東在今晚面向所有采銷人員的營銷培訓大會上所說的話。5月22日上市之後,這是第一次。

開頭劉強東用大量的篇幅講述了他對內部腐敗和假貨出現的深惡痛絕。對於內部腐敗,肯定是零容忍的態度。他談起一個在他創業初期跟隨他的員工,因為貪圖小利,被他開除。他說若是那哥們兒能夠始終勤勤懇懇工作直到現在上市,得到的財富即使每年使勁兒花一個億也得花上一百多年。全場一陣唏噓。不要試圖走邪門歪道,踏踏實實做事,財富不會離你很遠。

而前幾天京東被人投訴賣假機油的事件引起劉強東的高度警惕。他拋出一個問題,既是對京東價值的思考也是對阿里的揶揄:「京東如果也出現了假貨,那跟天貓淘寶還有什麼區別?京東的存在還有什麼價值?」京東以自營起家,直接供貨的都是品牌商,而品牌商是絕不會供應假貨自毀長城的。所以長期以來京東商品的品質是很有保障的。但引入POP開放平台之後,特別是現在又接收了拍拍網,第三方商家的大量進入使商品質量的保障變得愈加困難。為了保障京東長期積累的品牌口碑,按劉強東的表述,預計接下來會對第三方商家做嚴酷的打壓。凡是發現有銷售假貨的,關店是第一步,並且要通過合同等其他手段,讓商家賠償得血本無歸甚至要負刑事責任。通過大大增加商家售賣假貨的成本,使京東能夠最大程度的杜絕假貨。同時,與售賣假貨店舖相關的對接營銷人員,一年內無升職不加薪,通過連坐責任制,推動內部招商人員對第三方店舖的審核力度。這當然是美好的理想,具體能實行得怎樣就拭目以待吧。

劉強東認為未來能夠給京東帶來巨大利潤的還是自營業務。別看阿里的毛利率能到達百分之七十多,淨利潤率能達到百分之四十多,但那只是以阿里的營收作為基數。如果除以阿里一年的營業額,淨利潤率只有百分之一。ebay也差不多如此。而隨著國內法律的逐漸完善,未來電商不可避免的會被徵收增值稅等各種稅種,從而平台型電商開始喪失價格優勢。而自營電商能夠始終保持用戶體驗,加上京東自建物流,能夠賺取「十節甘蔗理論」中的後半段利潤。平台型電商則止於交易。我想這也是馬云看到了物流的價值所在而去做菜鳥網絡吧。

「賺取千億淨利潤才叫賺錢兄弟們,」劉強東不無豪氣的說,「一年三四十個億也能叫賺錢?」土豪的本色彰顯無遺。

也許劉強東已經看準了風口,就等下一陣狂風颳起的時候,成為最先被吹起來的豬。

哈哈,以上只作為一點會議記錄,其實會場更關注的是坐在第一排的奶茶姑娘。

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甘其食賣包子:在包子群中崛起,如何做到一年3個億?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1011/146638.html

i黑馬註:中國不乏優秀餐飲企業出現,包子領域的佼佼者有如天津狗不理,北京的慶豐包子。然而街頭小巷遍布的包子鋪呈現得大多是小作坊、夫妻店的形態。甘其食如何在包子群中矍然而起,做到一年3個億的。看下面的文章。

\包子革命

中國從南到北都吃包子,盡管在地方上口味有差別,但是很少有包子出了原籍地後, 到外地後就沒有吃的情況。其次,產品生命力強,不用擔心風尚化。包子不會因為什麽社會事件被大面積地被老百姓拋棄。很多消費品行業的產品往往火過一陣就消 失了。不過包子很難出現這種問題。”

巨大的市場,外加經得起時間檢驗的品類生命力,讓中國幾乎各地都有包子業的從業者。它們通過小作坊、夫妻店等形態,在提供包子這種食物的同時,也造成了中國人的飲食習慣。但是,傳統的包子業存在著一些致命的缺陷。

