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不打仗會死的人 黑貓

印第安部落有句古話：

打仗，一些人會死。不打仗，另一些人會死。

 

很多人討厭戰爭，是因為打仗會死人。認為不打仗就不會死人了。

這種看法是錯誤的。

 

打仗的話，健壯的年輕小夥子會死。（強者死）

不打仗的話，老人和孩子會死。（弱者死）

 

年輕人上戰場戰死這個好理解，為啥不打仗也死人呢？

戰爭說白了，就是為了爭奪生存空間——即更好的生存機會。

其他生物為了地盤和食物的爭鬥也是一樣。

 

如果不能佔領優質的牧場，養更多的牛羊。

一旦災荒來了，人們都會挨餓。

人會從體質差的老人和孩子先餓死。

 

有的時候這種死亡是隱性的。

營養不良，不會直接殺死人。但是會招來疾病，減少壽命。

 

有人認為，當今社會食物已經不是什麼問題了。不打仗不會死人了。

錯！

 

酋長在召開部落大會的時候說：

「今天在場的各位，最終都是會死的。人無法永生，只有我們的孩子才是我們的希望，才是我們的未來。為了我們的孩子能有一個更好的環境，有更好的發展。我們不要怕死！」

 

 

 

讓我們看看現實：

排名	國家	2012年出生率 （每千人當中的新生人口數）

146

美國

13.68

160

英國

12.27

216	日本	7.39
217	德國	8.33

 

是的！二戰的戰敗國，人口出生率大幅下降。

留給他們的未來已經不多了。

雖然他們都鼓勵生育，但是依然出現了嚴重的少子化。（英美的人口增長卻很穩健）

歸根結底就是因為，生存空間不足。（假如，日本二戰戰勝了，擁有遼闊的疆土，也不會落得如此下場）

戰後嬰兒潮只是暫時的，生存空間才是民族生存和發展的基礎。

不生也是一種死！

中東要打仗 投資者還沒慌？

當前敘利亞形勢一觸即發，美聯儲放緩QE箭在弦上，美國國債收益率近來也呈升勢，難免會讓人認為市場這時應該就像驚弓之鳥，很容易受刺激。

但關鍵問題是，會有多容易激動、出現多大的波動、多極端的反應。

怎樣判斷投資者對當前形勢的心態？

有人依靠坊間傳聞，有人看芝加哥期權交易所（CBOE）的波動指數VIX，有人會看買入與沽出的比例。

美聯儲的聖路易聯儲自己有一種指標，叫做「金融緊張指數」（STLFSI），它綜合18種每週數據制定。

昨天華爾街日報的記者Spencer Jakab談到美股的時候就用到這個指數。

他發現，金融緊張指數預示著股市還會上揚，最近這次讀數——8月30日數據

遠低於1993年12月以來平均水平，它顯示的緊張度比這期間五分之四的讀數都要低。

而這個指數隻有達到極端水平時市場才可能出現逆轉。

Jakab指出

史上最低讀數是2007年前幾週，當時股市高漲，次貸危機的首批跡象就要出現。

12個最高的讀數都出現在2008年末，那是雷曼兄弟倒閉後。

聖路易斯聯儲的下圖顯示，目前還根本沒有接近上述大起大落的水平，這意味著市場可能還會沿著「擔憂之牆」攀升。

搶先書摘》電商時代來臨，打亂精品業行規……當客戶減少登門 保時捷這樣打仗

逆境打仗的人在哪？

土巴兔王國彬：做互聯網家裝就像打仗，有糧餉別人才聽你的

周路平 2016-08-10 22:55

六月末的一個下午，北京東北邊的一家五星級酒店內，土巴兔召開成立八年後的首次產品發布會。穿著黑色Polo 衫的80後創始人王國彬上臺時還略顯緊張和激動，拿著翻頁筆竟忘了翻身後的PPT。

臺下坐著經緯中國合夥人萬浩基和58同城創始人姚勁波，他們所在機構分別在A輪和C輪投資了土巴兔。在姚勁波眼里，技術出身、低調內斂的王國彬，當天可謂是“器宇軒昂”了，還忍不住調侃他：“是參加了什麽培訓嗎？” 

王國彬的激動並非沒有原因。八年前，他還是一個南下深圳淘金的內陸小老板，現在已經是一家獨角獸公司的創始人，而且有很大機會把公司做成互聯網家裝第一品牌。

2008年，一次搜索引擎創業失敗後，王國彬闖入家裝領域，這是一個鏈條長、規模龐大的行業，但其中到底蘊含什麽樣的商機，他在當時也沒有什麽清晰的認識。

之前創業的經歷給他提供了條件。他將首次創業積累的設計師資源全部導入，通過搜索引擎優化獲取海量客戶，然後接入裝修公司和工長、工人，推出“裝修保”、“裝修貸”等產品，成立呼叫中心，介入上遊建材供應鏈，開建材商城，用八年時間逐漸打通了家裝上下遊的整個鏈條。

流量為王

2005年，百度在美國納斯達克上市，股價瘋長。

那一年，王國彬23歲，已從技術培訓掘得第一桶金。他從江西南下深圳，當時的目標是做一家百度一樣的企業。他的垂直搜索公司提供諸如機票、美食等本地生活服務搜索，類似於後來的大眾點評。但因為照搬了之前在老家辦培訓學校的方式，瘋狂擴張服務品類，死扛了兩年後，王國彬的第二次創業最終還是失敗了。

2008年，王國彬開始第三段創業。這次他選擇從自己最擅長和資源最充分的地方切入，建立一個獨立設計師社區——設計本（土巴兔前身）。

王國彬的這個設計平臺像是一個家裝版的百度知道：設計師在設計本上解答學生或業主的問題，形成海量UGC原創內容。優質內容越多，學生和業主越願意停留；學生和業主越多，想獲得粉絲和承接業務的設計師越有動力與用戶互動，產生更多的原創內容。這樣，一個良性閉環就在社區里完成了。

家裝是一個痛點諸多和鏈條漫長的行業，也衍生出了很多打法各不相同的公司。它們有的通過建材團購切入，比如齊家網；有的通過建材電商切入，比如美樂樂；還有的通過個性化家具定制闖入，比如尚品宅配。

當時的王國彬，一沒有家裝行業的上遊廠家資源，二跟裝修公司、包工頭等家裝的下遊玩家不熟，唯一可憑借的是自己在大學期間創辦培訓公司積累的一批室內設計師。

但設計師天然是家裝的中樞。大部分業主通過設計師做好家裝設計後，才會找家裝公司或包工頭進行施工，之後才是采購建材和家具。

“我們最開始抓的是對個性化設計有要求、願意為設計付費的業主。”王國彬告訴創業家&i黑馬。做社區的前提是需要有足夠多的設計師入駐並生產內容。當時王國彬拉攏了一批知名設計師，給他們開通專屬博客。彼時，新浪博客、博客中國等網站正紅火，博客是當時流行的社區形態，大多數設計師沒有自己的獨立網站，“他有（吸引）粉絲的欲望，會經常上傳一些作品和設計的心得，大量粉絲就過來了。”王國彬說，當時很多年輕的想從事設計的學生都慕名而來。

