上網本5年生命宣告終結:華碩宏碁正式停產
http://www.chuangyejia.com/archives/23770.html 據英國《衛報》報導,最後倆家製造上網本的廠商華碩和宏碁宣佈自2013年1月1日起停止製造上網本,曾被認為是PC市場未來的上網本5年生命就此終結。
在2012年的結束,標誌著這款曾被認為是PC未來之星的上網本生命的結束。而在2009年,美國市場研究公司(ABI Research)還對其持有相當樂觀的態度,稱一個新的時代開啟,並預測2010年上網本的出貨量將達1.39億台。
事實上,2013年上網本的銷量幾乎為0。台灣科技網站Digitimes發佈消息稱,2007年推出第一款上網本Eee PC的華碩宣佈2013年1月1日起不再生產上網本。這就意味著待上網本庫存銷售完畢之後,上網本就要和大家說永別了。
華碩和宏碁是最後倆家製造上網本的廠家,之前三星、惠普、戴爾都加入到這個陣營,不過它們很快又轉向了平板的製造而停止生產上網本。華碩和宏碁將目標市場定在南非以及東南亞,但是很顯然這個市場正在被智能手機及廉價Android平板所侵佔。
宏碁在2012年9月份時還表示,不管聯想、戴爾、華碩是否退出生產上網本,自己都要繼續到底。但是目前看來,宏碁也作出了產品調整。
而為上網本提供處理器的英特爾表示,將繼續生產低成本、低能耗、長續航的凌動處理器。
上網本四大殺手
導致上網本衰亡的四大殺手分別是:PC市場其他競爭對手出現例如超極本、經濟形勢、上網本價格優勢被削弱、iPad引領下的平板設備湧現。
PC市場競爭對手不斷湧現
其實在上網本推出第二年,也就是2009年5月份,那時候iPad還不知為何物,英國《衛報》專欄作家傑克•斯科菲爾德(Jack Schofield)就撰文指出上網本的光環正逐漸消退,「根據美國市場研究分析公司DisplaySearch數據顯示,09年第一季度上網本銷售量同比增長556%,但是環比卻下降了26%。同期全球筆記本銷量環比下降24%,這說明上網本的銷售量也出現下滑趨勢。
斯科菲爾德還指出,導致上網本銷量下滑的一個關鍵原因是,Linux無法滿足用戶的需求,用戶期待能在上網本上運行一系列的PC軟件,而Linux並不兼容,這就使製造商不得不轉向Windows XP系統。而這樣一來,當上網本安裝上Windows XP系統,配置上10或12吋顯示屏、160MB的硬盤,其價格優勢相比較普通筆記本而言就不再那麼突出了。
上網本給用戶的期許便是:更輕便、更長續航、能夠運行所需要的軟件。但是隨著PC市場產品不斷完善,上網本的優勢被慢慢削弱。儘管還沒有產品能直接和其價格媲美,但是一些低端的筆記本可以提供更大的屏幕、更大的存儲量,這些優勢也會漸漸的將上網本的價格優勢所埋沒。
因此,售價更低的筆記本電腦是上網本衰亡的一個重要因素。
經濟形勢
上網本誕生之時恰逢全球經濟衰退。2008年信貸危機導致了大批銀行的倒閉。自2008年第四季度以來,PC市場出貨量經歷了連續三個季度下滑。而之後2009年第四季度之後才又出現了的增長,這種增長只是相較上三個季度。從經驗來看,PC市場出貨量與經濟形勢是成正比的。
即使經濟不景氣,2008年至2009年上網本的出貨量增長盡頭十足。直到2010年年初,市場研究機構IDC高級分析師大衛·達烏德(David Daoud)向科技媒體《PCWorld》表示上網本的銷售量急轉直下,從第一季度200萬台下降至年末第四季度時的150萬台。2011年第四季度,美國上網本的銷售量已經驟降至75萬台。
全球上網本也出現了類似下滑趨勢。全球上網本出貨量從2010年第一季度的900萬台下降至2011年第四季度時的620萬台。而同期PC出貨量卻增長了20%,這說明此次上網本銷售量下滑與經濟並未有多大關係。
上網本價格優勢被削弱
上網本最大優勢是什麼?當然是其價格,當初的Eee PC售價僅為199美元。但問題是,這種定價留給製造商的利潤空間太小。一旦其採用微軟的操作系統,Windows XP授權費每台30美元左右;如果是Windows 7,授權費更是高50多美元。那麼製造商還怎麼盈利呢。
另外,正當上網本發展一路高歌時,意外事件又發生了。Windows 7定價過高以及市場向筆記本產品傾斜等一系列壓力導致PC廠商不得不謀求更高的利潤。而此後,蘋果又推出了iPad平板電腦。
iPad引領下的平板設備湧現
2010年1月份蘋果發佈iPad,4月份就開始發售。2010年年中,相繼多家公司都推出了自己的平板。突然,平板熱潮就來到了,而上網本就顯得過時了。
上網本首先在美國市場上敗陣,這是意料之中,因為iPad首先進入該市場。不過諷刺的是,iPad價格比上網本要貴的多,而且性能也不見得比上網本好。iPad也無法運行Office,無法兼容一些Windows應用,沒有光驅,硬寸也有限。不過它確實比上網本更輕便,續航時間更長。
2012年2月,勝負已分。2011年平板出貨量為6300萬,而上網本僅為2940萬。而一年之前,上網本還是以3940萬台領先於平板2300萬台的。
據IDC預測,2012年平板出貨量將達1.22億台,而上網本出貨量已經不值得探究。IDC還預測2013年全球平板出貨量或達1.72億台,而上網本,毋庸置疑,除了庫存清理的部分,銷量肯定是0.
