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放手讓兒子跌倒 「大痛大賺，小痛小賺」 東區最大店面投資客的傳子心法

凡客的抉擇：低價上市還是繼續等待？

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低價上市，還是繼續等待？

凡客面臨艱難抉擇。

即便是這家已經在「消費市場」

和「資本市場」創造雙重奇蹟的明星企業，

也須直面兩大「健康指標」：現金流和利潤。

2011年12月，凡客和陳年，皆身處一個關口。

在此之前，2007年10月正式創立的凡客誠品，在創始人、董事長陳年的帶領下，已然在「消費市場」和「資本市場」創造了雙重奇蹟。

過 去4年，依託中國內地強大的製造能力，這個擁有自主品牌的電子商務企業，已經賣出包括T恤、襯衫、帆布鞋甚至箱包、化妝品等在內的約7000萬件打著 「VANCL」標籤的商品，成為互聯網上最具號召力的「快時尚品牌」。甚至，連它打出的「凡客體」廣告，也受到了無數人的追捧，成為一種文化現象。

過去4年，陳年、雷軍等3人2007年7月湊出來的700萬元啟動資金，已經吸引了6輪、總額高達4.22億美元的後續投資，投資方包括IDG、聯創策源、軟銀賽富、啟明創投、老虎基金、中信產業基金、嘉裡集團和淡馬錫等。如今，對凡客的估值已經超過30億美元。

不過，2011年12月，當凡客無限接近「上市夢想」之時，卻遭遇了前所未有的挑戰。

此前，對凡客、陳年以及他們背後的投資人來說，「跑得更快」和「赴美上市」，本是兩個相互支撐的目標，但2011年，凡客的「過度擴張」，以及市場環境的快速惡化，卻最終將「上市」變成了他們的「艱難抉擇」。

而風險的種子，早在2010年底就已埋下。

「跑得更快」

從2007年10月創立至今，對於外界來說，凡客始終是一家顯得有些神秘的公司。不過，2010年底，凡客依然成為外界公認的「電商明星」。

「凡客第一年銷售額就過億了，第二年是100%多甚至200%的增長，第三年是300%的增長。」2011年12月20日晚，在接受本刊記者採訪時，陳年稱。

本刊查詢的「凡客誠品(北京)科技有限公司」（凡客旗下核心實體公司）工商資料顯示，其2008年、2009年和2010年的銷售額分別為1.18億元、2.98億元和12億元，增速與陳年所言一致。

歷年來，凡客公開宣佈的銷售額分別是，2008年超過1億元，2009年5億元，2010年20億元。雖然外界對這些數據持保留態度，但2010年底，在凡客內部，20億元，仍是制定2011年銷售目標的起點。

2010 年12月23日，陳年對外宣佈透露，凡客已將2011年的「銷售額增長幅度」定為100%，達到40億元。不過，僅僅10多天后，2011年1月7日下 午，陳年就大幅上調了銷售目標。陳年公開宣佈，凡客2011年的銷售目標已上調至60億元，增長率從100%上調為200%。他還表示，要等營收過了 100億元，凡客才會考慮盈利問題。

2011年12月20日晚，陳年回憶說，「我還記得，我當時開了個玩笑，『本來想說40，但現在，我覺得可以奔60』」。不過，他又強調說，「我說的這個目標，不可能是財務報表上的數字，只可能說是我們訂單的金額」。

而60億，仍不是終點。2011年3月7日，在接受路透社採訪時，陳年稱：「今年公司的銷售目標為100億元人民幣，為2010年的5倍。」

一位前凡客人士回憶說，在2011年春節之前的一次內部高管會上，陳年就已宣佈了這一消息，「當時，一月份的數據比較好，陳年跟業務部門溝通後，覺得還是有機會的，於是就開到100億了」。

雖然，這個「100億」的目標，如今已成為外界對凡客的主要質疑點之一，但陳年並不鬆口。2011年12月20日晚，陳年對本刊記者說:「從2007到2010年，凡客成績都很好，沒有遭遇生死線的考驗，所以，如果我有機會，一定跑得更快，直到今天，我還這麼想。」

此前，一位電商CEO曾表示:「凡客如果想盈利，分分鐘就可以，只要把品類減少、物流成本降低、推廣費用降低，就可以了。但那樣的話，它的規模就會相對小一些，發展也會慢一些。」

但陳年稱：「2008年三季度，凡客就已經持平過，甚至稍有盈利；2009年5月，也稍有盈利；2010年也曾經有一個月稍有盈利。但我通通都要放棄，我認為，凡客還應該跑得更快。」

如何跑得更快，被陳年視為凡客當下的核心戰略。他承認，2010年之前，把少量品類的銷量做大，是凡客實現快速增長的主要手段，而在單品銷售增長放緩之後，增加產品品類，便成為凡客繼續增長的主要驅動力。