“那時很多設計師的名片上都會印我們的博客地址。”王國彬對創業家&i黑馬表示。很多人或許並不知道，土巴兔因為早期大量的內容生產，早在2011年就成為了百度的新聞源之一。

2009年，設計本註冊設計師超過10萬人。靠著設計師的帶動，平臺的流量也迅速起來了。一年後，設計本日訪問用戶達到10萬。

海量流量的匯聚與王國彬的創業經歷有關。盡管前一次創業失敗了，卻讓他熟悉了搜索引擎抓取信息的規則：一是搜索引擎會根據網站是否對用戶產生價值，給予一定的權重，衡量緯度包括用戶停留時間和訪問深度等，權重越高越優先抓取；二是會看網站是否有持續、海量更新的原創內容。

流量給公司的業務帶來了實實在在的好處，無論是後續接入裝修公司、推出裝修保和雲工長、上線建材商城，做這一切的前提都是龐大的流量和訂單的支撐。

2010年底，嗅覺靈敏的經緯中國合夥人左淩燁找到王國彬。他發現這個把一家垂直網站做到10萬UV的團隊只有十五六個人，驚訝萬分。第二年初，經緯中國決定投資王國彬A輪數百萬美金。王國彬當時一高興，給每位員工都發了一部iPhone手機。

此後，對流量的挖掘也一直貫穿土巴兔的發展始終。前期因為PC紅利，大量的網絡流量還是廉價的，唾手可得。而在2015年，一貫低調的土巴兔一反常態，簽約汪涵當代言人，花費數億元猛鋪線下廣告，電視臺、地鐵、公交、電梯間等，成為土巴兔廣告投放的主戰場。這也是源於姚勁波給王國彬的建議：線上流量已經趨穩，需要通過廣告讓那些不上網的用戶同樣知曉互聯網家裝。

土巴兔開始迅速擴張。其華東區總監董樂經歷了這一波的瘋長，他於2013年正式被派到上海做落地服務。土巴兔從2014年底只有800多人的團隊，在2015年8月漲到2000人，現在已經3000多人。

2015年，土巴兔在深圳開了第一家線下體驗店。土巴兔開店與開在小區里的傳統門店不同，它的線下店全部開在了寫字樓的“深閨”里，因為幾乎所有的業主都是通過網上平臺導流。

“你想一上來就制定這樣的那樣規則，但如果你沒有訂單，誰聽你的？一個軍隊也好，一個企業也好，如果你連糧餉都發不出去，你是很難提規則的。”王國彬對創業家&i黑馬表示。顯然，在市場打拼多年的他早已諳熟市場的叢林法則。

根據土巴兔官方披露的最新數據，目前其平臺上擁有註冊室內設計師超過95萬，裝修公司7萬多家，日UV達到400萬。

12萬次呼叫

深圳寶安，一座不太起眼的樓內，土巴兔承包了其中三層，屋內坐滿了人，工位之間用毛玻璃間隔。工作人員相鄰而坐，戴著耳麥與業主通話，場面略顯嘈雜，不過互相之間看不出有任何影響。

這就是土巴兔接近500人的呼叫中心。電話的另一頭，是有裝修意向的業主。他們被土巴兔的內容吸引或者通過百度關鍵字搜索而來，在平臺預約後留下聯系方式，土巴兔的呼叫系統就會給號碼做上標記，根據業主屬性和需求歸入不同的號碼池中，然後自動撥號，接通之後轉接到在線客服人員。每位工作人員身前的電腦屏幕會彈出業主的基本信息，他們只需要敲著鍵盤做一些選擇性錄入。

在這里，一天最高呼出量曾達到12萬人次，出現在今年三月份的裝修高峰期。

呼叫中心的負責人叫李琪，一位1992年出生的幹練姑娘。她在土巴兔成立初期加入，經歷了這家平臺的呼叫系統從原始到強大的演變。一開始，這里都是手工撥號；後來演變為軟電話，需要人工從電子表格把號碼一個個複制到撥號器，當時幹這個活的人不足10個；現在中心則已經完全實現系統自動撥打和轉接。

裝修行業的呼叫中心與電信業的不同，裝修頻次低、產業鏈條長，業主大多數是“小白”用戶，但裝修本身屬於家庭內的重度決策，需要的溝通量又很大。

正因為此，土巴兔絕大多數電話都是平臺主動呼出，業主根據自身需求（包括預約參觀工地、免費做設計、獲得報價等）留下電話，客服通過系統撥號與業主溝通，了解他們的詳細需求和裝修情況，安排裝修公司或者工長對接。

這里的呼叫規則很有講究，系統會根據客戶特征進行安排，比如用戶進入平臺的時間段，以及進入的渠道和所在城市，由此制定撥打規則和維護的頻率。

這是一個體力活。客服人員每天6個小時不間斷地接聽電話，工位上隨處可見水杯、靠枕和脖枕。但這里的考核標準並不是接聽時間的長短，而是用戶的滿意度：一個是NPS值，也叫口碑；另一個是轉介紹量，就是朋友介紹過來簽單的比例。

呼叫中心掌握了流量和訂單的分配，用戶的需求，包括找設計師、裝修公司或者直接找工長都是通過這里分流。王國彬非常重視呼叫中心的建設，他曾專門派人到58同城、蘇寧、中國移動的呼叫中心學習。

今年初，他甚至還專門拉上客服、工程、供應鏈和運營團隊，花了一天時間開會。會上展示客戶投訴的案例，翻看所有的服務記錄，現場放錄音，任何一點有問題就寫在白板上。一個案例會寫滿一個白板，然後現場分任務，規定時間進行優化。

這是他的風格：處理事情雷厲風行，不茍言笑，也很少顧及對方的面子，有業主投訴會直接把投訴內容丟到高管群里。

2015年初，土巴兔的流量上來後，呼叫系統開始超負荷運轉，當時外呼峰值達到四五萬次，整個團隊每天加班到晚上9點左右。於是，土巴兔計劃在一個月內實現系統升級。

原本的升級方案是與第三方公司合作開發，但對方遲遲未能完成，最後王國彬等不及了，幹脆拉上土巴兔開發團隊的主管，搭建了一個不到10人的團隊自己做。團隊里都是自己人，熟悉流程和產品需求，兩周後新系統上線，再經過半年時間的優化叠代，“都可以拿出去賣錢了”。

王國彬對呼叫中心如此重視，是因為這棟不起眼的辦公樓促成了土巴兔平臺上所有訂單的最終簽訂。與58同城可以直接撥打電話不同，裝修公司的信息在土巴兔的網頁上並不會完全顯示，除了基本的介紹和公司地址之外，看不到其它的聯系方式，業主聯系裝修公司只能通過平臺預約。這種做法等於把所有的需求都匯總到了平臺，由平臺進行分發。