總結:上網本,終究是一款PC
上網本5年生命,短暫而有趣,從開始被認為是PC未來的希望,到最後被認為是幫微軟賺錢的設備。售價低再加上Windows授權費過高導致上網本走向絕境:與價格稍貴一點的筆記本比,配置參數低,製造商無利可圖;與不斷湧現的平板相比,電池續航能力以及便攜性又不夠。
所以,永別了!上網本!你的出現讓我們興奮,但終究你還是一款PC!
這次我努力把公司做小,創業老兵的十年生命感悟
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1202/160144.shtml
這次我努力把公司做小,創業老兵的十年生命感悟
峰瑞資本
2016-12-02 10:04
很多創業者不願意做大,是因為對生活的理解不同了。他們不願意再那麽玩命付出,因為你最後得到的未必是你想要的。你是在為別人活。
本文系峰瑞資本(微信ID: freesvc)授權i黑馬 發布。
2006 年,走出了油田、在家電行業做了 5 年後,王治全一頭紮進了電商行業。當時中國電商還在經歷最初的戰國時代,當當、亞馬遜、京東……按下葫蘆起了瓢。王治全這一幹就是十年。
他創辦了庫巴網,小心翼翼地與傳統家電廠商博弈、合作;經歷金融危機,借高利貸求生存;體驗過電商行業流量即銷量的瘋狂,也遭遇供應鏈之痛。最後,庫巴網選擇擁抱國美,出讓 80% 股份。離開庫巴後,王治全逃離被價格綁架的電商圈子,他決定慢下來,安心做一個家紡小眾品牌 “大樸”,卻依然一度偏航走上快速擴張的老路。還好,他踩了急剎車。
這十年,王治全在快與慢之間遊走和掙紮,從玩命創業到開始重視生活,心態從焦慮浮躁變得清醒踏實。
下面是他的故事。
/ 01 /
從石油工人到創業者
我 1977 年出生在新疆奎屯市,這個地方離克拉瑪依油田很近。我的很多親朋好友都是油田工人。我十幾歲的時候,也在油田當架工。每天的工作就是不斷重複同一件事:當架車把抽油鋼管拉上來時,我上去把這些舊鋼管收好。
1996 年初春的一個晚上,我被安排看守一個采油點。雖然是初春,但荒漠的夜晚很冷。采油點除了電,什麽也沒有。我感到非常孤獨,跟瘋子一樣沖著對講機大吼。平靜下來後,我擡頭看著漫天繁星,突然意識到自己不能這麽蹉跎歲月了。當時我一個月能賺 1400 元,在那個年代和那個地方算很可觀的收入水平。但我從身邊的老工友那,看到了幾十年後的自己。我決定回到學校繼續念書。
1997 年夏天,我從新疆昌吉州一中考入四川大學新聞系攻讀新聞學專業。2001 年畢業時,我沒有做記者,而是進入夏新電子,負責公司的傳播業務。2003 年,我成為夏新電子新聞發言人。
▲ 夏新電子是王治全大學畢業後第一個加入的公司。
夏新是一個銷售導向的公司,不做銷售,很難做到高管。於是我提出轉崗銷售,從促銷員做到了浙江區銷售總監,並在半年內把浙江區的業績做到了夏新手機業務全國第二,高端手機業務全國第一,最高的時候我手下有 500 名促銷員。
在夏新呆了 5 年後,我厭倦了做一個職業經理人的角色,想要自己創業。
當時一些 IT 導購門戶很火,比如 IT168 和太平洋電腦網,但市場上沒有一個垂直的家電導購門戶。我認為這是機會。另外我是學新聞的,對媒體和內容是有情懷和夢想的,家電又是我的老本行。
2006 年 3 月,我和幾個朋友在北京創辦了庫巴網,最初這是一個家電導購網站,後來轉型為電子商務網站。
/ 02 /
不挑戰供應商的底線
▲ 國美在線前身,庫巴網。
2007 年,庫巴網的銷售額只有 1000 萬元左右,但我們實現了盈虧平衡。這一年,我們拿到了兩個政府大單。