「（凡客的品類擴張）是從2010年的第一季度開始的。實際上，2008年下半年，大家都想保守的時候，我們已經開始在嘗試了，而2009年的試驗，有了一個非常好的結論，2010年的第一季度，我們真正開始（品類擴張）。」陳年說。

擴張的極限

100億的銷售目標，品類擴張的自主權，2011年春節之後，陳年把「壓力」和「權力」，同時交給了凡客五大產品事業部的主管，並由此打開了「潘多拉的盒子」。

「目標制定之後，肯定要將任務分拆到各個部門，當時，各個部門的壓力都很大。雖然第一季度增長很快，但也只完成了不到10億元的銷售，距離全年100億、分拆到每季度25億的目標還很遠。」一位前凡客人士表示。

「之 前，凡客對於顧客二次購買的開發，已經到了極致，包括返券等手段，很多方法都是業內領先的，再想在二次購買上有突破已經很難了。現在，要實現更快的增長， 所有的工作只能聚焦於新品開發和新品引進上了。」而根據陳年對各產品事業部總經理的授權，「從確定產品到最後賣出去（的決定權），全部都在他們手裡」。

據這位人士透露，從2011年4月開始，包括日化和其它百貨品類產品，便不斷被前端的新品引進部門開發出來，甚至，由於新品開發速度太快，以至於很多新品「都來不及錄入ERP系統」。

不 過，「前端不斷採購和引進新品，後端卻缺少有效的庫存管理和促銷推廣，因此，產生了大量庫存」。這位人士坦言，「在這一過程中，從採購到信息到庫存等各個 部門，都已經意識到庫存在不斷增加，但由於各個部門有不同的指標壓力，大家都互相推諉，不願意先把這個事情挑破」，「就這樣，直到9月份左右，由於庫存量 實在太大了，已經達到了數億元，這一問題才最終被發現」。

本刊獲得的一份凡客上市申報材料顯示：截至2011年9月30日，凡客的總庫存高達14.45億元（2.286億美元）；而2011年6月底和2010年6月底，這一數字分別為8.5億元（1.347億美元）和1.98億元（3126.1萬美元）。

這 位人士稱，當時，因為庫存問題，凡客很多高層都受到處分，副總裁被降級成總監，總監被降級成部長。這也是凡客前副總裁吳聲離職的一個原因，他在微博裡面講 的「躺著也會中彈」，就是這個意思。在這位人士看來，庫存一事，充分體現了凡客在運營上的壓力，以及「追求迅速做大規模」的急切心理。

在庫存快速增加的同時，凡客的銷售增長，並未達到預期。因為，新引入的產品，成功率並不高。此前，一位電商高管稱：「雖然凡客的SKU（單品）品類過萬，但銷售旺盛的，只有為數不多的鞋服產品。」

「要說今年凡客遇到的困難或是挑戰，就是過於猛烈地拓展品類，有一些錯誤，比如電飯鍋、面板、菜刀等。」2011年12月7日，陳年公開表示。

不過，2011年12月20日晚，面對本刊記者，他仍堅持稱：「如果不是在2009年大面積試錯的話，就沒有凡客2010年的收穫。我們鼓勵試錯，但一定要把握一個度。這個問題，我們6月底7月初開始反覆討論，8月，更是進行了整個公司的全面反思。」

而反思之後，陳年隨即下調了凡客的年度銷售目標。

前述前凡客人士透露，2011年年中，凡客開始收縮了，開始砍銷售目標，從100億元砍到了60億元，「業務增長沒有預期那麼高，需要立即懸崖勒馬，不然消化不了」，「應該說，凡客變得更加務實了，以前提得比較高調，但100億是個極限，本來就做不到」。

此前，一份坊間廣泛流傳的所謂「凡客財務數據」稱，2011年前三季度，凡客實現銷售收入20億元，全年銷售收入預計為32億元。多位接近凡客的業內人士對本刊記者表示，「20億」和「32億」這兩個數據，應該可以採信。

凡客出血點

在凡客的增長步伐放慢之後，其「持續虧損」的問題，開始進一步凸顯出來。

2011年12月，面對外界質疑，陳年公開回應稱，「用戶體驗是評價電子商務品牌的唯一標準」，「我只關心凡客的用戶增長和二次購買率」。這也是凡客此前快速擴張的核心邏輯。

不過，過去4年間，為了追求「用戶增長」和「二次購買率」，凡客已經付出了高昂的代價。

以 凡客發展最快的2011財年（2010年7月至2011年6月）為例，前述申報材料顯示，凡客當期實現銷售收入19.37億元（3.06億美元），較上一 財年的4.72億元（7459萬美元）增長了300%，不過，其淨虧損額，也由上一財年的6800萬元（1074.5萬美元），增加至4.86億元 （7687.2萬美元），增幅超過600%。