而且每個工地也需要客服安排專人跟進。李琪透露，從服務業主的第一通電話到最終驗收完畢的三四個月時間，客服人員需要給業主撥打12到25通電話，並且微信保持實時溝通。

從裝修公司到工長

業主裝修的渠道有兩條：找裝修公司或者直接找工長（俗稱“包工頭”）。在2015年9月之前，所有在土巴兔平臺預留電話，尋求裝修的業主最終都只會流入裝修公司。

上海禧鑫裝飾是土巴兔在上海入駐後接入的第一家裝修公司。總經理王則平幹了二十幾年裝修生意，跑過東北自己帶隊做，當時的生意全靠朋友介紹。

2008年，王則平在上海成立裝修公司，當時的訂單大部分來自線下門店的導流，同時他也在七八個裝修網站入駐，從中獲得客戶。但王則平對互聯網平臺頗有微詞。因為與房屋租賃和二手房交易一樣，家裝平臺也存在很多虛假信息，很多沒有真實裝修需求的用戶被推送給了商家，導致裝修公司的成交率和量房率一直不高。而且當時互聯網平臺還存在員工向裝修公司索要紅包的現象。

2010年，土巴兔的服務正式進入上海，王則平也在第一時間入駐。令他感到意外的是，派過來的第一個客戶就成功簽單。幹了一年，他發現這個平臺的訂單穩定，人也很規矩，索性把其它八個平臺的接口都停了，不投入任何費用，全部轉入土巴兔平臺。

截止到現在，像禧鑫這類的裝修公司在土巴兔上已經超過7萬家。但土巴兔與裝修公司之間的利益關系則經歷了多次博弈。

裝修公司的交易撮合與土巴兔剛開始做設計師時不同。設計師做設計方案，本質是一個輕服務，與業主在線上即可完成交易閉環。而裝修涉及到設計、施工等，業主經常被裝修公司“坑”：施工質量低、增項漏項、材料虛假、延誤工期。創業家&i黑馬在土巴兔的“裝修日記”里常能看到業主因為施工拖延而恨得“咬牙切齒”的泄憤貼。這種說法也得到了李琪的驗證，她透露，業主簽單之前主要的顧慮集中在增項和工程延期。

行業弊病的背後是多年的惡性循環。很多裝修公司為搶下訂單，往往低價先行。而對此外行的業主大部分是一次性客戶。為賺錢，裝修公司在裝修過程中故意減少原先承諾的成本過高的項目，或增加利潤較高的項目。裝修是一個高度依賴人工的活，而施工經過裝修公司、包工頭等層層分包後，真正幹活的工人拿到的錢很少，結算不及時，活也不穩定。這樣，施工質量難以保證，拖延工期也在所難免。

王國彬決心破除這種局面。土巴兔在2012年上半年推出裝修保，這一創新被王國彬稱為“裝修行業的支付寶”。

它與支付寶功能也相似。業主先把部分錢存到“裝修保”，裝修公司和土巴兔、業主簽三方協議後，進入裝修施工階段，土巴兔的監理分階段（水電、泥木、油漆、竣工）驗收合格，業主簽字後，土巴兔再把這筆錢打給裝修公司。整個項目完工後，土巴兔托管20%的工程款，一個月後才能發到裝修公司的口袋。這就保證了平臺、業主對裝修公司的足夠話語權。

這項措施得以推行的關鍵是，驗收工程質量的監理必須是平臺的人。原本的監理歸屬於裝修公司，他們很難對自己的“衣食父母”形成實質性的制約，而且因為工地分散導致效率低下。這種既當裁判，又當運動員的做法一直遭到詬病。

而王國彬要求，裝修公司的工地由平臺的監理驗收，監理費用則由裝修公司承擔。這麽做的出發點是為了保證施工質量和效率，當土巴兔同時開工的工地達上萬個時，土巴兔的監理可就近同時監理更多工地，效率遠高於裝修公司。目前，土巴兔的監理人員達700多人。

但錢放在平臺的做法遭到了裝修公司們的反對。王國彬對此印象深刻。裝修保推出後，裝修公司反應激烈：“業主的錢應該給我，為什麽要放你（平臺）那里？”

剛開始，王國彬做了一些妥協。土巴兔的標準合同約定，和土巴兔合作的裝修公司都要走裝修保，不過土巴兔並沒有一開始就實行強制性檢查。一些裝修公司往往繞開土巴兔，直接跟業主做生意，被抓到了，也多是提醒和罰款了事。

隨著訂單飆升，2014年開始，平臺開始要求所有裝修公司從土巴兔接的訂單必須走裝修保。王國彬決心很大，為此不惜開掉了內部兩名反對聲音最大的元老。他告訴創業家&i黑馬，管控裝修公司的密碼是，掌握其生意命脈：“你跟裝修公司說，我要去告你，他聽都不會聽的。但你跟他說‘明天斷你的糧’，就什麽都好辦了。”

王國彬一語道破強推“裝修保”的保障——做大平臺交易額。在實實在在的利益刺激下，此前離開的裝修公司，最後又乖乖回來了。“走通之後，業績能實現數十倍增長”。

土巴兔借勢對裝修公司提出了更高的要求——按照土巴兔的作業標準來制定和簽訂合同，比如瓷磚怎麽貼，墻刷幾遍，甚至連衣著和溝通話術等都有規定，土巴兔的監理也會按同樣的標準做檢查。

王國彬認為，裝修公司應專註於設計和施工，不需要雇傭龐大的團隊做IT、營銷和監理。“未來能在土巴兔平臺存活的裝修公司，應該是能提供更個性化的設計服務、良好的項目管理服務的。”

更多的工長和工人需要從裝修公司中解放或者被平臺接入。2015年9月，土巴兔悄悄試水業主與工長直接簽單的模式，原本只有裝修公司一個渠道的狀態，變成了裝修公司與工長共存。

工長原本依附於裝修公司，現在土巴兔想讓他們直接接單，服務業主。王國彬並不認為這會有損哪一方的利益，他解釋，模式的轉變很大程度源於訂單量的增長。“裝修公司提供的服務是一部分，但我們的訂單有點浪費，必須得有其他供給渠道。” 

“大概有60%的家庭用戶裝修時都在找工長。”王國彬說。為了穩定裝修公司的軍心，他跑去與裝修公司老板講，原本線下就有很多業主直接找工長，這部分業主如果不去滿足，他們始終會找到其他出口。另一方面，他也提醒裝修公司老板，讓他們給工長提高待遇，不要再層層轉包，轉而直接管理工人和工地。

目前來看，工長和業主直接發生業務關系的趨勢無可避免。土巴兔猶如滴滴這樣的共享平臺，會極大減少裝修的中間環節，裝修公司如不能提供獨特價值，只是作為中介去連接工人和工長，註定不可持續。土巴兔要做大平臺交易額，必須解放更龐大的工長群體的生產力，提升他們的收益。

破局供應鏈

2015年，土巴兔上線建材商城，正式介入家裝上遊產業鏈。

早在三年前，土巴兔已經開始嘗試建材團購，隔三差五地與材料商的城市總代理做團購活動，包一座體育館或者廣場，現場打折促銷，賺足了噱頭。

這其中更多的是套路：拿出優惠吸引用戶，帶來流量，然後從高利潤產品中賺得差價。但是，團購的問題也顯而易見：對於沈澱關鍵能力沒有幫助；對用戶本身也沒有產生價值，更多的是一種營銷的噱頭。所以盡管土巴兔一直沒有擴大團購規模，只在深圳一帶進行嘗試。