2008 年,我們走出北京,進入上海和深圳。同時,開始擴充品類,從單一的只賣電視,到賣空調、冰箱和家庭影院產品。此外,我們還通過特約經銷商向三四級市場滲透。
這一年中國電子商務市場銷售額是 1200 億元,我們的銷售額是 6000 萬元,實現了首個年度盈利。只不過,這些盈利不是現金,而是倉庫里的貨。
我是從家電企業出來的,知道這個行業的遊戲規則,所以我們做電商的第一天,就把不挑戰家電廠商的底線作為最重要經營原則 。“竄貨” 是家電廠商的天條,所以我們從來不到處搜刮貨源。
當時家電企業對電子商務是有排斥的,他們覺得電商打亂了自己的價格體系,而且國美和蘇寧紛紛給家電企業施壓,不讓他們給電商網站供貨。
因為如果你價格太低,很多廠商的渠道就來我們這進貨了,產生竄貨現象,進而激怒廠商。所以,在價格策略上,我們刻意沒有采取超低價格,而是比國美和蘇寧的實體店便宜 10% 左右。
當時我們的庫存速度是 8 到 9 天,而傳統家電賣場一般是 45 天。傳統家電賣場的庫存周轉一次能賺 4 個點的利潤,我們周轉一次只賺 1 個點。我們 45 天能周轉五六次,算下來我們的利潤跟他們差不多。
/ 03 /
表面的繁榮,供應鏈之痛初顯
▲ 電器購物網當年的運貨現場。
家電廠商也越來越願意跟我們合作。因為傳統賣場進貨後,賣不掉的會退給廠商,廠商只能接回來,要不然賣場不跟你結算賬期。由於賣場的庫存周轉需要 45 天,這些退貨到了廠商手里錯過了最佳銷售時機。但我們在進貨的時候就選擇消費者喜歡的產品,所以基本沒有退貨。就算有退貨,廠商拿回去再給到其他渠道也來得及,因為我們的庫存周轉不到 10 天。
不過,這都是表面的繁榮。一開始我們靠自己的資源和人脈,能搞到一些貨。但隨著用戶需求越來越大,我們的貨源開始不足。2009 年的一天,我發現公司的庫存周轉率是 6.5 天。那時候國美蘇寧的庫存周轉率是 48 天。看起來我的貨越賣越快,但其實也意味著,我們的貨太少。
想要更多的貨,就得有錢去買貨。2008 和 2009 年,世界金融危機對電商行業打擊很大。很少有公司能拿到錢。大家都是四處舉債。我自己也是,從親朋好友那借,從銀行借,最後還向高利貸借。所以我們當時那一批電商創業者,比如好樂買創始人李樹斌、快書包徐智明,大家關系都很好,都是難兄難弟。相互之間誰也不裝,因為大家相互看到過對方的底褲。
國美和蘇寧能從供應商那拿到很長的賬期,賬期就是現金流。我們拿不到賬期,又缺乏資金。只能少量采購。量太小,廠商就不願意直供。所以當時很多電商在廠商眼里的地位,還不如黃金地段上的一個小家電門店重要。電商去采購,只能一手交錢一手交貨。而且廠商一般會對電商的售價做下限要求,所以電商基本沒有定價權。
特別是當我們的銷售額破億之後,需要更大的貨源。這時候才發現供應鏈的整合太難了。貨源很不穩定,今天賣完明天就沒貨,不知道哪塊雲彩要下雨,消費者流失嚴重。
/ 04 /
無數次想到放棄,卻在谷底看到曙光
在 2010 年上半年,我們陷入虧損,不得不忍痛砍掉一些業務,比如手機。負責這個業務的小姑娘哭得一塌糊塗,她覺得自己很失敗,也很委屈,畢竟手機業務上線才一年,做得還不錯。但當時我們認為,做手機對銷售額的貢獻不大,而且資金周轉速度不快,只能先砍掉。
當時大家都很辛苦。很多人是一周七天都泡在公司,忙到很晚才回家。我每個月月底最難受,因為一看報表發現公司還是不行。回到家後就失眠,家人一提工作的事我就煩,脾氣變得很暴躁。後來老婆帶著我去逛植物園和動物園,帶我去清華大學散步,走兩個小時再回家,這讓我釋放了不少壓力。當時真的無數次想過放棄,但背後一堆老同事和老朋友,都被我拉來創業,我沒法放棄。
我們也嘗試過找融資,但大環境還沒有恢複。當時很多投資人跟我聊天的唯一目的是,把我當做了解電商行業的免費顧問。