根據這份申報材料，2011財年，一張凡客的「典型」訂單，構成大致如下：客單價108元， 產品成本71.5元，物流成本14.5元；分攤到其中的營銷成本26元，其它運營成本23元。當期，凡客的總訂單數為1797.6萬，而每一張這樣的訂 單，給凡客帶來了約27元的淨虧損。

雖然，凡客2011財年33.7%的毛利率並不算低，但高昂的營銷費用、物流費用等，卻依然將它擊穿。

當期，凡客的總體營銷費用支出高達4.64億元（7334.7萬美元）。陳年在接受採訪時表示，凡客的戶外廣告打得最多，但這更多的是為了品牌塑造，真正給凡客帶來訂單的，是搜索引擎、網站聯盟、客戶端、視頻網站等。

以「網站聯盟」為例，其每給凡客帶來一個訂單，並最終完成交易，將可以收到16%的佣金。也就是說，若該訂單為100元，凡客將向網站聯盟支付16元。2011年7月，凡客已宣佈，其與網盟的合作佣金，將從16%調低至10%。

而返券，則是凡客提高用戶「二次購買率」最為重要的營銷手段之一。這同樣大幅吞噬了凡客的毛利率。

以 「買200元返200元」為例，用戶購物滿200元後，可獲贈4張50元的禮品卡，當該用戶下次購物時，若購物滿300元，便可以使用一張50元的禮品 卡，直接抵扣50元現金。雖然，凡客的「二次購買率」因此得以提高，但這也意味著，這張300元的訂單，毛利率直接被吃掉了約17%。據稱，凡客用戶目前 的「二次購買率」約為50%。

物流配送費用，則是凡客銷售成本中的另一大頭。

前述前凡客人士透露，雖然凡客的配送業務主要由其子公司如風達承擔，不過，「如風達是獨立核算的」，2010年，凡客支付給如風達的費用「大概是每單10元錢」。

問題是，凡客僅向用戶收取每單5元的配送費，還須倒貼5元/單的差價；而在進行「滿99元免運費」（為了提高客單價）甚至「全場免運費」等促銷活動時，凡客更需要全額補貼10元/單的運費。

此外，為了追求極致的「用戶體驗」，凡客實施的「300公里內24小時配送服務」、「免費退換貨政策」等，亦大幅增加了其物流成本。

一位購物網站CMO坦言，由於服裝鞋帽類產品的特殊性，退貨率通常在15%至20%之間，很難低於10%，而退貨「最顯性的成本」就是物流損失，「倉儲和配送成本，基本上在每單20元到30元之間，至少也要15元」。

2011財年，凡客的物流費用高達2.63億元（4155.8萬美元），平均到每一張訂單，成本約為14.5元。或許，這也足以證明，如風達的確是一家有競爭力的物流企業。

而凡客2011年大規模拓寬產品線，不僅未能幫助其實現銷售增長目標，反而增加了更多的「出血點」。

產品品類增加，帶來的最直接後果就是，員工隊伍的急劇膨脹。2011年1月，凡客的員工人數僅為5000人，而7月，其員工人數已經超過10000人。以凡客員工的平均工資為4000多元計，僅此一項，凡客每月新增的成本就高達2000多萬元。

2011年6月底，陳年已開始反思「品類擴張」戰略，7月30日，陳年通過「公開信」的方式宣佈，由於過度擴張導致管理上出現漏洞，為了提高效率，凡客決定啟用「末尾淘汰制」，裁員5%。截至目前，凡客的員工人數仍在8000人左右。

不過，上述申報材料也顯示，2008年7月至2011年6月，凡客3年累計虧損額僅約6億元（9500萬美元），並不像此前外界傳聞的「過去4年累計虧損20億元」那般誇張。

事 實上，對於這份坊間流傳的「凡客財務數據」，陳年明確提出質疑的，也就是「虧損20億」。2011年12月20日晚，陳年對本刊記者說：「我就那麼多融資 （2011年之前，凡客5輪合計融資1.92億美元，合人民幣12.14億元），哪有那麼多錢虧？這個賬其實是很簡單的，如果真虧那麼多，我還敢坐在這兒 跟你

聊天？」

艱難的抉擇

在凡客的歷史上，2011年6至7月，可能成為一個未來值得紀念的關鍵時點。那段時間，它正在經歷創立4年以來最大的挫敗，並由此展開反思；也就在那時，它完成了意義重大的第六輪融資（F輪）。

