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價值投資不能成為主流投資的另類剖析

From http://blog.sina.com.cn/s/blog_483f367801009rmh.html

為何有著巴菲特、費舍、林奇等很多成功案例的價值投資方法,在證券投資中一直不能成為主流投資,反而至今鮮有成功案例的技術分析、趨勢投資一直占 據著證券投資的主體?今天從一個側面談談這個問題——那就是價值投資及價值投資者是不受很多群體歡迎的,而這些群體又擁有著強大的市場聲音。 我想第一應該是券商,作為在這個行業中從業者最多的證券公司,也許是最不歡迎價值投資者的,價值投資者的換手率通常是非常低的,如果市場上都是價值投 資者,恐怕很多券商都會倒閉,因此,券商永遠要高薪雇傭大批證券分析師、研究員,不厭其煩的點評股票,日復一日的重複著買入賣出建議,不停的“克隆”著公 司研究、評級報告,雖然有時他們對於同一公司股票10元時評級是買入、5元時確是賣出,無論正確與否,這都不影響他們永遠辛勤、賣力的工作。也許在這背後 有一個聲音是永恆的:交易吧,我的朋友!你是我們的衣食父母!見鬼去吧,那些“占著X X,不X X”的價值投資者們,你們真是令人厭煩之極的傢夥。 所謂的“莊家”討厭價值投資者,筆者一向認為市場上根本不存在長勝的“莊家”,但不可否認市場上一直有坐莊者的存在,雖然他們也會虧損甚至破產。而這 些“莊家”也是討厭價值投資者的,因為他們是絕對不能從價值投資者手中拿到任何一股處於低估區域的股票,同樣也不能把任何一股高估的股票拋給價值投資者。 在“莊家”看來,價值投資者總是與他們為敵,雖然價值投資者未必會這麼看。 機構投資者討厭價值投資者,價值投資者大多是願意獨立思考的獨立投資者,而且即使用一部分資產配置被動的指數基金,也不願把錢交給“勤奮”的機構管 理。在機構的眼裏:這些頑固不化的傢夥,非但不把資金委託給機構投資者,還總在機構投資者想買入前買入,而在機構投資者想賣出前賣出,總是會阻礙他們的 “錢程”的。 媒體、股評、黑白嘴討厭價值投資者,價值投資者是不會理會這些來自外界的聲音的。即便他們非常辛苦地撰寫文稿、錄製節目;不厭其煩、不辭辛勞、苦口婆 心地告訴我們“如何獲利”,但價值投資者大多是不會領情的。正如巴菲特合作夥伴查理芒格對投行報告的評價“:我寧願再倒找250萬美元也不要看這些垃 圾。”
技術分析派討厭價值投資者,技術分析派看到價值投資者的收益時總是會不平衡的。在他們看來,這些懶懶散散、笨手笨腳、連K線圖都不會看,平日裏連股價是多少都不知道的傢夥們,憑什麼比勤勞智慧的他們賺得多呢? 最後,交易所討厭長期投資者,交易所總是會無比辛勤地推出那些眼花繚亂、富有魅力的交易品種(如股指期貨),但價值投資者是不會關心這些不具備“創造價值”能力的東西的。 我想價值投資難成主流投資,和以上諸多力量不歡迎價值投資也許有一定關係吧!


企業的成長是責任的集聚 :企業社會責任的履行是需要支付成本的,而傳化的經營理念是以市場為中心,追求品質的最高點和成本的最低點。這樣就會存在風險和衝突。請問傳化是如何解決的,以及是如何防範的? :什麼叫做企業家,不是以企業的規模來界定的,而是以履行的社會責任來界定的,如果這個企業不履行好他應該承擔的這種社會責任,企業再大他也不是企業家,而是企業主。我非常贊同這個觀點。 傳化董事長徐冠巨曾經在一篇文章中寫到:表面上看,民營企業成長的過程是一個社會財富的集聚的過程,與其說是財富的集聚,不如說是責任的集聚。企業參 與社會的公益事業,承擔了更大的責任,說明企業有更大能力去整合社會的各種資源要素,可以做更大的事業,相應的他的經濟效益、社會效益等各方面的效益就會 更大。 :如何使企業的慈善行為也服務於企業的經濟目標,首先就要重新審視企業與社會的關係;第二是要尋找社會利益與企業經濟利益的結合區域,找到那個能夠對 企業競爭力產生重大影響的慈善活動;最後是通過一系列的慈善活動,改善企業的競爭環境,來促進社會目標和經濟目標的一致性,提高企業的長期盈利能力和長期 盈利的預期。