2010 年下半年,行情開始好轉。開始有一些 VC 願意投資我們,但我們算了一下,拿到這些錢,也就多活幾天,不能解決我們最致命的問題——供應鏈。
誰能幫我們一勞永逸解決供應鏈問題?要麽是供應商,要麽是渠道商。在最初和海爾、長虹接觸無果後,就只剩下國美、蘇寧這些大賣場可以選擇了。
/ 05 /
擁抱國美,出讓 80% 股份
▲ 國美庫巴購物網簽約現場。
2010 年 5 月,經過我在清華大學讀 MBA 時的老師介紹,我認識了易凱資本創始人王冉,又通過王冉認識了當時的國美董事會主席陳曉。國美很快派人來談判,半個月後確定了合作意向,再花了半個月做盡職調查。一個月後簽訂了意向合作協議。
在國美正式入局之前,我們改名庫巴網。2010 年 11 月,國美宣布投資庫巴 4800 萬元,獲得 80% 股份,我繼續擔任公司 CEO。
很多朋友說,國美撿了個大便宜。但其實這是雙贏的事。當時確實有 VC 願意以國美出價的五倍甚至七倍價格投資我們。但我們想清楚了一件事,做電商的核心是供應鏈 。這個能力只有國美能給我們。
4800 萬元確實不算多,但如果算上國美給我們的貨和賬期,這背後就是幾億元的資金。國美入局後,沒人擔心庫巴還不起錢。供應商、政府和客戶的態度也變得熱情了。
此外,國美的入局,還給我們帶來了品牌效應、最優惠的采購價格以及售後物流支持。
/ 06 /
迷信電商的規模遊戲
▲ 那些年我們用過的電商。
國美進來後,要求庫巴必須在 2011 年實現 10 億元的銷售額。2010 年我們的銷售額是 5 億元。最後 2011 年我們做到了 20 億元的銷售額。但其實沒有賺到錢,因為流量成本大大提高了。
2009 年的時候,一個導航網站的某個位置,一個月的推廣費用是十幾萬元,2010 年有電商網站出 100 萬元買這個位置。到 2011 年,電商網站爭奪有限的廣告位,大家更是殺紅了眼。在 hao123 和 360 瀏覽器等網址導航買四個字,每月需要兩三百萬元。
2011 年 11 月,我回到四川大學做校園招聘。有人問我怎麽看電商發展前景,我很坦誠地回答說,希望行業冬天趕緊來,這樣死掉一批企業,行業能回歸正常競爭。當時這個行業惡性競爭,大家都拿融來的錢做廣告,買流量,打價格戰,吹大了規模,但內虛嚴重。
後來我反思,為什麽這麽多人迷信電商規模?一是互聯網的造富效應,做大了好上市,容易上市。二是很多人一廂情願地認為,做大了能降低成本,但很多人等不到做大那一天就把彈藥打光了。三是做大了能綁架投資人和供應商,你能不斷要錢,供應商不敢不給你供貨。
但很多人沒有意識到,規模遊戲競爭慘烈,遊戲難度很高,稍有不慎就會翻車。
/ 07 /
電商的行業魔咒和三大泡沫
▲ 電商大戰
2011 年的時候,電商行業出現了三大泡沫:速度為先、過度服務、銷售數據放衛星。
在速度上,京東在資本驅動下強調配送時效,很多同行燒錢跟隨。大量拿到融資的電商,為了做大銷售額,過早百貨化。百貨化意味著增加很多品類,需要你有相應的供應鏈資源。但很多企業沒有這個能力。
在服務上,大家非理性地把服務當做打擊對手的利器。比如上午下單,下午就把電視送到。在國外要享受這種服務,是需要額外付費的。但中國幾乎成了電商的標配。這個服務的成本是非常高的。這個坑,遲早是要填的。這些做法其實是在自掘墳墓,嚴重破壞了電商生態,反過來沖擊了供應商,影響了整個產業鏈。
我曾到一個做百貨的電商公司的倉庫去參觀。發現有的消費者在他們網站買了一個五元一盒並且免費配送的牙膏。過幾天消費者打電話來說這個牙膏不好用,要退貨。公司說,五元錢退給你,牙膏不要了。但這個消費者很較真,非要退。最後公司給他退十元了事。這樣一來,這個公司的虧損率肯定要提高。