前述申報材料顯示，截至2011年6月底，雖然凡客的總資產高達20億元（3.165億美元），但其手中的「現金及現金等價物」僅為6.5億元（1.025億美元），而總負債卻高達15億元（2.3828億美元）。

導致凡客現金流緊張的，不僅僅是「虧損」，「品類擴張」導致的庫存劇增，才是罪魁禍首。2011年6月底，在凡客高達15億元的總負債中，應付賬款高達11.53億元（1.8228億美元）。

但2011年7月，凡客完成了第六輪融資，局面暫時得到緩解。2011年12月8日，在外界對凡客質疑聲四起之時，陳年宣佈了凡客「5個月前已完成F輪融資」的消息：融資額為2.3億美元，投資者包括淡馬錫、中信產業基金、嘉裡集團及IDG，並且，資金已經全部到賬。

一 位風險投資界人士指出，陳年之所以在12月初公佈F輪融資的詳情，主要目的不是回應外界的質疑，而是為了「安撫供應商」。「目前，凡客還無法從銀行貸款， 因此在供應商那兒的賬期比較長（佔用供應商資金）。但最近凡客負面太多，供應商給了它不小壓力。陳年這時候宣佈F輪投資，就是為了穩供應商的心，怕供應商 壓縮賬期，或者，要凡客儘早還貨款。」

前述申報材料顯示，在F輪融資完成後，截至2011年9月30日，凡客持有的「現金及現金等價物」已增加至15.2億元（2.3954億美元）。不過，其庫存也繼續增加至14.45億元（2.2858億美元），應付賬款則增加至16.31億元（2.58億美元）。

而在凡客完成F輪融資後，陳年面臨的壓力或許並未因此減小。

在前述投資界人士看來，投資方對陳年肯定會有「盡快上市的要求」。「凡客前5輪的投資人壓力沒那麼大，因為每一輪凡客的估值都在漲，最難受的是F輪投資人。」而一位前凡客人士稱，目前，陳年在凡客的持股比例，可能已被攤薄至23%左右。

或許，凡客的上市計劃，在F輪融資時就已經確定。上述申報材料顯示，2011年7至9月期間，在凡客的管理成本中，新增了一筆3770萬美元（約合人民幣2.39億元）的「股權激勵費用」，而這，也被視為「凡客正式啟動上市」的標誌。

於是，原本宣稱「最早2012年下半年上市」的凡客，2011年10月便傳出「向美國證監會提交招股說明書」的消息。11月11日，銀泰網CEO廖斌爆料稱，凡客已於11月5日遞交了上市申請，最快12月可通過審批並上市。

不 過，在上述投資界人士看來，目前並非凡客上市的最好時機。「凡客的銷售額、商業模式擺在那兒，上是可以上的」，不過，「按慣例，凡客F輪估值大概是30億 至32億美元，那麼IPO時的估值起碼得有45億美元。但這個估值，投行目前可能沒法幫它賣出去。凡客想要更好的估值，除非等中概股重新熱起來，但這個太 不確定了」。

如果凡客不願「低價上市」，陳年似乎就只剩下一條選擇：繼續做大凡客的銷售額，從而繼續推高凡客的估值（2011年行業泡沫最盛時，對電商企業的通行估值方法是，1元人民幣的銷售額，對應1美元的估值），然後，等待下一次融資或上市的機會。

前述前凡客人士也表示，「資本結構已經決定了，凡客的估值只能越做越高，往上走，做行業第一」，「凡客不可能不擴張。這是一條不歸路，只能往前走」。

不過，在繼續擴張的同時，陳年亦須更好地管理凡客的現金流，並有效控制虧損額，讓凡客變得更加「健康」。2011年12月，當被問及「凡客高速發展過程中，財務安全的邊界在哪裡」時，陳年說，「這個我還沒算過，你提了一個特別好的問題。」

「我們鼓勵試錯，但一定要把握一個度。對過度擴張這個問題，我們6月底7月初開始反覆討論，8月進行了全面反思。」陳年說。

雖然凡客的配送業務主要由其子公司如風達承擔，不過，「如風達是獨立核算的」。陳年說：「我就那麼多融資，哪有那麼多錢虧？這個賬其實是很簡單的。如果真虧那麼多，我還敢坐在這兒跟你聊天？」

2008年7月至2011年6月，凡客3年累計虧損額約為6億元（9500萬美元），並不像此前外界傳聞的「過去4年累計虧損20億元」那般誇張。

導致凡客現金流緊張的，不僅僅是「虧損」，「品類擴張」導致的庫存劇增，才是罪魁禍首。

凡客的困局 羅克曼斯

漸難自拔——一個屌絲極客的比特幣挖礦日記

比特幣幾乎一夜成名，被央視報導之後，大眾都知道了它，但是更多人的想法是：比特幣到底是什麼?

為什麼自稱屌絲極客?

