📖 ZKIZ Archives

它從賣布養客戶　織出百億營收

2012-01-16  TCW



賣布起家的小廠，靠著拚研發，也 能變身一門年營收破百億元的好生意。

紡織下游族群儒鴻，二○一一年營收一百零八億元，統一投顧預估，其每股盈餘（EPS）接近五．九元，創公司上市十年來最好的成績。

以研發生產彈性針織布、運動休閒成衣設計代工為兩大業務的儒鴻，包括股價破五十美元（約合新台幣一千五百元）的歐美最大瑜伽品牌露露檸檬 （Lululemon）、Gap、Calvin Klein、耐吉（Nike）、愛迪達（Adidas）等全球知名品牌，都是它的直接客戶。

紡拓會產經資訊處處長鄒瑞光分析，紡織大廠聚陽、台南企業沒有往上延伸到布料製造，福懋、遠東則以布生意為主，未擴及下游成衣代工，「從布做到成品的儒 鴻，是台灣最大的成衣垂直整合上市公司。」

儒鴻的成功，是它一開始就挑最難的下手。

贏在技術難度生產彈性布料獲杜邦認證

三十四年前，儒鴻不過是間承接客戶布料製造代工訂單，再發包委託生產的小廠。

一九八一年，它把日本最流行的針織布加彈性纖維布料引進台灣，當時連同新光紡織在內，台灣共有五、六家業者跟進生產，早期紡織業的代工製造，都想要在台灣 生產出跟日本一模一樣品質的布，但因為該種布料難度太高，包括染紗、織布等製程在內，難以克服彈性纖維易翻紗、色花或摺痕等問題，除了儒鴻，其他業者紛紛 收手。

當時，它的營收規模只有其他大廠的百分之一，不過，本著「不容易，也要從不容易下去著手」的精神，董事長洪鎮海一年至少跑五趟日本取經，他發現要做附加價 值高的產品，一定要有自家工廠配合，品質才能穩定。一九八八年，儒鴻在苗栗設第一座廠，正式從業務導向走上生產。

然而沒有設廠經驗，當初規畫花一億二千萬元，實際建廠後沒計算到的費用加一加，至少還差五千萬元現金缺口，那一年創業者趕「三點半」的日子，這位紡織大老 也嘗過。

一九八九年，儒鴻接受杜邦（DuPon）工程師彈性針織布技術輔導，學到彈性纖維紗與一般紗的混織方法，奠定彈性針織布的市場先行優勢。一九九三年設立研 發中心，是儒鴻第二個突破點。儒鴻研發生產的彈性布料，是亞太地區第一家獲杜邦授權認證的企業。

「我們這種行業表面看起來很簡單，事實上它內涵很大。」洪鎮海說，以儒鴻最具優勢的尼龍六六（編按：人造纖維的一種，最早由美國杜邦公司生產，具備耐磨、 彈性、柔軟度更佳等特性）結合彈性纖維布料來說，紡織業普遍認為，「尼龍像女人，很難搞；聚酯則像男人，風吹雨打都沒問題，」尼龍絲技術與管理難度約是聚 酯的六倍，由於彈性纖維紗遇高溫時常因染液糊掉產生皺紋，染色困難，包括溫度升降、時間等環節都要靠經驗，當別家多發展較易切入的聚酯技術，儒鴻則在高階 的尼龍彈性針織布，墊高競爭門檻。

贏在研發能力每年出千款布是同業三倍

近年，儒鴻又花一年半時間研發建製染整自動化產線。現在新進人員到工廠，選定顏色一按，程式從顏色別、加料時間、速度、分段式控溫等，全由電腦控制帶動流 程。

洪鎮海透露，同樣是黑色，自動化後，少了人為因素搗亂，不同缸的成品色差極小。他自信的說，儒鴻能做到先染色紗、再織布，也因此相較同業先織後染，布的重 量一樣，厚度卻能更厚，「可以算全世界首屈一指。」

目前儒鴻每年開發逾上千種布，約是一般針織同業三倍，設計代工訂單比重達八成五。

贏在一次購足從成衣代工到設計都能做

在布的領域做到極致，二○○一年，洪鎮海又順應客戶需求，大幅朝下游擴展成衣代工，從選布到成衣設計製作，提供客戶一次購足服務。

此外，儒鴻還有全台灣針織業最大的樣品中心。「不包括材料費，我們固定做樣品、電腦打版，（員工）人事費一個月近五百萬，」洪鎮海說，加總研發資料庫和上 百台各式車縫機等配備，從客戶提出設計概念，選布、設計、剪裁、車縫，最快四小時樣品就可完工。

紡織產業綜合研究所副所長連榮盛觀察，一般業者從前置作業開始，樣衣製作最快也要一週，最長更要拉到一個月。

挾著布的研發核心能耐，儒鴻也懂得在成衣代工製造大單外，先虧本培養設計代工客戶，「養一個客人坦白講，都至少要養一年以上（才開始賺錢），」洪鎮海說。 然而一旦把小客戶培養成大品牌，就有機會雙重挹注營收與獲利。

以客戶露露檸檬來說，從第一年不到五百萬元的訂單做起，十年後，已成了貢獻儒鴻破五％、超過五億元營收的前十大客戶。此成功經驗也吸引不少品牌主動上門洽 談合作。

從布到成衣生意，隨研發和養客戶等策略發酵，再提升全球廠房生產管理整合能力，省下今年約九千萬元的調度空運費，確保獲利率，則是儒鴻下階段的重要挑戰。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=30694

三星崛起之路：從賣水果到2000億美元帝國

http://www.chuangyejia.com/archives/26515.html

《財富》雜誌網絡版今天撰文，揭示了三星從名不見經傳的水果經銷商，最終成為市值超2000億美元的跨國企業集團的成功道路。文章稱，三星近年來所向披靡，征服了全球移動市場，在與蘋果的競爭中屢有斬獲，而這種成功的背後，則是三星對供應鏈、人才和技術的巨大投入，最終令其走向世界之巔。

　　「三星時刻」

　　要想搞清楚三星如何躍升為美國第一大手機廠商，並成為蘋果的「眼中釘」，還得從去年秋天的一場發佈會說起。2012年9月中旬的一個早晨，蘋果CEO蒂姆·庫克(Tim Cook)在舊金山舉行的一個活動上，揭開了iPhone 5的神秘面紗。此時，在數百英里之外的洛杉磯沃爾夫岡-帕克(Wolfgang Puck)餐廳，三星營銷部門的高管們正摒住呼吸，實時關注著外界對庫克講話的反應。

　　他們圍坐在擺滿筆記本電腦和電視屏幕的桌子周圍，密切關注著任何一個新功能，監控博客和社交媒體網站上有關iPhone 5的最新評論。隨著數據不斷湧入，同樣身在沃爾夫岡-帕克餐廳的三星廣告部門的寫手們，正試圖從中挖掘有用信息。此時此刻，這家餐廳已經變成了一間作戰室。

　　兩個小時過去了，當庫克走下台的時候，三星團隊已經草擬了多份涉及印刷、數字和電視等媒體的廣告文案。隨著iPhone 5開始上市銷售，三星在接下來的一週時間裡，通過電視廣告對蘋果粉絲排隊購買iPhone 5大加嘲諷。這段時長90秒鐘的商業廣告，最終成為2012年最熱門的科技廣告，在線觀看人數突破7000萬。

　　更為重要的是，在iPhone 5發佈後的幾個星期裡，三星新一代旗艦智能手機Galaxy S III創造了新的銷售記錄。三星美國移動部門首席營銷官托德·彭德爾頓(Todd Pendleton)說：「我們很清楚，這定會成為科技行業的一個重要時刻，消費者會高度關注。我們希望充分利用這一機遇，將它變成三星的時刻。」

　　探尋成功秘訣

　　三星無疑達到了這一目的，讓自己成為萬眾矚目的焦點。近年來，這家韓國公司所向披靡，征服了全球移動行業，連蘋果的本土市場美國也未能倖免。去年，三星取代諾基亞，成為世界第一大手機廠商，全球市場份額達29%。此外，三星還是全球最大智能手機廠商，在美國市場與蘋果的競爭趨於白熱化。

　　大多數分析師雖認為，在美國本土智能手機市場的競爭中，蘋果稍佔上風，但也有一家市場研究機構ABI Research認為，三星在美智能手機出貨量的佔比已經達到33%，已經超越了佔比為30%的蘋果。美國移動運營商T-Mobile USA CEO約翰·萊傑爾(John Legere)說：「三星真是太火了。」

　　談到三星成功的原因，不外乎是出色的市場推廣、超強創新力和運營能力，以及用戶對iPhone替代品的渴望。儘管三星並不是第一家開發Android手機的廠商，但卻迅速從Android硬件廠商陣營中脫穎而出，推出了一款超薄、配置大屏幕的Android手機產品，它們具有令人眼前一亮的創新功能，如只要讓兩部手機輕輕接觸，就能發送照片。

　　得益於對從屏幕到儲存芯片等整個供應鏈的牢牢控制，三星可以快速行動起來，滿足市場對其產品的需求增長，去年一年在全球售出超過2.15億部智能手機。為了囤積三星設備，手機廠商不惜做出巨大讓步，放棄簽訂獨家銷售協議的慣例;去年夏天，Verizon無線、T-Mobile、Sprint和AT&T達成協議，同時銷售Galaxy S III。

　　阿喀琉斯之踵

　　當然，並非所有人都喜歡這家韓國公司。例如，蘋果就以侵犯專利權為由，在多個國家對三星提起訴訟，未來幾年兩家公司恐怕會頻頻捲入專利大戰。雖然三星在短短幾年內，成為一家全球知名品牌，但它對無線生態系統沒有太大的掌控力。這個生態系統由移動操作系統、應用商店和其他軟件服務構成，智能手機能成就今日之輝煌，這些元素功不可沒。