我開始意識到,電商陷入了一個行業魔咒:電商就是一條高速公路,沒有人敢在高速公路上踩剎車。爆胎了,趕緊換輪胎,繼續往前飆。誰停下來誰就被市場拋棄。
在這個魔咒之下,流量決定銷量。燒錢有流量,不燒錢沒流量。這種賠本賺吆喝的辦法,既誤傷了很多實體行業,比如光和作用書店的關門,又斷送了很多電商的可持續發展之路,讓他們最後要麽倒閉,要麽賣身電商巨頭。
/ 08 /
離開庫巴
那時候大家被帶入一個節奏,覺得要幹掉京東,要跟死磕京東,要等著京東犯錯。但我覺得不能盯著對手,要盯著消費者。於是我提出庫巴要做差異化和精細化,做一些定制化的個性產品。比如,當時我提出,家電的顏色為什麽只能有黑白而不能是紅色?為此庫巴專門跟奧馬冰箱合作,面向租房群體推出小容量冰箱,價格在 700-800 元之間,銷售火爆。
看到大家都在向平臺化和百貨化疲於奔命,我覺得庫巴應該走一條領域專業化道路,即圍繞家的概念來布局。庫巴做家的生意很有優勢。我們是做家電起家的,家電背後往往是家庭裝修或者新婚,產生很多連帶式購物需求。
於是庫巴開始打造一個基於家庭和家居生活的一站式購物環境,為此我們請來了文章和馬伊琍夫婦代言。
但國美有自己的基因,國美的供應鏈優勢也沒法延伸到我們想要拓展的 “家” 的領域。再加上庫巴需要跟國美深度融合,需要一個更懂國美的人。於是我向董事會提出離職,國美管理層經過討論後,尊重我的想法,並派丁東華接任我的職務。老丁是國美老人,做過財務中心副總監,熟悉價格體系,他還擔任過國美分公司總經理,對運營和物流都很熟悉。
離開的時候我給大家寫了一封信,告訴大家是我主動離開,不是被迫下課。我作為庫巴第二大股東繼續擔任庫巴董事。我也跟老丁說,如果有員工想離職,我會幫忙挽留。有員工問我還會在庫巴呆多久,我說沒想過,先休息一段是時間再說。
/ 09 /
二次創業,涉足家紡
▲ 好像是基因決定一樣,王治全再次選擇了創業。
我從庫巴出來後,很多人來找我。有的是國企,找我做副總裁。有的是民企,找我做 CEO。給的年薪都很高,幾百萬元的開價都有。但我一一謝絕了。我根本沒有考慮過到哪個公司再去打工。當時我也可以出去做個投資人。但我還是選擇再創業一次,說白了,想再證明一下自己。
當時,我已經做了六年的渠道 B2C,很想從這個被價格綁架的圈子里溜出來透透氣。在日本、美國跑了一大圈之後,我感覺潛心靜氣不少,我決定慢下來,把資本、市場這些七七八八的浮躁想法都拋掉,琢磨琢磨產品,安安心心做個品牌。
我考察了很多行業,最終鎖定家紡。一是身邊很多人從國外回來後抱怨說,國內的酒店沒法住了,家紡產品沒法用了。我就想先做一條讓自己用著安心的毛巾、一床讓自己睡著踏實的四件套。
二是家紡行業還沒有一個大的品牌商。三是這個行業渠道成本很高,一條幾十元的毛巾,出廠後的銷售額往往是幾百元。因為毛巾不僅大賣場一般賣不上價,要進大賣場,就需要租個大的店。我們可以用互聯網來提高效率,降低產品價格。
我和十幾個夥伴在北京石景山一個居民樓里,找了個三室一廳開始開發產品。當時我們自己拿了大概一千萬元自有資金投進來,先從安全標準做起。
中國家紡產品的安全標準嚴重落後國外。比如甲醛標準,中國的規定是每千克成人紡織品的甲醛含量不能超過 75 毫克,日本標準是 20 毫克。對於嬰幼兒紡織品的甲醛含量,中國規定不能超過 20 毫克,日本是不超過 16 毫克。
另外就是增白劑。國外基本不用熒光增白劑。但中國很普遍。我們曾經選了兩家國內最大的印染廠合作,發現他們都用增白劑,只好讓他們重做。
