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愛與痛的Aeron Chair嚴志明

2009-3-19  NM

這是一盤生意，亦可視之為現代愛情故事。 四十七歲的辦公室家具生產商嚴志明，憑着代理IT人至愛的Aeron Chair而揚名，不過後來卻慘被對方飛起。 但過了數年，Aeron Chair的生產商才發現嚴志明最襯自己，於是翻頭希望重拾舊情。面對這既愛又恨的Aeron Chair，你是嚴志明的話，會點樣處理這舊情人？ 記者訪問過不計其數的IT公司老闆及高層，十居其九，辦公室都有張奇貌不揚的大班椅。 原來這張名為Aeron Chair大有來頭，是著名家具公司Herman Miller（簡稱HM）的傑作，全椅配合人體工學設計，哪怕坐上十小時，都不覺得腰酸背痛；因此售價絕不便宜，最平的一款亦盛惠八千多元。 科網年代，全球IT人瘋狂愛上Aeron Chair，幾乎成為身份象徵，好像全球最大的互聯網解決方案公司Cisco，其香港總部所有的辦公室座椅，都是Aeron Chair。「呢張櫈可謂見證科網公司興衰，甚至係經濟溫度計，呢幾年內地經濟起飛，有唔少大老闆掃貨，一次過訂過百張，仲瘋狂過香港客。」擁有HM中港獨家代理權的科譽CEO嚴志明說。 他笑指不少人買此名椅，未必貪其坐得舒適，只為顯示排場，「好多細IT公司，即使用二手家具、平價文具，都死慳死抵買幾張放响會議室壓場，目的是證明公司至少有十零萬元資產。甚至有啲公司買咗張櫈幾年，都唔肯拎走掛响櫈上嘅說明書。就好似以前內地人來港買名牌太陽眼鏡，連價錢牌都唔丟就戴出街，驚死人唔知係貴嘢。」 囍帖街 嚴志明在訪問中不斷硬銷HM最新產品，笑指雙方關係恩愛，今年初還召開記者會補發「囍帖」，宣布彼此在去年八月已結盟成為策略性夥伴，由他的公司在中港及東南亞獨家代理HM。協議中並沒說明科譽每年至少須做到多少銷售額，僅詳盡講述兩者如何互相分享銷售點。 「呢個協議唔係從屬關係，而係將對方產品同時放在自己的展銷場地，HM靠我打內地市場，我就靠對方名氣進軍歐美，可以話雙方情投意合。」他更拍心口估計這次結婚後，公司盈利有兩成增長，今年應可賺逾數千萬元。 分手要狠 今 次嚴志明與HM拉埋天窗，原來亦算是舊情人復合。九九年，嚴志明已是HM的中港代理，「當時HM在歐美係好紅，但香港未算好多人認識。」結果乘着科網熱潮 來臨，Aeron Chair大賣，造就他賺個盆滿鉢滿。惟好景不常，○二年科網爆煲後，Aeron Chair銷量在歐美大不如前，但中國生意仍然有增長，HM遂在事前沒通知下，突然傳來一封電郵，與嚴志明攤牌講分手，並另起爐灶自行開拓中港市場。被 HM捨棄的他，想起仍心有餘悸，「當時公司一半生意來自Aeron Chair，忽然被收回代理權，真係幾徬徨。」他試過要求與HM高層見面挽救關係，但卻慘吃閉門羹。 他被飛後，為了證明活得比你好，遂決心衝出香港，跑到未受經濟不景氣影響的中東碰運氣賺油王錢，但甫出擊便鬧出笑話。「我當年一個人拎了份公司簡介就上機，點知去到先發現中東過緊年，我一個人响酒店不停打電話，聯絡當地公司，但言語不通，根本無人理我。」 經歷失敗，他唯有搵愛的替身，找其他歐美牌子合作，企圖重拾第二春，惟反應僅屬一般。幾經反思，他決定以自家品牌在內地辦公室家具市場打拼，乘着內地起飛，其公司也急速發展，但久不久也想起HM這舊愛。 還是覺得你最好 另一方面，飛起嚴志明的HM也沒有好結果，它將中國經營權收回後，在上海北京等大城市找當地人合組子公司經營，可惜所託非人，客戶關係搞得麻麻，甚至影響到內地生意不斷倒退。香港八達通卡的CEO陳碧鏵，也大踩近年HM的服務。「我坐咗Aeron Chair好多年，但早幾年HM好似銷聲匿跡，想搵代理做保養，上網查統統都係內地公司，但無一間肯做維修。即使想買過張新，又無間肯運去香港。」 再加上去年爆發金融海嘯，就連IT公司也身受其害，微軟宣布裁員五千人外，一直被認為福利極佳的Google也取消供應免費午餐，可想而知HM生產也大受影響，其股價在一年內大跌了三分二。頭痛的HM與嚴志明分手六年後，想起他才是最好，遂主動要求重修感情。 舊情人翻?自己，嚴志明當然飲得杯落，但他亦怕對方再見異思遷，遂訂下復合條件，首先要HM裁掉內地所有的銷售人員，改由自己的員工出任。接着他要對方放權，讓其公司與HM的設計師定期交流，合力推出一系列配合HM椅的周邊家具，例如辦公桌及文件櫃等；並將科譽本身的產品，放置在對方歐美的展銷場擺賣。   他誇口表示即使再失去HM的代理權，自己也沒太大損失，「就算呢一刻HM反口唔理協議，佢哋要重新建立內地銷售網，肯定仲大鑊過我。」 如此把炮令HM回頭，他稱自己有的是實力，香港很多大型 IT企業，例如HP及IBM等的辦公室家具，都交由他公司負責；他更在內地二十三個省市設有銷售點，佔內地商廈的家具市場四成份額。「HM係一間外來公司，根本唔熟內地門路，佢都係睇中我呢支盲公竹。」 講起公司優勢，他便滔滔不絕，踩HM只得座椅銷量好，其他產品的種類太小，競爭力失色過人。「HM將辦公室座椅玩到盡，但其餘產品唔多，相反我公司勝在全面，所以HM同我合作，我就可以幫人客設計埋啱晒尺寸嘅文件櫃，成個辦公室家具做到一條龍，加強競爭力。」 愛是永恒 他認為自己的另一優勢，是在東莞設有廠房，可替HM生產產品外，還有自家牌子的辦公室家具。科譽的前身，是他父親數十年前創立的辦公室鋼具公司新興，專門製造文件櫃及枱櫈。科譽的英文名稱「POSH」，是「Project Office de Sun Hung」縮寫，意即是新興的獨立部門。 嚴志明入行前是建築設計師，有份設計德國史特加文化中心。由於父親年事已高，身為長子的他決定回港當則師，未幾索性接替祖業，並引進室內設計概念，令老土的產品追上潮流。現時科譽很多的新產品，都出自他手筆。 如今他形容與HM的關係，是正式明媒正娶並期望天長地久，「我希望同Herman Miller開花結果，畢竟而家做生意，最講求合作，自己單打獨鬥，最後始終會失敗收場。」 Herman Miller歷史 美國設計師Herman Miller於1923年，以自己名字創辦公司，至今已演變為美國第二大商用家具公司，並於納斯達克上市。 其 中在九四年由設計師Don Chadwick 和Bill Stumpf設計的Aeron Chair，破天荒棄用真皮，改以一種名為Pellicle半透明金屬絲組成，座椅通風之餘，能平均承托坐者體重，甫推出便受到大批IT人喜愛，並被美國 紐約現代藝術博物館選為永久收藏品。 嚴志明檔案 47歲，已婚育有一子一女 83年 曼徹斯特大學建築設計系畢業 83年 加入倫敦建築公司當則師 88年 劍橋大學建築設計系碩士畢業 91年 回流香港當則師 92年 創立科譽 99年 代理Herman Miller產品 02年 失去Herman Miller代理權 08年 成為Herman Miller策略性夥伴