　　俗話說，禍兮福之所倚，福兮禍之所伏。正是那些讓三星不斷攀登新高峰的相同力量，如Android平台、應用，以及消費者對創新產品的渴望，也讓它在眾多Android硬件廠商面前暴露了「命門」。為了爭奪世界第一的寶座，這些廠商正秣馬厲兵。千萬別妄想單憑蘋果一己之力，就能輕鬆化解三星的攻勢。萊傑爾在談到這家韓國電子巨頭時說：「我認為他們已經引起其他公司的注意。」

　　在去年《財富》雜誌全球五百強企業榜單上，三星以1490億美元的營收排名第二十位，但有誰會想到，這家創建於1938年的跨國企業集團，竟然是以銷售魚乾、蔬菜和水果起家。在創始人李秉哲(Byung-Chull Lee)的領導下，三星最終將總部遷往首都首爾，開始涉足新的市場領域。

　　發展轉折點

　　20世紀60年代末期，三星正式進軍電子行業。最初，它也只是小打小鬧，主要生產廉價電視和空調。三星最終在1995年迎來了轉折點，那一年，李秉哲之子、時任三星董事長的李健熙(Kun-Hee Lee)參觀了位於尚北道龜尾市的一家工廠。據說，李健熙將公司最新手機作為新年禮物送給員工，但在聽說這些手機不好用後，他感到非常害怕。於是，他將三星庫存的數萬部手機產品堆放在龜尾工廠，然後付之一炬。

　　經過這次深刻教訓，三星開始增加研發投入，並推出一些頂尖產品，如全球第一部MP3手機、最高像素的照相手機，以及其他可運行於韓國超高速無線網絡的高端設備。但在世界一些國家，尤其是美國，三星手機品牌還沒有太大的號召力，部分原因是它讓移動運營商主導了產品的推廣與營銷活動。

　　到2010年，即iPhone問世三年後，三星認定這種低調的策略難以成功，特別是在美國市場。三星美國移動業務總裁戴爾·索恩(Dale Sohn)後來組建了頗具本土特色的領導團隊，試圖找到一條讓三星掌握自己命運的道路，而不是像以前那樣，依賴於合作夥伴向消費者進行推廣。

　　據索恩回憶，雖然他經常與首爾總部老闆保持聯繫，但在如何制定適合本土市場的最佳策略上，他又有一定的自主權。這樣一來，三星總部就難以直接干涉他的計劃，這種變化後來在三星內部被稱為「範式轉換」。

　　掌握自身命運

　　2011年6月，索恩從耐克挖來了彭德爾頓，後者是耐克全球品牌公關主管。那時，三星已經推出了第二代Galaxy智能手機S II。這款智能手機配置4.3英吋顯示屏，內置近場通訊技術，同時還有一項獨特的功能：一旦將它屏幕朝下放置，就能變成靜音設置。彭德爾頓說：「這款手機的功能優於市場上的同類產品，但問題是沒人知道這一點。」

　　彭德爾頓迅速行動起來。在短短一年半的時間內，他從零開始組建了一個強大的營銷團隊。彭德爾頓新提拔的零售與渠道營銷副總裁科特莉娜·杜納甘(Ketrina Dunagan)，設立了Galaxy Studios，讓消費者不必再去百思買或運營商零售店，就可以測試三星手機。另一位高管布萊恩·華萊士(Brian Wallace)則一手主導了三星在美國的數字營銷活動。

　　根據華萊士的建議，三星與數字分析公司Networked Insights建立了合作，讓其幫助發掘和利用社交媒體上的談話，這也成為三星加深與消費者聯繫的戰略的一部分。華萊士去年12月透露，他將離開三星加盟Google旗下摩托羅拉移動，而Networked Insights目前仍然與三星保持合作關係。

　　在加盟三星幾個月後，彭德爾頓還達成了與MDC Partners旗下廣告公司72andSunny的合作。72andSunny聯合創始人兼CEO約翰·博伊勒(John Boiler)說：「那個時候，蘋果是手機市場的主導者，其他公司只能爭奪老二的位置。」

　　抹黑蘋果行動

　　彭德爾頓在供職耐剋期間，曾多次與博伊勒合作。正是他的團隊，提出了嘲諷果粉的營銷活動。在過去一年，72andSunny幫助三星發起了四款產品的廣告宣傳，其中就包括Galaxy S III。在那則最受歡迎的抹黑蘋果的廣告中，一名果粉排隊購買蘋果手機，但最終人們卻發現他原來是在給父母佔位置，它的潛台詞是「iPhone已不再酷了」。

　　當然，三星為此投入了大量營銷資金。市場研究機構Kantar Media的數據顯示，2012年前三個季度，三星在美國的營銷投入達到3.49億美元，遠遠高於上年同期的1.91億美元。但正如彭德爾頓所指出的，如果產品沒有號召力，即便投入再多的廣告費，也不會有什麼效果。

　　2011年，三星的研發投入達87億美元。三星全球員工總數達到22萬人，其中四分之一從事研發工作。三星手機產品主要由亞洲的團隊開發並生產，然後在本地改進和包裝。三星研發人員目前正在試驗眾多創新設計，如可摺疊屏幕、新儲存技術，所有這些新技術或新設計都將被整合到三星下一代智能手機產品中。

　　實際上，三星另一個成功秘訣是，控制和自主生產手機產品的許多基本元件。三星有能力快速增加元件的產能，這還令三星成為其他手機廠商的重要元件供應商。頗具諷刺意味的是，蘋果竟然是三星最大的零部件客戶之一。

　　市場研究機構HIS半導體產業分析師萊恩·傑利內克(Len Jelinek)指出，「若想完成同樣的任務，三星所有競爭對手都必須依賴於第三方。由於自己控制了所有運營活動，三星在與競爭對手的博弈中就佔據了優勢。」

　　與Google關係微妙

　　三星與Google之間的關係同樣在發生著微妙的變化。三星在2010年推出了其首款Android智能手機Galaxy S，而在此之前，HTC早已發佈了第一款所謂的「Google手機」。在擁抱了Android之後，三星迅速成為這個平台的王者：今天，它生產的Android手機佔總量的45%。

　　Google移動業務高級副總裁安迪·魯賓(Andy Rubin)說，三星還在芯片技術領域與Google建立了合作：「我們攜手開發了多款Nexus產品。正是這種合作關係，Android平台才能充分利用嵌入式處理器的先進功能。」

　　毋庸置疑，三星對於Android平台的依賴，也加快了其手機銷售的增長速度，但凡事都有利弊，Android如今已成為三星的「阿喀琉斯之踵」。三星雖圍繞Android構建了一些服務，試圖讓Galaxy系列產品具有自己的外觀特色，但最終並未擁有這個平台。實際上，作為一個開放平台，所有手機廠商都可以免費使用Android，這其中就包括正在開發更廉價手機的中國硬件廠商。

　　此外，作為Android的開發商，Google又收購了摩托羅拉移動。倘若Google決定借摩托羅拉移動之力來爭奪市場份額，那麼三星與Google的關係是否會從合作夥伴變成競爭對手呢?這個謎團還有待進一步觀察。

　　三星稱，作為一家「開放」的公司，他們有能力來應對這種變化。例如，三星已經推出了一款Windows Phone 8設備Ativ Odyssey，並將在未來幾週登陸美國市場。三星還表示，將在今年晚些時候生產一款採用Tizen系統的手機產品。Tizen是一款開源操作平台，已經得到了英特爾的鼎力支持。

　　增強軟實力

　　三星戰略與市場情報部門副總裁賈斯汀·丹尼森(Justin Denison)表示，三星並未擁有Android生態系統，從而不會影響到自身的創新能力。話雖如此，三星目前仍然在圍繞Android構建自家內容與服務，比如Music Hub，這項服務能讓用戶購買和下載歌曲，然後存儲於云端。

　　為了增強「軟實力」，三星正在美國硅谷留下自己的印記。去年12月，三星宣佈不久將在帕洛阿爾托建立一家創業公司孵化器，另外還正在聖何塞打造一個佔地110萬平方英呎的研發中心。

　　三星高管不會公開表態是否有意開發新的操作系統。行業觀察人士稱，如果不能完全掌控硬件和軟件，三星恐怕會錯失一個巨大的機遇：讓旗下所有消費電子產品實現無縫協作。一旦擁有了專有操作系統，三星就可以讓自家生產的電視、手機甚至是洗衣機之間建立連接，還能在不同設備間輕鬆分享應用和內容，從而大大提升三星整個消費電子產品線對用戶的黏性。

　　但是，從20世紀90年代開始，硬件廠商和互聯網公司就一直在探討這種融合，許多分析師對這種前景並不看好。市場研究機構Asymco分析師、蘋果評論家霍洛斯·德蒂烏(Horace Dediu)說：「我尚未看到他們正進入下一個階段。」

　　三星美國團隊目前仍專注於開發和推廣下一個熱門產品。雖然索恩和彭德爾頓對Galaxy設備當前獲得的積極評價和炫酷元素感到滿意，但他們二人已經意識到，在消費電子產品領域，成功往往很短暫。如果三星不能保持創新步伐，打造出令用戶趨之若鶩的產品體驗，有可能步RIM的後塵，淪為其他公司廣告營銷活動的笑柄。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=43235

