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宗庆后密建“另一个娃哈哈”

浙商纵论转型 宗庆后谋划进军零售业

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9月7日下午，在21世纪经济报道主办的“浙商力量，闪耀海西”主题论坛中，娃哈哈集团董事长宗庆后等8位著名浙商代表在厦门国际会议展览中心，就后金融危机时代浙江民营企业战略转型进行了讨论。

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宗庆后透露，在确立了国内饮料行业的龙头地位后，娃哈哈正在向多元化经营方向转型。他特别提到，有意进军国内零售业，并力图改变整个行业的格局。

宗庆后认为，娃哈哈转型的目的在于加速发展。他表示，在国内饮料行业，娃哈哈的年销售收入保持约20%的增长速度。如果想依靠饮料行业加速娃哈哈的发展，必然挤压竞争对手的份额，在行业内部形成过度竞争，有损于全行业的健康发展。

因此，宗庆后将多元化经营作为娃哈哈未来加速发展的路径。在9月7日下午的论坛上，宗庆后透露，未来娃哈哈重点考虑的发展方向有两个：一是高新技术行业，二是进军零售业。

宗庆后表示，目前娃哈哈在资金和人才储备等方面，有能力在国内零售业中闯出一番天地。在他看来，中国的零售业存在一定问题，从而影响到了国内制造业的发展，“比如家用电器，国美跟苏宁，拼命压价，到最后没有创新能力。”

宗 庆后认为，娃哈哈的加入，有能力改变目前国内零售业不合理的一面。他表示：“做生意要互利互赢，这样才能做的比较久。”根据宗庆后的规划，娃哈哈将首先在 国内二三线城市建立大型的综合商场。宗庆后自己将这些拟建的商场称为“城市综合体”和“Shopping mall”。其中不仅仅做零售，还提供餐饮与娱乐设施。他认为这样的销售模式，更容易得到二三线城市人群的认可。

在高新技术行业方面，宗庆 后表示自己还在思考具体的发展方式，但他较为排斥盲目的海外收购,“都说金融危机之后，去收购海外资产是抄底，但大多数项目根本就赚不到钱，这叫抄底 吗?”相比之下，宗庆后对于收购海外矿产资源显得比较乐观，“中国发展需要大量的资源，让海外矿产为我所用，还是划算的。”

而在宗庆后看 来，引进优秀海外人才，是发展高新技术产业的捷径，他个人对此也相当关注。在得知厦门当地有发展生物制药业的意愿后，宗庆后当即建议称，美国即将有一批生 物技术方面的专利到期，厦门可以考虑引进这些领域的人才，让他们手中的技术“为我所用”。宗庆后还透露，娃哈哈有意从以色列引入一批技术专家，从而获取对 方手上的技术。但他并未透露这些专家从事何种行业。

事实上，宗庆后和娃哈哈只是一个缩影，企业转型也是整个浙商群体最为关注的问题。以缝纫 机为主业的飞跃集团董事长邱继宝表示，在企业发展碰到挫折和瓶颈，无力选择转变产业时，需要在管理与产品转型方面双管齐下。他举例说：“我卖缝纫机很多 年，产品越卖越便宜，根本没有办法。后来通过产品的转型，原来买我机械的产品是2千，现在卖自动的产品是5千。这个就是我产品的转型附加值就高了。”

此 外，浙商们统一认为，政府对于经济增长模式的转变，是企业转型的基础与根本。浙江永久科技实业有限公司总裁温邦彦直言：“中国现在的经济发展的水平已经得 到国际公认，政府考虑问题视野应该更加宽广，比如经济发展动力由外销转为内需。”温邦彦认为，以海西经济区为代表的经济活跃地区，应该考虑藏富于民。只有 提升普通消费者的能力，才能真正推动内需的增长，从而为企业，尤其是民营企业的转型和发展提供可能和空间。

娃哈哈棄礦養牛 宗慶後掙得到「奶粉錢」嗎？

圖：宗慶後

放棄礦產項目

澳洲對外招商的鐵礦都位於非常偏遠的地方，需要投巨資建設鐵路和碼頭等基礎設施，同時還需要為採礦人員提供良好的生活設施，投資成本過高，娃哈哈因此放棄。

日前，宗慶後在接受媒體採訪時透露，已經放棄在澳大利亞開採鐵礦的計劃，而希望在西澳大利亞地區建養牛場和奶粉廠。且澳大利亞當地農業部門已經幫助其在當地進行投資項目的調研，預計調研在2012年6月結束。

兩年前宗慶後對外透露出對澳洲礦產項目感興趣。到底是什麼令宗慶後改變了投資計劃？

中投顧問食品行業研究員向健軍對《中國經營報》記者分析稱，礦產風險大，礦產投資本身存在著很多不確定因素，企業想投資礦產項目源於礦產資源價格的不斷攀升，但是經濟形勢一旦出現逆轉，大宗商品的價格必然下跌，加之礦產項目投入很大，一旦虧本都將給企業帶來巨大的損失。

宗慶後自己也承認，當地（澳洲）對外招商的鐵礦都位於非常偏遠的地方，需要投巨資建設鐵路和碼頭等基礎設施，同時還需要為採礦人員提供良好的生活設施，投資成本過高，因此放棄。

娃哈哈原營銷總監、營銷專家肖竹青透露，宗慶後是一個實業家，以他的性格來講，對風險較大和投機性較強的投資並不感興趣，放棄礦產投資是很正常的事情。當初，肖竹青曾建議宗慶後進入房地產行業，但是他一直沒有採納。

中國鋼鐵現貨網首席顧問馬忠普也告知記者，娃哈哈放棄礦產投資並非前景不好，從完善並保障產業鏈安全的角度來講，國家仍在支持有實力的企業進入，只不過娃哈哈不具備這個實力。當初其想要進入礦產行業，是在國際礦產資源維持高位的背景下決定的。

赴澳洲養牛

娃哈哈之前曾提出一個千億規模的目標，2010年娃哈哈實現營收550億元，單靠飲料行業很難實現這個目標。

但娃哈哈多元化的戰略並沒有改變。此前，宗慶後已經頻頻出手介入其他領域，包括在河南商丘開建商業中心、在浙江成立文化公司試水文化創意產業、推出愛迪生奶粉搶灘高端奶粉市場等。

宗慶後此前在接受本報記者採訪時表示，企業做大就一定要多元化發展，因為東方不亮西方亮。也有一大批企業在多元化發展中失敗了，多元化要看企業有沒有這個需要，有沒有能力，有沒有機會。

從娃哈哈的角度來講，宗慶後認為，企業有多元化發展的需要，它在飲料行業已經是龍頭企業，且有資金和人才，關鍵要看機會。「我之前曾提出一個千億規模的目標，2010年娃哈哈實現營收550億元，單靠飲料行業很難實現這個目標，但是多元化發展的話就能很快實現了。」

據娃哈哈官網的資料顯示，未來3~5年，娃哈哈要實現營業收入1000億元、力爭早日進入世界500強企業。同時，將立足主業，在飲料行業繼續做大做強，並逐步向海外市場進軍，尋找更多、更廣的商機。

關 於投資澳洲礦業，宗慶後表示，由於澳大利亞的奶牛採用放養和圈養結合的方式，奶牛一年的鮮奶產量可以達到10噸左右，而國內奶牛隻有3~4噸左右。由於產 量大，在澳大利亞建養牛場，生產一升鮮牛奶的成本僅20多澳分（低於2元人民幣），賣價則超過40澳分（接近3元人民幣）。相比之下，娃哈哈在國內的鮮奶 收購價每升超過3元。

「即便加上製成奶粉的成本和運到中國的物流費，在澳大利亞生產的奶粉仍然比國產的要低，而且質量也有保障。」宗慶後說。

某國內營銷專家表示，消費者十分迷戀進口奶粉，娃哈哈在國外養奶牛建奶粉廠，可以和「國產」撇清關係，爭取消費者的信任。加之國內外投入產出比的對比，也是吸引其選擇在海外養牛的原因。

而娃哈哈在首試奶粉市場出師不利，或許也是其打通上下游產業鏈，助力奶粉業務的需要使然。2010年，娃哈哈高調推出「愛迪生」嬰幼兒配方奶粉時，曾放出第一年年銷售額衝擊100億元的豪言，而一年多的時間過去，銷售額僅在10億元左右，與當初預期相距甚遠。

另外，娃哈哈作為我國目前最大的食品飲料生產企業，飲料業務在國內市場佔據著15%的市場份額，在乳飲料市場的市場優勢則更為明顯，平均每年需要5萬噸奶粉，雖然其已經在國內多個地區建有奶源基地，但仍有一半的奶粉原料依靠進口。