其實相信很多玩家都和筆者有一樣的狀態：喜歡體驗新鮮的科技玩物，追求和別人不一樣的玩法，但是限於家庭條件和動手能力，與真正的極客相比還差得很遠——所以筆者自稱為屌絲極客。

在挖比特幣的過程中，這種心態尤為明顯，因為與網上那些排名靠前日入斗金的礦工相比，筆者無論怎麼投入精力，相距都很遠，只能算是屌絲。

緣起：挖幾個幣攢手裡 留給兒子

筆者投身比特幣挖礦的心理很簡單，就是想「挖幾個幣攢手裡，留給兒子做傳家寶」。因為比特幣總數有限，不會發生傳統貨幣的通貨膨脹現象，總體趨勢只會漲不會跌，從這一點看更像是黃金而非貨幣。

看到比特幣價值暴漲，閱讀了幾篇比特幣挖礦的教程，筆者開始投入精力和資金加入挖礦大軍的行列。

準備趁手的挖礦工具 大傷腦筋

其實這個時候挖礦早已不是好時候了，為什麼呢?因為筆者在淘寶網上搜尋挖比特幣的好工具——老款AMD Radeon HD 5850或5870顯卡早已經被礦工或二手販子搶購一空，或者價格漲到奇貨可居的程度。據後來一起挖礦的網友說，不光顯卡漲價，連適合挖礦的主板都漲價了，一款具有5個PCI-E插槽的G31二手主板原本只賣50元，現在都漲到了100多。這類電腦配件被商家熱炒，而且故意在淘寶連接中標註「挖礦」二字。

挖比特幣的工具很有意思，最流行的是使用AMD Radeon HD 5850或5870這兩款多年前推出的老式顯卡。因為挖礦軟件對圖形處理器GPU中的流處理器數量敏感，流處理器數量越多，挖礦越快，而與顯存容量沒有任何關係。四年前的Radeon HD 5850有1440個流處理器，Radeon HD 5870有1600個流處理器，漲價後的二手價格分別為600多元和900多元;而最新的Radeon HD 7850僅有1024個，Radeon HD 7870僅有1408個，價格卻分別在1300元和1700元左右。

新款的、價格貴的顯卡挖礦速度慢;舊款的，便宜的顯卡反而挖礦速度快。有意思不?

但是由於5850或5870只有二手貨，且很難買到，筆者以穩妥起見決定購買一款新的Radeon HD 7850，包含2GB顯存，價格1399元。

經過一番改造，辦公用的小機箱也變成了挖礦機

為了提升挖礦速度 上癮一樣擴充裝備

生平第一次花1399元買來的顯卡，小心翼翼插到主板上，打開挖礦軟件，測得挖礦速度為260MH/s(MH/s是運算比特幣速度的單位)。24小時之後，發現挖到了0.01個比特幣，按當時的行情算，可以賣到5元人民幣。

——這樣的收益，簡直就是個笑話，5塊錢才剛剛夠付電費吧!

於是，我再次花費1199元，買來一塊微星品牌的Radeon HD 7850顯卡。兩塊顯卡放在一個機箱裡，機箱內溫度驟然上升。仔細查看，發現1199元的這塊卡由於運行頻率高挖礦速度更快，但其風扇轉速和噪音卻低了很多，看來大品牌還是有優勢的。不過都還在可忍受的範圍內，畢竟挖礦速度倍增之後還是能帶來不少快感的。

有了這種快感之後，花錢的膽子就大了。這時礦工們在網上追捧的一塊7870顯卡成為了我的購買目標，售價1699元，但是有1600個流處理器，理論挖礦速度超是之前買的7850顯卡的1.5倍多。立馬淘寶搜索，付款，到貨，插到主板上，挖礦速度果然不錯，達到了380 MH/s!

但過了一會兒，這塊顯卡的風搧開始全速運行，那噪音簡直就和直升機一樣!這台電腦就放在臥室裡的，開機挖了一個晚上，筆者被吵醒了四五次，快被搞得神經衰弱。聯想到其他品牌的7870顯卡售價普遍高一些，我自以為買了個便宜貨，卻吃了個大虧。

兩塊顯卡型號相同，但噪音差別巨大，如果挖礦電腦放在臥室，噪音會讓你很頭疼

動輒一兩千元的顯卡有些讓人吃不消，筆者只好開始在二手貨裡面尋找。最終淘得一塊5870和一塊6870，裝在以前閒置的主板上，搭建了一台新的挖礦專用機。

此時，筆者的總體挖礦速度已經超過1.5GH/s，24小時能夠挖到大約0.1個比特幣，價值人民幣約60-70元。

但是好景不長，兩天之後新配的挖礦機突然自動關機，而且再也點不亮了。經過一番檢查，發現是主板燒壞了。拿去維修店，告訴我說因為我的電源瓦數不夠，主板上的CPU供電燒壞了，修了兩天也沒修好。只好放棄，重新更換主板和電源。淚奔……