缺陷一,包子業雖然市場廣闊,但是沒有真正強大的品牌產品和企業出現。造成這種情況出現的原因是多種多樣的。我們認為這樣一些原因使得中國的包子業沒有強大的品牌產品出現。

首先,不專註。

中國不乏優秀餐飲企業出現,很多企業起家的時候,可能就是因為某一種食品,如天津的狗不理包子,現在已經是一家高端綜合餐飲店了,集各種服務於一生。可以說這種拉長產品線和價值鏈的做法為企業的發展帶來了動力,也為服務升級提供了想象空間。可是對於包子本身的品牌塑造卻幫助不大,除了增加成本,並不能讓用戶產生口碑。而口碑是品牌的基礎。

其次,沒有真正的品牌的經營。

品牌需要經營才能升值,需要專屬才能帶來超額價值。比如南翔小籠包全國聞名,尤其是上海城隍廟附件的最為著稱。可是各位朋 友,你去一趟上海城隍廟看看有多少家叫南翔小籠包的。這種情況的惡果就是用不同程度、水平和效果的服務去稀釋品牌背後的價值。雖然有不少餐廳因為做南翔,也能賺到錢,可是誰也無法經營好這個品牌的方向,只能靠著它賺小錢,難以做大做強。

另外,由於大都是小作坊經營的模式在,做出來的包子也是大同小異,沒有創新,且難以規模化複制。

你很難指望一家普通、沒有規劃的個體戶小店能把品牌做到什 麽驚人的高度,這不是輕視從業者,而是說現代市場,酒香尚且害怕箱子深,一家小店在沒有經過相當深地鉆研和機遇的幫助,很難有余力去做高效率的營銷的。畢竟,不是人人都是皇太極煎餅。

第三,很少做過針對自己消費者的有效定位和分析。

因為沒有分析,就無法把握行業正在發生的深刻變革。黑馬記者王靜靜曾報道過國內餐飲行業不少從業者面對新事物時候的麻木。在今天這個網路時代,越了解客戶的人,越能掌握行業發展的原動力。越能知道產品調整的方向。

第四,包子是發面類,與餃子、餛飩這種非發面類食物不一樣。

甘其食老板童啟華認為非發面類可以通過冷凍處理,從而容易保存和運輸,通過超市賣場的渠道進行 銷售。因為商業化程度高,容易誕生像三全這樣的品牌。而包子需要發酵,且要現做,超過兩個小時的包子或速凍包子和剛剛出籠的包子口感極不相同。

\缺陷二 過分重視通過連鎖模式求速度,在品控、經營效率、用戶價值上都難以保障。

連鎖是很多中國餐飲企業的選擇,因為連鎖模式可以幫助餐飲企業通過消減不必要的成本,快速占領市場(經濟效益顯著的地區地段),利用社會一切資源實現資金 快速回籠等方式做大做強自己。連鎖當然是個好東西,中國數一數二的餐飲企業都是連鎖企業,更別說那些海外公司了。然而,連鎖就像一把雙刃劍在創造企業輝煌 的同時,也在驚醒從業者應當明白背後的風險。

連鎖在擴大的同時,也帶來了很多問題,如快速擴張人才梯隊的問題,服務質量控制的問題,人員混雜、品牌維護的問題等等。因為一家企業希望提升品牌,光是通過迅速曝光、投入廣告等方式來實現,並不絕對可靠,與之相反可能因為擴張速度自毀品牌,留下口實,並承擔下品牌失控的苦果。前段時間,微博上就傳了一個段子,某大學城內兩家XX連鎖小吃店居然打隔壁,搶生意,最後發展為價格戰,在後來為了節約成本,不得不在包子上偷工減料,學生只好上網罵人……其實,這就 是典型地經營失控和品牌建設失控。

缺陷三 行業形象不佳導致從業者形象不高,最終惡性循環。

童啟華在演講中就曾說過他對整個包子業從業者的感受。從業者吃了很多苦,但是不被尊重。在這種環境下,從業者也很難有一種壽司之神小野二郎所推崇“職人的精神”。這樣做出來的食物沒有感情,從業者沒有熱情去改進產品,用產品去感動用戶。

不過正如馬雲說“別人困擾的地方,就是你的機遇”。面對包子行業蘊藏著的巨大機遇,甘其食又做了什麽呢?