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东航董事长刘绍勇称想见马云 不能总为携程打工


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http://finance.sina.com.cn/roll/20090309/02165946836.shtml


  “如果航空公司的信息化上不去,就是在为携程、艺龙打工”

  陈姗姗

  上任就要80天了,刘绍勇把自己现在在东方航空(4.52,-0.22,-4.64%)(下称“东航”)的状态形容为每天上班“白加黑”,每周工作时间“非常六加一”,希望一年下来“幸运52”。他告诉员工,现在东航需要激烈变革,用“刻不容缓”和“争分夺秒”形容都不够,需要跨越时空,让时间倒流。

  两会期间,身为全国人大代表的刘绍勇遇到了上海浙江商会会长、复星集团董事长郭广昌,对他说,什么时候把阿里巴巴的马云约出来见一下。因为他认 为,信息化才是航空公司运行的最高形态,“如果航空公司的信息化上不去,永远是被动挨打的打工者,现在航空公司就是在为携程、艺龙打工。”

  从广州来到上海,摆在他面前的东航已经资不抵债,入不敷出,“政府决定救东航,已经换了班子,给了票子,然后就要看我们怎么找路子了。”

  在刘绍勇看来,如今的东航属于非常态企业,企业风险太多,硬实力方面有软肋,软实力方面有硬伤,处于非常脆弱的状态,这样的一个企业又不能去休息,去就医,还要继续在市场上拼搏,所以也要有非常态的管理模式。

  对于东航到底怎么走,刘绍勇说如今三条战线已经同时展开。一是继续争取国家对资本金的注入和国家政策的支持,这次两会上,刘绍勇就建议,希望参 照十大产业振兴规划,制定一个中国民航业的振兴计划。并建议简化航班时刻审批程序,完善航油价格形成机制,降低飞机和航材进口关税,彻底取消民航建设基 金。

  二是寻求外部合作,比如与其他航空公司的业务合作,与西安机场等的战略合作,甚至国内国际股权方面的合作。刘绍勇透露,东航也在研究加入国际航空联盟,已经有专门的社会机构帮助东航评估三大航空联盟的网络结构和管理水平,寻找与东航最契合的航空联盟。

  目前除了东航,国航和南航都已经加入了不同的航空联盟。在刘绍勇看来,加入联盟首先可以为航空公司带来经济效益,通过国外航空公司的旅客接驳和 输送来完善自身的航线网络。比如在南航加入天合联盟前,北京到阿姆斯特丹一年亏损超过一个亿,而现在则基本不亏损,甚至旺季有几个月的盈利;另外,加入联 盟还可以带来公司管理能力、管理水平的提升,以及员工观念的变化,思维方式和国际接轨,“加入联盟的过程也是培训的过程,南航已经受益。”

  更重要的第三点是进行内部改革,在对公司高管进行10%~30%的减薪后,目前,东航严重亏损的部门和分公司的领导也都已经先后被撤换,比如货 运公司、武汉公司和营销委员会,之后,还将对中层和高层进行岗位调整,而减薪换人的同时,东航还启动了全球高薪聘请营销专家和首席信息官(CIO),“这 是一个重要的调整,一定要有些创新,不然活不过来。”刘绍勇说。

  对信息化的重视,在刘绍勇担任南航董事长时就有所体现。现在只要将航班号(如3110)用手机短信发送到南航的客服电话95539,不到15秒就可以收到航班起飞时间地点和到达时间地点,这是刘绍勇与两年半前在南航招聘的首席信息官一起讨论出来的。

  最近,东航还悄然增加了900多条航线,不过飞机数并没有增加,而是把此前没有连接的航点都连在了一起。比如东航从北京到三亚没有航班,现在就 设计了一个产品,从北京到武汉,再从武汉到三亚,对于时间不敏感的旅客,机票价格便宜了,有时间的话还可以在武汉玩一天,“这是一个观念的转变,现在不是 航线的概念,而是通航点的概念,航空公司要依靠做增量取胜,尤其是对旅游客来说。”
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大折讓股 能不能買? 王雅媛

2009-09-12  經濟日報(臺灣)




每個市場都有一些長期出現非常大折讓的資產股,值10元的東西,竟然以兩或三元出售。從財務的角度去看這些股價,你可以說它們的估值非常不合理。但是它們的股價卻這樣長期呆著,動也不動。

如香港地產股中,最為出名大折讓的應該是麗新發展(488),市場估計每股資產應該值0.8元以上,但股價竟長期徘徊於0.1元左右,折讓了八成以上。其實它的物業質素一點也不差,無奈公司名聲實在不好。