值得註意的是,目前中國三歲以上孩子的紡織品標準,用的是成人標準,對熒光增白劑更是沒有限制要求。對孩子來說,這些標準太低了。要知道,三歲以上孩子的運動量很大,經常出汗,他們的皮膚是會呼吸的,對甲醛吸收力強。我看到一個數據說,目前中國 6 到 12 歲兒童的白血病發病率在世界上排名靠前。
▲ 大樸官網上的甲醛檢測結果。
所以我們提出了自己的安全標準,無甲醛、無熒光增白劑、無致癌物。這里的無甲醛,不是完全沒有,是含量極低,以至於專業檢測機構的設備都檢測不到。
要做到這個標準,需要供應鏈足夠給力。我們花了 4 年時間,初步搭建了一個供應鏈體系。這是大樸的壁壘或者說防火墻。
剛開始找工廠的時候,供應商也是不搭理我們。我們找到一個以日本訂單為主的寧波廠子。對方覺得我們量太小,不願意生產。後來這個工廠的一位高管發現,我們的產品標準,居然跟日本標準很像,這在國內不多見,於是決定嘗試著跟我們合作。
我們從一開始就嚴格要求。有一次我到倉庫,看到產品的包裝很普通,當時就決定全部放棄,改用新的牛皮紙袋包裝,結果大受消費者歡迎。
但也因為無知而犯過錯。比如一開始,我們采用 100% 純羊毛來做羊毛襪,但很快發現羊毛襪用洗衣機洗了幾次後就沒彈性了,根本穿不了。
/ 10 /
用戶群從 “富婆” 調整為年輕媽媽
2012 年 8 月,“大樸網” 上線,域名是蔡文勝提供的。我從他提供的一堆域名中,一眼看上了 “DAPU”,並且想到了 “大樸” 兩個字,於是要下域名,給公司取名叫大樸。
在產品定位上,我們走過彎路。最初的時候我們鎖定事業小有所成的中高端消費人群。但很快發現,這些人有購買力,但沒有傳播力。我自己去送過貨,發現這些用戶主要是高收入女性,主要是公司總經理、國企高管、政府官員。她們的自我保護意識很強,不會把毛巾這些私人化東西展示和分享出去。
比如我們發現,一對地產界的富豪夫妻,一下子在大樸買了上萬元產品。他們的微博有上千萬粉絲,平時會發布各種信息,但他們不會在自己微博上說自己買了大樸的產品。他們是一群沈默用戶,不會在私下場合跟別人分享自己的購物行為。
所以我們也對用戶定位做了調整,聚焦年輕媽媽。這個群體非常樂於分享,尤其是對於嬰幼兒家紡產品,她們會在微博和微信上曬單,傳播力很強。考慮到年輕媽媽對價格比較敏感,我們把產品價格下調了 15%,邀請她們來做內衣模特,邀請她們的寶寶來參加萌寶活動。
▲ 創新營銷方式。
大樸的營銷方式也相應做了調整。過去是在高檔寫字樓的電梯間做廣告,後來聚焦到社會化營銷平臺。年輕媽媽們發動親朋好友來大樸網給他們的寶寶投票,我們的網站流量大增。整個 2014 年的營銷成本比 2013 年下降了一半,但銷售額比 2013 年提高了四倍。
這些年輕媽媽還幫著我們完善產品設計。比如一開始我們生產的浴巾是 550 克,但很多年輕媽媽說太重了,擰不動。於是我們開發出 350 克的浴巾。後來有些用戶又說,市面上很多毛巾是 76 厘米長,她們手小,想要短一點的專門洗臉和洗手的毛巾,於是我們又開發出了 50 厘米長的毛巾。
/ 11 /
再次走上規模遊戲的老路
為了不走上規模遊戲的老路,做大樸的時候,我們刻意做了很多自我限制。比如我們不燒錢買流量。整個 2012 年大樸基本沒花廣告費,主要是口碑傳播。這兩年我們才開始做少量廣告,而且只在買過我們產品顧客的樓盤里做廣告。這樣算下來,成本低,而且很精準。
為了避免庫存的尷尬,降低犯錯概率,我們很多產品先拿到微信群里給幾百個鐵桿粉絲發售和試用,他們會迅速反饋意見,我們迅速修正。
同時我們克制擴張的沖動 。比如我們一開始只做很少品類,聚集到臥室和浴室用品。一是傳統大家紡,被子、枕頭、毛巾;二是家居服、做貼身內衣、內褲和襪子;三是嬰童產品。