所以，行業人士認為，養奶牛是一種行業內的多元化發展，是為了打通上下游產業鏈，對於娃哈哈這種手握150億元的現金，資金充足的企業是有利的。

但也有分析認為，產業內的多元化也透露了宗慶後投資趨於保守，這或許緣於2010年娃哈哈集團在銷售增長150億元的情況下利潤卻縮水20億元的打擊。

營銷專家李志起接受記者採訪時曾表示，娃哈哈多元化發展戰線拉得太長，牽制了經營力量，使主業發展受到影響，過度規模化的發展和擴張的負面效應開始顯現，「接下來，他在投入方面可能會更加小心和穩健」。

截至2011年年底

國內奶粉市場企業佔比

（娃哈哈主打的愛迪生榜上無名）

其他48.59%

惠氏4.72%

製圖資料來源：中投顧問

雅培7.29%

多美滋16.76%

美贊臣12.06%

雀巢10.58%

雷士吳長江遠沒娃哈哈宗慶後幸運，施耐德是猛獸而達能越來越衰 東方愚

文/東方愚

吳長江和宗慶後，分別是中國照明行業龍頭企業雷士和食品飲料行業龍頭企業娃哈哈的創始人。這兩位民營企業家都正在或曾經與外資激情交鋒，且對手都是法國企業。兩場「戰爭」中他們路數的異同與命運值得關注。

最近資本市場上一件熱鬧事，是吳長江突然辭任雷士董事長兼CEO、執行董事等一切職務，從自家企業裡「出局」。接任其董事長一職的是軟銀賽富的閻炎。本應該悶頭賺大錢的風投走到前台是很尷尬的事，閻焱哭笑不得，但又很無奈。

還有人也哭笑不得——雷士的外資股東、法國的施耐德。這是一家被業界形容為「極具侵略性」的世界五百強企業，這些年在中國瘋狂地跑馬圈地，且毫不諱 言自己的戰略：收購、再收購。他曾想拿下中國最大低壓電器生產商之一的正泰集團被拒，轉而將手伸向正泰的同鄉兼勁敵德力西。當在產業鏈上游佈局成功，施耐 德把下一個目標盯向雷士。

2011年7月，施耐德從軟銀賽富等雷士的其它股東手裡買來9.2%的股份，成為雷士第三大股東。前兩大股東分別是軟銀賽富（持股18.48%）和吳長江（持股18.41%）。

成為第三大股東是其第一役，隨後主動出擊，迅速在雷士內部進行包括人事、市場等資源上的佈局和滲入；它的第二役則是「以靜制動」：因為吳長江引入投 資的代價是退居第二大股東，但他和軟銀賽富所持股份相差無幾，一定有增持意願。如果要實現「短平快」的高效率，八成會通過槓桿式交易，但如果失利，吳長江 會很被動。但他每退一步，施耐德就等於前進一步。這樣的事情沒想到果然發生。這便是施耐德現在為什麼要「笑」的主要緣由。

吳長江為增持股票「左右開弓」，「左」是和匯豐銀行進行期權對賭，「右」是在券商那裡開設孖展賬戶，以小博大。沒想到左右都輸了。前者賠個3000 多萬港元就了事，但後者事大——本來通過數十次增持雷士，到2012年5月中旬時吳長江持股比例達19.97%，已經超過軟銀賽富成為雷士第一大股東了。 但5月25日的突然辭職，導致股價大跌，券商強行平倉，吳長江當天甩出近5000萬股，持股比例降至18.45%，重回「老二」位置。

那麼事情的關鍵仍然是：什麼樣的激情交鋒導致吳長江辭掉一切職務，並引發股價大跌，使得「走鋼絲」贏來的第一大股東位置又在頃刻間拱手讓出？最大的 一種可能是，施耐德希望從軟銀賽富手裡買更多甚至其所持有全部的雷士股份（兩者所持股份總和超過27.5%），以取代其後者大股東之位。在這樣一種情形 下，吳長江雖早有預料，但沒想到來得這麼快，於是決定撂挑子，實施「破壞性開採」戰略。

這便到了施耐德收起笑容，轉為皺眉甚至想哭的時候了。雷士是一個地道的民企樣本，野蠻生長而來，吳長江和他的供應商及經銷商們，更像江湖兄弟而不是 合作夥伴。他此時「歸隱「，勢必引起經銷商們情緒反彈。更重要的是，雷士的36個經銷商運營中心和近3000家專賣店，還沒納入上市公司。要知道在吳氏眼 中，渠道才是雷士的命脈和法寶。

2011年12月我在吳長江辦公室和他有過一次長聊。有兩句話給我印象深刻，一是「對創業者來說，比啟動資金多寡重要的，是人脈資源的強弱「，二是「如果雷士照明被超越了，只有一種可能，就是我離開了」。

雷士將來會不會被吳長江自己給超越？也就是說他另立門戶，最後打造出一個體量更大的「新雷士」。這種可能性並不是沒有，但是難度要大得多。儘管根據 財報，由吳氏家族成員掌控的雷士關聯企業2011年通過雷士渠道的銷售額佔到了其總營收的近兩成，但他們皆是租賃的雷士的商標，且到2013年5月就要到 期。

而從吳長江離職後發布但隨即刪除的一條聲稱「我依然會回來的」的微博來看。他應該暫時並無另創立新品牌的打算，且似乎有信心在「下半場」讓自己柳暗花明，重掌雷士帥印。他最近的舉措之一是推薦他弟弟任雷士董事。但施耐德不是省油的燈，更激烈的博弈和交鋒還在後頭。

和吳長江相比，宗慶後當年要幸運的多了。第一，娃哈哈至今都沒上市，達能當年不是參股娃哈哈，而只是和其成立了五家合資公司。當然這一點吳長江沒有 後悔藥可吃，雷士在六年前極度缺錢進曾以「地板價」出讓過股權給一些自然人融資，後來有軟銀賽富這樣的「大機構」進來已屬萬幸；後面施耐德進來時，吳長江 即使有擔心，也只能自己給自己壯膽了。

第二，宗慶後當年可以大打「民族感情」牌，吳長江卻不能這麼幹。資本角力不講感情，且雷士的體量遠無法和娃哈哈相比，吳長江在中國企業家群體中的知 名度和身上的標籤也遠不能比擬宗慶後，兩者唯一可相提並論的是，對各自的渠道商之「忠誠」有相當把握。事實上我對宗慶後當年不講規則、不守合約的招數是反 感的，但它確實湊了效，或者說為他最後的獲勝起到了推波助瀾的作用，特別是惹得中國的商務部「高度關注」。他最終如願以償，用很少的錢買下達能在合資企業 所持的全部股份，從此「永絕後患」。

第三，達能恰巧在中國越來越衰，而施耐德正愈戰愈勇。達能這些年在中國食品飲料行業可謂節節敗退，先是和光明乳業「分手」，後與娃哈哈的爭鬥跑起馬 拉松，之後又陸續退出分別和蒙牛、匯源果汗和正廣和的合資公司。這家前身是玻璃製造企業的巨頭企業，現在幾乎只能隔著一扇玻璃窗，來看本土勢力之瘋狂掘金 和擴張。軟銀賽富在這個行業的一樁交易，是兩年前從達能手裡受讓了匯源果汁近23%的股份。

當然，每個企業家和每家企業都有自己的命數。不宜輕易從吳長江事件中得出諸如「民營企業引入風投或外資需謹慎」之類「警示」，因為很難說當初雷士沒 有軟銀賽富那一兩個億的救命錢，今天會更好或更壞。但吳長江確實太過自信了些，當初股權被嚴重稀釋，他信誓旦旦說自己很能為投資機構賺錢，以表明自己舉足 輕重。當然，吳長江就算未來不能殺個回馬槍，他也應該慶幸，自己至少沒有像因和投行對賭、發行高額可轉債的魏東一樣，導致自己一手創辦、後在港上市的的福 記食品被清盤。說白了，做沒做賭徒不重要，怎麼個賭法最關鍵。

宗慶後「跨界」：17億玩零售

11月29日，由娃哈哈集團投資的娃歐商場在杭州開業，這是娃哈哈進入終端零售業的首個百貨零售商業項目。未來5年，這家中國飲料業巨頭計劃在全國開100家連鎖商場。

位於杭州錢江新城的娃歐商場建築面積3.5萬平方米，主要經營歐洲精品家具、高級鐘錶、珠寶飾品、高端服飾等，大部分品牌來自歐洲。

「希望直接從國外廠家進貨，從『五道販子』變成『二道販子』，減少流通環節，扭轉國內奢侈品價格畸高的現狀。」娃哈哈董事長宗慶後稱。

宗慶後進軍零售業的想法由來已久。去年初，上年剛成為福布斯富豪榜、胡潤百富榜「雙料首富」的他在接受早報記者專訪時說，娃哈哈的現金「要是只投在主業上，根本投不光」。對「如何花錢」，宗慶後的答案是「多元化」，包括奶牛養殖、零售業、礦產資源開發均在其藍圖之內。