這 幾十年來,香港的房價可說是一直上升,房地產整個板塊也是越做越大。但麗新發展的股價竟比1997年高位瀉去了98%。雖然說1997年時,房價過份炒 作,令很多地產股的股價都脫離了合理價,但其實很多香港地產股股價都已重回1997年水平。因此市場已把麗新發展定位一間不懂做地產的公司,加上公司管理 層名聲不好,導致今天的低價。

香港地產股如是,原來市場十分喜愛的內房股都有相似的個案,這便是中國地產(1838)。一聽名字,便知道它是內房股,它的規模是絕對不小的,資產淨值接近港幣200億元,即每股值11元。

這只是帳目上的數字,對於內房股來說,實際每股資產淨值應該還有上升的空間。但是它的股價竟然只有2.5元左右,折讓七成以上。對於市場這麼熱愛這個板塊的情況下,仍可出現這樣大折讓,而規模又這樣大的內房股,真有點匪夷所思。

不清楚港股的投資者可能會這樣想,正如早前很多投資者來信,說宏霸數碼集團很便宜,認為值得長線投資。

其實數年前曾經發生一件事,當時中國地產主席汪世忠以高達五成折讓私有化一間叫做太平協和的公司。當時獨立財務顧問認為,作價對小股東十分不公平,不過,最終私有化仍獲通過。

現在的中國地產裡有多項資產,便是來自當年的太平協和。這樣一買,再一賣,大股東賺了高價買入太平協和的小股東的錢。這件事便導致了中國地產今天的低價。

其實這樣的財技在任何一個國家的股票市場都會出現,財技無錯是可以令你於短時間內賺取到一筆相當大的資金,但也會影響到日後的信譽。

當實業跟資本市場交叉在一起時,便會出現很多要決擇眼前利益還是長遠發展的時候。怎樣選擇便要視當時人的眼睛是看得有多遠。

(作者任職申銀萬國證券,負責港股經紀業務、在2007年2月中港模擬投資比賽拿下冠軍)



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關於周顯不能做成的賣殼生意的想法


昨天買了周顯揀股祕密,在第書中3.5.1「誠信的重要性」一段,提及他其中一單企圖作的賣殼生意。


他 稱「上市公司名下有三億的物業、兩億的現金,但其大股東只有51%的股份。他想將殼賣掉,但他要拿回所有的資產。換言之,他要從其他股東偷掉其他股東應份 的49%的資產,還要再拿回5,000萬的現金」,他「找來了一家巨無霸國企」作為買方,然後那家國企買殼後,就注入資產,但是因為買賣的步驟談不成,就 沒有成功。


但不能成功的原因,據他稱如果舊大股東 「先把殼賣掉,買家以5,000萬買下3億的資產,不肯交回如何辦?如果他先把資產弄走,買家最後放棄怎辦?如果先簽文件再公佈,那是違法的行為,雖然很 多人都這麼做過,但被揭發了則有坐牢的風險,但如簽文件時馬上報上交易所,跟著轉換資產過程就很麻煩了。」


但是,如果他真的不要公司的現金,只要物業的話,我也許有一個辦法,這個辦法其實梁伯韜、杜輝廉買泰盛發展(後易名百富勤,已清盤)已經用過。


首先,把手上值3億的物業抵押,以60%的按揭計算,約值1.8億。


其後,把手上的2億現金,加上按揭得來的現金約1.8億當作特別股息派發,大股東可得1.919億(2 + 1.8) x 51%。


然後,再把殼賣給那班中國巨企,作價約1.5億,然後大股東以3億的作價購回物業,如果怕無業務,就收購該等物業的管理權/包租權,以維持公司的經營。


這樣做,三者都可以獲利。


(1)在大股東來說,如果賣不了殼,他有1.9億落袋,如果賣得成的話,他可以有約5,000萬現金加物業,滿足到他的期望。


(2) 在紅色巨企來說,他1.5億買了這個殼,然後這個殼有1.2億的現金加上舊物業的管理權/包租權,實際上只是3,000萬買了上市地位,實在划算,況且公 司手上已經有現金,除了可以維持公司運作之餘,也可以買下一些紅色巨企小業務,增強短期的盈利能力之餘,紅色巨企也可套回收購代價。