挖礦網站上顯示的比特幣收穫

第一次交易 終於有了甜蜜的回報

雖然筆者挖比特幣的初衷是攢在手裡等升值，但在投入這麼多的資金之後，心裡最迫切的想法變成了回本，必須盡快將買硬件的錢賺回來才行。所以，挖比特幣留給兒子的想法徹底被拋棄，挖到幣立即兌現成人民幣成了新的目標。

兩台挖礦電腦日夜不停工作，幾天之後終於有了0.4個比特幣。打開交易網站，發現當天行情不錯，一個比特幣能賣970元。趕緊出手!

交易的過程是這樣的，首先需要在交易網站得到一個比特幣錢包的地址，然後將地址填到挖礦的網站裡，從挖礦網站將挖到的比特幣導入交易網站，然後才能賣掉換成人民幣。

原理其實很簡單，和賣股票差不多，掛單出價，隨行就市，誰開價便宜誰先賣出。但步驟更簡化，更像是網遊裡面賣裝備。例如當時行情是970元，筆者為了盡快賣出，標價960元，幾秒鐘之後就被人買走了;第二次交易時，行情是870元，筆者標價880元，結果兩小時之後才成功賣掉。

挖礦網站和交易網站都會向礦工收取手續費

但其中有多個被收手續費的過程，例如挖礦網站會收費，交易網站也會收費，而且想把賣出的人民幣提現到財付通或支付寶裡面也要被扣比例不等的手續費。這時筆者不禁感嘆，不管什麼年代，礦工都是被剝削的對象，挖礦的人永遠成不了富人，真正賺大錢的總是提供挖礦工具和交易服務的人。

當然，拿到幾百元勞動成果，心裡總是能感到很甜蜜。

找到隊伍 開始轉變成山寨挖幣游擊隊

雖然國內挖比特幣的人數眾多，但討論技術和經驗基本都在QQ群裡，目前還沒有一個權威性的BBS。筆者獨自挖了兩週左右才加入了一個規模不大的比特幣QQ群，在這裡才發現原來礦工們的世界遠比想像中更豐富多彩，終於找到了隊伍!

例如有一位仁兄在機房工作，就把所有挖礦電腦都放在公司機房裡，據他說一個月能省下好幾百元的電費。

另一位搭建的挖礦平台成本極為低廉，CPU、主板和內存都是二手貨，三大件加一起不到150元——因為對挖礦真正起作用的主要是顯卡。

而為了更好地給電腦散熱和節省成本，很多礦工的電腦都沒有機箱，而是用便宜的角鋼搭建成架子，直接把電腦配件晾在上面「裸奔」運行。

一位網友搭建的「裸奔」挖礦機，放在廁所裡日夜不停挖礦

不過大家討論得最多的還是什麼「山寨」幣收益更高。因為由於挖比特幣的人越來越多，收益已經大不如前。而現在已經冒出好幾種原理和比特幣相仿的「山寨」幣，例如LTC、FTC、FRC、CNC之類，這些幣雖然目前價值不高(例如FTC只賣2元一個)，但挖礦難度超低，總體收益遠遠超過比特幣。例如筆者的電腦每天挖比特幣只能得到相當於人民幣100元的收益，但是挖FTC得到的收益至少在200元以上。

當然「山寨」幣畢竟不如比特幣那麼強勢，就算臨時收益高，降得也很快，而且還隨時會有收益更好的山寨幣出現。所以網友們成了打一槍換個地方的游擊隊員，今天大家都挖比特幣，明天聽說FTC收益好就改成挖FTC，再過兩天CNC收益好又轉去挖CNC。

結語：在投入近六千元的資金之後，筆者深感已經難以自拔，挖幣賣幣成了每天最關心的事情。不管輿論如何評價甚至唱衰比特幣，屌絲礦工的生活還將繼續。

【書摘】技術極客的崛起

【導讀】技術極客的崛起在硅谷極為耀眼，硅谷既是他們創造的一種文化，也是一個經濟引擎。哪裡有頂級富豪圈，哪裡就有技術極客的身影。在首創技術外包的印度城市班加羅爾，技術極客是一支龐大的隊伍。在中國，他們化身為工程師，在許多重要崗位擔任領導工作。俄羅斯寡頭成為了裙帶資本主義教科書式的樣本，在成為天然資源巨頭之前，原先的七大寡頭中有六位獲得過數學、物理或金融學位。墨西哥電信巨頭卡洛斯·斯利姆中學時研習工程學，大學本科時教授別人代數和線性規劃，他將自己能夠獲得大量財富歸功於自己出眾的數學能力。史蒂夫·施瓦茨曼也告訴我，他之所以能獲得成功，是因為他總能從收集的大量數據中「看到別人看不到的模型」。