今年初，娃哈哈成立進軍零售業的旗艦公司——娃哈哈商業股份公司，首期投資17億元，定位為歐洲精品商場項目。6月，宗慶後帶領娃哈哈「招商團」輾轉歐洲多國，成為數百個歐洲品牌的中國總代理。

宗慶後透露，明年將「複製」5到10家商場，並在3至5年內擴至100家，覆蓋一、二、三線城市。「開始可能不完美，但生意做好了就像滾雪球，第一家開出來、形成規模，有了議價能力，商品價格自然會降下來」，「我們會逐步加大投入，資金並不是問題。」

據稱，目前娃哈哈的存款已超過160億元。

昨天是娃哈哈25週年慶。宗慶後說，他的目標是哇哈哈早日進入世界500強。零售板塊被宗慶後視作實現這一計劃的一翼。

「要跨過這個門檻，單靠原來的主業很難實現。」他說，目前中國飲料業前5家企業佔據60%的市場份額，「如果行業過度發展，容易造成惡性競爭。」

「要想進入世界500強，就要突破千億元銷售大關。」宗慶後說，娃哈哈將通過兩種業態培育零售業：吸引歐洲廠商直接在其投資的商場設專賣店；由娃哈哈作為歐洲品牌在華總代理，吸引全國加盟商在各城市設加盟店。

據介紹，今年1至9月，娃哈哈營業收入為498.5億元，預計全年超過700億元。

首富宗慶後談創業背後：沒功夫到西湖邊喝茶

在杭州城站火車站對面、車來車往的高架橋下，一座不起眼的灰色小樓，在城市的喧囂中默默佇立。

如果不看招牌，你很難相信，這裡便是中國內地首富宗慶後工作的地方。「娃哈哈是在這裡誕生的，25年了，宗總捨不得搬家。」娃哈哈的員工說。

42歲開始創業，從貸款14萬元、靠三輪車代銷汽水及冰棍開始，到擁有財富800億元，成為「2012年中國內地首富」——25年來，宗慶後心無旁騖，以超乎常人的耐力，堅守著自己的實業帝國。其個人奮鬥史，無疑是一部真人版的「勵志大片」。

11月14日下午，在這座普通的小樓裡，宗慶後笑呵呵地請記者喝茶，輕描淡寫地講述著娃哈哈誕生25年來的林林總總。

年均增長超過60%的娃哈哈

「很多年過去了，我依然清楚記得那一天的情景：1987年夏天的一個下午，天氣悶熱，杭州的小巷子裡見不到人影。我騎車出了家門，去幹一件有些冒險的事情——靠借來的14萬元錢，去接手一家連年虧損的校辦工廠。」提起往事，宗慶後有些動容，他告訴記者，創業初期的條件十分艱苦，可以說是白手起家。借來的14萬元錢，也不敢全部用完，只用了幾萬元錢，簡單地粉刷了一下牆壁，買了幾張辦公桌椅，就開張了。

有了自己的事業，宗慶後憋足了勁兒，但當時，他的「事業」卻是蠅頭小利的小生意，「我們代銷冰棍、汽水，還有作業本、稿紙等，主要是為學生服務。一根冰棍4分錢，賣一根只賺幾釐錢。」早年創業的艱辛，已深深刻在宗慶後的記憶裡。

隨著時間的推移，宗慶後的業務範圍也越來越廣，開始為人家代加工產品。風裡來雨裡去忙活了一年，年底一算賬，居然有了十幾萬元的進賬。儘管賺了一些錢，但宗慶後認為，企業沒有自己的產品，終究不是長遠之計。

1989年， 宗慶後帶領校辦工廠的100來個員工，開始開發投產娃哈哈兒童營養液，並成立了杭州娃哈哈營養食品廠。「當時，國內食品市場的產品種類相對較少，就連方便麵都是稀罕玩意兒。」娃哈哈兒童營養液一經面世便迅速走紅。

1991年，宗慶後做了一件更大膽的事：兼併了擁有2000多名職工的國營老廠——杭州罐頭食品廠，娃哈哈食品集團公司正式成立。1991年企業產值首次突破億元大關，達到2.17億元。

1994年，娃哈哈響應對口支援三峽庫區移民工作的號召，投身西部開發，兼併了四川涪陵地區受淹的3家特困企業，建立了娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。此後，娃哈哈邁開了「西進北上」步伐，先後在全國29個省市自治區建立了160多家分公司。

1996年對於娃哈哈來說，是具有劃時代意義的年份。這一年，宗慶後瞄準瓶裝水市場，娃哈哈純淨水誕生。有經濟學家曾認為，娃哈哈純淨水的出現，是宗慶後搭建商業帝國最重要的一塊磚。

娃哈哈成立25年，其產品包括含乳飲料、瓶裝水、童裝等共十大類150多個品種。宗慶後坦言，25年來，娃哈哈在發展過程中經歷了數不清的坎坷，甚至也曾走過彎路，但專心做實業、專注做品牌的信念始終沒丟。

25年來，娃哈哈一直保持快速發展勢頭，年均增長超過60%。提起2012年，宗慶後由衷地舒了一口氣，「1—9月，集團實現營業收入500億元，上繳稅金47億元，預計2012年我們可以做到(營業收入)700億元。年初的時候，也曾為今年的經營情況捏了一把汗，畢竟大的經濟形勢不是很好，但是現在，我們終於可以輕鬆一下了。」

「中國內地首富」的簡單生活

「宗總不拘小節，也不怎麼在意個人形象，有時候顯得和這個世界格格不入。」娃哈哈的一名行政人員向記者爆料，一次，友人極力邀請宗慶後去參加一個時尚類活動，盛情難卻，宗慶後只好前往。「全場的人都是西裝革履，只有宗總穿著夾克衫，還是舊的，和當時的氛圍極不協調，可他自己根本沒有感覺到有什麼不妥。」

和「首富」的頭銜比起來，宗慶後的生活談不上「品質」。平常，他總是穿一件普通的夾克衫，一雙有點舊的布鞋，有些是最便宜的大路貨，但他認為這很好，「幾十元的衣服穿在身上，人家都會以為是幾千元的，我幹嗎花那個錢？」宗慶後調侃道。

穿衣服隨便，吃飯也很簡單，用宗慶後自己的話說，這輩子最愛鹹菜腐乳，身體照樣健健康康。如果不出差，宗慶後的一日三餐幾乎都在公司食堂解決。

杭州這些年變化很大，西湖變得越來越美，整個城市的環境也越來越乾淨、充滿江南韻味。早年走街串巷送汽水的宗慶後，自以為閉著眼睛也走不丟，但最終他發現，杭州變得自己已經不認識了。「其實，不是杭州變化快，是他總忙於工作，根本沒時間出去四處轉轉。」女兒宗馥莉總是勸父親多出去走走，但宗慶後只要一出門，基本就是奔機場。

有一次，電視台錄製節目，專門把他拖到了西湖邊喝茶。節目錄完了，他大發感慨：「在這座城市活了大半輩子，沒想到原來坐在這裡喝茶這麼舒服。」下屬建議，乾脆在西湖邊租個地方辦公得了，累了可以坐湖邊喝喝茶，看看景。「那就光顧著喝茶觀景了，看過的文件轉頭就得忘了。」宗慶後立刻否決了這個提議。

堅守實業「陣地」

25年，娃哈哈的總資產增長了57萬倍。集團旗下的娃哈哈系列產品，銷量一直穩居全國第一，在實體經濟面臨「空心化」、國際金融危機及歐債危機雙重影響下，宗慶後如何立於不敗之地？

宗慶後給出的答案是：一切源於我們的「專注」。「認真做好一件事，這是最簡單，也是最難的。25年來，我們的信念從未動搖，快速積累財富的虛擬經濟我們視而不見，一心一意做產品、搞實業，一心一意為中國老百姓提供最實惠的必需品，是我們不變的追求。」

在企業內部管理機制上，宗慶後可謂創造了一個很難複製的模式。宗慶後曾說：「世界上很多成功的大企業，都有一個強勢的領導人，都是『大權獨攬』。」所以，一直以來，娃哈哈的「專制」在業界也是出了名的：娃哈哈集團直到現在也不設副總經理，生產、銷售等各個領域的管理則是由各個部長負責。