(3) 在小股東來說,派特別股息,股價立即會升,賣給紅色巨企,股價還不大升特升,所以也獲得不少利益。


所以在現實上,這個計劃是可以實行的,並且絕對顧及三方的利益,成事機會很高。但是大股東見到股價升得這樣勁,可能也不肯賣殼,就是要考慮的地方。

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投資者關係不能行禮如儀 風語終朝

  http://honfung.blogspot.com/2010/03/blog-post_26.html
日前到國內參與一家上市公司的培訓工作,更感受到近年國內公司對於投資者關係己日益重視。
多年合作,該公司每年定期安排高管、投關部門人員和媒體 見面;每年發佈業績時定期舉行新聞發佈、分析員會及國際路演,雖然不少上市公司也能做到,但能做到公司董事長、總裁、財務總監以至於各業務部門皆積極參 與、坦誠分享,相信目前市場上仍然寥寥可數。
同時,投關部門有專人負責與分析員定期會面;並每月向投資者發放行業數據,解決了部分投資者分析素材 不足的問題;
在企業組織上,投關部門同時結合了媒體關係功能,使資本市場訊息之收發網絡更為廣闊;同時投關部門與董事會、企業戰略發展部門有固定 溝通機制,使投關部門對企業發展以及行業的最新動向有最貼近事實的掌握;投關部門每年舉行大型內部溝通,對工作作回顧及展望。
此外,當有重要的戰 略改革時,公司通常會透過資本市場的觀感調查,正確掌握「民意」;並根據民意作出及時及全面的應對,包括答問的要點及盡量提供相關的資料數據,盡可能回應 市場的疑問、減少疑慮。
事實上,近年投資者關係一詞總被不少公司高管掛在口邊,但是真正落實成為公司發展策略的一部分,抑或只是行禮如儀,口惠而 實不至,則只有長期跟進的投資者和合作夥伴才能真正感受到。



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創意不能被管理嗎?

2010-06-28  商周





台大副校長湯明哲(以下簡稱 湯):國外的研究顯示,創新是競爭的利器,創新要靠創意的人才。但如果你給創意人才太多限制,容易扼殺創意;如果不管理,風險又很高,尤其在遊戲產業,創 新決定了遊戲的生死。以你的經驗,該怎麼在創意和管理紀律間找到平衡?

智冠董事長王俊博答(以下簡稱王):如果創意不加以管理,它就會像天 女散花一樣,到處都是花,但沒有一個可以綻放出光芒來。

十多年前,我就開始做研發,為什麼那時候的研發團隊存活下來的不多?其實每一個研發 團隊他都有創意,你每一天看到他,都在地板上面睡覺,因為他昨天晚上加班,而且很多創意是在半夜的時候想出來的。後來發現這是錯的,因為管理脫序,這些公 司到最後都失敗了。

我講的管理,比較簡單的概念是商品化,創意要如何變成有價值的商品?有價值的創意如果沒有管理,是沒辦法成功的。研發團 隊最難管的是你看不到他的生產線,你看不到他的良率,一般是良率不行,我就不要生產,但是我們產品不一樣,你必須做到最後,才知道他做不做的出來。

如 何讓創意具有市場價值?

湯:智冠長期都在替創意尋找市場價值,可否解釋一下你幫創意找到最大價值的邏輯?

王:創意的發想,我 們先叫「原創」,原創之後有「主創」。原創是說,這是個創新的東西,主創是確認它可以做(成線上遊戲),進入生產線。接下來主創跟原創寫一個企畫書出來, 交給公司評估,包括投資多少錢,需要多少時間,我們有沒有能力做。

在進入生產線前,我們必須有一個評估會議,會議裡有市場(的負責人)、有 技術的、有營運、有服務,還有我。什麼東西都要評估,它的成本,甚至它的成功率,我們這五個單位評估確定之後,就開始進入生產線。

之後,他 就要寫一個明細(每個階段要完成的任務),交到公司來,由公司各方面的技術的人力(按階段)去評估,他有沒有做到。

評估包括市場變化,不是 只看生產流程有沒有按進度走,而是市場還要不要你這個東西。跟著市場節奏、需求做調整,他有可能時間會往後延,有可能案子會停,都有可能。

遊 戲要能商品化,自由度要高,才能創造差異化,深度要夠,才能黏住顧客,後續服務也要到位。要做到這些,必須有完整團隊,不只是創意人才,各種專長人才都要 有,這些都是管理。

創意跟成本衝突時怎麼辦?

湯:你說成本是一定要管理,但又要有創意,兩者衝突時如何處理?

王: 我們先從創意講。譬如說,我現在有十個創意,我整理到最後,因為我的資金問題,或是我的公司方向問題,可能最後產生兩個創意(可以生產),然後我全力做這 兩個創意,這是精品化的概念。

另外一種是,我現在有十個創意,但是我認為這裡面有八個都不錯,但是因為我現在沒有辦法做八個,可能我挑五 個,這五個創意同時到市場上的時候,就是五次的機會,那你怎麼決定從兩個創意變五個創意?