從賣石油到養魚 日本貿易巨頭被迫轉型

來源: http://wallstreetcn.com/node/75860

日本貿易巨頭早已不再保持昔日資源供應商的傳統形象，企業在能源礦產等傳統領域的投資下滑，非資源類利潤明顯攀升。隨著大宗商品價格持續下滑和行業競爭愈加激烈，種種因素刺激著貿易巨頭們努力開拓新市場。 在日本本州島最南端的沿海城市Kushimoto，三菱商事正忙於飼養金槍魚。 過去，三菱商事是金槍魚的國際大買家。而從去年8月份開始，這家貿易巨頭就開始出售自家飼養的金槍魚了。實際上，早在三四年前三菱就著手開創自己的金槍魚事業。這家日本資產、銷售額、市值規模最高的“三高”貿易集團，正努力開辟新市場。作為資源和礦產品供應商的三菱，昔日形象已成昨日黃花。 日本貿易巨頭非資源類業務利潤攀升  據FT，Jefferies集團常駐日本分析師Thanh Ha Pham表示，上周，日本前五大貿易巨頭——三菱商事、三井物產、伊藤忠商事、住友集團、丸紅株式會社——第三季度財務數據顯示，從去年4月起始，2013財政年度的前九個月當中，非資源類企業凈利潤總占比高達57%。這是金融危機以來的最高份額。 這一新變化反映出多年以來企業對食品、零售、運輸和醫療保健事業的投資在持續攀升，而煤炭、天然氣和金屬領域的投資則出現縮減。 內外因共同發力 企業被迫轉型  這樣的轉變部分是企業主動選擇的結果。過去十年，大宗商品經歷了兩個震蕩相當劇烈的周期，從2011年開始，大宗商品價格不斷下挫。企業管理層表示，他們渴望穩定的收益。住友第三季度來自汽車金融服務、船舶租賃和美國管道業務的利潤相對持穩，但卻需要彌補采礦項目造成的虧損。三菱自能源和礦產行業的前九個財政月凈收益攀升了3%，這還是因為旗下煤礦工人罷工潮平息。相較之下，由機械和基建業務引領的非資源類利潤則大幅增長59%。 這種轉變的驅動力同樣來自於行業環境變化帶來的競爭壓力。近年來，作為貿易商傳統客戶的日本公用事業公司搖身一變，成為貿易商的競爭對手，他們從燃料和原材料買家轉變為綜合性能源公司，開始生產和銷售液化天然氣。 實際上，日本企業的業務轉型主要還是經濟大環境作用的結果。反觀上世紀80年代，有強勁增長的經濟作為支撐的日元一路升值，日本人大肆購買美國資產，索尼收購哥倫比亞公司，房地產業更是出現了驚人的擴張，三菱商事收購洛克菲勒中心，夏威夷不動產業95%的外國投資來自日本，尤其是高級飯店和度假豪宅……日本人一時間風光無限。 而日本企業在上世紀“戰後經濟奇跡”的那些年大舉擴張、走向國際的轉型之路，隱約可以在中國找到他們的影子。 華爾街見聞此前曾報道，中石油收購巴西油田、入股哈薩克斯坦最大油田，中海油收購加拿大尼克森，工行為進軍大宗商品市場收購南非標準銀行股份，LME被港交所納入麾下，萬達收購美國影院巨頭AMC，萬向收購美國電池制造商A123，聯想收購摩托羅拉……中國公司收購對象正從傳統的自然資源行業，轉向更為高端、更為具有話語權的行業龍頭企業，甚至轉向科技、房地產和食品行業。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=90870

從賣石油到養魚 日本貿易巨頭被迫轉型

來源: http://wallstreetcn.com/node/75860

日本貿易巨頭早已不再保持昔日資源供應商的傳統形象，企業在能源礦產等傳統領域的投資下滑，非資源類利潤明顯攀升。隨著大宗商品價格持續下滑和行業競爭愈加激烈，種種因素刺激著貿易巨頭們努力開拓新市場。 在日本本州島最南端的沿海城市Kushimoto，三菱商事正忙於飼養金槍魚。 過去，三菱商事是金槍魚的國際大買家。而從去年8月份開始，這家貿易巨頭就開始出售自家飼養的金槍魚了。實際上，早在三四年前三菱就著手開創自己的金槍魚事業。這家日本資產、銷售額、市值規模最高的“三高”貿易集團，正努力開辟新市場。作為資源和礦產品供應商的三菱，昔日形象已成昨日黃花。 日本貿易巨頭非資源類業務利潤攀升  據FT，Jefferies集團常駐日本分析師Thanh Ha Pham表示，上周，日本前五大貿易巨頭——三菱商事、三井物產、伊藤忠商事、住友集團、丸紅株式會社——第三季度財務數據顯示，從去年4月起始，2013財政年度的前九個月當中，非資源類企業凈利潤總占比高達57%。這是金融危機以來的最高份額。 這一新變化反映出多年以來企業對食品、零售、運輸和醫療保健事業的投資在持續攀升，而煤炭、天然氣和金屬領域的投資則出現縮減。 內外因共同發力 企業被迫轉型  這樣的轉變部分是企業主動選擇的結果。過去十年，大宗商品經歷了兩個震蕩相當劇烈的周期，從2011年開始，大宗商品價格不斷下挫。企業管理層表示，他們渴望穩定的收益。住友第三季度來自汽車金融服務、船舶租賃和美國管道業務的利潤相對持穩，但卻需要彌補采礦項目造成的虧損。三菱自能源和礦產行業的前九個財政月凈收益攀升了3%，這還是因為旗下煤礦工人罷工潮平息。相較之下，由機械和基建業務引領的非資源類利潤則大幅增長59%。 這種轉變的驅動力同樣來自於行業環境變化帶來的競爭壓力。近年來，作為貿易商傳統客戶的日本公用事業公司搖身一變，成為貿易商的競爭對手，他們從燃料和原材料買家轉變為綜合性能源公司，開始生產和銷售液化天然氣。 實際上，日本企業的業務轉型主要還是經濟大環境作用的結果。反觀上世紀80年代，有強勁增長的經濟作為支撐的日元一路升值，日本人大肆購買美國資產，索尼收購哥倫比亞公司，房地產業更是出現了驚人的擴張，三菱商事收購洛克菲勒中心，夏威夷不動產業95%的外國投資來自日本，尤其是高級飯店和度假豪宅……日本人一時間風光無限。 而日本企業在上世紀“戰後經濟奇跡”的那些年大舉擴張、走向國際的轉型之路，隱約可以在中國找到他們的影子。 華爾街見聞此前曾報道，中石油收購巴西油田、入股哈薩克斯坦最大油田，中海油收購加拿大尼克森，工行為進軍大宗商品市場收購南非標準銀行股份，LME被港交所納入麾下，萬達收購美國影院巨頭AMC，萬向收購美國電池制造商A123，聯想收購摩托羅拉……中國公司收購對象正從傳統的自然資源行業，轉向更為高端、更為具有話語權的行業龍頭企業，甚至轉向科技、房地產和食品行業。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=90915

趣分期CEO羅敏：如何從賣“盒飯”到融資上億

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1202/148089.html

繼今年8月獲得B輪融資後，國內分期平臺趣分期日前又完成C輪融資。知情人士向騰訊科技透露，此輪融資金額將達1億美元。趣分期前兩輪投資方源碼資本，藍馳創投均跟投。
\趣分期新一輪融資用途除繼續強化現有校園分期業務外，還將擴展新業務，即趣分期要從校內走向校外，從學生走向白領，這也只是未來一小步，其還將推出更多針對垂直人群的服務。

趣分期於2014年3月21日上線，其在過去半年多時間快速成長，早在4月獲藍馳創投數百萬美元A輪投資，8月獲得源碼資本、新加坡私人財團及藍馳創投三家機構的聯合註資。

趣分期創始人羅敏是連續創業者，2005年開始獨立創業，2007年進行二次創業，2010年加盟好樂買創始團隊三次創業，不過，直到創辦趣分期，羅敏事業才達新高峰，發展速度驚人。

據知情人士透露，趣分期近日推出針對互聯網以及VC垂直人群的分期網站來分期，從BAT到獲得A輪投資的互聯網創業企業員工及所有VC基金員工都可獲得1萬元到50萬元授信額度，最快24小時放款。

趣分期新一輪融資用途除繼續強化現有校園分期業務外，還將用於推廣新網站來分期發力白領分期市場。

趣分期於2014年3月21日上線，上線之初即獲得汽車之家創始人李想、好樂買創始人李樹斌、聯眾創始人鮑嶽橋、唱吧創始人陳華(微博) 、梅花天使創始人吳世春5人的聯合天使投資，4月即獲得藍馳創投數百萬美元A輪投資，8月獲得源碼資本(Sourcecode Capital)、原高盛亞洲總裁Thomas Chan創辦的新加坡私人財團(Golden Summit)以及藍馳創投三家機構的聯合註資。

趣分期創始人羅敏是連續創業者，從2005年就開始獨立創業，2007年進行二次創業，並於2010年加盟好樂買創始團隊三次創業，趣分期創始團隊中十幾名成員多是跟隨他10年左右連續創業。

鮮為人知的是，當初羅敏曾想做個PC版的賣盒飯平臺，羅敏和其搭檔為推廣業務還在大街上賣過幾個月盒飯，卻慘淡收場。羅敏日前接受騰訊科技采訪時也並不避諱這段經歷和挫折。

羅敏說，自己賣盒飯的創意要早於如今的美團外賣、餓了嗎，但當初失敗，在於後者搶到時間點，是伴隨著移動互聯網的快速崛起。所以，創業需要找到時間點，一定要找到好賽道。

舍棄面子在大街上發傳單

趣分期模式，簡單來講，就是平臺和電商對接，另一端對接投資理財的人。學生在趣分期上發出借款購買標的，投資人選擇借款人將錢借給對方。

借款標的被投滿之後，學生用這筆錢去消費，然後按月償還本息給出借人。借款學生的個人信息和購買需求在平臺上都一目了然。趣分期模式存在很多競爭，不過，趣分期相對領先。

趣分期能做到市場相對領先，有幾方面因素：

一方面是團隊長期校園經營積累。當初，好樂買在高校建了只幾萬個校園代理人隊伍。月銷售量最高時能做到3000萬。好樂買CEO李樹斌說，“羅敏管理校園渠道的能力早就練出來。”

羅敏對騰訊科技表示，校園市場能做好，好樂買經驗是其中一部分，自己2005年創業做校園SNS，也是在校園里發展校園大使、做地推，創始團隊很多跟隨其10年左右連續創業。

趣分期能快速發展另一原因在於，金融市場大，且這個行業沒有互聯網巨頭殺入，競爭沒有團購市場那麽血腥，有幾十家在做，但小玩家都融不到錢，融不到錢就限制了進一步發展。

不過，趣分期能壯大，更深層次是其更接地氣，這個團隊能沈下去做事。今年4月以前，趣分期大部分人也包括羅敏一直到處發傳單，地推和線上產品，都是團隊一個人一個人去談。

對很多互聯網創業者來說，天天去學校里面發傳單，或要去露街發傳單，會有很多不舒服的感覺，自己覺得LOW，還可能遭遇周圍人的白眼。創業者在心理上就很難克服這層障礙。

“你現在讓馬雲發傳單試試，他能發一天，但你讓他發一個月他絕對不能做到，人到一定時候會不一樣。”羅敏說，“當時所有事情都由我一個人做，因為團隊很小，要經歷這樣的過程。”

這有點類似羅敏當初和搭檔一起到大街上賣盒飯，同樣是為推廣其平臺，同樣是那份堅持，其不同的地方在於，賣盒飯的創業失敗了，趣分期卻突然在市場上火了起來。

當前，趣分期需新一輪融資原因在於，資本市場可能往下走，需提前累積彈藥。且趣分期在大學生市場具有基本盤，已做300個城市、2500所高校，需向新的垂直細分領域擴張。

如今，趣分期已推出新網站來分期發力白領分期市場。來分期項目只是趣分期新業務中的第一步，未來趣分期還將快馬加鞭擴充業務線，並迅速做大規模。

趣分期的商業邏輯是怎麽樣的?