但這並沒有妨礙娃哈哈員工的忠誠度，因為宗慶後雖然「專制」，卻是個有情有義之人，25年來，他從未辭退過一個員工，一年中甚至有一半時間和員工奮戰在一線。

一方面高高在上，一方面又和大家一起摸爬滾打，宗慶後深諳「中國式領導」的精髓。

宗慶後強勢的另一面，則體現在娃哈哈對渠道的控制上，這也是宗慶後管理經銷商的成功之道。

娃哈哈擁有遍佈全國的近5萬個經銷商，如何管理好這個至關重要的終端體系，很大程度上是娃哈哈成敗的關鍵。宗慶後的解決之道是創立了「聯銷體」，即編織了一張遍佈全國各地6000多個一級批發商以及三四萬個二級、三級批發商的銷售終端營銷網，與經銷商結成利益同盟體，變一家企業在市場上與人競爭為幾千家企業合力一起與人競爭。

採訪中，一直關注時事政治的宗慶後認為，剛剛閉幕的黨的十八大是個 「空前的利好消息」，「一個國家的經濟，離不開實體經濟，尤其製造業。工業是一個國家的基礎。十八大報告中，關於『加快形成新的經濟發展方式』的指導思想，無疑是非常正確、非常值得期待的。」

宗慶後表示，中國的製造業中，中小企業大約佔據了半壁江山，但中小企業的發展卻受到了不同程度的阻礙，「我建議國家應該從稅收、行政審批方面加大對中小企業的扶持力度，進一步為中小企業減負。」

「中國是製造業大國，種種跡象表明『實體經濟回歸』已經成為中國經濟發展的主流聲音。而我們娃哈哈，將一如既往地堅守實業，為最基層、最廣大的消費者提供最好的產品。」 宗慶後說。

「經營之神」宗慶後：娃哈哈商業帝國全解密

書架旁側是長長的會議桌和厚重的椅子，不過，它們已過時多年。在經歷2006年達能娃哈哈股權之爭風波之後，宗慶後還是這裡的主人。他操著濃重的浙江鄉音，身著一套平淡無奇的藍色西裝，布鞋，不停地抽著萬寶路香煙。他給人的印象就像是一個普通人，是購買其飲料產品的老百姓中的一員。「做生意的道理是相通的，管理上的東西有時候是無師自通的。」宗慶後對《環球企業家》說。

在其治下，娃哈哈的行業霸主地位已保持超過14年，其產量佔全國飲料20強企業總產量的25.6%，收入佔43.4%，利潤則佔據53.8%。此外，它還上繳全國飲料20強企業總利稅的49.6%。關於其龐大的業務量，一組數字或可直觀的說明這一切—其每年生產飲料所用的奶粉相當於20萬頭奶牛一年的產奶量，每年所用茶葉用量則來自超過8.7萬畝茶園。

贏得這一切當然並非易事—67歲的「飲料大王」宗慶後出身清貧，曾當了15年的農場工人，直到1978年才在杭州一家紙盒廠勉強找到一份工作，並工作至1986年。此後，宗設法借了14萬元人民幣，創辦了一家小型企業，銷售冰淇淋、汽水和花粉口服液。而當下，這個名不見經傳的小廠已蛻變成飲料業的巨擎，2011年營業額、利潤則分別高達679億元、123億元。

宗慶後的成功獲益於天時地利。諮詢公司歐睿(Euromonitor)預計年內軟飲市場產量將達到710億升，接近五年前的兩倍。2015年，其市場規模將由2010年的490億美元增至860億美元。好消息仍不限於此。以飲料行業為例，中國人均軟飲消耗量為46升，僅相當於全球平均水平的一半左右，遠落後於美國的340升。中國人平均每年購買飲料230次（以每次1瓶或1杯計），而美國這一數字則高達1500次。

儘管可口可樂仍佔據著中國490億美元軟飲市場的最大份額，但巨大貨架上的最佳位置早已被娃哈哈等本土飲料品牌所佔據，娃哈哈提供諸如維他命果乳飲料、八寶粥、純淨水等超過48個產品，並展開了巨大的營銷攻勢，以塑造品牌、創新產品並加大分銷力度。娃哈哈的成功得益於宗慶後對本土消費趨勢的精準把握—很多趨勢頗具全球性，包括更為健康的膳食結構及對新奇產品的渴求。上海尼爾森(Nielsen)快速消費品副董事特德·赫爾利(Ted Hurley)對其評價是：「娃哈哈尤以創新聞名。它生產了許多新東西，當然有一些並未獲得成功。但它動作迅速，適應力強。」

在飲料業大獲成功之外，宗慶後期待新冒險。9月初，宗現身意大利米蘭周邊的工廠，走訪企業並現場看樣訂貨。其第一天在當地的服裝企業現場下單即超過300萬歐元。隨後一天在Carpi地區的鞋廠考察時下單亦超過100萬歐元，這趟歐洲之旅之旅，其足跡遍及巴黎、馬德里、巴塞羅那、意大利米蘭、佛羅倫薩、那不勒斯、西西里島等地。僅在意大利，宗就與約300家意大利企業進行了超過500次的會面，他計劃購買2億元貨物運回中國。這些會面的企業的共性在於其在中國市場其品牌未被代理。

宗並非購物狂，但或將因此躋身中國零售市場的最重要變革者之列。「在飲料板塊之外，未來我將很大精力放在商業零售上。」宗慶後說。

2011年，中國消費品零售總額超過18萬億元，同比增長17.1%。2020年，中國或將取代美國成為全球最大的零售市場。宗希望分上一杯羹。2012年，娃哈哈商業股份有限公司成立，宗正式進軍中國商業零售市場。他為此開出的支票是10億元，並計劃3年內將這一數字提升至100億元。這或許預示著宗慶後的新起點—做強做大飲料主業後，上游則通過養殖奶牛掌握源頭原料；下游則進軍零售業，形成完整產銷鏈。

「之所以做這樣的決定，是不想被人牽著鼻子走。」宗慶後解釋說。如此行事源於娃哈哈經銷商進入商超所遭遇的種種「麻煩」，進場費等多如牛毛的收費項目一度令宗慶後如坐針氈。宗研究發現在流通領域，超市運作極不規範—進店費高企、佔用供應商資金、亂收費、拖欠貨款等不一而足。不過這一想法的試驗並不順利。「我開始想做超市，結果研究後好地段都沒有了，而便利店管理起來則太複雜。」宗慶後說。

宗將最終目標設定為開設歐洲精品商場，且專注於消費品領域（服裝、配飾、鞋類、金飾品和服裝飾品、化妝品、家居和幼兒用品以及食品）。究其原因在於中國市場消費模式正向西方發達國家靠近。依照娃哈哈的規劃，其零售形態有二，一是國內各主要城市開設娃哈哈歐洲精品商場，吸引歐洲廠商直接進駐開設專賣店或櫃檯；二是由娃哈哈作為歐洲品牌在中國的總代理，吸引國內加盟商開設加盟店。11月末，娃哈哈第一家歐洲精品商場WAOW PLAZA在杭州錢江新城正式開業，並計劃2013年開出5至10家商場，3至5年內在全國開設100家商場。

控制力

宗慶後的底氣源於對強大銷售網絡的超常控制力。這套名為「聯銷體」的獨特管理模式，為宗慶後編制了一張遍佈全國各地的銷售終端營銷網，包括8000多個一級批發商以及三四萬個二級、三級批發商。

管理好這一網絡對於娃哈哈來說至關重要。「聯銷體」將娃哈哈與渠道商的命運相連。在這一模式下，娃哈哈與經銷商簽訂協議，經銷商按照協議完成年度銷售任務，交納銷售保證金，娃哈哈則規範經銷商的銷售區域、給其代理權、支付高額的保證金利息、安排銷售人員協助經銷商管理銷售和市場開發，如此形成一個擁有「共同的目標和利益」的銷售共同體。

借助於整合各個層次的客戶及客戶佔有的資金、市場、倉儲及配送體系等各項資源，娃哈哈則最終實現「一家企業在市場上與人競爭，變為七千家企業合力一起與人競爭」。

它保證了娃哈哈沒有欠款及現金流的充裕，也構築資金壁壘以淘汰劣質經銷商，這項制度的另一個巧妙之處在於通過透支資金令經銷商無法兼做其他品牌，也變相打擊了競爭品牌。對經銷商來說，利息亦可以錢生錢，因而亦不吃虧。

聯銷體無異於一台每天產生利潤的「永動機」。但這台機器能否順利運轉取決於三點：有無熱銷的產品、產品能否讓鏈條上的各個層面有足夠的利益分享、掌控者能否保證生態鏈上的利益的有序性。它亦迫使娃哈哈必須適時進入新的產品領域，娃哈哈對新品的要求並不可靠—其利潤能「潤滑」生態鏈即可。維護關係的前提要素即是「信用」，儘管其他維繫要素眾多，但最要害僅在於上下游須形成有序的價差關係，每一環節須賺到該賺到的錢，而且是年年賺到。

在某種意義上，娃哈哈是飲料廠商中最為懼怕價格戰的，若價格一亂，價差體系即會動搖，聯銷體的利益鏈就會鬆動，甚至斷裂。命門在此，宗慶後意識到只有新產品才能夠有高利潤，才能夠維持相應的利益分享。