當然第一個是資金嘛,你有沒有足夠的錢?再來你有 沒有足夠的人才?再來你有沒有足夠的經驗,你對市場的經驗,這些你都評估了,資金、人才、經驗都好,那就做五個。以前是做兩個,這兩個決定公司的生死,現 在我是做五個,原來這兩個還是做,但是我加了三個創意的產品在裡面。

湯:經驗是創意最大敵人?

王:那是針對大創意而言,沒有 失敗的經驗不知自己缺什麼。遊戲產業從單機板轉到網路板後,研發失敗率馬上竄升。

湯:你看《阿凡達》是大創意還是小創意?如果人家拿《阿凡 達》來找你,你會不會做?

王:《阿凡達》是大創意,沒錯,這個我做不到。我們是務實看市場,看我們的能力。

所以才說五個創意 裡,必須要有三個有市場的概念。我這個東西出去至少有六○%的需求,剩下四○%我能不能創造很高的賣點,這賣點就是後面自己想出來的特性。這兩個賣點(指 獨特的創意)被接受了,就一百分了,有一個賣點就八十分了;如果兩個賣點都不行,我至少六十分,不會變零。大創意可能是從一百到零呀。

資源 該集中少數創意,還是分散?

湯:像迪士尼是一年把資源集中在少數幾個大的創意上,全力去做,你會這樣做嗎?還是就是保守為主,分散風險?

王: 我不是完全以保守的方式經營,我大概是在五年前,投資了3D引擎開發的計畫,這個計畫每一年大概花掉我一億多,這個對台灣的遊戲公司來說,是一個比較大的 風險投資。

台灣和大陸的遊戲公司都購買美國的3D引擎,這樣做出來的遊戲都差不多,沒有新鮮感,但新的創意放到我這個新的引擎,我的遊戲可 以表現一個跟市場不一樣的東西,自由度高,這種投資會比在創意上的投資更重要。所以我也不是一個保守的經營,但你要投資對,而不是去冒一個很大的風險,等 著市場決定你要死還是要活。我們在技術力不到,人才不到的情況下,你是不可能有很大的創意執行,你要人才,技術力各方面都完備,你的創意丟進來才能變成最 大化的商品。

湯:那你要如何提高產品的成功率?如果市場變了,你怎麼隨時調整產品的內容?

王:中國最厲害的點就是在這裡,他 們為什麼能收那麼多錢?玩家願意付那麼長的時間?他不是只是把遊戲放在那邊,他不斷加新的東西在裡頭。

像玩家因為一套遊戲有騎寵(的新功 能),所以搶著玩,但中國就很厲害,他有辦法在一個月內把那個騎寵系統加進去。而且因為加入騎寵系統,又有新玩家進來,所以他是人拉人,可以從十萬人變二 十萬、五十萬,台灣哪有這樣?台灣上去(遊戲上線時)十萬人,就掉下來,他們是往上拉,我們是一上去就往下掉,所以我們在學的是中國的產品自由度、擴充的 速度。

網路遊戲不是一開始的時候讓人家眼睛一亮(就可以),而是你如何不斷加一些元素,這些元素是市場要的,然後最快的時間,把這些元素加 進去。所以原創只是開始,到後面你不斷加入東西,真正決戰點是在這裡。

結論:遊戲產業看起來是創意決定一切的產業,但是創意能否成功商品 化,還是要靠管理。智冠在這風險極高的產業能夠長期獲利,關鍵在如何管理創意,建立評估的流程,根據資金和人才的限制,決定風險不同的產品組合,將風險控 制在可承受的範圍,再追求利潤極大化,管理部分遠遠超過創新的部分。



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出街不能沒有它 左丁山


2010-8-7 AD





 

iPhone4 一出,誰與爭鋒,目前智能電話係手機產品主流,仍然佔市場最大份額嘅諾基亞,自蘋果推出iPhone之後,股價不斷下降,上月發出盈警,前景不樂觀,前星 期又見南韓LG因受手機產品所累,發表嘅業績不如理想。呢日碰到電訊W,佢話手機係競爭激烈市場,好多牌子已經淘汰出局,無論一間公司有多大,牌子有多 響,一樣被踢出擂台,目前只有四大品牌競爭,就係蘋果iPhone,南韓三星,台灣HTC,加拿大RIM(黑莓),芬蘭嘅諾基亞如果在智能手機方面唔能夠 有突破,就會繼續出血,陰乾。佢話十年前威盡一時嘅PDA(電子手帳),而今安在?Palm曾經獨領風騷,今日不能獨立生存了。