直接做建材的念頭萌生於2015年3月，土巴兔接入上遊供應鏈企業，對每一個環節進行了測試，包括品質問題、建材延期、物流配送等等，因為之前有過管理工地的經驗，後臺的數據告訴他們大體應該管控哪幾個節點。

王國彬性格一向謹慎。“我的風格就是這樣的，事情沒有把握，我是不會喊出去的。”

半年後，王國彬認為時機成熟了，建材商城上線。Kevin是土巴兔供應鏈端的負責人，他雖然沒有管理家裝供應鏈的經驗，但之前開過裝修公司和家具廠，在土巴兔做過產品和渠道運營。

土巴兔前期的流量和品牌宣傳，給Kevin的工作帶來了很大的便利。他搞定的第一家上遊建材供應商是東鵬瓷磚。早在兩年前，當時的土巴兔還沒有涉及建材，但在圈內有一定名氣，東鵬的老板就主動來催促土巴兔做建材交易，由他們提供材料。因此，後來Kevin重新找到東鵬時，雙方很快達成了合作。

互聯網家裝平臺的做法，一般都是F2C，即從廠家直接到業主，土巴兔也不例外。但有周轉倉庫，廠家的建材不會直接送到用戶家里，要先運到土巴兔在當地的倉庫，再一次性安排車輛給業主送貨。目前，土巴兔在了北京、上海、深圳等7個城市設了建材倉庫。

據Kevin統計，去年兩個月，土巴兔給東鵬瓷磚總共帶來了500萬元的訂單。揚子地板相關負責人向創業家&i黑馬透露，他們每月能從土巴兔獲得100多個訂單。當然，除了向土巴兔供貨，他們同樣也與齊家網等互聯網家裝平臺合作。

土巴兔之所以上線商城和介入供應鏈，優勢就在於平臺每個月管理的上萬個工地，它們分布在土巴兔服務落地的26個城市。

王國彬要求，無論是工長還是裝修公司，工地必須使用平臺的輔料和部分建材。按他的規劃，2016年年底，所有的工地都將使用土巴兔提供的建材。目前，土巴兔商城建材的SKU（品類）只有四五千，在線商城的建材銷量占比很小，更多的重心還在線下。這更像一個建材O2O商城。

建材商城的收入很快將逐步成為土巴兔的主要營收來源。王國彬告訴創業家&i黑馬，土巴兔除了2015年大量投放廣告造成未能盈利之外，其他年份都是盈利的。

如今，土巴兔已經野心勃勃。王國彬專門制作了一張圓環圖，根據產品特性和範疇分成五環，其中涉及的產品和環節達16項。在這張複雜的圓環圖中，包含了土巴兔從信息撮合1.0到生態構建3.0狀態的升級。而土巴兔所希望構建的，是能夠觸達家裝方方面面的生態體系。

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王健林喊話特朗普：在娛樂方面中美不要打仗!

中國首富王健林在達沃斯世界經濟論壇上對美國候任總統特朗普“隔空喊話”說，不要把娛樂行業帶入到一場國際貿易戰爭中。

王健林

王健林指出，好萊塢的主要新增收入來自中國，如果封殺中國資本進入，中國也會采取同樣的報複措施，這樣對大家都不利，不希望看到這個結果。他希望美國電影協會主席給特朗普帶句話：在娛樂方面中美不要打仗。

王健林稱，目前美國政府還沒有出臺對於娛樂業、體育和旅遊審查的措施，只是涉及制造業和軍工產品。但是最近有議員在寫信要求加強審查，如果美國開這個先例，重新再收緊對這些領域的投資審查，那就說明“美國貿易保護主義在擡頭，這是一種倒退”。

王健林還指出，盡管美國電影在中國很受歡迎，但最近有趨勢表示，本土大制作電影正在越來越受到青睞。而在印度、日韓等亞洲國家，本土電影的受歡迎程度已經超過好萊塢電影，因此加利福尼亞的電影工作室應該更密切關註中國這一巨大的市場。

據《福布斯》最新估計，王健林身家為330億美元左右，過去四年中有三年摘得“中國首富”頭銜。

張旭豪：創業不是為了打仗，要打就打死

經緯創投 2017-03-20 15:20

本文由經緯創投（微信ID：matrixpartnerschina）授權i黑馬發布。

在今年的早些時候，經緯舉辦了一場內部創享匯（是的，此為經緯系公司專屬福利）。這次的主角是張旭豪，創立於 2009 年的餓了麽，是觀察互聯網發展的一個極佳樣本。

餓了麽無疑是中國最受矚目也最有價值的初創公司之一。有媒體曾指其是時代精神高度凝聚的符號：創業熱潮、O2O 風口、殘酷競爭與補貼大戰、巨頭格局下的合縱連橫、以及一個“成功”的創業故事。

創業之初，張旭豪和合夥人需要吭哧吭哧蹬著車，挽起袖子送外賣。七年後，餓了麽員工高達 15000 人，覆蓋 1400 個城市，日峰值訂單突破 900 萬單（2016 年 12 月數據）。

這些數字的背後是什麽？經驗是什麽？又有哪些“慘烈的故事”？經緯張穎以“打仗”為主題把張旭豪“騙”來，並擔任了此次創享匯的主持人。

我們選取了其中的精華部分分享給大家，比如如何在有巨頭林立的環境里做成手中之事——這是非常難的一件事；又比如，這場對話揭示了一個大家所不知道的張旭豪——他從小跟著爸爸討賬；還比如“為什麽大部分人不看好上海人創業”——但這種地圖炮不一定是對的。以下，Enjoy：

張穎：今天他們找我跟旭豪做對話，我會刺激他，讓他回答更細一點的問題，關鍵點的思考以及如何打仗。在我們開始互相 PK 之前，你有沒有什麽話要說？

張旭豪：這次的主題是打仗，等會兒我會多談談打仗方面的東西。

張穎：我是用打仗把你騙來的。

張旭豪：有一個忠告，創業不完全都是打仗。有一些市場可能需要打仗一統江湖，但有的不用。選擇不打仗反而是更好的一件事情，因為打仗非常辛苦。

餓了麽未來是家什麽樣的公司？

張穎：第一個問題，今天你們市場占有率比美團稍微超前一點，基本上（目前市場是）你們兩家再加上百度外賣這三家在撲騰。很多人想到外賣，簡單就想到餓了麽是家外賣公司。能不能總結一下，未來這家公司如果能變成幾百億的規模，會是什麽樣？

張旭豪：我們這家公司，未來是提供“本地生活 30 分鐘上門服務”的平臺，就是 30 分鐘的一個生活圈。

最近做內部分享的時候我們說，對標像亞馬遜。亞馬遜最早是賣書的，通過垂直品牌建龐大的物流網絡，通過物流網絡有更多的品類。這跟我們的初衷很像，我們都是理科生，當時因為黑客精神，看一些矽谷的東西想去創業，想要去打破常規。

同時，我們現在做的業務發展路徑也很相似。我們從餐飲開始，有一個龐大的物流網絡。生鮮、水果、鮮花……各式各樣的生活服務都可以在我們平臺上，未來可以把更多的品類送到你家來，只要 30 分鐘。甚至有急速達的產品可以 15 分鐘內送到，這里還會有很多的創新。