由此，其每一個動作均致力於加固聯銷體雙方的利益鏈。推陳出新的產品及隨之而來的巨額廣告投放，其目的一半是為了打動消費者，一半則是為了保持住聯銷體的高昂熱情；而頻頻佈局全國，旨在實現極小的運輸半徑圈，最終降低運輸成本；不斷開發新品則為均衡飲料的淡旺季銷售，最大限度拓展經銷商的盈利空間。如此種種，宗慶後最終構築了一套嚴密的壁壘，即使競爭對手深知其命門所在亦難以企及。僅以生產佈局為例，娃哈哈在29個省有著60處生產基地，同類產品的生產成本甚至比可口可樂還低。

如此再輔以強大的IT及數字化管理系統，宗慶後最終將娃哈哈打造成一台現金機器—從銷售、開票、財務、倉庫全部信息化管理，每天下班時經銷商、客戶經理、部門主管都可以收到當日銷售報表、庫存表、批發商餘額表、累計銷售報表及各產品生產日期，宗慶後本人亦可隨時可以瞭解銷售動態。

海爾集團首席執行官張瑞敏曾說的「所有企業在危機中遭遇的就是兩個問題，一是庫存增加，二是應收賬款收不回來」，上述情形在娃哈哈並不存在，娃哈哈賣東西都是先收款，市場庫存則以銷定產，運作的關鍵是銷售預測，在生產部的輔助下，宗慶後會親自查看所有經營數據並發現問題。「我會看經銷商的同期銷售數據及發貨量。這完全靠經驗。別人學不來。」宗慶後說。

娃哈哈的另一個項成功之處在於其倡導的以人為本的家文化。宗倡導全員持股的利益分配機制以鞏固這一文化—娃哈哈有僱員3萬人，其中半數擁有公司的股票。「和達能打官司員工都沒有背叛的，達能雖然公開號召造反，卻不敢派人到公司來，怕被我們的員工打。」宗慶後笑著說。

借助於這場蜚聲中外的超級官司，宗慶後本人亦名聲大噪。達能指責宗慶後在合資企業之外另設相關公司，銷售使用娃哈哈商標的競爭性產品。宗慶後則予以了否認。雙方最終於2009年達成庭外和解，宗慶後本人笑到了最後。宗慶後對這場猝死婚姻進行了冷靜的反思。「老外骨子裡看不起中國人，覺得掠奪你是正常的，不掠奪才是不正常的。他們指責我不講誠信，可我們國內外打官司都贏了。沒有道理，達能會這麼老實？」宗慶後說。「中國人不能老被欺負。」

憑藉超人智慧和勤奮操勞，這場官司絲毫未能影響娃哈哈，事後其運轉如舊。2009年娃哈哈營收為432億元，達能官司終結後的2010年、2011年，這一數字分別增至549億、679億元。

作為掌控者，宗慶後牢牢把控著自己的命運。在中國企業界，已近古稀之年的宗慶後堪稱異類，他聲稱除了事業成功，別無所求，數十年來，他甚至未曾在西湖邊上喝過茶。他從不信西方經濟學及管理理論，不信諮詢公司，也不信調研報告。他亦不信空降兵，其追隨者多在公司呆了10年以上。迄今為止，他仍不會使用電腦，最常用的辦公設備僅一支籤字筆而已。「西方很多同行不如我們，設備如不我們，管理也不如我們，利潤也比娃哈哈少得多。」宗慶後驕傲的說。

其卓越運營的秘訣在於細節管理。娃哈哈實行扁平式管理，部門經理分管各部門業務，而宗慶後則事必躬親。在食品飲料行業，從未出現任何像 iPod 播放器或 Xbox 遊戲機那樣可以改變遊戲規則的創新。它仍然是一個強調細節的行業，收益以毫釐來計算，在市場佔有率或利潤率上差一個百分點，就會形成天壤之別。宗慶後深諳此道，他精益求精，對細節瞭如指掌。幾乎沒有人會留意娃哈哈純淨水瓶蓋上有幾個齒。但宗卻可以輕易說出答案：18個。

令人訝異的是時至今日，娃哈哈各環節從最高端到最低端的控制，仍舊由由宗慶後一人完成，宗以每月例會的形式直接管控著超過兩百名核心管理層，至今他仍無副手。宗的做派看似專制，實則很講情義，他從未辭退過一個員工，一年中甚至有一半時間與員工奮戰在一線，有時春節亦是如此。

當下，宗慶後唯一的困惑在於人才—他坦言自己長期因工作過分細緻，而導致下屬長期形成依賴性。隨著公司規模的擴張，效率遠不及以往，他不得不努力追趕。「提高效率的關鍵是令自己內行。機器設備壞了，很多部門不知道怎麼修理，我一看就知道有什麼問題，該如何解決。」宗慶後說。

新玩法

宗慶後最為神奇之處在於化繁為簡的能力。他以勤於走訪市場而著稱，通常，他的提問都極為簡單—某款銷售是否夠好，好是什麼原因，不好是什麼原因。他總是催促手下的銷售人員密切注意一切可能的銷售陣地，尤其關注細節及市場動向，並因時因地因人而變。例如當下的包裝趨勢是趨於簡潔，而兒童產品則需要活躍。他將生意的本質簡單歸結為「買與賣」—解決「誰來買」，即要瞭解消費者的口味和需求，推出口感和價格適當的產品；解決「誰來賣」，即要解決利益分配問題，賣者有錢賺才樂意追隨。

最大的挑戰莫過於創造產品的差異性。即頻頻推出口味各異的新品。通常而言，新品的平均壽命為3年。而將其推向市場則需同樣長的時間，僅前期花費一項就需投入數億元。這場遊戲的危險之處在於創新並非等同於高收益。以娃哈哈曾推出的啤酒碳酸茶飲料啤兒茶爽為例，其上市之初備受矚目，但事後重複購買率卻很低。

另一個成功關鍵則在於能否抓住窗口期。例如愛迪生奶粉即抓住乳業醜聞頻出的2010年。而在都市生活節奏日益變快的當下，宗慶後則順勢推出功能性飲料啟力。雖然紅牛在這一領域如執牛耳，但啟力正借勢在迎頭趕上—截至2012年11月底，其銷量已突破1.4億罐。

你或許要問宗慶後為什麼侵入紅牛的市場，而對王老吉的市場則視而不見？其答覆是渠道單一的紅牛貌似很強，但事實上只是區域性品牌，並未統一全國市場，其市場覆蓋深度遠遠不夠，而王老吉則強大的多。

廣告代理商百比赫(Bartle Bogle Hegarty)中國首席執行官阿爾托·漢帕特蘇米安(Arto Hampartsoumian)對此並不陌生，他表示中國企業與西方競爭對手之間的創新競賽是有風險的。「提供更多選擇並不意味著你能賺更多錢，這裡面存在著一個自相殘殺的風險。」漢帕特蘇米安解釋說。類似的失敗並不會嚇到宗慶後。娃哈哈資金長期充裕，其銀行存款高達160億元。

因實力過人，宗時常「被迫」捲入競價之戰。八月初，有傳聞稱娃哈哈有意以5.2億英鎊收購英國聯合餅乾公司(United Biscuits)旗下的零食業務分支KP Snacks—這些收購傳聞均被證實為子虛烏有。「我做飲料都做不及了，收這麼簡單的東西幹什麼？這種收購債務往往也很大，不光是成本高，管理也很難。」宗慶後說。他坦言另一個顧慮是此類產品不夠健康—不符合未來的產業潮流。

他真正在意的是娃哈哈能否打通上游原料環節，例如奶粉—娃哈哈每年需耗費超過15萬噸奶粉，營養快線、愛迪生奶粉等乳產品銷售額2011年已高達270億。他試圖對此進行一系列收購，但最終均不了了之。其根源在於「樹大招風」。

3月初，他曾前往澳大利亞西澳、塔斯馬尼亞等地考察牧場，其中包括西澳最大的單一牛奶生產商Lactanz Dairies，其有意競購。宗對這些潛在併購目標均已經做過細緻入微的調研。他要求西澳農業部向娃哈哈提供詳細計劃，即最好的奶製品廠在哪裡，氣、水、電的供給在哪裡，並派人則一一考察。但接踵而至的媒體報導卻令Lactanz Dairies迅速提價，最終交易被迫告吹。

若交易成功，好處顯而易見。在澳大利亞建養牛場生產一升鮮牛奶的成本僅20多澳分(低於2元人民幣)，而國內品質低得多的鮮奶收購價每升超過3元。澳大利亞每頭奶牛年產量可達10噸，而國內受困於養殖技術，這一數字僅為3至4噸。