這一定程度上是規模經濟，如趣分期與蘋果合作賣手機，光蘋果賣1個億，趣分期從中分成。

再比如，用戶購買車輛，20萬的車首付需要30%，另外70%需要銀行貸款，用戶首付完成後還要交8000塊錢保險費，及要交16000塊錢的購置稅，相當於交25000塊錢的其他費用。

趣分期的生意邏輯在於，用戶一個人找保險公司可能費用是8000元，但這些業務打包到一起委托給趣分期，趣分期就可以跟保險公司有議價權，如趣分期有一萬單，保險公司可能給趣分期7000塊錢一單，趣分期還可向用戶收取很低費率。使得趣分期在商品上可以賺錢。

羅敏說，若趣分期毛利能百分之十幾，而量做到京東那麽大，就可把服務費降到非常低，讓用戶基本等同於銀行存款利息借錢、買車，趣分期也擁有了跟蘋果、保險公司更大的議價權。

曾讓投資人虧損200萬

確定做趣分期項目前，羅敏看了不下幾十個項目，從汽車團購、在線教育到智能設備等，這樣嘗試一年多的時間，才想到趣分期模式。這個過程中，羅敏陸續找到5位天使投資人。

在之前創業嘗試里，羅敏也虧掉一些錢，里面就有聯眾創始人、天使投資人鮑嶽橋和朋友一起投給他的200萬。好在還有其他投資人支持，羅敏才在支撐一年多後找到趣分期這個模式。

業務做得失敗時也是很痛苦的時候。談及當時的感受，羅敏說，當時就給團隊設定3年時間，3年做不起來就繼續上班去。“如果都不給自己三年時間的話，你一定會後悔的。”

這種創業孤獨在於，創業永遠在不停做產品，不停的放棄產品，然後重新做新的產品，甚至一個產品辛苦做了2個月，一上線就被砍掉。很多時候，創業者都很茫然。

對於年過30的羅敏來說，創業還有一層挑戰，也在於其創業時沒實現財務自由，買了房，但是很小的一居室，買了車，卻要還貸款，背負著家庭壓力，選擇做個企業高管更容易。

不過，羅敏認為，實現財務自由去創業更難做起來，陳華創業時也沒實現財務自由。“大家都沒有那麽多錢。恰恰因為你沒錢，沒有了退路，在創業道路上你才會勇猛往前沖。”

那麽，什麽是創業最好的階段?

羅敏認為，最好的時間段應該有兩個時期，第一，創業者是一張白紙，就跟“90後霸道總裁”余佳文一樣，剛畢業或剛讀大學時去創業，反正過慣苦日子，500塊錢、800塊錢一個月都無所謂，正是因為沒有過錢，那時候想創業什麽樣的苦都能吃，他時候可以“任性”。

第二個階段，創業者在企業中到一定層次，做到總監、VP以上，有了一定的閱歷再去創業。

如今的趣分期經歷最苦的日子，正在快速成長。不過，往往這個時候也是企業最危險的時候，羅敏就曾親身經歷老東家好樂買在經歷輝煌之後，陷入到沈寂，並從中領悟很多東西。

那麽，趣分期如何從草莽階段走向正規?無疑阿里巴巴、京東、好樂買都給了趣分期很多啟示。羅敏說，今天趣分期融資獲得的資金比好樂買當年融資的要多很多，但同樣是戰戰兢兢。

其原因在於，趣分期只花8個月做到1個月3個億銷售額，害怕團隊成長得不夠快。明年1個月做二十億銷售額時，團隊能否迅速成長起來，有無足夠優秀人加入，這對公司很關鍵。

“如果團隊成長跟不上，公司業務就不敢做這麽快，不然會失控。”羅敏說，這麽多人，這麽多的部隊要有統一的價值觀，阿里巴巴做了這麽多年，有15年的積累才發展到今天。

這使羅敏現在70%時間在找人，並學習馬雲、劉強東(微博)式管理，及更早給員工發期權。很多重要骨幹員工在第一天就簽齊全協議，羅敏甚至稱，要將35%期權分享給員工。

為何要這麽做?那就是為趣分期網絡更多人才。羅敏說，“大家工作是兩個目的，第一是工作很開心，不受氣。第二是賺到錢，讓大家有信賴感、安全感，這是我們一直去實現的宗旨。”

趣分期CEO羅敏：如何從賣“盒飯”到融資上億

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1202/148089.html

繼今年8月獲得B輪融資後，國內分期平臺趣分期日前又完成C輪融資。知情人士向騰訊科技透露，此輪融資金額將達1億美元。趣分期前兩輪投資方源碼資本，藍馳創投均跟投。

\趣分期新一輪融資用途除繼續強化現有校園分期業務外，還將擴展新業務，即趣分期要從校內走向校外，從學生走向白領，這也只是未來一小步，其還將推出更多針對垂直人群的服務。

趣分期於2014年3月21日上線，其在過去半年多時間快速成長，早在4月獲藍馳創投數百萬美元A輪投資，8月獲得源碼資本、新加坡私人財團及藍馳創投三家機構的聯合註資。

趣分期創始人羅敏是連續創業者，2005年開始獨立創業，2007年進行二次創業，2010年加盟好樂買創始團隊三次創業，不過，直到創辦趣分期，羅敏事業才達新高峰，發展速度驚人。

據知情人士透露，趣分期近日推出針對互聯網以及VC垂直人群的分期網站來分期，從BAT到獲得A輪投資的互聯網創業企業員工及所有VC基金員工都可獲得1萬元到50萬元授信額度，最快24小時放款。

趣分期新一輪融資用途除繼續強化現有校園分期業務外，還將用於推廣新網站來分期發力白領分期市場。

趣分期於2014年3月21日上線，上線之初即獲得汽車之家創始人李想、好樂買創始人李樹斌、聯眾創始人鮑嶽橋、唱吧創始人陳華(微博) 、梅花天使創始人吳世春5人的聯合天使投資，4月即獲得藍馳創投數百萬美元A輪投資，8月獲得源碼資本(Sourcecode Capital)、原高盛亞洲總裁Thomas Chan創辦的新加坡私人財團(Golden Summit)以及藍馳創投三家機構的聯合註資。

趣分期創始人羅敏是連續創業者，從2005年就開始獨立創業，2007年進行二次創業，並於2010年加盟好樂買創始團隊三次創業，趣分期創始團隊中十幾名成員多是跟隨他10年左右連續創業。

鮮為人知的是，當初羅敏曾想做個PC版的賣盒飯平臺，羅敏和其搭檔為推廣業務還在大街上賣過幾個月盒飯，卻慘淡收場。羅敏日前接受騰訊科技采訪時也並不避諱這段經歷和挫折。

羅敏說，自己賣盒飯的創意要早於如今的美團外賣、餓了嗎，但當初失敗，在於後者搶到時間點，是伴隨著移動互聯網的快速崛起。所以，創業需要找到時間點，一定要找到好賽道。

舍棄面子在大街上發傳單

趣分期模式，簡單來講，就是平臺和電商對接，另一端對接投資理財的人。學生在趣分期上發出借款購買標的，投資人選擇借款人將錢借給對方。

借款標的被投滿之後，學生用這筆錢去消費，然後按月償還本息給出借人。借款學生的個人信息和購買需求在平臺上都一目了然。趣分期模式存在很多競爭，不過，趣分期相對領先。

趣分期能做到市場相對領先，有幾方面因素：

一方面是團隊長期校園經營積累。當初，好樂買在高校建了只幾萬個校園代理人隊伍。月銷售量最高時能做到3000萬。好樂買CEO李樹斌說，“羅敏管理校園渠道的能力早就練出來。”

羅敏對騰訊科技表示，校園市場能做好，好樂買經驗是其中一部分，自己2005年創業做校園SNS，也是在校園里發展校園大使、做地推，創始團隊很多跟隨其10年左右連續創業。

趣分期能快速發展另一原因在於，金融市場大，且這個行業沒有互聯網巨頭殺入，競爭沒有團購市場那麽血腥，有幾十家在做，但小玩家都融不到錢，融不到錢就限制了進一步發展。

不過，趣分期能壯大，更深層次是其更接地氣，這個團隊能沈下去做事。今年4月以前，趣分期大部分人也包括羅敏一直到處發傳單，地推和線上產品，都是團隊一個人一個人去談。

對很多互聯網創業者來說，天天去學校里面發傳單，或要去露街發傳單，會有很多不舒服的感覺，自己覺得LOW，還可能遭遇周圍人的白眼。創業者在心理上就很難克服這層障礙。

“你現在讓馬雲發傳單試試，他能發一天，但你讓他發一個月他絕對不能做到，人到一定時候會不一樣。”羅敏說，“當時所有事情都由我一個人做，因為團隊很小，要經歷這樣的過程。”

這有點類似羅敏當初和搭檔一起到大街上賣盒飯，同樣是為推廣其平臺，同樣是那份堅持，其不同的地方在於，賣盒飯的創業失敗了，趣分期卻突然在市場上火了起來。

當前，趣分期需新一輪融資原因在於，資本市場可能往下走，需提前累積彈藥。且趣分期在大學生市場具有基本盤，已做300個城市、2500所高校，需向新的垂直細分領域擴張。

如今，趣分期已推出新網站來分期發力白領分期市場。來分期項目只是趣分期新業務中的第一步，未來趣分期還將快馬加鞭擴充業務線，並迅速做大規模。

趣分期的商業邏輯是怎麽樣的?