創新在我們團隊，是對於自動化對效率極度的癡迷，如果能用機器做堅決不用人。把這件事做到極致，是我們在內部運營或很多創新方面要做的事情。

張穎：今天打開這個 App，我用餓了麽也會用美團，如果跟美團拉開差距，關鍵點在哪里呢？

張旭豪：今天來說我們平臺，每天的新用戶已經超過新美大集團，不單單是外賣。（這）說明消費者對上門服務的需求越來越旺盛，到店消費反而遇到瓶頸，再往下走，如何抓住機會？

首先，專註是非常重要的。在美團的 App 或其他平臺 App 上面搜索一個東西，可能是上門、到店、到家都有。我們平臺就是 30 分鐘上門的東西，在用戶體驗各方面更加極致、更加簡單。

第二個，在物流上，如何用更高效率、更低成本、更快速度，把東西送到用戶手中是長期的競爭力。只有把這件事做得足夠好，包括利用我們現在合作夥伴的資源，跟我們很多阿里巴巴團隊有深度的合作，怎麽把這些東西做到極致。在物流配送這件事情上，是未來重要的點。

第三個，做一個企業最重要的有所為有所不為。在一個行業發展初期的時候，可能是跑馬圈地任何垂直行業都做，可能有一些流量的紅利。但當行業發展到中期、後期，要深耕下去的時候，只有專註在一個領域，你的發展才可能會更快、更好。我們在上門這個領域每天新增用戶數超過新美大集團，說明只要把一個領域做得更深、更透、更專註，機會是存在的。

我前面說到有所為有所不為，對我們來說不會看金融，但可能跟合作夥伴螞蟻金服做金融合作，同時給出更好的服務體驗。推出給中小商戶提供貸款的服務，螞蟻金服當天就能放款。包括生鮮超市，淘寶、天貓有非常好的資源，只需要嫁接過來，通過物流、流量送到用戶手中，其他平臺要自己做這些東西。有所為有所不為，把自己核心能力想清楚了再做透，是中期和後期發展當中最重要的事情。

怎麽看上海人創業的瓶頸？

張穎：我有個問題，我是上海出生的，小時候在外地長大，但我還是個上海人。張旭豪是地地道道的上海人，在創業圈子里面有這樣一句話——“上海人創業成不了大器”。旭豪現在（做成這樣）證明這句話是錯誤的，我、邵亦波，我們都是上海人，在投資行業廝殺，也證明了我們不是傻子。

我想問問旭豪，你聽到這句話“上海人創業做不大，就算做大了比如攜程、分眾也是服務本質導向的”，怎麽看待這句話？有什麽反應？聽聽你的想法。

張旭豪：最早的上海是最有創業精神的。從我們這一代開始，整個上海包括政府也好、媒體也好，非常關註上海的創業氛圍和環境。最早創業時我們拿了大學生科技創業基金 25 萬，還有大學生創業基金 10 萬。

我之前在網上也說過這句話，我當時說是在鞭策自己。到北京來，包括很多人說北京不好玩，玩的東西和服務業不發達很無聊，上海各式各樣的東西都有，導致人比較安逸。

很多時候我們在不斷地鞭策自己，身在上海，一定要去做一家偉大的公司出來，去證明一些事情。我們要更加地激勵自己，要更努力、更勤勞。

創業初期有一句話——我們是一家大學生創業的公司，沒什麽經驗，要不斷嘗試不斷走更多路，即使走彎路也要比走直路快。這是我們最早的信念，是笨也好、傻也好，是我們的信仰。我們要不斷地勤奮，勤奮是我們最後的動力跟 power，鞭策我們所有人要去行動，特別是上海的創業者。

“戰鬥碗”的故事，勝利的欲望

張穎：今天我們兩個對話，盡量分享一些他在任何場所都沒有說過的細節跟故事——我剛才想來想去想到“戰鬥碗”。在他跟阿里融資的過程中，其實是非常驚心動魄跟有起伏的。經緯是不是幫了很多忙？是不是？不是也要說是。

張旭豪：對。

張穎：跟阿里戰略投資部的交流，起到了很關鍵的基礎性作用。也最後打動了像 Joe 蔡總他們的團隊。本身餓了麽很爭氣業務也很好，我就遊擊隊幫幫忙。記得有一次，我們在香港開董事會，我們兩個人晚上很晚約了出去吃宵夜，具體的地方我忘記了。

張旭豪：地方你定的，好像是個破破爛爛的地方。

張穎：我們去了之後，反正東西很好吃。他們上了一套餐具，餐具外面寫著“戰鬥碗”。

張旭豪：當中寫了一個“贏”。

張穎：我說旭豪這個碗很好，融資結束我們應該過來買一打，旭豪說我今天就想要。後來吃完就回去了，（當時）問了一下他們不肯賣，因為是人家的碗。

（旭豪）回去之後說，我會去想辦法，到時候送你一個碗，我覺得很有意義。過了一段時間，他就寄給了我“戰鬥碗”，花了高價，具體細節我不知道。這個點深深打動了我，因為我跟他都是這種“想盡一切辦法想要贏，然後特別地好勝想要去廝殺”的人。

這個小細節我到現在還記憶猶新，那個碗放在我辦公室最中心的位置，寫著戰鬥碗“贏”。你講講這個故事，我還沒有講到所有細節，有什麽要補充的？

張旭豪：我覺得這也是創業者好玩的地方，無拘無束。那就是一個夜排檔的地方，在二樓，點了一堆菜嘗嘗味道。這個碗跟當時狀態競爭情況也很像。我跟阿里談完融資時，也送給他們一個碗，我說如果我們這場仗打贏就把這個碗砸掉。

張穎：你送了幾個人？我、Joe 蔡，自己留了一個。

張旭豪：自己留一個，差不多了。創業就是這個過程，沒有什麽不可能的，想到馬上就要做。我覺得當時那個碗是非常重要的，讓所有人感覺我們對贏的那種渴望。

張穎：把碗寄給了我，我還是非常感動。

張旭豪：就是這樣的磨煉，每次做任何事都要贏。包括選科比作為我們的代言人也是因為勤奮，科比已經是巨星了，能在 NBA 打球就已代表至高榮譽。拿到總冠軍的就是欲望多一點點，欲望是非常重要的。

張旭豪最想要的是什麽？

張穎：融資過程中經歷了很多事情，我記得很清楚我們的一次聊天。我是早期投資人，賬面回報已經不知道多少了，我們比較從容，另外我們在其他項目也賺了很多錢。

我記得那天問旭豪，因為他那時候在考慮融資獨立發展，也在考慮很多其他的事情。很多其他事情不用跟你們說，你們也知道是什麽。我問旭豪，最終你想要什麽，他說老子就想著獨立發展，最終有一天能去敲鐘、能去上市，能把這個事情做到中國第一。

我記得很清楚，我說我們全力以赴支持你，你要我們幹什麽，做牛做馬。把目標想清楚大家都動起來，這件事情旭豪跟他團隊占 95%，這個對我來說是很深刻的。

張旭豪：其他分享會我不樂意參加，經緯分享會還是要來，經緯是非常尊重創業者的投資機構。很多時候能夠碰到好的投資人，也是非常幸福的事情。

跟“巨頭”相處的故事

張穎：謝謝旭豪。我沒讓他說這句話，但是這句話就是我們的毒藥，這句話深深刺激著我們想要做得更好，像旭豪、唐巖（陌陌創始人）、程維（滴滴出行創始人）、呂傳偉（快的創始人）……這樣的創始人，用他們的業績跟輝煌帶著我們一路奔走，深深地刺激著我，這也是我今天為什麽那麽癡迷自己的工作想贏。