對於中國企業而言，最簡單獲取資源的方式莫過於收購當地企業，不過娃哈哈似乎並不準備這樣做。

對宗慶後來說，海外資產的管理模式有兩種，一種是併購現有公司，親力親為聘請當地管理者，再擴大生產，另一種則是貿易型，即娃哈哈提供中國的銷售市場，對方則保證產品質量及按單生產。宗尤其偏好後者。「直接對國外大企業發起收購，管理不好絕對是在給對方送錢。而做貿易，我們只需要定好標準驗收就行。」宗慶後說。

如此行事的好處是規避風險。這是典型的宗氏風格。愛迪生奶粉的路徑即是如此—娃哈哈與代工商全球最大的乳品公司之一荷蘭皇家乳品公司簽訂採購包銷合同，其代工廠則選用在在嬰幼兒營養領域有90多年經驗的荷蘭貝倫工廠。他從不熱衷於品牌收購—這亦完全迥異於其他中國企業家。其理由是「收購了也不一定搞得好，（西方人）骨子不認可中國人，這很難搞。」

長久來，他一直希望整合西方過剩的資源對接中國消費市場。目標之一是橄欖油。他已與西班牙百葉集團索菲亞橄欖油灌裝廠簽訂包銷合同，後者銷售額6億歐元，佔據世界7%的橄欖油市場份額。另一個目標則是葡萄酒。宗將目標瞄向葡萄牙和西班牙，在考察市場後，宗慶後發現兩國葡萄酒品質不俗，大約60%出口法國。例如位於西班牙維爾德潘納斯的葡萄酒廠家FELIX SOLIS年生產4億瓶葡萄酒，規模位居歐洲第一位，但卻為產能過剩而發愁。宗的做法是與廠家簽約，而採購國農業部們負責保障原產地質量。宗甚至對南美天然植物資源的後續開發頗感興趣，例如減肥明顯的車前子、降血脂明顯的奇雅子等等。在他的辦公室內，亦擺放著諸如野生菌特鮮醬油、天葡萄皮所制米醋等。

從中不難窺見宗的投資要訣—市場容量夠大、適銷對路、強大的貨源和質量保證、健康、足夠的價格差。之所以敢於涉足與飲料無關的衍生品類，這歸功於娃哈哈渠道的強大控制力及質量美譽度。宗慶後要求這些產品在國內銷售需在原品牌之外貼上娃哈哈的標誌。在過去數十年間，娃哈哈從未深陷質量醜聞。

對於這些即將大肆進入的產業，宗慶後事先都進行了細緻研究。他並不熱衷飲酒，但卻通讀諸如《世界頂級葡萄酒及酒莊全書》、《世界葡萄酒全書》等專業著作。「國外很多一百歐元的葡萄酒到國內價格可能一兩萬一瓶，這是不正常的。」宗慶後說。

飲料行業的風向瞬息萬變，在宗看來，最大的變化莫過於由解渴轉向健康保健，主題則是健康。他預言含糖飲料會逐步失寵，但農村市場除外，原因是「農村人喜歡甜覺是覺得有料，不甜他們就覺得沒有料。」應對變化的法寶是創新差異化。

娃哈哈能否因時而變？最大的挑戰在於宗慶後的年齡—他已經67歲了，而終端消費者卻是年輕人。宗坦言自己永葆嗅覺的秘訣是勤於走訪市場。「只有吻合需求才能賣得好。」宗說。

關於產品，宗慶後亦有馬失前蹄的時候，娃哈哈曾經推出瓜子及大廚藝方便麵，這些產品由於種種原因均歸於失敗。不過，對宗慶後而言，這些失敗並未傷身，他懂得如何判斷何時該繼續投入，何時該果斷叫停。

宗慶後並不畏懼失敗，尤其是新產品虧損。通常娃哈哈一款新品推出之際廣告投入即高達數億元，宗對這些巨額投資卻從不吝嗇，對於剛面世的新產品，宗慶後通常會選擇閃電式的開發，啟力即是如此，而對於愛迪生奶粉這樣的產品則換用滲透性打法。

旁觀者可能會質疑宗慶後事無鉅細的管理風格，可在他看來，娃哈哈尚不足以強大到可以抵禦所有風暴，做實業必須心無旁騖的專注，而細節則決定食品企業存亡。在他的辦公室，甚至有一個書櫃裡全是養生的書。這並非宗的個人喜好，而是其為新研發做功課。在他看來，生物工程即是能誕生出另外一個娃哈哈的新產業。「現在三高人群這麼多，這些年就我們投了大量資金研發菌種。預防三高的飲料估計明年就能上市。」宗慶後透露類似的技術亦可用於污水、垃圾處理等行業。除此之外，他還希望娃哈哈在高性能機電等領域有所建樹。他亦曾秘密研發組裝工業產業機器人，併力求將其國產化。

這種危機感促使宗慶後保持著清教徒式的生活：早上7點上班，晚上11點下班；每年出國考察洽談約3個月；到全國各地做市場調查約5個月。在常人看來，經年累月的勞作令人難以承受，放鬆方式之一則是在出差間隙看看歷史劇，當被問及最大危機感究竟來自何處？宗慶後的回答是「政治經濟學」—「中國社會瞬息萬變，經濟社會發展迅猛，只有跑市場才能瞭解到什麼產品沒落，企業賣得出去產品就能長期生存」。而對於當下，他最大的感慨是「改革開放給我的機會，以前是緊缺經濟，現在則是過剩經濟，小企業難弄得多。」而如何才能變得更好，他的建議只有六個字：「放權、讓利、開放。」

不過。如果可以穿越，宗慶後可能更願意回到過去。他的偶像是雍正皇帝—在其眼中雍正是勤勉專制，且是把理財好手，用自己的無奈、艱辛及空前的勤勉為帝國的日後繁榮掃清障礙。「我覺得自己很像他。」宗慶後對《環球企業家》說。

宗慶後改變

宗慶後這樣說：零售業會逐步奪回市場的！

宗慶後每日工作16小時：效仿雍正勤政 被經銷商齊呼萬歲

靠一瓶一瓶飲料賣出了820億身家，他憑藉對中國社會的深刻領悟，

佔領了中國每一個城鄉小店，影響著中國人的日常生活。他日子過得如苦行僧般清苦，

年近七旬依然每天拚命工作16小時，

他還決定再奮鬥20年，這一切，源於他內心對社會懷有的一種樸素卻宏大的願景

宗慶後手腕上戴著一隻價值20多萬元人民幣的名表，腳上卻穿著一雙10元錢的布鞋，上身著一件不到30元的娃哈哈工裝襯衫。這種著裝上的反差不能說明他是一個奢侈的人格分裂者。那隻手錶是女兒宗馥莉為盡孝心，送給他的生日禮物。「它還不如我以前戴的電子錶好用。」在他的辦公室裡，他抬起手錶，這樣告訴我們。

位於杭州下城區清泰街160號的娃哈哈集團總部，只是一座6層小樓，外表樸素無華，院子裡停了六七輛汽車後，便已很侷促。與周圍鱗次櫛比的高樓大廈相比，它顯得寒磣。它也缺乏清淨，附近高架橋上的汽車噪音不時侵擾著這座小樓。

而這座小樓的主人，宗慶後，在2010年、2012年、2013年，四年間三次問鼎中國內地富豪榜首富寶座，個人身家達820億元。

小樓內部裝修也堪稱簡陋。《中國慈善家》攝影師在為宗慶後拍照時，甚至找不到一把稍微高檔一點的椅子讓他坐。

7月13日上午8點，宗慶後與《中國慈善家》記者之間的交流開始。此前他已經在辦公室工作了一個多小時。這是近兩年內，宗慶後第三次接受本刊專訪。

巨額財富只是一張大鈔票

「820億對我來說不過是一張大鈔票。」宗慶後調侃道。他認為，企業家的最高境界是履行社會責任。

雖然頂著首富的桂冠，但宗慶後是走在大街上就會被淹沒在人堆裡的那種人。有一次，他趁候機之際，拐進機場精品店瞭解奢侈品銷售情況，服務員對眼前這位衣著樸素的老漢態度相當輕慢。提及此事，一位隨行人員至今仍情緒激動，說自己當時恨不得就沖上去告訴對方：「你們眼前這位樸素的老者，是中國最有購買力的人!」

宗慶後出差很少帶隨從人員，經常是一個人拖上行李箱就出發了。前幾年，他堅持不坐飛機頭等艙，不住高檔酒店。「這幾年，因為腰不太好了，他也就不再堅持。」娃哈哈總部的一名員工告訴記者。