這是一個很擰巴的過程。一方面我不斷告訴自己,我們要做一個小眾品牌,做少量品類,要把公司往慢了做。另一方面,我自己熟悉的打法是,燒錢把流量做起來,拓展品類快速擴張。
為了防止我的習慣性動作,我給自己上了一個緊箍咒。 我們決定先不融資。沒錢你就不容易沖動了。
我很早就知道,做一個小眾品牌需要耐心和時間,但我沒有料到的是,你可以不燒錢,但做小眾品牌同樣需要你有足夠的錢。
而且很多力量在推動我們必須快速往前走,一是員工,需要在發展中提升自己。二是消費者。
當時我們每天接到很多消費者來電,希望我們在他們所在城市開設線下店。我們討論了一下,覺得做品牌確實是需要做線下,尤其是家居家紡產品,消費者希望能看得見摸得著。
但加盟店又容易失控,最後我們采取折中方案,允許加盟,但只能是我們的鐵杠粉絲來開。 對鐵粉,我們不收加盟費,只收保證金。這些粉絲加盟店的裝修風格、店鋪位置等我們也不做強制要求。
所以我們後來還是向風投要了錢。第一筆是鼎暉創投給的 3000 萬元,後來又融了幾筆。
▲ 再次走上規模擴張之路。
拿到投資後,我們沒有克制住自己,而且我們要對資本負責,只能快速擴張,我們從家紡延伸到了服裝,SKU 擴充到了 4000 多個。很快,我們就出現了庫存積壓問題。最要命的是,我們燒的錢沒有換來足夠大的規模。過去四年我們拿到了 1.2 億元融資,但 2015 年才做到了小一億的規模。我再一次把大樸帶上了我曾經逃離的那條河流,我背離了做大樸的初心。
從 2015 年下半年開始,我給大樸踩了剎車,回歸匠人心態。做品牌,真的沒有捷徑,必須慢下來。日本的無印良品,1999 年達到頂峰,2000 年開始盲目擴張,導致公司進入低谷,後來花費十年功夫才實現了複蘇。
對投資人來說,慢下來可能不是他們想要的,但這是對他們負責任的決定。不踩剎車,只能翻車。
大樸不可能也不想複制無印良品。消費者的需求正在變得越來越差異化、個性化,現有的工業化規模化的供應鏈也會逐步向柔性供應鏈方向變化,當然這種轉變需要時間。
大樸想做一個有趣的小眾品牌,首先是抓住特定人群,做深度探索,並開發出適合他們的產品,其次要保持比較健康的毛利水平,更多依靠用戶口碑來傳播。我們不能性冷淡,要有生活氣息。
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回歸家庭和自我
2014 年的時候,壓力很大。剛做大樸的時候,覺得我們一年 20 億元的生意都做了,這點小生意還不是手到擒來的事。做了兩年後發現做得很不咋樣。想改變,於是跑到中歐創業營去學習。
跟著一幫企業家朋友一起走了趟戈壁,那天臨時改了路線,我們徒步幾十公里,我壓根沒想到自己居然走了下來。後來就愛上了鍛煉,從 160 多斤,瘦到現在的 130 來斤。人一瘦下來,精神就好了,身體感覺很輕,渾身舒服,心態也就好多了。
▲ 2015 年,王治全回到新疆。
也就在這一年,我從北京搬到了上海。我離開北京,一是當時有了兩個孩子,二是北京應酬太多了。一路創業下來,今天這個朋友說,大家聊點合作,明天那個朋友說,你來幫忙站個臺。北京是個嚴重的人情社會,你擺脫不了這些東西。聚會太多,喪失了很多陪家人、讀書和做自己事情的時間。整個人被商業綁架了。我希望自己對家人和自我有一個回歸。
我覺得上海生活氛圍更好。我是做生活品牌的,一定要到一個有生活的地方。現在我覺得上海可能未必都是最好的,我可能應該回到廈門,那個我畢業時呆過的城市。或者去寧波這些節奏沒那麽快的城市。那里能讓人感到放松,能體會到生活。
很多創業者不願意做大,是因為對生活的理解不同了。他們不願意再那麽玩命付出,因為你最後得到的未必是你想要的。你是在為別人活。