這一定程度上是規模經濟，如趣分期與蘋果合作賣手機，光蘋果賣1個億，趣分期從中分成。

再比如，用戶購買車輛，20萬的車首付需要30%，另外70%需要銀行貸款，用戶首付完成後還要交8000塊錢保險費，及要交16000塊錢的購置稅，相當於交25000塊錢的其他費用。

趣分期的生意邏輯在於，用戶一個人找保險公司可能費用是8000元，但這些業務打包到一起委托給趣分期，趣分期就可以跟保險公司有議價權，如趣分期有一萬單，保險公司可能給趣分期7000塊錢一單，趣分期還可向用戶收取很低費率。使得趣分期在商品上可以賺錢。

羅敏說，若趣分期毛利能百分之十幾，而量做到京東那麽大，就可把服務費降到非常低，讓用戶基本等同於銀行存款利息借錢、買車，趣分期也擁有了跟蘋果、保險公司更大的議價權。

曾讓投資人虧損200萬

確定做趣分期項目前，羅敏看了不下幾十個項目，從汽車團購、在線教育到智能設備等，這樣嘗試一年多的時間，才想到趣分期模式。這個過程中，羅敏陸續找到5位天使投資人。

在之前創業嘗試里，羅敏也虧掉一些錢，里面就有聯眾創始人、天使投資人鮑嶽橋和朋友一起投給他的200萬。好在還有其他投資人支持，羅敏才在支撐一年多後找到趣分期這個模式。

業務做得失敗時也是很痛苦的時候。談及當時的感受，羅敏說，當時就給團隊設定3年時間，3年做不起來就繼續上班去。“如果都不給自己三年時間的話，你一定會後悔的。”

這種創業孤獨在於，創業永遠在不停做產品，不停的放棄產品，然後重新做新的產品，甚至一個產品辛苦做了2個月，一上線就被砍掉。很多時候，創業者都很茫然。

對於年過30的羅敏來說，創業還有一層挑戰，也在於其創業時沒實現財務自由，買了房，但是很小的一居室，買了車，卻要還貸款，背負著家庭壓力，選擇做個企業高管更容易。

不過，羅敏認為，實現財務自由去創業更難做起來，陳華創業時也沒實現財務自由。“大家都沒有那麽多錢。恰恰因為你沒錢，沒有了退路，在創業道路上你才會勇猛往前沖。”

那麽，什麽是創業最好的階段?

羅敏認為，最好的時間段應該有兩個時期，第一，創業者是一張白紙，就跟“90後霸道總裁”余佳文一樣，剛畢業或剛讀大學時去創業，反正過慣苦日子，500塊錢、800塊錢一個月都無所謂，正是因為沒有過錢，那時候想創業什麽樣的苦都能吃，他時候可以“任性”。

第二個階段，創業者在企業中到一定層次，做到總監、VP以上，有了一定的閱歷再去創業。

如今的趣分期經歷最苦的日子，正在快速成長。不過，往往這個時候也是企業最危險的時候，羅敏就曾親身經歷老東家好樂買在經歷輝煌之後，陷入到沈寂，並從中領悟很多東西。

那麽，趣分期如何從草莽階段走向正規?無疑阿里巴巴、京東、好樂買都給了趣分期很多啟示。羅敏說，今天趣分期融資獲得的資金比好樂買當年融資的要多很多，但同樣是戰戰兢兢。

其原因在於，趣分期只花8個月做到1個月3個億銷售額，害怕團隊成長得不夠快。明年1個月做二十億銷售額時，團隊能否迅速成長起來，有無足夠優秀人加入，這對公司很關鍵。

“如果團隊成長跟不上，公司業務就不敢做這麽快，不然會失控。”羅敏說，這麽多人，這麽多的部隊要有統一的價值觀，阿里巴巴做了這麽多年，有15年的積累才發展到今天。

這使羅敏現在70%時間在找人，並學習馬雲、劉強東(微博)式管理，及更早給員工發期權。很多重要骨幹員工在第一天就簽齊全協議，羅敏甚至稱，要將35%期權分享給員工。

為何要這麽做?那就是為趣分期網絡更多人才。羅敏說，“大家工作是兩個目的，第一是工作很開心，不受氣。第二是賺到錢，讓大家有信賴感、安全感，這是我們一直去實現的宗旨。”

從賣Yogurt、賣地氈到頂尖天使投資

PN是目前Silicon Valley最頂尖、最受尊敬的天使投資人。他是Dropbox、Lending Club 等很多知名Startup的早期投資人，也給Android之父Andy Rubin投資過。然而就是這麼一位頂尖天使投資人，他在1992年的時曾一度無家可歸，寄人籬下。

當時，他剛離開了自己的祖國伊朗，只帶了700美元，隻身一人來到了加州。那時，他不會說英語，在加州也不認識幾個朋友。不過當時的他堅信，美國就是American Dream，絕不會錯失這個機會。

在德黑蘭的時候，PN是一個非常受人尊敬的體育記者，當時主持一個在伊朗非常受歡迎的體育電台節目。但在美國，這是廢的。後來他在聖荷西找到了一份洗車的工作，同時為快速解決語言溝通問題，在一個當地的社區大學學習英語課程。後來他放棄了洗車的工作，來到了一家Yogurt店工作，睡就睡在閣樓。

有一天，他正在Yogurt店的閣樓上看電視，偶然看到了位於Palo Alto的波斯地氈店的一則招聘廣告，他們當時正在招聘Sale屎。Palo Alto是在三藩市灣區Bay Area地區，加州聖克拉拉縣的西南部，西方毗鄰著名的史丹福大學。

PN立刻打電話過去諮詢，就有了下面這個對話：

「你之前有過地氈銷售經驗嗎？」對方問。
「冇。」 他會回答道。
「那你之前賣過傢俱嗎？」對方接著問。
「冇。」他答道。
「你之前有過任何Sale屎工作經驗嗎？」 對方又問。「冇。」
「那你打電話來做乜？」
在他就要掛掉電話之前，PN懇請他給一個機會。
「對於一個你從未見過面的應聘候選人，你怎麼能直接就否定而不給一點機會呢？」
接著是長時間的沉默。
「好吧，那你明天過來面試吧。」

第二天，PN就過去參加了面試，並成功獲得了這份Sale屎的工作。一周後，PN搬離了Yogurt店頂層的小閣樓。新的生活即將開始。


來到地氈店後，他學到的第一件事就是波斯地氈的價格真的是非常昂貴，價格都在上萬美元。

他學到的第二件事是，大部分顧客其實並不知道他們花這麼多錢買的地氈是否物有所值。顧客們不知道地氈的製作流程，也不知道它的貨源地，所以他們也就不知道地氈的合理價格區間究竟是多少，當然，他們也沒有管道瞭解其中的價格。這就是為什麼銷售高端的地氈需要相互間高度信任的原因了，因此這需要銷售和顧客去建立穩固的合作關係。而這正是他在接下來的幾年內做的事情。

PN和很多顧客都成為了好朋友，他經常去他們家做客，並和他們的家人聊天敘舊，通過這種方式，能夠更好地去瞭解他們。也因此取得了非常好的銷售業績。他一年最高的銷售額超過 800萬美元。

他還會向他們提出有關他們的事業、品味以及對世界形勢看法的一系列問題。在銷售波斯地氈的過程中，他瞭解了這個高端人群的生活方式，這些人群正在改變著世界，而PN也非常渴望能成為其中的一員。

因此，在向他們銷售的同時，開始諮詢他們很多的問題。慢慢地，PN對周圍的世界有了更深入的認識：背後的公司、技術和和所實現的告訴增長，受他們的啟發，終於有一天，他走進地氈老闆的辦公室告訴他：「我們需要成立一支科技風險投資基金。」

PN的老闆 Amir Adimi 是一個非常精明能幹的人。他曾在伊朗一手創建了自己的商業帝國，伊朗革命後，他來到了美國並選擇一切從頭開始做起。他非常聰明，也非常相信PN的提議裡蘊含的巨大機會。所以PN將自己的所有積蓄都投入到了這個Venture Capital中，並開始物色尋找有發展潛力的Startup公司。

他打算投入20萬美元，但當時手頭冇咁多錢，所以將自己每個月銷售地氈的佣金收入都投了進去，獲得該基金三分之一的股份。

成立了這個風投基金後，面臨的第一個挑戰就是讓人地相信他們是在認真做這件事的，同時讓他們相信這個基金是非常可靠的。和他們見過面的大部分的創業公司的創始人都曾和來自 Sand Hill Road 的那些頂尖風險投資人見過面。在他們的印象裡風險投資人都是在外人看來非常優雅的一群人。然而和他們的會面地點卻選擇在地氈店的Backyard，提供也是波斯風味的茶葉，來見PN的創始人們心裡肯定都O曬咀了，乜咁奪寶奇兵中東Feel？

不管怎樣，PN總算走出了第一步。(未完)



從賣Yogurt、賣地氈到頂尖天使投資(二)



當時，「天使投資」和「種子投資」還不是特別流行，Y Combinator和AngelList這樣的機構也還沒有出現。PN面臨的最大挑戰就是如何先於其他人找到那些優秀的早期創業公司。瘦田冇人耕，耕開自然有人爭。