只要不外出，宗慶後基本上一日三餐都在公司餐廳解決，喜歡吃素菜。他從不專門抽出時間鍛鍊身體，但平時走路健步如飛，身邊的年輕人都很難追趕上他。

採訪開始前，有醫生帶著血壓計來給宗慶後量血壓，68歲的宗慶後熟練地伸出右手，沉默不語。採訪中，他說：「我的員工和客戶都希望我多活幾年，幫他們多干幾年。現在身體還很好，工作強度還沒減少，我打算再幹上20年。」

宗慶後每天的日常生活，像鐘錶一樣精準地運轉。除非出去跑市場或出國交流，每天早上7點左右，他都會準時出現在娃哈哈總部。大約下午6點時，他的司機就會把奔馳S650開到樓下，等他下班，但經常要等到夜裡11點。

宗慶後的辦公桌上沒有電腦，所有工作幾乎都是自己親自動手完成。宗慶後沒有保鏢。前不久，一位來拜訪宗慶後的韓國作家得知宗慶後沒有保鏢後，連連搖頭表示不可思議，「在我們韓國，有錢人都是需要保鏢的。」他對娃哈哈一位接待他的主任說。

宗慶後自稱「沒有業餘生活」。 「從早幹到晚，還有什麼業餘生活?年輕的時候比較窮，也不可能培養什麼業餘愛好。」他唯一的休息方式，是在辦公室用DVD播放機看電影他從不去電影院，或是在車上聽歌、看電影。

「我是在為員工打工。」娃哈哈慈善基金會秘書長盧東對宗慶後說的這句話記憶深刻。

「為員工打工」，是宗慶後深諳中國傳統人情文化的結果。宗慶後認為，管理企業必須以人為本，從內心調動員工的積極性。

打造家文化、為員工蓋房等，正是宗慶後「以人為本」管理哲學的直觀反映。

很多娃哈哈員工把宗慶後描述為「大家長」，不過，在他們眼中，宗慶後少了傳統「大家長」的嚴厲專制，多了幾分柔情細膩。娃哈哈集團總部的員工經常能在電梯裡碰到宗慶後，他會主動與員工打招呼，問他們去幾樓，然後幫他們按下電梯按鈕。

幾年前，每到夏天，宗慶後會親自給集團總部員工發放冰棒和其他冷飲。「據說這是自娃哈哈成立之初就延續下來的傳統。」娃哈哈集團對外聯絡辦公室員工連芳回憶道。

每年春節，宗慶後都會來到娃哈哈生產一線，給每一名外地青年員工敬酒、發放紅包，並與他們一起合唱《團結就是力量》—這是宗慶後最喜歡的歌曲，逢公司重要活動，他必指揮大家一起高唱此曲，雄壯的旋律瞬間將娃哈哈員工的熱情燃至沸點。

創業26年來，宗慶後幾乎沒有開除過一名員工。女兒宗馥莉剛從國外回來的時候，運用西方公司管理規範，開除了幾名員工，宗慶後因此批評了女兒，認為她還未理解中國的人情社會。宗慶後深諳中西方人力資源管理上的差異。「在美國，我是老闆，你是員工，我給你多少錢，你就干多少活，不行就把你解僱。但這在中國行不通。在中國，只有員工真正服你，他才會聽你的。依仗權勢讓人服膺只是暫時的，他會背地裡跟你搞鬼。」宗慶後說，「我們這個民族太聰明了，比西方人難管。」

在政府部門、國有企業都基本廢棄分配房屋制度的今天，娃哈哈卻多年來堅持為員工分房。娃哈哈方面提供給《中國慈善家》的數據顯示，公司成立至今，娃哈哈集團總共為員工分配房屋1553套。盧東透露，宗慶後現在正與政府協商，計劃把娃哈哈持有的一塊土地用於建設員工住房。本來，這是塊工業規劃用地，但宗慶後表示：「我們作為大企業，要帶頭為員工解決住房問題，這塊地要給我們的員工。」

「很多人都是在企業家的領導下工作的，如果企業家把企業做穩定了，員工的生活水平就會不斷提高，這樣，整個社會就會更加穩定。」宗慶後說。

在宗慶後看來，個人財富超過一定界限的部分，實際上是屬於國家的。宗慶後有個判斷，現在民營企業家已經到了回報社會的階段，「這能體現人生價值，獲得民眾的尊重，同時，也可以消除公眾的仇富情緒。」

2010年，當宗慶後得知自己被評為首富時，內心很平靜，覺得這沒什麼，「就是感覺以後可以省點廣告費了。」

打造利益共同體

2012年，娃哈哈集團全年實現營業收入636.31億元，實現淨利潤80.58億元，同比增長16.93%。當問及商業成功的秘訣時，宗慶後吐出一口煙圈，笑了笑，輕鬆地拋出了兩個字，「雙贏」。

娃哈哈的員工，是宗慶後「雙贏」商業理念最直接的受益者。

宗慶後認為，把員工的利益與企業捆綁在一起，打造利益共同體，他們會更加努力，企業的效率也將大大提高。

從1993年開始，宗慶後就在娃哈哈實行全員持股，這在中國的民營企業裡極為罕見。現在，近2萬名員工持有娃哈哈的股份。在娃哈哈工作滿一年，通過考核的員工，都可以購買一定數量的娃哈哈股份，每股1元，回報率在50%-70%之間，每年分紅，很多員工的分紅比工資還要高。據娃哈哈一中層管理人員透露，她每年的分紅達幾十萬元。

宗慶後是這項策略的最大贏家。2012年，他個人持有娃哈哈逾80%的股份，每年分紅數以十億計。

在2011年「兩會」上，針對國有企業股權改革，宗慶後提出了一項頗為引人矚目的提案，即建議國企員工都可持股，並按貢獻大小定期調整持股額。國資委認為宗慶後的提案很好，卻囿於現實阻力，覺得難以推行。對此，決斷力超強的宗慶後覺得有些失望，「這有什麼困難的?」

宗慶後一直有個樸素的財富分享理念：有錢人應該創造平台，幫助未富人群共同富裕。

作為一家年產銷值達數百億的飲料巨頭，現在，娃哈哈在中國29個省市自治區建有70多家生產基地、170家子公司，絕大多數位於老少邊窮地區。直接吸納了近3萬名員工就業，其中來自欠發達地區農村的員工佔80%以上。在金融危機衝擊最為嚴重的2008、2009年，娃哈哈不僅沒有裁員，還在全國投資60多億元，增加了大量生產線，增加了上萬個工作崗位，並通過在全國各地建廠，間接帶動了原材料、包裝材料、水電、運輸等相關行業150萬人的就業。時下，在整體經濟大勢萎靡的情況下，宗慶後卻表示要跟著市場走，繼續擴大規模。

宗慶後樂於和政府合作，從而達到擴張企業、幫助未富人群共同富裕的目的。在娃哈哈總部大廳西北角，擺放著一座寧夏自治區吳忠市政府為祝賀娃哈哈成立二十一週年而贈送的雕塑：兩隻大手在空中呈騰飛狀，有力地緊握在一起，底座上寫著「強強聯手」四個大字。

宗慶後與政府的「強強聯手」，始於上世紀90年代初。

1994年，娃哈哈響應國家對口支援三峽庫區的號召，初始投資4000萬元，在重慶涪陵地區兼併了三家位於庫區、瀕臨破產的糖果廠、罐頭廠和酒廠，成立了其第一家外地分公司，使千餘名工人免遭下崗厄運。

當然，宗慶後在與政府合作時運用「雙贏」的商業經營哲學，往往會獲得豐厚回報。

1995年，涪陵當地政府免除了娃哈哈涪陵公司的所得稅，上繳的國地兩稅實行目標責任制。此外，政府還以每畝不超過5萬元的優惠價格，向涪陵公司提供遷建項目所需用地，並負責落實娃哈哈集團派駐人員的住房。2001年7月，涪陵地方政府更是將手中持有的杭州娃哈哈集團涪陵有限責任公司50%、價值近1.5億元的股份無償轉讓給了宗慶後。

此後，與政府合作、進行「扶貧式開發」的投資策略，成了娃哈哈集團在大江南北開疆拓土的利器，無往不勝。這個過程中，當地政府招到了優質企業發展本地經濟，同時吸納了大量當地人口就業和帶動了農產品(000061,股吧)銷售。當然，娃哈哈也獲得了高額利潤。

「扶貧式開發」，在包括全國佈局娃歐商場的娃哈哈未來商業多元化格局中，宗慶後表示「要繼續擴大」。

經銷商也從宗慶後的「雙贏」商業哲學中獲益頗豐。

憑藉強大的「聯銷體」渠道管理體系，宗慶後編織了一張遍及全國各地的銷售網絡，包括8000多個一級批發商和三四萬個二級、三級批發商。在這一體系下，每年年底，娃哈哈與經銷商簽訂協議，經銷商按照協議完成年度銷售任務，並預付次年銷售任務10%的銷售保證金。娃哈哈則規範經銷商的銷售區域、給其代理權、支付高於銀行利息的保證金利息、安排銷售人員協助經銷商管理銷售和市場開發，形成一個與經銷商「雙贏」的利益共同體。曾經，這是一張密不通風的鐵幕，抵擋住了可口可樂、百事可樂等國際飲料巨頭的進攻。