蘋果愛與恨

http://www.yicai.com/news/2011/05/785775.html

父親節特別企畫》 戴勝益、徐重仁、柯文哲、薛明玲 名人老爸寫給子女的愛與智慧

2012-8-6  TWM

父親傳統的形象，總是不苟言笑，為家人默默付出。《今周刊》邀請各界名人寫給自己兒女一封信，你會發現，父親心裡也有好多好多話要說，他們的深情，絕不亞於多愁善感的媽媽！ 王品董事長戴勝益 給兒子的九點叮嚀要累積人緣，不要算計人脈戴勝益的兒子戴東杰，今年初從美國回到台灣，並在兩個月前找到第一份工作。兒子初出社會，這位曾被票選為「夢幻企業家」的老闆，有哪些叮嚀要告訴兒子呢？ 口述‧戴勝益 整理‧林讓均 東杰： 先恭喜你當了爸爸，也讓我當了阿公！更恭喜的是，今年你從美國的大學畢業回國後，兩個月前找到你的第一份正式工作。你找到工作，我比你更興奮，因為「總是 有一個開始了！」其實，除了興奮，我還有一些愧疚，因為是我親自訂了王品的非親條款，才讓你和妹妹沒辦法進集團任職。但我很堅定地相信，過了這個陣痛期， 你一定會更加成長。 記得你剛上班的第一個禮拜，就發了高燒，但我也不敢過分關心，更不敢要你請假休息，因為職場上有標準、有態度，更有責任；我能做的只有叮嚀你多喝水。雖然我捨不得，但這就是工作要磨練你的地方，愈是辛苦，你愈要告訴自己：「好啊！正是我濃縮學習的時候！」 職場最高境界：三業一體 你去美國的時候，我訂了二十二條守則，包括要你花光每個月的零用錢，把錢拿去開拓視野、廣交朋友。現在你出社會了，我綜合自己的工作經驗，也有九點叮嚀。 第一，會說也要會做。我看過太多年輕人眼高手低，這是對他最大的傷害。例如，履歷上把自己的經歷說得天花亂墜，但真的問他，又舉不出一個像樣的代表作。職 場上，表達能力要強，但不能吹牛啊！我寧願你一開始「惦惦」（台語：安靜）就好。不過，過度謙虛也會顯得矯情，所以「說多少，做多少」最符合中庸之道。 第二，要累積「人緣」，但不要算計「人脈」。交朋友最重要的是「人緣」，不要動不動就講「人脈」，因為人脈只是「過水式」的友誼，太現實了！為人現實，絕對是你前途的殺手。 你將畢業時，曾在紐約以有限經費舉辦了一個「滷味Party」，從中午十二點吃到晚上十二點，來了一百多人，從這點我相信你已經懂得經營友誼。 第三，做人處世要輕物質、重情義。那種還沒賺到錢，就急著買包包、車子的人，最被人討厭。切記，事業與人生最重要的基礎，就是人緣，做事技巧與專業反而是其次，而有情有義的人，才會有人緣。 我看到很多優秀人才忙到睡在公司，這樣的人我是不用的，因為他連自己的小孩都很少回家看，那我怎麼知道在緊要關頭，他會不會為了功名利祿而背叛我。 第四，找到「永遠的事業」。與其把目標放在超越老爸，我更希望你立志創業，找到一個可以永遠經營的事業。 對我來說，最高境界就是「三業一體」，職業、事業和志業全部結合起來，這樣人生才會幸福。但創業急不來，我也是三十九歲才創業的啊！記得一句話：「成功不 是第一個出發的，而是最後一個倒下的！」第五，懂得衡量「犯錯」與「代價」間的關係。你記得你在高中時，向一個印度人網購了一台筆記型電腦，花了一千美元 嗎？我明知那是假的，但還是借你新台幣五千元去買，果然你盼望了一個月都沒收到。 你後來抱怨我「幹麼不早說！」但我就是要你自己去試，讓你付出代價的錯誤，才能讓你成長。出了社會，我仍鼓勵你盡量嘗試，錯了也沒關係，只是這個代價不可以讓你「再回首已是百年身」！ 第六，要學到成功的精髓，不要只學到成功的副作用。什麼是副作用？就是動不動就去品酒、跑趴。現在在台灣，你不需要這樣交際應酬，也能做好一個事業。看到一個人成功，你應該去挖掘他成功前的努力精神，而不要只看到人家成功後的浮華行為。 第七，學歷要永無止境。你大學畢業後，就決定回台工作，這是一個負責任的決定，但我還是鼓勵你念到博士。因為學無止境，而且很少有喜歡念書的人，會迷失在社會的大海中，就算迷失，也有智慧可以很快游回來。 像我差點成為中常會（王品集團的決策中心）裡學歷最低的，所以趕快到台大ＥＭＢＡ念書。而且，我還幫王品擬定一個十年計畫，希望十年後王品員工大學畢業者可以達到九成，這樣可以鼓勵他們終身學習，大家也可以變得更有氣質。 第八，不要踩著別人的肩膀往上爬。絕對不要這樣做，因為一定會被人看不起，影響你一輩子的聲譽！我寧願你自己努力，一步一步往上爬，我不在乎你打底期有多長，但一定要正當。 有多少壓力 就有多少潛力第九，永遠過庶民的生活，不過貴族的生活。關於這點，其實我不太擔心，因為前幾年，我去美國參加你的公證結婚，看到你和妻子為了省錢，熬夜親手做捧花。我只是提醒你，未來也應該有這樣樸實的精神，例如你買車，就不可以買得比老爸貴。 但你應適度投資在人緣上，有人說每天省一杯咖啡錢拿去投資，十年可賺一百萬；我告訴你，如果這樣做，會拆掉與朋友互動的橋樑；哪天有工作機會，朋友怎麼會介紹給你，說不定新工作一個月就差一萬元了耶！ 以上，是老爸傳授給你的職場經驗，也是人生智慧。 常常有年輕人問我，應該如何選工作？我的答案是，選一個「正派的公司」就好，不要去管它大或小，因為大公司可以學制度，小公司可以學獨立。但任何工作，都應該從基層磨練起，我很高興你現在的工作很基層，領的薪水也很基本，這代表你可以學習得很完整。 也許你會開始感受到壓力，但有多少壓力，就有多少潛力！跟我當初創業比起來，其實你算幸運的，至少你不用每天跑三點半，還必須還出一億六千萬元。但如果沒有這種急迫的壓力，我的潛力無法被激發，可能也就沒有今天的王品集團。 兒子啊！老爸這一連串叮嚀，不是要你跟我一樣，畢竟要超越我，有可能，但是會很累！我是希望你在不違背上述原則的情況下，勇敢、自信地走出一條路，最好也有一套自己的風格。 男人就是要有自己的事業，你已經邁出第一步了，加油！ 老爸 戴勝益 戴勝益 出生：1953年 現職：王品集團董事長 經歷：三勝製帽廠副總經理 學歷：台大中文系