唔怪得有話 hi-tech揩嘢,高科技產品係英雄地,叻到喬布斯咁,就有用武之地嘞,但喬布斯身體不佳,蘋果公司冇咗佢,會唔會變成Palm第二?左丁山呢輪學習 iPad,換咗部iPhone4,玩吓玩吓,幾乎想連屋企部桌面電腦都轉換成iMac。蘋果產品最突出之處,就係極之user friendly,好容易上手,其他公司點解總係學唔到呢樣嘢呢?電訊W話iPhone嘅接收效果唔夠諾基亞好,因為呢部電話係電腦公司設計出嚟嘅,但呢 樣小缺點就俾其他優點掩蓋晒,特別係Apps之多,令人愛不釋手,情願袋住兩部手機出街(如左丁山),唔怪得有報道話,微軟經連場挑戰蘋果失敗後,總裁 Ballmer好憎恨iPhone,開會時見到下屬手持iPhone,嬲到要佢擲機落地,踩到爛為止!

寫稿人有咗iPhone、iPad之 後,發現新方法傳稿。李純恩教路,寫好稿,用iPhone拍照,以SMS方式送畀副刊編輯,去到外地就唔駛周圍搵傳真機,但左丁山做過實驗,發覺相片太 黑,編輯可能睇唔到喎;查小欣教路用iPad手寫板寫稿,跟住用電郵送出,十分方便。呢個方法,左丁山正在學習,不過最方便嘅,就係即使在咖啡室寫稿要查 資料,搵iPhone上網查一查,快夾妥,真係要講一句"don't leave home without it"(套用二十幾年前運通卡宣傳口號)。



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中國《反壟斷法》意外讓宏碁撿到便宜? 宏碁併方正兩個「不能說的祕密」

2010-8-16 TWM




為了補上中國市場這最後一塊拼圖,又要規避中國《反壟斷法》的牽制,宏碁董事長王振堂用最聰明的方式「娶」了方正,併進宏碁最缺乏的中國PC銷售團隊。但堪稱美事一樁的「婚事」,宏碁卻不敢太過張揚,只因有兩個不能說的祕密。

撰文‧賴筱凡

兩個月前,宏碁在北京舉辦了一場全球記者會,宣布與中國第二大本土電腦品牌方正簽訂了合作意向書。

沒有事先預告、更沒有半點消息透露,就連合作內容都讓在場的各國媒體摸不著頭緒,當時宏碁董事長王振堂只留下了一句,「我們希望兩邊政府對於這個合作案,能夠支持。」為今日的合作案埋下伏筆。

兩 個月後,謎底揭曉。宏碁發布新聞稿,說是要與方正科技「加強合作」,用六千九百萬美元(約新台幣二十二億元)向方正集團「租」下「Founder PC」的七年品牌使用權。沒有過多的解釋,整篇新聞稿延續北京記者會風格,一樣讓人搞不清楚宏碁的葫蘆裡在賣什麼藥。宏碁發言系統更猶如在與媒體玩躲貓 貓,沒有任何人能回答問題,甚至宏碁財務長杜哲民也上演失蹤記,使出「不在、開會、關機」三大躲媒體絕招。

宏碁與方正的合作,有什麼難言之隱,讓向來資訊透明、公開的宏碁,變得遮遮掩掩?

祕 密一:台灣「購併」中國不能說,怕傷及民族情感其實說穿了,「這就是一樁合併案,是宏碁整併了方正科技的PC銷售部門,而且是用很聰明的方式。」摩根大通 證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師郭彥麟分析。而不能說的祕密,就在於宏碁是台灣公司,不能購併大陸國營企業,於是,想出了這套只併部門、不併公司的 絕佳購併計畫,而這兩個不能說的祕密背後,所欲掩蓋的事實,就是方正退出PC市場,全面結束手上的PC業務。

明明就是一樁購併案(類似二○○四年中國聯想購併IBM個人電腦部門),在宏碁新聞稿裡,卻從頭到尾未見「購併」二字,就連在宏碁與方正簽署的合約裡頭,也隻字未提「購併」。

原 因很簡單,因為方正科技是一家國營企業,是一九八六年由北京大學所投資創辦的北大方正集團旗下子公司,更是掛牌大陸A股的紅籌股,按照大陸《反壟斷法》, 外資不能購併國營企業,即使宏碁只購併了方正科技的一個部門,對外也不能說是購併,就怕傷及民族情感,這完全迥異於宏碁過去的作風。

近年來,宏碁採用多品牌行銷,○七年一舉購併Gateway、Packard Bell與e-Machine,奠定宏碁的全球品牌策略,坐上全球NB品牌的老二地位。但對岸的中國市場,宏碁卻是屢攻不下,只拿下三.二%的市占率,遠不及惠普、戴爾,還有死對頭華碩。