我現在越來越發現,自己真的不願意再去做那麽多管理,操那麽多心。我自己的掌控欲在衰退。 要有掌控欲,你付出的代價往往是你不願意承受的。明年我可能辭去大樸 CEO 的職務,另外一個夥伴長於管理,也樂在其中,讓他來做。我連供應鏈都不管,可能就做個創意總監,只關心怎麽開發新產品。另外就是給公司輸出一些精神理念,樹立品牌氣質,打造公司文化。
/ “十問” 王治全 /
1. 關於供應鏈
第一,必須與好工廠或大工廠合作。第二,對前期大賣、熱賣的產品要小心,不要盲目備貨。
2. 關於融資
這輪融資結束立馬啟動下一輪融資。
3. 關於定位
如今的產品已經進入到小眾化時代。只要你能抓住特定人群,做深度探索,並開發出適合他們的產品,你是有很大機會的。
4. 關於股權分配
很多創業者一開始糾結一幫人來創業,把股權都分出去,但很快發現這些人沒幾個是真的適合一起創業的。這個時候你再想把股權收回來,很難。你一動股權,大家就不信任你。所以說招人,股權是最後一張牌,能用錢解決的就不要動股權。有人不要錢,那就盡量用期權解決。
5. 關於合夥人
創業其實是一個人的事,如果你需要一個合夥人,那麽要確保他服從你。但你很難讓他完全服從你,因為合夥人不是你身體的延伸,是獨立的個體,你不要想著完全控制他,或者要求他跟你完全一條心。
我有個兄弟,大學畢業就跟我一起創業,能力超強,雄心壯誌。我很信任他。把事情授權給他後,如果我再過問,他就覺得我損害了他的權威。最後大家只能分手。我後來反思過,是我自己的問題。我是公司最大股東,但總想著有人能幫我分擔,其實我才是最應該盡義務、扛責任的那個人。團隊必須要有一個核心,必須相互之間無條件信任,如果不行,很難走下去。
另外就是別把兄弟感情帶到工作中,不能用感情代替制度,或者用感情來代替利益分配。要把殘酷的一面放到制度中去。
6. 關於管理
柳傳誌給楊元慶寫過這樣一封信:你最初是小雞,你長成大雞的時候沒有人佩服你,當你長成火雞的時候,也沒有人佩服你,只有你變成鴕鳥的時候,別人才會佩服你,因為你比別人都大。所以,你的分享不會帶來任何好處,只會給你帶來不必要的管理困擾。
7. 關於曾經跟著自己的兄弟們
兄弟們不見得非要在一起。創業十年來,有的兄弟離開了,有的還跟著我。大家都挺好的。有的二次創業,有的在做職業經理人。有的是上市公司 CEO,有的是大企業集團的副總裁。都發展的挺好。很多人離開的時候心里很不舒服,但大家每年都會聚一起,喝頓大酒。
8. 關於家庭
我希望孩子能覺得我是個負責任的、有趣的父親,不希望他們覺得我是個嚴苛的父親。我希望他們很小的時候就能感受到父愛,不希望他們到了很大年紀的時候才體會到父親對他們的愛。我希望他們性情平和,對社會充滿愛、不自私。至少要活得快樂。
9. 想對電商同行說的話
不管怎麽說,電商雖然燒掉了很多錢,但這些錢變成了福利給到消費者,這些錢融入到社會中去了。今天中國的電商是世界領先,提升了整個中國的服務業和物流業。 電商領域出現的很多新業務和新模式,甚至開始被國外同行模仿、借鑒。
馬雲說得很對,電商以後就像水一樣,完全融化成基礎設施融了。你出去自駕遊,會關心路是誰修的嗎?不會。但這個路很重要。
10. 想對創業者說的話
大家還是要想清楚自己到底想要什麽,別活得太累。別總是驕躁和焦慮,壓力太大容易出問題,企業動作會變形。一定要學會自我疏解,沒什麽是不能調節的。創業只是你生活的一部分,不是全部。
很多人知道自己想要什麽,但不知道自己不想要什麽。所以一定要追問自己,為啥要幹這事,你真的準備好接受這種生活嗎?
另外就是創造財富是創業者天生的使命,你可以不那麽早賺錢,但能賺錢的時候一定要賺錢。
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