業績愛與恨 艾薩

業績愛與恨

分析二○一二年年報，十分考眼光！金玉其外，隨時敗絮其中；相反，看似令人失望的數字，可能暗藏一片好風光。你絕對有權怪責會計師將事情變得複雜化，讓「行騙」的公司逃之夭夭。平保業績「唔清唔楚」 舉例說，我認為平保（2318）每股盈利上升百分之三，純屬管理層的想像。首先，平保交少了稅，去年稅率是一成六，一一年卻是兩成三；再者，一一年利潤較少，事緣計入兩億元人民幣的一次性綜合損失。所以，把兩年盈利直接作比較，猶如蘋果與橙之比！但講到最「誇張」的數字，要數平保旗下平安銀行收入達一百三十億元人民幣（下同），遠超一一年的八十億。試問，當下中國的經濟情況，哪一間銀行的收入可以增長五成七？就算減少貸款減值撥備，都無可能達致兩成的增長！難道平保精明過人？其貸款是七千二百億元，撥備卻只有三十億。你能相信嗎？薪酬開支佔淨收入的一半，股東卻「無№獱手」。平保股價是賬面值的二點七倍，派息率僅一釐，市盈率超過二十倍，不諱言，股價還有很大的下行風險，跌至每股二十三港元的賬面值亦不足為奇！另邊廂，太古的成績，令我感到稱心。不計國泰航空（293），太古核心業務收入增長可觀，得益於手持八成二權益的太古地產（1972）表現有所改善。我預期國泰今年業績有增長，太古整體表現更好。息率三點五釐，股價較賬面值折讓三成五，當他人卻步時，我樂於持有！ 中移動「回水」 中移動成本增加百分之八點七，是我印象中最低的一次。但不要過於興奮，事關收入增長更低，僅百分之六！不過，投資者無須失望。對於這類重磅股，兩成三的毛利，兩成的股東回報率，令人印象深刻。3G、4G、企業客戶、語音及無線數據服務正步向成功。不過，有些事情令我「關注」。去年，計及派息及資本開支，中移動「儲」了七百四十億人民幣現金，截至年底現金已達到三千八百億元，對於一間擁有七千二百三十億元股東權益的公司，可謂富可敵國！我不想這筆巨款落入不道德的人手上，他們可以為錢殺人放火，雖然我並無所指，只是珠玉在前，誰人都有機會做出此等傻事。我只想說︰中移動「回水」吧！美國投資者David Einhorn狀告蘋東不派發特別股息。為何我們不能「照辦煮碗」？畢竟，中移動無需這筆錢，地球上已沒有它需要買下的公司了。我的方案是，中移動找清二千二百億元債務後，把餘下的一千六百億元派給股東，相等於每股十元。或者，退而求其次，用這筆錢回購並註銷公司股份，當然僅限股東持有的股份，而非母公司！除了回購外，中移動難道還有更佳的方法，取得更好的股東回報率和股息嗎？ 祝君好運！艾 薩[email protected]