據媒體報導，在2012年10月舉行的娃哈哈經銷商年會上，一位來自東北的經銷商喝了幾杯酒後情不自禁地站起來振臂高呼：「娃哈哈萬歲!宗老闆萬歲!」其他人也都跟著他一起高呼萬歲，場面煞是壯觀。

「帶動一大批人富裕起來，才會受人尊敬。」宗慶後始終這樣認為。

商善合一

除去「扶貧式開發」、打造利益共同體讓各方都受益外，宗慶後也佈局一些常規慈善項目。

外界對宗慶後的慈善持觀望態度，認為宗慶後見諸媒體的慈善與他「首富」的頭銜不相匹配。這很大程度上源於不瞭解。「我們儘量低調，不去宣傳自己。宣傳炒作慈善的做法，本身動機就不對。」宗慶後說。

事實上，從1987年承包校辦工廠創業至今，26年裡，宗慶後的慈善捐贈累計已達4.35億元。

不可否認的是，宗慶後正在加大慈善力度。有一要求匿名的財經觀察家對《中國慈善家》表示，宗慶後這兩年參加公益慈善活動的頻率急劇增加，大有超過出席商業活動的勢頭。

2011年5月11日，宗慶後受邀參加本刊在北京舉行的由洛克菲勒家族第四代掌門人佩姬·洛克菲勒領銜的家族慈善交流會。工作人員至今清楚地記得，當看到宗慶後時，他正帶著女兒宗馥莉從一輛出租車裡鑽出來—娃哈哈集團北京辦事處的那輛接待車中途拋了錨。從中，不難看出宗慶後對慈善的熱情。

一次觀看貧困地區小學生在漏雨的校舍中讀書的經歷觸動了宗慶後，隨後，教育成為宗慶後關注的重點，至今累計捐助教育事業高達2.94億元。對於教育方面的慈善支出，宗慶後表示，「我們還要加大力度。」

他對教育的重要性有樸素的理解，「興旺的國家，必須由年輕一代去創造。一個民族沒有文化，科技怎麼進步?」對於國家的科技進步，宗慶後深表關注，這大概源於他通覽中國歷史，並從中體悟出，近代歷史上中國社會停滯的重要原因在於科技落後。他曾表示，要設立一個類似諾貝爾獎、能得到國際認可的獎項，以鼓勵國人在科研開發上創新。

宗慶後不提倡把財富直接施以困厄者，認為那樣只會助長受助者的懶惰情緒。對於慈善，他堅持要打造致富平台，從根源上解決貧困問題。但有兩種情況除外，大的自然災害和公共問題出現時。

2008年汶川大地震時向災區捐款捐物1500餘萬元;2010年西南旱災捐款850餘萬元;自2000年杭州市第一次舉辦「春風行動」以來，宗慶後始終如一地支持「春風行動」的開展，積極幫助下崗職工及特困家庭解決生活問題，先後捐款逾2400萬元。

去年，宗慶後更是與中國扶貧基金會達成一項捐贈協議，每年出1000萬，分10年完成總計1億元的捐贈計劃。去年9月13日，宗馥莉捐贈7000萬給浙江大學，成立浙江大學馥莉食品研究院。宗馥莉表示，此舉「不為企業只為行業」。

除了加大力度，宗慶後也開始注重監測慈善效果。放到幾年前，他對此不甚關注，導致「有的時候善款拿去了，具體用到什麼地方我卻不知道。」

現在，娃哈哈累計捐贈了23所希望小學和100個陽光操場。每捐贈一所希望小學，宗慶後都會讓公司動員當地消費者去監督希望小學的建設進展和質量。

在宗慶後看來，不給政府和他人添麻煩，亦是一種善行。

在中國這個注重圈子、關係的國度，宗慶後卻認為，「大家還是君子之交淡如水比較好」。他不加入任何企業家的圈子，亦不與任何一個企業家交往甚密。

這段時間，媒體對企業家是否應該談政治討論頗多。在宗慶後看來，企業家應該懂政治而不能參與政治。「現在當官的不能去賺錢，賺錢的不能去當官，兩者是不可兼得的。」宗慶後說，「本來官員就嫉妒有錢人，企業家再去搶他的權，他更要搞死你。」他坦言，有些企業家想聯合起來，爭取自己的話語權，他認為這會導致政府的不滿。「企業家有什麼意見，自己直接提就是。」宗慶後建議。

採訪中，宗慶後一再強調，企業家要做量力而行的慈善。「有的企業家靠貸款去做慈善，到時候企業做失敗了，銀行的賬還不上，反而成為社會的負擔。」

「解決就業問題，帶動更多人致富，是最大的慈善。真正的慈善是幫助弱勢群體富起來，這是最根本的。」這是宗慶後慈善觀的核心。

在慈善上，宗慶後絕對自信。「實際上，美國的企業家沒有中國的企業家做的慈善多，在中國，企業家做慈善是真金白銀的拿出來，美國人主要是為了合理避稅。」

宗慶後對慈善的自信與對商業的自信一脈相承，他有超強的決斷力和直覺，認為經營就是解決買和賣的問題。當然，這種決斷力和直覺來自15年知青歲月和8年銷售生涯裡對中國底層社會的深刻洞察，以及平日的敏銳觀察。「經常觀察，才能知道機遇在哪裡，跟各種人接觸，瞭解他們在想什麼，在看什麼，你才知道社會會往什麼方向發展。」他崇拜毛澤東，對毛的《湖南農民運動考察報告》甚是認同。「你認為你是對的，就堅決地做下去。」

在商業上，宗慶後不崇拜任何人，他只相信自己。他曾短暫地敬佩過李嘉誠，稱自己要成為「杭州的李嘉誠」。後來他卻放言，「李嘉誠前20年的成績，還沒有我宗慶後15年做得大。」這並非一向謙遜的宗慶後口出狂言，他只是看不慣李嘉誠的某些壟斷行為，導致港人生活成本居高不下。他亦對傳統中國商業頂禮膜拜的紅頂商人胡雪巖表示不屑，認為胡雪巖只會鑽研官商勾結，通過佔據政府資源達到壟斷的目的。

當然，宗慶後的這種自信，某些時候，在外人看來，多少有些「獨裁」。事實也如此。時至今日，娃哈哈集團50元以上的報銷都必須經他批准。這種「獨裁」作風甚至延伸到慈善上。娃哈哈所做的公益慈善項目，項目篩選、合作夥伴尋找、方案設計方面，宗慶後管得不是很多，但是，項目的最終定奪者一定是宗慶後。雖然，從2006年開始，宗慶後就有意識地實行「分級授權」，不再像以前那樣事必躬親，而是先讓下屬去嘗試，最後由他來拍板。但是，這一制度顯然實施得不徹底。至今，娃哈哈仍未設副總裁，公司上下只有宗慶後一人是高管，他之下的約200名娃哈哈中層要直接向他匯報。「現在，在做決策前，需要經過中層幹部會、職工代表會等，大家通過討論交流意見。」宗慶後告訴《中國慈善家》，「但最後拍板決定的肯定是我!」

「獨裁」的結果是，宗慶後至今仍未找到合適的接班人，危機感時刻包圍著他。他引以為豪的「聯銷體」似乎已開始發生鬆動;娃歐商場開業大半年了，至今仍是「空城」。他不得不每天工作近16個小時，試圖像以前那樣站在船頭，準確地指揮娃哈哈這艘超級巨艦駛向未來。因此，未來十年，在慈善上，他不可能像曹德旺那樣瀟灑地拿出幾十億，讓「慈善家」的風頭蓋過「企業家」。

但「獨裁」並不影響宗慶後成為中國商業史上的奇蹟。放眼全球，「獨裁者」把企業和產品做到極致的例子比比皆是，已逝原蘋果CEO喬布斯就是這樣一個人物。

不知道宗慶後是否欣賞喬布斯，但可以確定的是，他欣賞雍正皇帝。雍正勤於政事，每天睡眠時間不到四個小時，其餘大部分時間都在披閱奏摺，其性格雷厲風行、當機立斷。這與宗慶後極其相像。「當下中國，需要雍正式的人物。」不止一次地，宗慶後這樣對《中國慈善家》說。

近兩年來，宗慶後三次接受本刊專訪，談他對財富的態度、對慈善的理解。他建言政府，應該進一步深化改革，打造中產階級社會。他深諳企業家的社會意義，稱「企業家的最高境界是履行社會責任。」對於未來，他「比較有信心」，認為「未來十年很關鍵」。