剛開始做投資的那段時間，PN投的很多項目都不成功，不過時來運轉，後來終於有了起色。2000年的時候，PN投資了Andy Rubin，他後來開發出了Android系統。和Andy 會面對PN而言是一個轉捩點。在Andy身上，他發現了一些非常罕見的企業家特質，所以自那以後，他就會根據創業者是否擁有和Andy同類的特質而決定是否投資他們。

PN對Adimi說：「如果這個人是在兜售自己的激情和夢想的話，那我願意給他投資。我相信他會實現目標。」於是他們給這個公司投資了40萬美元。

後來，越來越多的人來到地氈店和他們探討科技問題，很多頂尖的風險投資者也越來越看重PN。隨著時間的推移，我們投資的項目越來越多，投的金額也越來越大。他們是Dropbox、Lending Club、SoundHound和Zoosk等很多成功創業公司的早期投資人。如今，他投資過的創業公司的總市值超過200億美元，其中的很多公司最開始都是在我們的地氈店裡做PPT演示的。

2013年，PN成立了自己的風險投資公司Pejman Mar Ventures，管理的風險投資基金有5000萬美元，主要投資早期創業專案。合夥人是 Mar Hershenson，她是西班牙人，在史丹福大學獲得了電氣工程的碩士學位。她之前曾聯合創辦過三家Startup公司，覆蓋電子商務、企業軟件和半導體領域。他們堅持的投資理念是，投資時不光看技術還要看人。我們希望能找到那些解決的問題有很大市場的企業家，通過對他們進行投資讓他們加入大家庭，並從此和他們同舟共濟、不離不棄。

如今他們已經投資了超過30個項目，包括外賣服務DoorDash、新興醫療技術公司Guardant Health、薪資福利管理平臺Gusto和智慧深層連結技術公司Branch Metrics等知名創業公司。儘管每一個創業者都有不同的特質，成功也沒有神奇方程式能讓你一眼就識別出優秀的創業者，但那些最成功的創業者身上找到了一些共同的特點，在決定是否對他們進行投資之前，不妨看看他們是否擁有這些特點。

偉大的創業者不會單純去追求宏大的創意想法，他們解決的是真實存在的問題。對於那些一開始，就有20個創業想法想去執行，並最終選取一個看似可行性更高的想法去做的創業者，PN始終心懷警惕。相比之下，我更看好那些和自己的創業想法有深厚淵源的創業者。

偉大的創業者不會僅追求有趣並看似宏大的創業想法，他們解決的是那些切實存在的問題，而且都是一些非常具體的問題，比如，將有車的人和那些需要乘車的人連接起來、在工作中創建更好的員工內部溝通交流方式或是更好的遠端儲存資料解決方案等，這些都是非常具體的有待解決的問題，而正在瞄準了這些具體的問題，才成就了Uber、Slack和Dropbox的今天。

如果一個創業者對自己要解決的問題有深入的理解，在創業遭遇困境的時候，他們往往能挺過難關，同時也會更加瞭解在這個市場上妨礙別人解決這個問題的結構性因素所在。宏大的創意想法本身並沒有什麼過錯，然而如果一家公司僅僅建立在這樣一個宏大的想法上，這樣的公司的失敗率往往會更高。

最優秀的公司解決的往往是創始人親身經歷過的具體現實的問題，他們之前甚至被這個問題嚴重拖累、困擾過。正是基於對所要解決問題的親身經歷才讓他們更有動力去解決這個問題，而在此基礎上的創業的成功率也會更高。


想打造一家成功的創業公司並非易事，因此創業者決不能輕易動搖，要有足夠的毅力。

在兩伊戰爭期間，他開始了自己的第一個創業專案。那時的每天晚上，伊拉克戰機都會在德黑蘭的上空飛過，由於忌憚伊朗的防空武器，伊拉克的戰鬥機會在很高的高度就會投下炸彈，導致地上建築的玻璃會因此震裂。這樣的事情每天晚上都會發生。

有一天在太陽下山之前，他萌生了這樣一個想法：挨家挨戶去銷售膠帶，這樣居民可以把膠帶粘在窗戶的玻璃上，避免玻璃被震裂。他不僅這樣想了，也這樣做了。不幸的是，沒人願意買，所以很快就放棄了。其實一位真正優秀的創始人是不會這麼快就輕言放棄的，他們會嘗試其它的銷售方式，或許嘗試銷售其它種類的膠帶，亦或是嘗試銷售其它可以防止玻璃震裂的產品。

多年以後，PN曾和一位年輕但灰心喪氣的創業者聊過，這位創業者表示自己正在尋求融資，並表示矽谷其實就是一個戰場。在他看來，矽谷並不是戰場，因為自己就在戰爭的環境中長大的，他知道真正的戰場是什麼樣。我堅信：想要成功，不屈不撓的韌性和毅力是不可或缺的品質。

相比鼠目寸光的創業者，他更欣賞懷有長遠目標的創業者。他們追求的是否是想儘快發財致富？他們追求是是不是做出讓使用者滿意的產品、創造更多的就業機會、打造一家能實現長遠發展的公司或是徹底變革一個行業？創業者不能眼高手低，要從解決實際的問題入手。與此同時，他們還應該思考自己希望打造一個怎樣的未來，而真正意義上的改變往往在這個時候發生。

對於PN而言，這一切都源於曾經工作過的Yogurt店，那時，他身上沒什麼錢，也沒有什麼希望。不過那時他堅信，如果我能順利度過這麼艱難的時光，今後就能克服任何艱難險阻。他也相信，只要樂於犧牲奉獻，能夠埋頭苦幹，終有一天能成就一番屬於我自己的事業。只要永不放棄，成功終將屬於你。

PN全名是Pejman Nozad，如果你英文好，看原文吧。



從賣秋褲到建生態，南極電商為何不與“新零售”為伍

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0621/163724.shtml

從賣秋褲到建生態，南極電商為何不與“新零售”為伍
品途公司誌 品途公司誌

從賣秋褲到建生態，南極電商為何不與“新零售”為伍

新零售時代來臨，會導致純電商的競爭壓力越來越大，低價商品的競爭加劇是必然，成長空間也有限。

來源 | 品途公司誌（ID：GSR-Ventures）

 整理 | 魚多多 

新零售時代，品牌電商也有一部分死忠，堅定不做實體店，財報很好看，利潤率也很高，例如南極電商。

紅酒區

2016年是南極電商上市元年，也是戰略擴張的開局之年。回看其發布的2016年業績財報，公司實現營業總收入5.15億元，同比增加32.42%，實現利潤總額3.54億元，同比增長72.73%。

從“南極人”更名“南極電商”，已不單純是一個保暖內衣品牌，而是改弦更張，成為了一個“純粹”的線上平臺。

南極電商今天的成績，最大的功勞在於董事長張玉祥。

32.webp

張玉祥曾經打一個形象的比方說，阿里做電商的基礎設施，南極電商就做配套設施；阿里造血管，他們就造毛細血管。

南極電商的發展歷史，大致分兩個階段：

第一階段：1997年——2007年，賣商品模式。

1997年，張玉祥投入300萬創建南極人品牌，4個月做了一個億的銷售額。之後的十年里，先後簽約葛優、徐帆、劉德華、袁詠儀、海清等一線明星，在央視等主流媒體砸下巨額廣告費用，打出了全國知名度。

到了2004年，南極人雖然在中國內衣市場占有率和銷售量名列前茅，然而也陷入了產品體系單一、款式老化、價格混亂、供應鏈低效等問題。南極人要想取得長足發展，勢必要另辟蹊徑。

第二階段：2008年——2017年，賣品牌+賣服務模式。

從2008年紡織業走緩開始，南極人把生產端和銷售端的自營環節全部砍掉，賣掉十多年苦心經營的所有工廠，成為一家電商服務型企業“南極電商”，轉型為品牌授權的商業模式。據業內知情人士透露，其實南極人並不是第一個“吃螃蟹”的人，最早進行這種模式轉型的是恒源祥，自己不生產，而把重心放在品牌建設上，譬如贊助2008年北京奧運會。但是南極人是這個模式走得很遠的公司。

2012年開始，南極人開始成立一站美、匠人之心、南未來、小袋等子公司，為南極電商供應增值服務，徹底轉型為一家電商服務型企業。

打法：零售+產業鏈

111

具體來說，南極電商主要采用以下幾種打法：

首先，品牌矩陣。自2016年5月16日宣布開始停牌後，南極電商進行收購和資產重組的腳步就沒停下來過。

去年6月，南極電商以現金59375萬元人民幣收購“卡帝樂鱷魚”品牌的母公司Cartelo Crocodile Pte Ltd95%的股權。 

去年7月，南極電商與旗下擁有著名美妝達人Pony的韓國公司MUNMU Inc.簽訂了合作協議。

去年8月，南極電商又發布最新公告，擬通過發行股份及支付現金收購新三板掛牌公司時間互聯100%股份。

……

據了解，南極人的頻頻收購與重組，是為了讓公司拓寬並提升品牌授權業務、電商生態服務、柔性供應鏈平臺服務。

張玉祥曾經打一個形象的比方說，阿里做電商的基礎設施，南極電商就做配套設施；阿里造血管，他們就造毛細血管。

目前南極人品牌擁有一級類目33個，二級類目187個，品牌的授權供應商達525家，較2015年增加了103家，授權經銷商數量達1425家，較2015年增加了372家。已有阿里店鋪4家、京東店鋪3家。

其次，快速複制。當一個模式被驗證了可行性，複制就成為可能。張玉祥認為，互聯網的邊際成本相對比較低，因此完全可以從點上爆發，再到線、到面、到整個生態。

那麽如何擴張？南極電商的做法是選擇標準品，利用供應鏈優勢，找到優質的工廠，說服他們采用南極人的品牌授權商業模式，同時找到該品類中的優秀的經銷商，給予對方有誘惑力的利潤空間，從而快速將南極人品牌延伸至其他品類。