愛與恨：資本市場中的恐懼，狂熱與迷信 衍生品定價研究

http://xueqiu.com/5094434048/24272910
關於金融的諸多理論框架的基本假設都建立在市場的從業人員是理性人，並且理性的行事這一基礎之上的。但是根據我們大多數人的經驗和感知，市場的從業人員（甚至可能是半數以上）並沒那麼專業，或者沒有完全的按照理性的方式行動。其實原因也很簡單，因為投資人也是人，人就會被情緒控制。在資本市場上，比較有代表性的三類情緒是恐懼，狂熱與迷信。

首先是恐懼。恐懼是一種情緒，是我們對市場現實的感知，往往不反映市場今後的走勢。我們的情緒會由於同一性質的事情反覆的發生而加劇。例如，市場在第一個月掉了四個點，很多人會覺得沒問題，調整；在第二個月又掉了八個點，會有一半的人認為下跌開始了，另一半認為抄底的機會來了；到了第三個月，市場又掉了十個點。幾乎八成的人都認為市場壞掉了，陷入了恐懼和悲傷。在市場連續一段時間遭受下跌之後，恐懼就凝固下來，變成深深的悲觀。人們不再談論股票，甚至不再看自己的賬戶，彷彿不願意談論一個曾經傷害你的人。

另外一種情緒，是狂熱。狂熱源於人樂觀的天性。樂觀使人減少對風險認知，勇於冒險。也正是這個原因，人能在高風險的進化過程中存活下來。但是樂觀也是一把雙刃劍，在上揚的牛市中，樂觀的情緒使人獲利豐厚，而獲利的經歷又加劇了人的樂觀情緒，樂觀轉為極度樂觀，並最終演變為狂熱，狂熱是一種無視任何風險的情緒。在狂熱的情緒影響下，人們忘記了下跌以及其他任何的市場交易機制，相信買入並持有就一定獲利，紛紛借入大筆的資金，買入大量的資產。狂熱比悲觀更加影響人的決策。有統計證明，人在狂熱的情況下對於任何信息都作出有利的解讀。狂熱讓人幾乎不可能有其他選擇的餘地，任何的風險都願意無條件的承受。

最後的一種情緒，是迷信。嚴格而言，這更像是一種態度，一種認知模式而不是一種情緒。最典型的迷信之一是相信技術分析。儘管很多統計結果和實踐證明技術分析無法跑贏市場，但市場上仍然有大量人相信通過技術分析可以獲得超額收益。另一種在中國更為常見的迷信是對風險收益相匹配的無視。表現出的具體形式是大量的人相信可以通過特別的「通道」或者「資源」獲得長期的低風險高收益（一般而言40%以上），並且對於年化10% - 15%的收益表示不屑，認為太低。

恐懼或者狂熱都在損害投資者的收益，無論是機構還是個人，無一例外。例如，1987年10月19日美國股票市場當日下跌了23%。在當時，絕大多數個人或者機構選擇了出售股票，購買債券，導致股票價格奇低，債券價格被推高，絕大多數人在恐懼和狂熱雙重作用下再次選擇了低賣高買。回顧這個歷史點，股票市場此後有了劇烈的反彈（2年內指數收復失地並再創新高），本來這是一個加倉獲利的好時機，但是大型機構由於選擇大幅降低資產配置中的股票配置並沒有抓住這一波反彈，而是直到90年代中期才恢復元氣。

對於恐懼或者狂熱的認知可以有利於我們控制情緒，做到理性的決策。低賣高買很容易理解，這就好像放棄一個背叛你的而又是你當初熱烈追求過的情人。但在資本市場上，熱烈的擁抱一個深深傷害過你的資產，在合適的時間，市場會更加熱烈的回報你的冷靜與勇氣。

週末雜談：「取勝之道」、微信Shake 出iBanker老公、愛與時間 投資之旅 TRENDALYSIS

來源: http://trendalysis.blogspot.hk/2014/08/shake-ibanker.html

好鄰居的愛與哀愁：8400萬美元入局的新東家能給許它一個未來嗎？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1030/165754.shtml

來源 | 靈獸（ID：lingshouke）

文 | 陳嶽峰

“換了東家而已，希望新股東給好鄰居更多動力。”10月29日，好鄰居便利店副總經理畢震對《靈獸》表示。

8400萬美元——好鄰居便利店的東家再一次易手。上一次還要回溯到5年前的2012年，原控股方中金投將好鄰居72%股份作價1億元出售給摩根士丹利。

這一次的3個新東家，瞄準的可不只是72%，要的是100%：其中鮮生活持股50%，綠城持股35%，易果持股15%。

好鄰居是北京市場上知名的便利店品牌，目前有300余家門店，年銷售額6個億左右，盡管曾有媒體披露年毛利能有1.5億左右，但熟悉好鄰居運營狀況的業內人士告訴《靈獸》，好鄰居仍然沒有實現盈利。

這或許是這家在北京市場浸淫了十六七年的老牌便利店企業心中難以磨滅的痛——當然這個痛也屬於大部分便利店企業的。據悉，北京的便利店企業基本都是虧損狀態，被捧得最高的7-11，去年的盈利也不過區區幾百萬元。