另外一個話題，我記得很多年前，旭豪他們還比較弱小的時候，阿里找他談過一次，最後沒有談成。你要不要講一下那段經歷？

張旭豪：那段時候其實是要拿一輪融資。

張穎：B 輪吧，估值應該在 1 億美金以下？

張旭豪：5000 萬美金。

張穎：看完他們決定自己幹。

張旭豪：當時我們也有交流。當時我們說了一句什麽話？有時候並不是他們（巨頭）幹了，我們就沒有生存的空間。創業者活著就是戰鬥，最終成為偉大公司當中肯定有非常重要的戰役，如果沒有這些戰役未來成不了很大的公司。

在必然性下，正面地面對競爭是非常重要，沒有什麽可以害怕的。創業者需要通過自己的能力解決問題，而不是完全都靠資本。當時沒有跟阿里合作，反倒讓我們在這段過程中不斷磨煉自己，野蠻地成長才能活到現在。

怎麽看競爭對手？

張旭豪：創業，我們一定要看到對方的優點，同時要看到自己的缺點。

很多時候跟很多創業者交流，說你的對手有好東西，（對方回答說）說這個東西不行這個東西我行。這個沒有必要，要不斷研究對手好的地方，把對手好的東西學過來，然後把自己缺點不斷完善改進，所有創業者要這樣才能走得更遠、更高。

張穎：這個說得非常好。所以這句話我完全認同旭豪對創業者來說，不要輕易地去否定你們的競爭對手，一提到就有很多的創始人，包括經緯系很多創始人心胸都不夠大，一講到競爭對手，這個競爭對手絕對不行，我根本看不上他們——這是完全錯誤的，要的是旭豪這種心態——互相學習、貼近、成長。

張旭豪：要研究得非常非常透，不要認為別人是傻子，永遠沒有傻子，能活到現在都是非常優秀的創業者，要抱著學習的心態走下去。

張穎：我說差不多了，你可以問我一些問題。

張旭豪：經緯應該也算不斷在做差異化，包括最早開始。你們團隊最早建立了非常龐大的投後團隊。這個你是怎麽想的呢？

張穎：我想怎麽可以更好地服務創業者，這是核心。因為我們投後有政府公關、招聘、PR、數據、法務、財務，有資本、醫療。我們旭豪同學睡覺打呼，安排了專門醫療小組，因為他是明星公司，給他掛各種各樣的線和儀器，想辦法降低他的呼聲。

有了行業里面最一流的投後，如果不能持續地做好投資、找到明星企業，那簡直就是一個笑話。我每天都有不停地反思很焦慮，想不停地抓住下一個餓了麽、下一個阿里、下一個騰訊，這個東西要看天。

第一次見張穎，張旭豪說了什麽？

張旭豪：我問一個問題，我們第一次碰到在張江那里。

張穎：我記得。

張旭豪：感覺我當時怎麽樣？

張穎：記憶最深刻的是旭豪跟我說，他從小就幫他老爸去討賬。因為他老爸人很好借了很多人錢做事情，弄不回來。所以他很年輕時，就去討賬。

我記得我們見時在一個公開的環境，一個大廳。我覺得這個人挺奇怪的，一上來跟我說我很成熟，我有豐富的社會經驗，我幫我老爸討賬。反正記憶很深刻，因為是個 A 輪項目，最後很快就投了。我覺得還是蠻有意思的，討賬很成功嗎？

張旭豪：討賬有成功，也有失敗。

張穎：學會了什麽。

張旭豪：要恩威並重，不能使用暴力。

現場Q＆A：

怎麽對待跟不上速度的老員工？

張旭豪：我們現在一直保留著“老人院”這樣一個機制。我們發現老員工起到的作用越來越大，跟我當時的認知不一樣。今天我們團隊有很多需要文化、需要組織，處理人方面的事情。

反而這個時候，老員工在這方面發揮的作用更大，因為他們對過去餓了麽發展的經歷、歷程、文化，包括處理事情的方式非常了解，同時（他們）在公司德高望重。很多時候新人不容易調動資源，老人容易調動。

如何把老人用好？是在公司成長過程中需要面對、解決的事。老人一定不是負擔，如何用好他要靠你的智慧，這是非常重要的。當公司達到一定規模時，更註重的是文化、組織、架構，這件事老人做更適合，如何把這些力量用好，是非常有意思的一件事情。

怎麽看打仗，以及怎麽打？

張旭豪：打仗，第一個創業不是為了打仗。（就像）我前面說的，創業是為了給社會給用戶創造價值這是最核心的。打仗已經不是最優的一個選擇，很激烈的東西，不提倡大家打仗。

第二個，如果打仗怎麽辦？一定要把他打死。要麽不打，要打就打死。這是讓我印象最深刻的，我們整個打仗過程中都是以小搏大。

兩個打仗是我印象最深刻的。第一個打仗，是在大學的時候，我們幾個人只湊了幾萬塊錢要創業。當時也有一個訂餐網在上海交大，我查了工商資料註冊資本 100 萬，查工商資料是討債時學的，註冊資本已經 100 萬了，我們才幾萬塊錢怎麽打？

到商戶那里看一看，他已經覆蓋很多商戶了。他談餐廳是開著轎車談的，我們還開著電動車，這個速率效率慢很多，這個仗怎麽打？最早的時候他也做營銷，當時配一個餐送一個荷包蛋、或送一杯可樂，一塊錢、兩塊錢補貼。我們當時就幾萬塊，怎麽補？

很尷尬，不補的話市場份額被人搶掉，補的話這個錢又承受不了。那時核心的仍然是差異化，如何找到商戶痛點解決它，然後從另外一個方向去走。

我前頭說四個字“守正出奇”，他在補貼時我們要硬著頭皮，這是首陣它不是制勝之道，出奇在什麽地方？

我跟商戶訪談，陪他聊到很晚，陪他去洗腳。我第一次洗腳，是陪我商戶去洗腳，了解他很多需求，後來發現商戶的接單是個問題。過去商戶是通過電話、短信形式報給他，有時會漏單，很不方便記下來。

那我們覺得接單是個問題，把這個切入點做透，迅速地幫商戶組裝電腦，幫助商戶接單，讓他自己管理自己的定單。同時定價策略上發生改變，最早是抽 8% 的信息服務費。當時是沒有在線支付的，所有交易是線下，每個月要去結賬，拿一張報表結賬很累。

8% 的抽成模式，這樣的一個過程很累，我們跟商戶是對立起來的。我們要跟商戶在那個時候要一起打競爭對手，要跟他緊密結合起來。我提出固定收費，半年收 2750，一年收 4820。