超級精英認為，數據極客的崛起才剛剛開始。埃利奧特·施拉格是技術精英集團的一員。谷歌如日中天時，他擔任其公關主管，之後他跳槽到正發展為行業巨頭的臉譜網(Facebook)並擔任同一職務。在2009年的一次公司內部會議上，他對與會的教育和出版高管講話時被問及我們應該鼓勵孩子學習哪個學科。他立馬說，統計學，因為理解數據的能力將成為21世紀最強大的技能。

技術極客的崛起意味著前1%富豪群體接受了更嚴格的教育，精英教育帶來的回報也比以往要多。首屆諾貝爾經濟學獎共同獲得者之一簡·丁伯根用一個隱喻幫助我們理解了為什麼我們生活在一個技術達人的黃金時代：教育與技術的競賽。哈佛大學經濟學家拉里·卡茨和克勞迪婭·戈爾丁在最近的一本書中將「教育與技術的競賽」作為標題和理念框架，該書探討了新技術與教育之間的互相作用是如何影響收入分佈的。

19世紀，當第一次「鍍金時代」達到頂峰時，技術跑在了教育的前面。所以說，如果那時你接受過較高等的教育——高中畢業即可(暢銷書作家亨利·喬治14歲就輟學了)，那麼同不需要特殊技能的工人相比，你就能索取工資溢價(premium)。在這之後的50年裡，美國大力投資建設公立高中，教育追上了技術，讀書人能索要的工資溢價縮減了。對於19世紀70年代至20世紀50年代出生的美國人來說，每過10年，他們接受教育的時間約增長0.8年。卡茨和戈爾丁寫道，「在那80年裡，大多數小孩與他們父母相比，教育品質得到了極大提升。」

約30年前，教育停止了前進的步伐，而技術繼續一馬當先。這造成了極客的崛起。例如，1979年——2005 年，年輕的大學畢業生相較於年輕的高中畢業生而言，前者的工資溢價翻了一番還多。獲得大學學位意味著你的畢生收入增加了近100萬美元。經濟學家托馬斯·菲利蓬和阿里爾·雷謝夫研究金融業放鬆監管和工資飛漲間的關係後發現，大學教育帶來的工資溢價從1970年的0.382上升到2005年的0.584，增長了50%以上——這一數字很好地說明了收入不平等加劇的原因。另一名經濟學家托馬斯·勒米厄在2006年的同類研究中總結道：「1973年——2005年間，工資差距增大的很大一部分原因是高等教育的薪酬回報大幅增加了。」

此外，對教育的薪酬回報的宏觀衡量在一個重要方面低估了超級精英的崛起。正如贏家通吃的經濟給予上層人士的回報比中下層人民要豐厚得多，超級精英教育也有著超大規模的經濟回報。

前0.1%的富豪集團在一些城市具有較大影響力——不僅包括紐約、舊金山和倫敦等繁華城市，還有孟買、莫斯科和上海等新興大都市。生活在這些城市裡的中產階層父母都覺察到，精英教育的高價值引發了一場適者生存的教育競爭，這場體現達爾文進化論觀點的競爭從幼兒園就開始了。一些荒謬的言行甚至由此而生。例如，花旗集團的技術分析師傑克·格魯布曼打算為他的兩歲雙胞胎申請曼哈頓最熱門的幼兒園「92街Y」，為了換取老闆桑迪·威爾的支持，他竟為那些他認為表現疲軟的公司給出了積極推薦的評價。

人們很容易將這些扭曲的行為草草解釋為暴發戶的不節制或以孩子為中心的狂熱文化引發的過度焦慮。但是事實更加令人不安。昆士蘭大學經濟學家約翰·奎金在最近的一篇論文中談到，根據他的統計，常春藤盟校一年級新生總數(約27 000人)僅佔美國大學適齡人口(約300萬人)的近1%。在由教育驅動、贏家通吃的經濟體中，這群1%的18歲青年在躋身未來1%的成年富豪群體方面具有極大優勢。「想想這些數字，」奎金寫道，「精英學校的入學競爭如此激烈也就見怪不怪了。儘管學費一直穩定上漲，比一代人以前貴得多，家長和學生還是認為進入一所『正確的』的大學是勝負攸關的人生大事。」

想要明白進入一所精英大學有多難、學生為此需要花多少精力，以及出生富貴的最大特權是能接受昂貴的教育而非繼承一大筆信託基金，我們可以看一下哈佛大學錄取過程中的一個故事。拉里·薩默斯擔任哈佛校長時，喜歡順道走訪錄取委員會，參加他們的錄取審議會。