這樣的狀況，也難怪好鄰居總經理陶冶曾在一次行業會議上稱：便利店的問題在銷售不夠，而不是成本太高。行業目前還在集體培養階段。

他也曾針對資本熱衷的便利店風口提出過警示：便利店本身就與大賣場不一樣，並不能簡單依靠售賣商品帶來巨大的提升。便利店在零售里最難的行業。便利店不是風口，是門口。可怕的事在於，你一打開門，前面是綠草地還是懸崖不知道。

從這些觀點來看，陶冶果然是熟悉便利店行業、也是少數不鼓吹自己企業多麽牛逼的清醒者。

從另一個角度來看，資本對便利店尤其是線上企業對便利店的吞並，可能在未來將不斷上演了。

（二）

來看看這3家要收購好鄰居的公司的來頭：

鮮生活是一家互聯網創業公司，目前成立三年有余，以供應鏈資源、線上運營體系和資本運作能力見長，旨在賦能零售行業升級。創始人肖欣曾任摩根大通投行部高級副總裁。

綠城服務是高端住宅物業服務供應商，通俗點講是個物業公司。這個在零售業根本沒聽說過的家夥，前不久剛剛宣布與易果生鮮達成戰略合作。

業界最熟悉的可能就是要持股15%的易果，阿里系下的生鮮電商品牌，前不久剛宣布完成由阿里投資的3億美元D輪融資，旗下擁有中國最具市場規模的冷鏈物流平臺安鮮達。

根據其公告，收購後，好鄰居現有管理層維持不變，管理層未來將和新股東共同向好鄰居進行增資。換而言之，某種意義上這是一次管理層對公司原東家的“逆襲”，不過這也表明管理層對好鄰居並沒有失去信心，而且還願意拿出真金白銀加大投入。

再結合其宣布的，控股方鮮生活和現有好鄰居團隊將快速完成近300家便利店的升級，就不難看來好鄰居未來的走向了。

（1）  與線上流量運營深度融合，實現全渠道半小時達的即時消費體驗；

（2）通過智能數據化運營，優化供應鏈，特別是生鮮產品和鮮食產品的補充，滿足更多消費場景和消費升級需求；

（3）店面零售新科技的運用，包括大數據、人工智能和無人技術，以及用戶運營和營銷自動化等，以增加店面運營效率，提升客戶體驗。

簡單點來說，就是鮮生活助於好鄰居線上線下一體化，做好大數據收集與分析，並完善周邊即時配送服務；易果生鮮的生鮮供應鏈（生鮮商品及冷鏈物流）幫助好鄰居在鮮食產品上進行提升，以形成與其他便利店品牌的差異化；至於人工智能與無人技術，則應該是整個行業都在關註的事情。對了，綠城服務這家公司，可以為好鄰居提供非常不錯的網點資源。

從這些角度來看，換了新東家，對好鄰居來說，不是一件壞事，如果三方之間的協同不出問題，好鄰居現有管理層能保持穩定，未來可能會有新的發展機會。 

（三）

對於便利店和北京市場，好鄰居顯然是深懷愛意的，否則也不可能堅持這麽多年。但愛的同時也有哀愁，要面臨的挑戰也不少。

暫且不說企業自身不盈利。外部環境的日漸惡劣一樣不容忽視。

盡管好鄰居圍繞市場變化和客戶需求做了不少升級，比如上線移動支付、查詢周邊門店和商品、線上購物、門店包裹提貨、公共事業繳費和積分兌換、跨境電商、金融服務等業務，營銷加強了互動，也更加精準，能夠做到做不同顧客到不同門店在不同的時間段買不同的商品，都能夠獲得最佳的優惠和折扣。甚至，好鄰居也開發了100多種自有品牌，占比達到了5%。

但客觀地說，在北京市場，好鄰居屬於中規中矩的便利店，不出格也並不出彩，很穩健，然而與其他品牌相比，優勢並不十分明顯。《靈獸》公司所在的辦公樓下，既有好鄰居，也有全時、便利蜂和中商惠民，無論從商品、服務還是營銷上，好鄰居和全時、便利蜂相比都難有優勢,也就是很難讓消費者有在這樣的情況下，優先選擇去好鄰居的理由。

當然，在一些中心城區，從十幾年前就開始紮根北京市場的好鄰居，不少網點確實是其他友商難以企及的。

更重要的是，北京的便利店市場雖然還有很大空間，但競爭已經日趨白熱化，線上線下的巨頭都在往里紮。對好鄰居來說，可謂是強敵環伺。

7-11、全家、羅森等日系便利店巨頭在北京已進入圈資源、搶地盤的競爭階段，內資品牌里，全時、中商惠民、鄰家（如果不是高層出走，在北京還是相當有前景的），還有互聯網便利店品牌便利蜂等，雖然這些企業多少都有點盲目，但似乎都有不怕陣亡的能力，在搶灘這一市場。

而缺乏“好爸爸”支持的好鄰居顯然很難全力參戰——這與其北京市場上最大的便利店品牌身份不匹配，也讓它在市場中略顯尷尬。這一點上，新東家的入局應該會帶來改觀。比如，控股方鮮生活強調，未來將協同更多投資人，繼續加大對好鄰居的資本投入，增強其在北京市場的龍頭地位，加大網店覆蓋密度，加快履約時效。同時，鮮生活還將跟更多物業資源以及好鄰居團隊緊密合作，以社區連鎖便利店為主要業態，探索社區服務新模式，賦能於類似綠城服務、當代MOMA這樣的大型物業公司，建立起有自身特色的社區零售品牌。

描繪的未來都很美好，所有企業都這樣。問題在於，純線下的便利店，好鄰居未來在北京市場也很難占到上風。比如，當羅森與超市發合作，在海澱市場上，好鄰居未來無論是在網點資源、政策支持、商品供應鏈上，都很難在與超市發羅森的競爭中勝出。而7-11的經營能力，顯然也要優於好鄰居。所以，好鄰居的處境可能會越來越尷尬。或許，好鄰居的未來之路，是新零售嫁接後的一個新物種？《靈獸》想說的是，有人便利+無人便利的模式，絕對比單純的無人便利店要有前景得多，如果好鄰居搶先切入，倒還真是一個值得期待的看點。