為了擠下惠普成為全球NB龍頭,宏碁必須把大陸最後這塊拼圖拼上,所以勢必得從本土品牌下手,而方正就成了宏碁相中的絕佳獵物。

「其實,這幾年方正集團一直在轉型,他們對PC製造已經沒有興趣。」郭彥麟觀察,每年NB出貨僅三十萬台、桌上型電腦(DT)只有三百萬台的方正,對於經營大陸PC市場,是越來越沒興趣,倒是在經營品牌與通路上,比較有心得。

於是,尋求轉型的方正,遇上在大陸尋找獵物的宏碁,兩方一拍即合,擦出了這次合作的火花。方正科技不僅將陣中最有力的大將藍燁讓給了宏碁,更把方正科技最核心的PC銷售團隊也一併賣給宏碁,幾乎等於將方正科技整個PC業務讓了出來。

祕密二:金額不能說,高買、賤賣都估不出來表面上看來,宏碁受限法令而無法吃下整個方正科技,但其實,這反而讓宏碁在這項購併案中撿到便宜,暗中竊喜。

只 購併方正單一部門的解套方法,讓宏碁繞過大陸法規,也讓宏碁只需整併進它最需要、最有價值的PC銷售部門,等於是補進宏碁在中國最缺乏的一環。方正科技總 裁藍燁,也因為這項合併案,得以從方正科技轉職到宏碁旗下,未來將擔任PC品牌事業部總經理,方正科技的PC銷售部門也因而成為宏碁旗下的「方正PC事業 群」。

其次,方正科技旗下的工廠,完全不在這次的合併案之中,這樣一來,宏碁既不用負擔方正科技的硬體資產,又可以買到宏碁最缺乏的行銷人 才。加上北大方正集團進一步授權給宏碁,在未來七年中,只有宏碁能夠使用「Founder PC」品牌,也就是說,方正科技將不再生產PC,就算生產PC,也不能用方正的品牌,或只得選擇替宏碁代工,全面結束PC業務。

意思也就是 說,未來七年裡,你在中國看到貼有「Founder PC」品牌的電腦,都將出自宏碁之手,而方正科技雖然將最核心的PC銷售團隊賣給宏碁,但方正科技在中國四至六級城市,仍握有龐大的通路資源,未來不做 PC後,將成為更單純的通路商,甚至方正科技最擅長的政府標案等市場,也依舊握在方正手中,只是方正僅為標案代理商,實際要賣掛有「Founder PC」品牌的電腦,還是得向宏碁買。

而二十二億元只是宏碁向北大方正集團租用品牌的權利金,在進一步簽約後,方正科技PC銷售部門的整併,勢必還會有另一筆花費,究竟金額多高,目前宏碁仍無法透露,只說兩邊尚未簽約前,還在估算。

在 「宏方配」發展至今,雖因大陸《反壟斷法》讓整個合作案顯得綁手綁腳,卻反而讓宏碁意外撿到寶,不僅拿到方正品牌使用權,還能補足中國PC市場的銷售人 才,且不用負擔方正的代工廠,成了最有利的購併解套方案。至於方正科技雖然等同結束PC業務,未來轉向通路服務發展,也未嘗不是件好事。

也難怪外資聽到「宏方配」的合作方式,都說是雙贏,未來就看宏碁吃下方正這顆大補丸後,能否在中國市場再下一城,邁向全球PC霸主寶座。

 


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对住房价格的看法不能脱离常识 潘石屹

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王健林:万达不能把国内第一当作目标

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22年前靠55元钱注册起家的大连万达集团(下文简称“万达”)董事长王健林,22年后以财富280亿元成为“胡润房地产富豪榜”新首富。

巨变背后隐含着新首富怎样的价值观?“很多人聪明,但多谋少断,做事不坚决,成不了大事。”王健林说。

在最低迷的2008年底和2009年初,万达逆市扩张,四处拿地,拿地后以最快的速度开工、销售。随后,万达的业绩迎来爆发式的增长。过去两年时间里,万达的销售额几乎每年翻一倍,2010年或有望突破700亿。

在财富道路上狂奔的王健林在万达内部讲话中突然宣布,适当放缓步伐。同时决定今后万达广场每年开店数稳定在15个至18个之间,酒店10个左右,不再扩大规模。从求快向求精发展。