付完以後就可以用我那套系統了，當時用了一個概念國外的叫做 SaaS。你的用戶都在上面，按一下鼠標定單就能自動打印出來，非常方便。這個時候，他把所有商品和定單都轉到我們平臺上來了。當時補貼沒有效果了，補貼要抽 8%，我們是固定的定價，技術上又有創新，通過價格的創新、定價的創新，通過技術的創新一下子解決他的需求，迅速把市場做起來，這是非常好的一個以小搏大的例子，最後花幾萬塊錢把整個市場打跑了，這是第一個。

第二個，在那個時間段我們只有 200 個人，覆蓋 20 個城市。當時我最後悔做 PR，說單位日訂單突破 10 萬單。那時所有領域關註說 O2O 領域有一個平臺能單一定單突破 10 萬單，很多競爭對手就進來了，包括美團、淘點點很多的都進來了。

美團很有意思，他經歷過團購，也有打仗的經驗。在全國又覆蓋了一千個城市，都有布局都有落地。但他對業務是不了解的，業務是新的，他在這個時間段可能要去了解業務。

對我們來說，那個時候業務很熟，做了很多年，我們只覆蓋到二線城市，沒有全國性地複制。對於我們來說如何管理 1000 個城市，管理問題是我們的難題，他覺得他有機會，我覺得我也不服，就幹下來。

在那個時候有一個點是最重要的，當你覺得踩油門了以後，千萬不能剎車。這是最最重要的，一旦剎車可能前功盡棄了。分析好你的優勢他的優勢，你的劣勢他的劣勢以後，迅速彌補這個問題。

20 個城市覆蓋到 200 個城市，從 200 個城市到 1000 個城市，從 200 個人到 6000 個人到 10000 人，不斷地招人。在那段時間在各個區域，拼命地打電話。

我打電話有一套話術——先把你資料看一下，跟你套套近乎；第二表揚表揚業績；然後指出一些缺點；最後給你一些鼓勵的話。

我大概一天打八個小時的電話，然後把打電話的方式告訴所有高管，用最原始、最粗暴、最簡單的方式把我們理念傳達下去。這種是頑強，接下來還是要不斷學習人家在打仗過程中的經驗、教訓，包括用科學的方式去管理，科學的方式組建團隊，這是接下來要做的事情。

第一個，從精神層次來講，電影說得很好——亮劍先講精神，打仗的過程必須要頑強、必須打到底，這是最重要的；第二個，找科學的方法，有效的方法提高效率；最後守正出奇，在正面戰場上打完以後要有小道，形成獨特的核心的競爭力，這樣打仗可能事半功倍。

張穎：跟我們做的，有很多相同的地方。

張旭豪：投資人也是充分的競爭。十塊錢放在這里，你的十塊錢跟他的十塊錢沒什麽差別，要想很多奇招、妙招，長期的核心競爭力這是很重要的。

張穎：我在這里補一句話，很多人私下會問我，有些人也會問旭豪，為什麽要打仗？英國有一個著名的登山家叫喬治·馬洛里，1924 年登珠峰的時候沒有成功後來逝世。

有人問過他同樣的問題，你為什麽爬那麽多山，他回答很簡單，因為山在那里。對我們來說，今天這個選擇已經不是我跟旭豪能選擇的了，他是創業我是投資。因為各種各樣的因素，團隊、我們自己的給力、天時、地利，我們被推到舞臺中心。

為了實現更好的夢想，影響更多的人，服務更多的創業者，得到更多的成就感，得到更多的籌碼。自己的影響力去做更多有意義的事情，我們必須持續打仗，必須持續地打贏，就這麽簡單。

張旭豪：這些偉大的想法我們都是很清楚。回到最樸實的想法，每個人都要有責任心跟使命感，這就是我們是創業者跟社會上其他職業，社會上有很多不同的分工，有科學家、有政府的人員、有白領或者有很多的不同人群。我們之所以成為創業者，我們必須要有責任感跟使命感。這幾個字聽著老土，一定要有這樣的精神才可以走得更遠，才能真正地生存下去。

張穎：這個分享還是很棒的，這句話我也很喜歡。

張旭豪怎麽做複盤？

張旭豪：我不斷在想，我不覺得我過去做的哪些決定是特別正確，也不覺得哪些決定是特別錯誤。當然創業者有時確實比較弱勢，我們在慢慢往上走，有一首歌《蝸牛》。我們的風格可能是不斷地在糾正，相當於在完善自己，我們不斷地發現自己的問題不斷地完善。更多是我們過去一周，有哪些事情做得不好，雙周例會提出來要解決。

在長期戰略上面，可能我們有更高的要求，包括前面說的交通安全、食品安全，我們怎麽做得更加優秀？內部不斷反思。

“3·15”帶給我們不是重視這件事，更多是我們重塑自己的價值觀。更多人做 O2O、做互聯網+，很多工程師、產品經理很關註 on line 的用戶體驗，對 off line 行業本質反而不關註了。

食品安全怎麽解決好？如何通過技術、通過大數據做到事後、事中的監管，我相信證照問題也不是食品安全最本質的問題。中國分散在各地的商戶，過去方式是沒有效率的，如何通過互聯網方式、產品的方式解決它？這都是我們產品經理要思考的，這些事情我們不斷地反思，不斷地推他，告訴他你應該這樣走這樣做，同時對科技的創新我們要有自己的主張。

對於創新，像我們這樣的平臺公司，在座大多數可能會用到運營，用運營推動業務。在運營推動業務的過程中，真正的創新是對自動化、對效率的極度癡迷。你能夠用兩個人三個人能運營的事情，就不能用兩百人三百人來做。這件事要落地文化，產品經理要深度地思考這些問題去解決它，這些都是我們不斷完善要做的事情。

第三個，是人跟組織。我們在過去確實是要結果要結果要結果，我們要結果的方式是非常嚴厲，如果不行就去跳河。但是對於過程如何去跟同事溝通，今天對於每個創業者來說時間都很珍貴，今天真的值得反思的是說，花在外面溝通的時間，跟我們真正同事溝通的時間、跟戰友溝通的時間比例是多少？

很多創業者是自嗨的創業者，外面侃侃而談很開心，說了自己不相信的話；反而跟自己戰友、團隊溝通時間很少。這是需要反思的，老老實實把東西做好這是最重要的。

創業我們要自信，不要自大，千萬不能自嗨——更多地要為你的商戶、你的員工、你的投資人，把他們服務好，這樣才能有機會，才能最後生存下去。

張穎：旭豪對騎手安全非常重視。分享一個真實事件——有一天我下樓準備上班，看到一個餓了麽的騎手，在我們家門口被一個車子碰了一下。他躺在地上，我不認識餓了麽其他人，只認識旭豪。我就直接聯系旭豪，說在這個地點發生這個事情，他馬上調動公司職員去處理這個事件。

對他來說，每天成百上千件事情發生，（其實）這件事情（也許）沒有那麽重要，他可以找另外一個人去做。但他的反應幾乎是神速的，對騎手的安全是很重視的。我經常點外賣，騎手戴頭盔的越來越多了，安全意識越來越強，（這是）對他們的最大幫助。更快的是用大數據跟技術處理他們的路線，讓他們在路上不要花太多時間，盡可能用這個東西解決。