只是，以鮮生活和易果生鮮這樣的互聯網企業的玩法，好鄰居的管理團隊對未來的發展是否有足夠的發言權，而避免淪為附庸？只能說，好鄰居確實也有在將來被“玩壞”的危險。

（四）

從國際與國內的數據對比來看，中國的便利店市場確實還有著巨大的空間：日本便利店的市場份額已經超過了超市，大體為54%：46%，而中國便利店和超市的占比大體是8%：92%。

但正如陶冶所說，便利店的單店銷售不夠是一個頭痛的問題。按中國連鎖經營協會公布的數據，中國便利企業的單店平均日銷售禹為5870元，而中國臺灣地區的便利店，這一指標為1.5萬元，日本則高達4.2萬元——如此巨大的差距，也是便利店在中國市場難以盈利、企業很難持續堅持發展的主要原因之一。

《靈獸》此前也曾指出，不是所有城市都適合便利店的大規模發展。中國這麽大，有便利店發展的空間，也有適合便利店發展的城市，但絕對不是所有城市都適合。而且，便利店的前景，在其他商業業態在不斷創新叠代的環境下，市場前景正變得越來越撲朔迷離。

先說便利店的優勢。

1、選址。這個無須多說，沒有像其他大型業態一樣對商業物業的嚴苛。盡管位置很重要，但相較而言，十幾平米、幾十平米到200平米間的物業都可以開店，這是其拓展的一大優勢。

2、加盟。這種合作模式也有利於快速推動企業品牌和業態迅速在市場上發展，相比其他業態來講，便利店有一定優勢。

3、營業時間。便利店的營業時間長。從國際便利店的發展經驗來看，便利店近五成的營業額也是在夜間完成，因此，市場上24小時營業的便利店不在少數。便利店也基本上會比大賣場、超市等業態的營業時間長。

4、更易營造吊性。目前市場上還出現了一些有品牌吊性和講情懷的便利店品牌，迎合了一些年輕消費者的需求。但需要註意的是，吊性和情懷很重要，但卻不長久。

5、線上線下一體化，離社區近。便利店是O2O最後一公里的最佳渠道。另外也是打通線下線下的最佳渠道之一，相比其他業態，便利店有著先天優勢。

再來說說便利店的不足與面臨的威脅：

1、最大的競爭對手不是同行。很多人認為便利店最大的競爭對手就是其他便利店品牌，比如7-11之於羅森、全家，武漢中百羅森之於today，沒錯，這是對手。但他們還忽略了一個更大的競爭對手——夫妻老婆店，全國有近600萬家這樣的小店，便利店在與同行品牌競爭的同時，這些夫妻老婆店也是便利店最大的競爭對手之一。而且，你必須規範化，它是化整為零，隨意化、親情化、熟人經濟化，完全不一樣的打法，甚至不在同一個競爭維度和公平的市場環境上。

2、蔬果生鮮是軟肋。盡管7-11在做果菜，但便利店大多在這一品項上的經營是缺位的，況且，受制於營業面積和業態的定位，也不可能做足做齊這一品類，所以要想做好就更是難上加難。當便利、即時二字，在被其他新技術帶來的新業態和更多的社區型業態所蠶食的時候，便利店，有沒有想過威脅已兵臨城下？

3、價格較高。無須多言。便利店的定價普遍高一點。這一點，可能即時性消費者和年輕客戶也並不太在乎。但價格較高始終是個事實。

4、便民服務已成雞肋。水電煤氣費用、訂火車票甚至家政服務等等，曾幾何時被便利店當成有效且有績效的增值服務，但互聯網的發展讓這些服務完全可以通過手機解決，便利店的這些便民服務已成雞肋，也很難再帶來業務上的改觀。

5、面臨社區超市高強度競爭。類似於生鮮傳奇這樣的社區店，將會是便利店的一大殺手。社區店本身就擁有便利店的功能，而且更貼近社區，對網點選址的要求甚至還優於便利店。

6、主食類產品的優勢可能會減小。便利店收入的一大來源是主食類產品，但中國市場的獨特在於，擁有最豐富的餐飲業態，大街小巷的餐飲星羅密布，未來隨著中式快餐品牌的進一步發展，以及標準化程度的進一步提高，一定會大大影響到便利店的主食類產品的銷售。

7、其他專業小業態店，朝微便利發展。水果類、零食類專業店的發展勢頭迅猛，在消費升級的趨勢下，這些業態的市場競爭力也在提升，而且它們正在朝著微便利發展，增加和擴展品類，提供便利店和社區超市能提供的部分商品與服務，毫無疑問，如果這些專業店嘗試成功，對便利店而言，又將是一大頭疼的威脅。

（五）

好鄰居總經理陶冶還說過，便利店的渠道價值有限，但是其顧客價值則是十分巨大的。便利店的核心就是它的入口價值、用戶價值。

所以，好鄰居和中國其他所有便利店企業共同面對的一個難題是，如何利用它的最大的價值——入口的流量以及用戶去實現可持續的盈利。

新入局的鮮生活和易果生鮮，能幫它做到嗎？

星巴克創始人：無論商業帝國多龐大，終將不敵愛與仁慈

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1219/166527.shtml

來源 | 天星資本（ID：tianxingcapital）

作者 | 筆記俠

本文由《中歐商業評論》資深編輯潘鑫磊整理自舒爾茨作客清華企業家講堂的演講，內容有刪節。

星巴克全球總裁霍華德-舒爾茨清華演講完整視頻

三年前，在星巴克的全球股東大會上，我向我們的員工、我們的股東問了一個很重要的問題：

一家商業上市公司的使命和責任是什麽？

僅僅只是盈利賺錢麽？只是為股東帶來回報麽？如何在商業利潤和社會責任之間實現一種脆弱平衡（fragile balance）？

1987年，星巴克只有11家門店，100名員工，我們希望把星巴克打造成一家與眾不同的企業。而如今，我們的門店已經超過了2.5萬家，業務遍及75個國家，擁有超過33萬員工，上周接待的顧客人次達到9100萬。那麽問題來了：