根據中泰證券研究所對南極電商的公司研報分析，從2012年7月到2015年6月，在童裝、女裝、男裝三個類目中，南極人品牌總銷量增幅遠遠大於阿里同類目的增幅，而且占比逐年提高。以童裝/嬰兒裝/親子裝類目為例，2014年阿里平臺的總體增幅是53.6%，而南極人當年銷售額2.26億元，增幅高達238.7%。

在針對處於不同發展階段的品類，南極電商也有不同的策略：對於啟動期類目，是加大招商力度，在保證品質的同時增加授權供應商、經銷商數量，擴大市場份額；對於成長期類目，考量已有類目的可盈利性，具有市場潛力的重點扶持，市場反響較差的及時轉變業務方向；對於成熟期類目，循序漸進開發子類目、升級供應商品質及格調，逐漸豐富價格層次，擴大消費群體。

實際用這種模式快速進入一個領域，並站穩腳跟，在互聯網時代之前是很難想象的。市場的快速反應和大數據的運用，讓品牌價值可以在短時間內爆發出來，強者更強，於是當大多數傳統企業也來深耕電商，很多曾經風光的淘品牌處境堪虞。

上海蘭魅電子商務有限公司是南極電商最大的經銷商之一，公司總經理蔡明明認為，南極人比很多同行做得好，並不是因為品牌效應，而是由於建立了大數據體系，店家在南極人體系中可以看到自己的排名，看到別人的數據，做得好還有獎勵，經銷商有幹勁。這個經銷體系成熟以後，再去做其他品類，成功概率會很高。

鍵盤

再次，構造供應鏈電子商務園區。主要整合供應商與經銷商，打造以銷定產的柔性供銷鏈，這也是張玉祥認為南極電商未來價值的所在。

南極電商在創造了令同行矚目的發展速度的同時，也引起了業內的質疑。因為在很多消費者心目中，南極人的產品性價比較高，但還不是高品質的代名詞。有人認為，采用品牌授權模式擴張品類，速度雖快，但容易出現減弱產品品質管控力度、生產標準不統一等問題，在消費升級的社會大背景下，並不利於南極電商進一步的品牌塑造。

基於此，從2014年9月開始，南極電商又開始通供應鏈平臺，把供應商、經銷商、服務商、品牌商集中到一個體系中，建立統一的ERP系統，通過平臺幫助經銷商找貨，幫助供應商賣貨，幫助服務商找到需要服務的供應商和經銷商，幫助品牌商和優質供應商對接。

同時，南極電商園區建立統一的共管賬戶，財務信息相對透明，能夠幫助解決供應商應收款賬期過長、壞賬過多的風險。在園區模式下，經銷商不承擔庫存風險，園區統一發貨，大幅減少經銷商的運營成本。

有業內人士稱，把南極電商三大核心業務串聯一下，是典型的“零售+產業生態鏈”的玩法，這個玩法必須采用平臺化運營才會發揮效力，而且容易產生大公司。

如果更深入一層分析，其實南極電商對組織架構也做了很大的變化。前臺為品牌事業中心，負責品牌電商業務；中臺為各增值服務部門，負責服務電商業務；後臺為集團支撐部門與管理部門。

張玉祥說：組織決定商業模式，流程決定盈利模式。他認為，互聯網時代的企業如果沒有精細化管理，沒有良好的組織，會有很大的風險，很多淘寶店、天貓店並不是死在產品不好、流量不夠上，而是死在組織、流程跟不上電商的節奏。

戰略背後露軟肋

南極電商，目前看來商業模式靠譜，財報業績優良，似乎武裝齊備。但不得不承認，南極電商在2015年剛剛完全放棄了實體零售，與現在所提倡的新零售時代大勢恰恰相反，這也導致了南極電商的未來存在兩大憂慮。

一是南極人品牌受損是大概率事件。

南極人

其一，商品風險。南極人質量一般，但價格便宜，性價比有一定優勢。雖然南極人階段性實現了品牌的全品類布局，但“多品類+多供應商+多銷售商”就意味著複雜而容易出錯；平臺化運營，意味著管控少；售價低，意味著利潤少，或者商品質量容易出問題。

其二，招商風險。招商就是把牌子賣給其他公司，授權開店，南極電商收取保證金與授權費用。南極電商對經銷商有經營指導，但不會承諾盈利水平，完全市場化，優勝劣汰，現實情況是違約糾紛會很大。

所以，南極人品牌受損風險極大，是大概率事件。多品類共用一個品牌，若產品出現嚴重質量問題，會殃及整個品牌，可能轟然倒塌。

二是低價策略搶占白牌市場空間有限。

淘寶市場最大的流量來源是類目搜索頁，而類目搜索頁按銷量排序的流量，一直是留給白牌商品的，因為沒有品牌溢價，只能低價。

南極人看到了這個市場，用低價沖擊，基本淘寶各個類目按銷量排序，第一頁都能看到南極人商品，還有很多是排名前三。但是很多專營店評分很差，包括南極人官方旗艦店，也是如此。

南極電商的傳統品牌，都是和南極人一個路線：低價搶白牌市場。比如現在卡帝樂鱷魚淪為低端品牌，為了沖擊銷量，一雙運動鞋只售118元。但當年百貨商場卡帝樂鱷魚可是三大鱷魚品牌之一。

說明一點，南極人可能在銷量和質量的天秤上過分傾斜前者。南極人品牌，怕是給人認知也慢慢歸屬為低端品牌，這是透支品牌。

而從電商操盤角度看，知名品牌低價搶占淘寶市場，不是太難的一件事。而南極電商在淘寶的運營水平，從商品詳情頁看，也只能算一般。新零售時代來臨，會導致純電商的競爭壓力越來越大，低價商品的競爭加劇是必然，成長空間也有限。

（文章部分來源：億歐網、天下網商）

[本文系品途公司誌（ID：GSR-Ventures）授權i黑馬發布， 作者魚多多。文章內容僅代表作者獨立觀點，不代表i黑馬立場，如需轉載請聯系原作者獲取授權，推薦關註（ID：iheima）]
南極電商 新零售
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布

從賣木材到賣空氣，海南養護“綠寶石”收獲生態紅利

4月中旬的一天，海南島西南。在霸王嶺林業局東一管理站，一大早5位護林員穿戴整齊，拿著打火、砍刀等工具，分乘3輛摩托車出發。沿著山路車行一段路後，護林員們把車停在路邊，徒步進山。

“巡護點近的，中午就回到站里吃飯，下午再出來；遠的，就自己帶幹糧。”護林員梁霞對第一財經記者說，她負責4280畝山林的巡護，每個月工作22天。工作時，每天都在山上或巡護點。

短短30年間，海南省森林覆蓋率從建省之初的31.7%提高到2017年底的62.1%；天然林保護工程（下稱“天保工程”）區森林覆蓋率更是高達98.16%。海島恢複了熱帶天然林的原貌，溪流重現潺潺流水。

良好的生態環境成為海南發展的最強優勢和最大本錢。統計數據顯示，2017年海南省地區生產總值與1987年相比增長了22倍，服務業對經濟增長的貢獻率達79.5%；海口美蘭國際機場和三亞鳳凰國際機場旅客吞吐量分別為2000萬人次和1938萬人次，全年旅遊接待人數達6745萬。

海南大學一項研究測算，按照森林涵養水源、保育土壤、固碳釋氧、積累營養物質、凈化大氣環境、生物多樣性保護、森林防護和森林遊憩等8個方面14個森林生態系統服務功能指標，海南島森林生態服務功能總價值量已高達2528.3億元/年，相當於2017年海南省地區生產總值（4462.5億元）的一半多。

一個護林員管護四千畝山林

在梁霞所在的管理站，按照巡護工作制度的規定，巡護人員至少每兩個人一組，在轄區內開展巡邏管護，發現和制止各種毀林、違章用火、非法占用林地、盜獵及偷砍各類林木行為，掌握管護區的林情、山情和社情。

護林員陳美鳳則負責3970畝山林的管護。身材瘦小的她今年就要退休了。進山時，陳美鳳的兩條腿上穿著白色的護套。“山里有很多螞蟥，如果不穿護套，螞蟥會鉆到衣服里吸血。”

一位護林員告訴第一財經記者，在海南有一種山螞蟥，要麽在地上跳來跳去，要麽吊在樹上，人經過時就掉到身上。“山里的螞蟥平時只有牙簽般粗細，吸完血後，有手指那麽粗。人被吸血後，傷口流血不止、痛癢，引起局部炎癥，囊腫或出血，嚴重時還會危及生命。”

海南省霸王嶺林業局東一管理站的護林員們正在騎摩托車進山。攝影/章軻

海南省霸王嶺林業局東一管理站的護林員們。攝影/章軻

海南省霸王嶺林業局東一管理站兩位女護林員梁霞（左）和陳美鳳正在山里巡護。攝影/章軻

與前兩位護林員不同，同樣穿著林業制服的陳慶，其職責主要是監測長臂猿的活動。他告訴記者，1984年，他參加廣東省昆蟲研究所組織的長臂猿種群生態研究，從此與長臂猿結下了不解之緣。

1987年6月，陳慶背著錄音、攝像器材在林中尋找長臂猿，聽到短短的叫聲後，興沖沖地往下沖，不料被一根藤拌了一下，連人帶器材翻了幾個跟鬥，腳摔斷了。他忍著巨痛，背著器材，連跪帶爬，用了兩個多小時才爬回站點。

如今的陳慶已經是海南動植物方面小有名氣的“土專家”，參加了省內外科研單位組織的上百個科研項目。有了像陳慶這樣的一群人，使得海南長臂猿的數量、食用植物及食性、活動區域等一點點地被了解清楚。

陳慶對記者說，拯救海南長臂猿，也不只是因為它們是人類近親，基因相似、外形相像、血脈相近，通過對它們的研究，人類可以獲得回溯自身發展歷程的助力。更因為長臂猿是海南中部山區的旗艦物種，是雨林精靈、頂端生物、指示物種，對它們的保護，就是對整個雨林生態系統的保護。