第一件事情,打造一個在包子行業里的全新商業模式。

這個商業模式即能體現連鎖的快速擴張滿足效率和標準化的需要,又能符合包子行業的特點保持在C端的靈活及時,發揮零售業服務優勢。

甘其食模式:肯德基+海底撈

1、設立中央廚房和配送隊,采購、生產和配送全部連鎖店所需要的餡料。職能單位:中央工坊和運輸隊;

2、設立統一營銷服務中心,公布每天的量產產品。職能單位:各門店,微博、微信和官網;

3、設立標準化的各個連鎖直營店,規範服務流程,產品終端形態。職能單位:廚房、包子零售店。

甘其食的模式最大的特點就是吸收了肯德基等西式快餐連鎖的對食材的強控制,保證了自己對各個銷售網點的供應鏈控制,從而實現成本控制與品控。但是與肯德基革掉了傳統連鎖店中廚師的命不同,甘其食在C端保留了“手藝人”隊伍,讓這些員工現包現賣,這樣雖然效率不如美式西餐高,但是能夠把包子這種發酵食物的優點發揮出來。

\第二件事,定位。

甘其食結合整個杭州的飲食文 化,主流客戶的需求,制定了品牌建設策略。為了建設好品牌,他們選擇專註於包子。甘其食只做包子,而且未來也不會擴展到其他品類,充分做到將品牌聚焦。甘其食最早有10幾種包子的品種,最後減少到5明星產品+1新品的模式,就是最好的聚焦體現。這種聚焦配合好的差異化市場策略就煥發出驚人的效果。

首先,讓用戶對甘其食有最基本的品牌認知。包括包子的大小和口味。為此,童啟華做了這樣一些事。

狠抓體驗與品質。什麽是品質?給用戶的價值就是品質,有了品質才有了和用戶談品牌的基礎。那麽用戶需要什麽價值呢?

差異化——美味可靠不斷叠代的食物。為了做到這一點,甘其食不亞於一家互聯網公司。甘其食團隊為了研發出適合主流客戶口味的包子,研發第一款包子就花掉了近2噸優質豬肉。這種瘋狂的試驗還在繼續,因為甘其食除了6款常規品種、2款飲品外,甘其食每月還要推出1款新品。

差異化——我的包子是設計師設計的。童啟華很早就給自己的包子做了VI設計,讓包子在外形上呈現出優美的規則曲線感。考慮到包子是發面類食品的特點,甘其食堅持以直營門店的渠道,做到現蒸現賣,直接在經營模式上和速凍食品、非發面食品區別開。

差異化——食材品質和制作流程不一樣!

除此之外,甘其食建立了一套嚴密地工作機制,從采購、生產、品控、物流各個環節,層層把關。如超過兩個小時的包子,現場掩埋等等。該公司的肉料全部來自著 名肉制品加工廠“金鑼”。整個生產過程都是在10攝氏度的條件下完成的。香菇用料是60多元每公斤,因為甘其食只接受菌柄小於12.5px,菌蓋直徑 2.5—87.5px的慶元小香菇,因為這樣的香菇吃起來口感和香味才是最棒的。最近甚至為了更好的青菜,不惜去昆明進口青菜到杭州。送食材的車輛都要經 過反複消毒才可出發。……這些在細節上的挑剔,讓產品有了溢價的空間,也讓用戶感受到差異化的存在。

差異化——快捷的購物體驗,甘其食為了做到這一點,在每個門店都做了服務規則的設計,做到了一個客戶12秒的原則,任何交易都要在12秒內完成。消費者心理學認為人群的聚集促成購買,因為人們用雙腿為暢銷品站臺。因此,很多人排隊只會增加銷量,但是因為一些商家雖然生意很好,但是無奈交易速度太慢,客戶體驗太差。甘其食就沒有這個問題。