万达式加法

过去三年里,万达一直在做加法,在最低迷的时候拿地,进入新的领域。为了上市引入私募投资者,成立商业地产股份公司。

2009年初,大部分房地产企业选择了收缩,万达逆市扩张。王健林认为,中国没有出现全面危机,只是进出口暂时遇到困难,坚信中国经济会很快恢复,继续较快增长。2008年第四季度和2009年前两个季度万达大规模投资买地。

由 于万达敢于逆市拿地,且拿地后马上动工,才出现了去年业绩翻番的局面。2010年上半年,万达集团销售额同比增长超过200%。其中,万达集团旗下的核心 支柱企业和计划上市平台的万达商业地产股份有限公司,实现房地产合同销售面积278.8万平方米,合同销售金额334.4亿元,成为上半年仅次于万科、销 售额突破300亿元的房企。其销售额的一半以上来自商铺、写字楼等非住宅类物业。

为了应对调控,万达今年已经做出调整,改变销售顺序。主推非住宅产品。过去万达是先推住宅,后推公寓、写字楼,最后推底商。

除 了销售业绩增加外,万达的持有型物业面积也在大幅度增加。包括施工在建的持有型物业和新摘牌的持有型物业面积,万达的总持有物业面积已达1213万平方 米。万达持有的物业,除了每年贡献租金外,物业本身不断升值。以上海五角场万达广场为例,当年建设成本不到20亿元,2007年时银行对其进行评估,不包 含地下面积,项目估值达60亿元。

2009年9月,万达进入广州后,已基本完成万达广场在全国范围的布局。现在除贵州、青海、西藏、新疆 外,其他省市都有万达广场。万达副总裁张诚在近日举办的万达集团招商大会上介绍,“2011年万达集团计划开业的多个广场项目,目前正在稳步推进,今后在 全国范围内将有42座万达广场呈现,新开业面积突破300万平方米”。

公开资料显示,万达取得的许多土地,成本甚低。2009年的万达获得 的土地成本甚至低于2008年。为了控制风险,王健林也表示万达不会进入一些地价过高的区域,不会参与地王的血拼。许多城市甚至主动邀请万达去当地做开 发。令王健林颇感自豪的是,在谈判中,万达拥有议价权。

而“万达式加法”也不仅仅局限于商业地产。从去年开始,王健林联手联想集团柳传志、泛海集团董事长卢志强、亿利集团董事长王文彪等人共同进入旅游地产的开发。10月22日,王健林在内部讲话上确定旅游度假区为万达的新的支柱产业。

民间资本一直是大家关注的重点问题。尤其在今年5月国务院颁布了《关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》(即“新36条”)后,民间资本何去何从更成行业内的焦点。

王健林建议,“民营企业要给自己准确的定位,不要轻易进入金融服务、保险、石油、化工等垄断行业,不要同占垄断地位的国有企业竞争。”服务业符合中国民企的发展方向,“不过不要考虑做什么生产型服务业,做消费服务业就行了”。

限速发展

过去一年,房地产是“胡润百富榜”上唯一一个平均财富下降的大行业,多位地产富豪的财富大幅缩水,但王健林的财富不降反增。

事 实上,在做加法的同时,王健林也在对自己的财富做减法。一部分做慈善,同时将一部分股份授予100多名总经理以上的高管。“我这个人不求财,企业上市我把 自己的股份拿出一部分来,送给200多名高管,并且将个人90%以上的财富捐给社会做慈善基金。”王健林在2010年会上面对数千名员工说。

提 及上市,王健林说是否上市并不决定企业发展,欧洲有很多优秀的私营企业没有上市,但照样成为国内行业的龙头。而之所以推动上市,出于三方面的考虑。第一, 提高企业的透明度,让外界知道万达为什么能够如此快的发展,财务报表是怎样的。第二,建立外部监管渠道。“我既是创始人又是董事长,现在我还清醒,但有一 天我年纪大了怎么办,万一决策失误怎么办?”王健林说。第三个原因是,让高管的股票有流动性。万达高管的原始股份,要到上市才能体现出价值。

在高歌猛进扩张了数年以后,王健林今年首度表示,调整下半年发展计划。而调减速度也是因为管理问题。商业管理和百货两家营运企业的发展 速度目前还低于万达广场的开发速度。万达可以用不到一年时间完成拿地、建设,开始销售,但商业管理的团队需要时间培养。王健林强调,今后很长一段时间,万 达都要将人力资源的工作重点转向营运企业。

王健林曾感慨,按现在每年递增的速度,2012年有可能提前实现万达的三年战略,销售额超过1200亿元,进入世界五百强。雄心万丈的王健林说,“现在万达的各项业务,无论商业地产、酒店建设、电影院线还是万千百货,都不能把国内行业第一当作目标。”


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