監測數據顯示，1980年，海南的黑冠長臂猿只剩下7只，目前已經發展到4群27只。

霸王嶺林業局局長吳先明介紹，該林業局始建於1957年，初期主要是為國家生產木材。1994年停止采伐。2000年起，實施天然林保護工程。他告訴記者，霸王嶺天保工程區是海南省重要的生態功能區，也是確保海南省農牧業穩產高產的西部天然屏障。“在保障區域生態安全、應對氣候變化、建設海南生態省和國際旅遊島等方面具有不可替代的作用。”

海南省尖峰嶺林區的湖光山色。攝影/章軻

在尖峰嶺林業局，第一財經記者見到了陳建新、陳宗傑父子。“像我們父子都做護林員的並不多。年輕人還是不願意來。”陳建新說，他在林區已經幹了30多年，5年前開始做護林員。兒子2012年從部隊複員後，正好碰上林業局招工。“我覺得這份工作還是不錯的。”陳建新說。

海南省尖峰嶺林業局陳建新、陳宗傑父子護林員。攝影/章軻

陳宗傑的想法與其父親差不多。“我之前在廣東東莞當兵，那里企業多，空氣質量不好。從那時起，我就意識到生態環境的重要，也決定複員後，回到家鄉守護這片山林。”

從“賣木材”轉變為“賣空氣”

海南島是我國面積最大、最典型的濕熱帶地區，非常適合林木生長，是我國林業發展最具優勢的省份。

海南省林業廳林場處副處長劉堅告訴第一財經記者，建國初期，海南島擁有天然林1800萬畝。1958年，為滿足國家建設對木材的需求，海南相繼建立16個森工采伐企業，為國家建設輸送了大批優質木材。到1979年，天然林面積銳減至570萬畝（不足過去的三分之一），導致水土流失加劇，生態平衡失調。

1993年，海南省人大頒布了《海南省森林保護管理條例》，省政府決定從1994年1月1日起全面停止天然林采伐，11個森工林區實施森工轉產。

1998年，國家天然林資源保護工程在海南啟動，688.5萬畝面積被納入了全國重點國有林區天然林保護工程實施範圍，涉及尖峰嶺林業局、霸王嶺林業局、吊羅山林業局、黎母山林業局、抱龍林場、獼猴嶺林場、卡法林場、南高嶺林場、毛瑞林場、保梅嶺林場和白馬嶺林場共11個森工企業。

1999年2月，海南省人大通過《關於建設生態省的決定》，在全國率先提出建設生態省，把建設“生態省”作為可持續發展的戰略決策。

劉堅介紹，通過加強森林管護、實行封山育林和人工造林，森林面積和蓄積量明顯提高。調查統計，天保工程區內有林地面積從2000年的591.16萬畝增加到2018年的683.79萬畝，森林覆蓋率從2000年的87.38%增加到2018年的98.16%，森林蓄積量從2000年的4458萬立方米增加到2018年的7090.4萬立方米。森林的固碳釋氧、涵養水源、保持水土等生態能明顯增強。

而這些綠水青山也正在變成真金白銀。吳先明介紹，霸王嶺國家森林公園2017年接待遊客近8萬人，景區門票收入225.7萬元。“我們正規劃建設霸王嶺雨林氧吧小鎮、遊客服務接待中心、白石潭度假休閑區和科普教育基地。”

霸王嶺林業局近年來發展了水電、橡膠松香和森林旅遊三大產業。其中，2017年水電年收入208萬元，橡膠收入73.4萬元，旅遊產業收入308.3萬元。

最值得一提的是當地的空氣產品。據海南省環境監測中心站監測，霸王嶺國家森林公園、尖峰嶺國家森林公園、五指山國家級自然保護區等主要森林旅遊區空氣負離子濃度，均遠超世界衛生組織規定清新空氣標準，對人體健康極有利。

霸王嶺借此從“賣木材”轉變為“賣空氣”。18日上午，在海南藍天藍實業發展有限公司生產車間，總經理羅威威介紹，這家公司與霸王嶺林業局達到合作協議，已經建廠生產罐裝空氣產品。

“霸王嶺森林公園內的負氧離子含量極高，常年日平均濃度可達5000個立方厘米，最高可達10萬個立方厘米。我們的工作人員從山里收集空氣，再運下山分裝。”羅威威說，企業引進的是德國先進科技，灌裝出便攜清潔的壓縮空氣。“國內醫療健康行業和一些高端客戶很喜歡這一產品。我們已計劃增加投入，擴建廠房。”

海南藍天藍實業發展有限公司總經理羅威威向記者展示空氣產品。攝影/章軻

在尖峰嶺林業局，副局長陳江介紹，經過20多年的天然林保護，當地已實現了工程區森林面積和森林蓄積量的“雙增”目標。

監測數據顯示，20年間，尖峰嶺林區森林面積凈增加5.94萬畝，覆蓋率增加4.61個百分點，森林蓄積量凈增加了165.21萬立方米。尖峰嶺天保工程區熱帶森林年平均凈固定的二氧化碳，相當於吸收了39.42萬輛排量為2.0的汽車一年行駛1萬公里所排出的二氧化碳（按92號汽油的碳含量匡算）。

據尖峰嶺森林生態系統定位研究站的長期監測數據，1996年之前，尖峰嶺熱帶森林每年的調蓄水量為3.73億立方米，到2017年，調蓄水量為3.76億立方米。每年所調節的水資源量相當於新建1座大（二）型水庫（1-10億立方米）；20多年間，平均每年新增加的調節水量相當於新建造1座小（一）型水庫（庫容為100-1000萬立方米）。

尖峰嶺天保工程區和重點工程區森林覆蓋率變化趨勢。資料來源：海南省尖峰嶺林業局

尖峰嶺國家森林公園2004-2017生態旅遊人數和門票收入變化曲線。資料來源：海南省尖峰嶺林業局

劉堅介紹，天保工程的實施，使海南省11個森工企業由原來的依靠砍伐木材收入為主，轉變為依靠多種經營收入為主。林區發展小水電、經濟林種植、森林旅遊、林果采集、林下種養等多種經營，形成適應生態保護的多元化產業結構。

海南省林業廳的統計數據顯示，目前天保工程區旅遊年收入達1295萬元；實施傳統產業提質增效，加快水電設備改造升級，提高水資源利用效益，林區水電年收入達1463萬元，橡膠、松脂等林副產品產量年收入達869萬元；加大苗圃資金技術投入，切實提高種苗、花卉、綠化苗木的科技含量，花卉苗木年收入達316萬元。

用最好的資源吸引最好的投資

4月11日，中共中央、國務院印發的《關於支持海南全面深化改革開放的指導意見》提出，海南的戰略定位是國家生態文明試驗區、國際旅遊消費中心。

而圍繞生態建設，指導意見具體明確了四個階段目標：到2020年，生態文明制度基本建立，生態環境質量持續保持全國一流水平；到2025年，生態環境質量繼續保持全國領先水平；到2035年，生態環境質量和資源利用效率居於世界領先水平；到本世紀中葉，建成經濟繁榮、社會文明、生態宜居、人民幸福的美好新海南。

指導意見提出，“研究設立熱帶雨林等國家公園，構建以國家公園為主體的自然保護地體系，按照自然生態系統整體性、系統性及其內在規律實行整體保護、系統修複、綜合治理。”“實施重要生態系統保護和修複重大工程，構建生態廊道和生物多樣性保護網絡，提升生態系統質量和穩定性。”

同時，鼓勵在重點生態區位推行商品林贖買制度，探索通過租賃、置換、地役權合同等方式規範流轉集體土地和經濟林，逐步恢複和擴大熱帶雨林等自然生態空間。實施國家儲備林質量精準提升工程，建設鄉土珍稀樹種木材儲備基地。對生態環境脆弱和敏感區域內居民逐步實施生態移民搬遷。

在近日召開的慶祝海南建省辦經濟特區30周年大會上，海南省委書記、省人大常委會主任劉賜貴表示，必須“牢固樹立綠水青山就是金山銀山的理念，以最嚴的舉措保護生態環境，加快建設全國生態文明示範區。”

劉賜貴在去年召開的海南省第七次黨代會上表示，要著力“增綠”“護藍”，始終堅持生態底線思維，絕不上汙染環境、破壞生態的項目，加快形成以服務型經濟為主的產業結構，使最好的資源吸引最好的投資，使生態優勢轉化為發展優勢，實現保護與發展雙贏。

劉堅介紹，截至2018年4月，海南省天保工程共投入資金逾17億元（含兩年試點中央資金5869萬元、省配套資金7300萬元），其中，中央財政投入7.89億元，占46.42%，省財政投入9.11億元，占53.58%，為天保工程實施提供了有力保障。

天保工程的實施，也使海南省11個森工企業的5139名職工得到妥善分流安置，其中森林管護1385人，營造林212人，一次性安置2733人，其它安置809人。2018年天保工程區林業職工人均月工資4618元，是1997年308元的14.99倍。職工工資待遇基本接近當地事業單位工資水平。

陳江告訴第一財經記者，2017年，尖峰嶺林業局職工年人均工資收入達到51876元，是1999年3024元的17.15倍。每對職工夫婦（含離退休職工和一次性安置人員）擁有一套住房。人均住房面積達到41.9平方米，而2000年人均住房面積不足10平方米。

據國家林業和草原局天然林保護辦公室信息處處長劉躍輝介紹，天保工程是國家重大生態保護和修複工程。中央財政對天保工程投入巨大。一期天保工程投了1118.73億元，二期擬投入2440.2億元，實際上自2014年擴大到全國後，大大突破了預算安排計劃，2017年中央財政投入天保資金533億元，幾乎占國家對林業年總投入的三分之一強。

全國森林資源清查結果顯示，天保工程區的天然林面積、蓄積增速明顯高於全國平均水平。森林涵養水源能力增強，水土流失減少。

海南省霸王嶺林業局東一管理站的護林員們在巡護途中。攝影/章軻

Next Page
ZKIZ Archives @ 2019