另外在選址上也很有一套的童啟華則有意識的追求人流量。

童啟華認為他選址沒有別的技巧,就是一個詞”便捷”。哪些地方會符合呢?公交車站、學校、商貿中心等等,它們也會需要甘其食包子這樣便捷的消費品。而天圖 資本合夥人張海燕則道出了甘其食選擇上述地點的另外原因,這或許是另外一個甘其食秘訣“甘其食選擇的地段往往是城市的優質商業地段,收益高,容易幫助甘其食快速實現資金回籠。

差異化——快速地客服體驗。2012年12月份,在微博上一則甘其食的負面微博迅速轉發。這種危機重重的情況下,甘其食僅一個小時就完成了賠償,並通過官方微博解釋道歉,另投訴用戶滿意。這是很多傳統的餐飲企業做不到的。

第三件事,擴張。

甘其食采取科學合理地直營連鎖擴張策略。甘其食的市場擴張都是建立在數據和經驗的基礎上。

甘其食團隊一直在做市場調研的工作。甘其食的市場拓展人員會到各個門店,去對顧客群體等數據做一些調研,這些調研數據將會成為甘其食開設新店的參考。這些 數據包括:臨近居民客戶群體和其他群體的比例;年齡;在15分鐘之內的步行距離,會有多少人能夠過來購買包子。有了這些數據,甘其食到一個新的地方就會先 做一個判斷,這個地方有多少居民,年齡在20-40歲的人群(甘其食的主要客戶人群)有多少,步行的購買時間等等,如果調研結果的數據足夠誘人,那麽,甘其食開店就沒有問題。

另外,擴張的過程依靠直營,拒絕加盟。加盟連鎖有加盟連鎖的好處,然而很多對品牌極度敏感的企業家都加盟連鎖都抱有警惕的態度,中國很多的餐飲品牌都是死 在連鎖手上。童啟華曾說過,自己之所以現在不接受加盟,願意犧牲擴張和增長速度的原因是因為發現加盟模式和直營模式是兩套邏輯。加盟模式更強調如何服務好 加盟商的利益,而直營更側重如何給客戶創造價值。

天圖資本合夥人張海燕則認為加盟有加盟的好處,而加盟的問題也有不少,在一些行業中加盟店的店主在用人上選用的工作人員未必是連鎖企業適合的人,而這些人可能降低企業的服務水平。

童啟華也看到了這些問題,他一方面依靠直營不斷擴張企業規模。另一方面加大了人才梯隊的建設速度。普通員工上崗前要接受3個禮拜的上崗培訓。而管理者上崗的時間則更長。

第四件事,讓行業被人尊敬。

正如前文所言,餐飲行業的形象不好,工作人員居然不會去愛自己的工作,沒有職業精神,不熱愛自己的工作。而童啟華要改變這種情況。

通過改善工作人員福利和工作生活環境,提升服務體驗。餐飲行業員工流失率高是個不爭的事實,而這對於一家高速成長的公司來說是不可接受的。而留人靠薪酬, 甘其食不僅工資比行業平均收入高,同時還提供了一系列的員工福利。因此,他規定每個門店都有距離門店15分鐘步行時間內的公寓住宿條件,床一定要結實,專 門定制,不能因為上鋪翻個身,就把員工吵醒。同時,員工有權向公司提出更換公寓的要求,公司一定幫員工找到合適的住處為止。還為員工配備了燒飯阿姨,負責 工作服的清洗,宿舍環境的衛生等。讓他們過得和正常的杭州市民沒什麽區別。

童啟華認為”我們需要的是尊重:尊重這個行業,也尊重我們的員工,讓我們的員工也尊重我們的顧客,同時,也尊重這個行業。有了這些,我們自然能坦然的面對員工流失。”

童啟華確實在改變整個行業在中國的形象,2009年時整個杭州包子產業的規模才6000萬元人民幣,而今天僅甘其食一年的營業額就已經3個億。行業與需求一同崛起,賣包子成了小朝陽產業,一個越來越被尊重的產業。


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