我補充一句反思，你說在年末反思，我每天反思，當我們做得很好的時候我會更加恐懼，然後極度地居安思危。我一向都覺得，自己不是一個站得很高望得很遠的人。（但我）可以充分的在戰壕里廝殺，就像旭豪這樣，做快速的調整，調動公司所有的資源，做未來三個月、六個月正確的事情，用執行力超過在外面自嗨。

每天反思，創始人是一個特殊的群體，必須加大自己反思的頻率，必須對自己誠實。夜深人靜時你是什麽樣的人？適合做什麽樣的事情？能不能把這件事情做好？怎麽把這些事情做好？這些點都要想得很清楚。

張旭豪：可能會反思很多問題，要跟你真正的願景使命都要是一致的，自上而下的東西是不是一致的，這個非常重要。我們內部的文化要用戶第一，包括商戶第一。很多時候在管理過程中有一個方法、技巧——小題大作，大題也要大作，這樣能把文化價值觀傳遞下去，這樣讓大家高度感知到認同，這個是非常重要的。

去年“3·15”以後第二天參加《波士堂》，《波士堂》制片認為我可能不會來了，我去了因為都安排好了。這是常規性的東西去處理，雖然有很大的壓力。

我們作為創始人，內部是反思我們的價值觀，使命是不是出了什麽問題？我們是第一次感受到我們平臺發展到這麽大了，已經能影響那麽多人了，我們反思的這個。

短期地處理不是創始人應該做的事情，要看根子上到底出現什麽問題：哪些事情是影響我們未來的發展長期的發展，這是最核心的。回到前面說的，最重要的我們所有做互聯網+的創業者，除了關註線上的東西，更重要的是研究行業線下的本質，把這些本質通過互聯網的方式解決好、提高效率、創造價值是最最重要的。

文化、價值觀落地深刻的感知。並不是那麽難，所有創始人更多花一點心思，研究流程本質上的問題，這些問題能迎刃而解。

張穎：一分耕耘，一分收獲。

張旭豪：勞心勞累，管事同時管人，小朋友做事不對了，要告訴他哪里不對，怎麽做才是對的，世界的價值觀在什麽地方。只不過作為一個企業來說，怎麽把這些東西複制出來，讓更多人知道。

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共享雨傘也要"打仗"了

2017年5月19日，廣東深圳，深南大道騰訊大廈門口放置的共享雨傘。（東方ic/圖）

近來，共享雨傘、共享籃球、共享充電寶等項目紛紛出爐，把互聯網創業的想像力發揮到極致，同時也遭遇外界非議，不少人認為這是創投圈浮躁、急功近利的表象，紛紛發出質疑之音，甚至大加嘲諷、戲謔。

80後沈巍巍是魔力傘項目創始人、CEO。在他看來，共享雨傘是一個嚴肅的創業項目，有著周密的商業邏輯。風險投資機構屬於民營企業，並不像外界想象的那般盲目。

這是個嚴肅的商業項目

雨傘這種產品，已經有100多年歷史了，目前還沒有一個東西能夠替代它的功能，它是必需品，是剛需。我們的傘都是兩用的，可以當作雨傘用，也可以遮陽，這樣的話使用頻次會增加不少。

主要投放在沿海城市，陣雨說來就來，傘還是很實用的。早期機器擺在地鐵站里，人流量多，需求量很大。地鐵站也有他們的痛點，也想提升服務，比如說下雨天，乘客想借傘，還要先寫押金條，要有專門的人員服務，可是下雨天往往是乘務員最忙的時候，共享雨傘為雙方減少了很多麻煩。

不用專門下載APP，直接在微信、支付寶上就可以借。從目前數據來看，都不夠用的，因為是雨傘和太陽傘兩用，使用頻次很可觀，一把傘一個月使用個七八次，兩個月成本就回來了。以後還可以在上邊打廣告，添加簡單的場景。

傘的結構、外觀，還有整套設備，都是團隊自己搞。我們做雨傘還是比較上心的，就是生活水平提高了，要求也高了，大家會用一些有特點有創意的雨傘。晴雨兩用，太陽傘女孩子用得比較多，醜得要命的傘，她們是不會打的。

要讓人家願意用，我們還會做一些文化傘，走文化的路線、時尚的路線。雨傘也可以加一些文創之類的內容，要做就要把它做好。現在做互聯網，沒點逼格怎麽行？

除了地鐵站之外，還會在商場，寫字樓，學校、醫院這些公共場合投放，點鋪開了用戶才能養成習慣。即便是一畝三分地，也能賺錢。你想像一下，50%的人出門不帶傘，產值就已經夠了。沒有量化的估算，這個量級已經很大的了。

我是上海人，做這個項目絕對不是鬧著玩的，如果不能夠賺錢，是不會離開上海，來廣州一待就是幾個月。上海自助創業的人是少數，我小時候在西北長大，父母輩都是做生意的。

來廣州剛開始住酒店，一個月花費要四五千塊，想一下沒這個必要，還不如把錢省下來多租一間辦公室。所以後來都是住公司，剛開始還有個墊子，不過也破了，直接就是睡地板，支了一頂蚊帳，已經睡幾個月了，只要能洗澡就行。

風投可沒有那麽蠢

雨傘是比較穩妥的生意，即便最後沒做成，將來回憶起來，最早是我們在做，想想還是有一點成就感的，創業的一大樂趣不就是成就感嗎？

社會上有很多冷嘲熱諷，我心態很平淡。也不算是誤解，這個行業雖然小，但是競爭卻很激烈，如果沒人管，欄桿上立馬就會掛滿雨傘。大家太愛跟風，目前已經有十幾家了，大家都在往這邊靠。但是，做事情還是要有一個長遠的打算。

我並不是拿著PPT去找人，找錢的，當時是做出來東西以後，也就是有了我們的機子、雨傘，才有合夥人願意加入一起搞，設備內測已經出第三代了。合夥人是我朋友，也是做互聯網的，而且已經有一些積澱了，有自己的職位，比較有實力。

下一步我們很快要“打仗”，別看現在一窩蜂做雨傘，最多不超過半年，也就兩三家可以存活下來。互聯網太快了，尤其像我們這種事情。前期投入都是我跟合夥人自己的錢，“打仗”就要引入風投了，已經有幾家在談。

網上有很多“噴子”，說這說那，我們做這些東西（對社會）有哪里不好的地方嗎，有沒有？

吃瓜群眾可能都覺得，拿了多少投資，是在騙錢，風投的錢能夠亂用嗎？其實“大錢”進來，投資方會派財務主管過來，怎麽花會有監管。風投都是一部分一部分給錢，你要做什麽用，達到什麽目的，一點點批，不可能一步到位。每一步怎麽走，找誰來做，最終的結局會怎樣，都是算好的。

風投可能風格會不一樣，比如有個投資人是北京過來的，說我們這里不怎麽下雨，雨傘沒有什麽用。但是廣州、深圳的機構，看到產品就覺得這個東西是好的。每個人的看法不同，預估也不同。

人家是精英中的精英，聰明的很，做事情不會那麽笨、那麽蠢。之前錢多，項目也好做，確實有亂投的現象，十個項目中一兩個就很賺了，但是現在拿一個PPT騙錢基本不可能了。

利字當頭：一定會打仗？

楊岳橋：代表整個泛民打仗