這是一家用紙杯銷售咖啡的公司，賣的是一杯定價3美元或4美元的咖啡，這些在過去都是從來沒有發生過的，這些成就到底是怎麽來的？

今天我們在中國宣布了一項重要舉措，從今年6月1日起，星巴克為所有符合條件的全職中國員工，全資提供父母重大疾病保險。為什麽公司要做如此巨大的投入（這也許要投入數百萬美元）為這麽多員工的父母購買這份保險？

用這個問題帶領我們再次回到1987年。答案就是：不是每一個商業決定都是出於經濟利益的考量。

一路走來，我們所做的許多決定都並不完全出於經濟利益的考慮。事實上，我想說，我們做出的許多關鍵決策，都不是從經濟利益出發的，甚至經常反其道而行之，但恰恰就是這些決策最後讓我們獲得了巨大的商業回報。

我們最為看重的企業基石，是我們的文化和行為舉止。不論你們相信與否，這些文化和價值觀形成於我的孩童時代。

我從小在紐約布魯克林的政府公房里長大。你們可能聽說過“美國夢”，一個人的出身並不能決定他的未來。

我的父親做過許多藍領工作，在我7歲的時候，爸爸當時是一名運送尿布的貨車司機，這也許是他所從事的工作中最糟糕的一份。1960年3月，我記得那是一個寒冷的一天，我的父親因路面結冰而滑倒，摔傷了大腿。

在60年代的美國，如果你是一個沒有受過教育的藍領工人，如果你在工作中受傷，你就會被解雇。在7歲的時候，我親歷了“美國夢”的破滅，我目睹了父母所經歷的無助和絕望，我們也因此陷入了巨大的困境。

所以不論今日的我如何成功，幼時所經歷的傷痛，至今歷歷在目。事實上，失敗的恐懼、不安全感和脆弱無助讓當時還是小男孩的我深感羞恥。然而，也由此讓我學會熱誠、富有同理心、自重並尊重他人。

因此，我意識到如果要打造一家可持續發展的偉大公司，我們必須要采取不同的方式，必須要將為股東提供價值和為員工提供價值聯系起來。事實上，我們又反其道而行之。

在星巴克金字塔頂部的不是股東，而是我們的員工。中間是我們的顧客，底部才是我們的股東。

1992年6月，星巴克咖啡公司上市，當時我們有大約125家門店，實現了一個季度的盈利，總市值約2.5億美元。當時，我認為我中了頭彩，我打電話給我媽媽，對她說：“媽媽，我們做到了，我們的美國夢實現了。”

25年過去了，星巴克如今的市值從2.5億美元變成了將近900億美元。如果要分析成功的原因，我可以肯定地告訴你們，這不是因為我有MBA的學位，因為我並沒有；也不是因為我讀了其他商科學位，因為我也沒有，而且我已經不可能再獲得。

但我確認有的是我的生活閱歷。我去過的每一個地方，我做的每一件事情，我試圖永葆好奇，並且我要跟你們說，要保持絕對的好奇心（be damn curious）。

讓我來給你們舉個例子，6個月前，星巴克準備在南非開出第一家門店。此前，我從未去過南非，因此我感到十分興奮。我們準備在那兒開兩家新店。顧客在我們的門外排起了長隊，並且要排2小時才能進店。

我參加過許多星巴克新店的開業活動，卻從未目睹過這樣的景象。沒有廣告，沒有促銷，只因為是星巴克。

在新店開業前兩天，我一如往常地和一群即將第一次穿上綠圍裙的年輕人圍坐在一起交流。為什麽會有這樣的傳統？很多人認為星巴克是一家獨特的，市場營銷做得非常好的公司，然而，我們並不是一個致力於市場營銷的公司，甚至並不那麽善於市場營銷（we suck at marketing）。

我知道這麽說我會惹來麻煩，但我這樣說是 因為我們是基於門店體驗而打造的品牌，靠的是我們的夥伴和顧客之間的情感連接所帶來的體驗。身穿綠圍裙的夥伴才是星巴克的核心。

所以，在南非的約翰內斯堡，我想要和那些即將穿上代表我們品牌的綠圍裙的年輕人坐在一起。圍坐著的有50個年輕人，我請他們每一個人輪流分享自己的故事。我們沿著圓桌開始分享，他們告訴我的第一件事情是在小城鎮里的生活景象。

我說過，我出身貧窮，曾經住在政府公屋里，當我到訪這些城鎮時，我感到很難受，為他們貧困的生活條件和艱難的居住環境而心碎。

然而，這些年輕人卻表現得如此幸福、滿足和快樂，因為他們的家人。當他們逐一講述自己的故事時，我反複聽到一個之前從未聽過的非洲詞語，他們很多人都講到了這個詞。後來，我鼓起勇氣問：這個詞什麽意思？“Ubuntu”，你們一直在說的這個詞是什麽意思？

他們迫不及待地告訴我，“Ubuntu”是曼德拉曾經多次提及的一個詞，意思是“我之存在，因為有你”（I am because of you）。

這是一種無私，這是一種分享，這是對他人的責任感——個人的價值因其身邊的個人和團隊而體現，最好的成功是與彼此分享。那是我第一次聽到他們講述“Ubuntu”的意思以及對於年輕人意味著什麽，以及是如何地適用於星巴克。

今天上午，我與一部分星巴克中國的夥伴進行了面對面的交流。在星巴克，我們把員工稱為夥伴，因為每個人都是公司的股東。他們有人也帶來了父母。過去五年，我們每年都會舉辦這樣的夥伴及家屬交流會，會上不談我們的銷售額、利潤率，也不談盈利和股價，而是慶賀家人的團聚。

在上午的交流會上，我們了解到其中一些夥伴們親歷了父母患病，甚至經歷過父母的逝去。

幾個月前，我們對中國的夥伴做了一次調查，發現父母的身體健康是夥伴們最為關心的，他們也很擔心自己的經濟承受能力。交流會上我們甚至都流淚了，因為聽到了夥伴生活故事的分享，從他們的分享中感受到他們的勇氣。

所以對於星巴克這樣一家公司而言，當我們聽到了夥伴們發出的請求，我們是無法拒絕的，這也是為什麽今天有這樣一個重要的發布，這是我們邁出的里程碑式的一步。

在中國，星巴克公司就不是一家美國公司，而是一家中國公司，這也是為什麽我們提供住房津貼、提供咖啡豆股、與宋慶齡基金會有11年的合作夥伴關系的重要原因。我們所做的這些事情，不是營銷，也不是新聞發布，而是因為這是星巴克公司價值文化的精髓所在。

我剛才談到了，並不是所有商業決策都是出於經濟利益的決策。

我知道你們從學校畢業會加入一些企業工作，會有壓力。這個壓力就是賺錢的壓力。如果是上市公司，你就會有發布季度財務報告的壓力。

但是，如何打造一個基業長青的公司？我們要把眼光放長遠，這就好比，如果要在未來獲得回報，你必須現在開始不斷在你的賬戶上“儲蓄”，而每次你因為短期的壓力而“提款”後，你就得存入更多。

在過去的5年、10年、15年里，我們做了很多打破傳統的決策，都是出於我們存在的目的。

不久前，我們宣布在全球為1萬名難民提供就業機會，為什麽？我們為星巴克每一位美國夥伴都提供亞利桑那州大學的4年免費教育獎學金，為什麽？

這是因為雖然我們是一家盈利性的上市公司，但我們堅信，我們最核心的責任不僅是賺錢。應該這樣說，我們是一家以人文精神為基礎的績效驅動型公司。

每周我參加管理層會議時，都會想像有兩把空著的椅子，一個坐著星巴克的顧客、一個坐著星巴克的夥伴。

所以我會每天問自己，我們的戰略、我們的決策是否能夠讓我們的顧客、讓我們的夥伴真正地驕傲。如果這是一個短期的決策，它能夠給我們帶來更多的金錢，卻不會讓我們的夥伴和顧客感到自豪，毫無疑問這就是一個錯誤的決策。

仁慈、憐憫心、人文精神、愛，這些詞匯也許不常在商學院的教科書里出現。但是這恰恰是我們打造一個長期、持久、繁榮的企業的基石。

我認為，在絕大多數情況下，如果一家企業的文化和價值觀不能夠和這些美德融合，它們將很難吸引並保留優秀的人才，不會朝著大家都認可的一個更偉大的方向努力。

反過來想，你有很好的戰略，你把這些價值觀作為你的指導原則，在企業里打造信任和愛的文化，所有的員工都對自己的使命和工作有認同感，每一天他們的工作都能夠實現一種價值，而管理層又是“服務型領導”（servant leader），那你幾乎是不可戰勝的。

說到領導力，在很多不同的教科書里對它都有不同的定義。其中一個特質我認為被低估了，就是脆弱，尤其是對於男性。人們一般很難想象一個男人在一群人面前展示自己的脆弱，承認錯誤並道歉。

在過去這麽多年里，我學到的是，你越脆弱，會有越多人幫助你。所以，脆弱也是領導力的一個特質，作為企業的領導人，尋求幫助也是一種力量的表現。

廖偉強：港人對磚頭愛與恨

1 : GS(14)@2017-07-03 22:49:25

【明報專訊】現時香港樓市好像再度進入非理性的狀態，香港人已經完全忘記1997年期間的陰影；當然，現時的買家已經今非昔比，特別是有很多買家未曾經歷1997年期間的痛苦，正所謂沒有被蛇咬，何來怕草繩！

有人歡笑有人垂淚

1997年曾經是香港樓市最巔峰的日子，其間的樓價亦成為多年來各屋苑的高位指標，當時炒家及投資者在非理性的情况下不斷入市，市場以高成數按揭及槓桿投資的比例不斷增加，形成1997年的樓市泡沫環境。隨後6年，樓價抵擋不住當時金融風暴的衝擊，瞬間拾級而下，更跌至歷史低位，累積負資產的人數多達10萬。

在香港回歸20周年的日子，不同的專家及評論員分析過去20年的香港樓市，確實在這段期間樓市有極大的變化，當中有人歡笑有人垂淚。香港人經歷了對磚頭的愛與恨，愛磚頭者，慶幸自己能夠過渡1997年，沒有沽出物業，現在樓價也升穿當年的買入價，再者部分能夠在SARS期間入市的買家，持有至今，物業價值已經上升好幾倍；相反，恨磚頭者，由於曾經歷1997年高價入市的痛楚，選擇放棄磚頭，面對現時高價位的樓市，他們已錯失了之前重新入市的良機，為不知道何時能再成為業主而後悔。

「有心唔怕遲」 莫抱怨後悔

筆者以理性分析目前的樓市與1997年相比，泡沫並不存在樓市中，如果市民衡量自己是有能力置業的，真的莫再猶豫，正所謂「有心唔怕遲」，應立即行動，否則換來是抱怨和後悔。

利嘉閣地產總裁

[廖偉強]


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 8133&issue=20170703

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