一件特別讓人為難的事情讓薩默斯印象深刻。他解釋道：「你知道，哈佛有許許多多實力強大的申請者。有這樣一個小孩，他來自大城市的優秀私立學校，他的成績很好(雖然不是頂級出眾，但成績真是非常優秀)，他的考分非常高(但不是名列前茅)。他一看就是適合進哈佛的小孩，但是像他那樣的孩子有7 000名，而我們只有2 000個名額。其實，那個小孩的確有與眾不同之處。他會說中文，自從他讀九年級起就在放學後和他的中文家教一起學習。他非常認真，全身心投入中文學習，最後他說了一口流利的中文。會說流利中文的小孩不是很多，而且學習中文不是學校課程的一部分，而是自主選擇的一個課外活動。但我們如何正確看待這件事呢?一種反應是，這的確是令人印象深刻的成就，給這個小孩加了不少分。我認為，總的來說，這種反應在這一特例中可能是正確的。另一方面，在美國或加拿大，有多少家庭能有足夠的錢為他們的孩子請一個中文家教，每週三天堅持四年教孩子中文?你覺得呢?我們是在鼓勵保留特權，還是在認可孩子的長處?」

進入「正確的」大學只是萬里長征的第一步。「嬰兒潮」時代出生的人如今已到了可以在大學畢業典禮上致辭的年齡，他們對畢業生的忠告都很類似。史蒂夫·喬布斯是其中之一，他的演說令人難忘，他告誡道，「要勇敢地追隨你的內心和直覺」，「要熱愛你的工作」，「不要故步自封」。哈佛大學校長德魯·福斯特女士在她第三次畢業典禮致辭時激勵畢業生聽取她的「人生停車位理論」：「不要因為你認為找不到更近的車位而把車停在距離目的地10個街區的地方。你應該直奔目的地。大不了繞回你本想停的車位。」可是，贏家通吃的經濟不會體諒那些花太久時間找到自己「車位」的人。《廣告時代》雜誌2011年的一項研究發現，今生想要擠入1%的富人行列，在35歲前年收入要達到10萬美元。

以上內容摘自《巨富》，該書由中信出版社出版

凡客的機會：挺住，意味著一切

我實在是太喜歡思考商業那點事兒了。我打算過個十年八年，找個商學院去教書兩年，連自我推銷的口號都想好了，「比我看書多的沒我會實戰，比我會實戰的沒我看書多，看書和實戰都贏我的肯定沒我帥，如果連帥都TM能贏我的教授，丫肯定早就回星星了！」

回題是岸。

上回書說到，基於產品的生產，分「有限改進型」和「無限改進型」兩種，對應顧客的購買呢，分「功能獲得」與「情感獲得」，而且，我在上一篇文章留了個尾巴，「穿越型打法」。也不知道有多少人看懂，沒關係，這篇文章，重點就落腳在這個「穿越」上。

做為一枚顧客，購買行為，從來都是分成兩個部分的：購買物理產品，和購買精神產品——稍等，這個分法和上次講的「情感獲得」還稍有不同，這次說的是單純購買精神產品——比如買本書，我們買的並非紙張，而是上面的文字(慢慢都用Kindle看書了，以後連解釋都省了)。我們看場電影，購買的並非那張物理形態的紙質票根，而是那兩個小時的精神享受。同理，我們看舞蹈、聽音樂會、泡小劇場、包括去遊樂園，都是為了精神享受，幾乎沒有「物理產品」可以獲得到手中。

電影公司是純販賣精神產品的，這個行業有個巨大缺點，就是精神產品這東西每次您得不斷突破，僅僅重複自己是不夠的，所以風險巨大。你看馮小剛和華誼兄弟，憋著那麼大勁兒，拍個《1942》結果賠得一塌糊塗。雖然《私人訂製》賺了很多，可誰也說不好馮小剛下一部到底是賺是賠。所以上一次聽光線傳媒的老大王長田講，美國好萊塢的大公司，實際上都是靠發行養家餬口，他們每投拍一部電影，也都是冒險賭博，輸贏誰也不知道。

但有一個「穿越型打法」的例外，就是迪士尼。

迪士尼每一部動畫片的利潤，可不僅僅靠票房——影片在院線上映那才幾天啊？短則一星期，最長一個月，然後檔期到了必須下，這和賭博有何區別？迪士尼一部成功的動畫片，一賺可就是十年都止不住！依靠卡通周邊的售賣，和無休無止的特許授權……難道我會告訴你，米老鼠形象是1928年創造的麼？就連胡迪探長和巴斯光年，今年都快20歲了……他們任勞任怨，從不要求漲工資。

這個「穿越型打法」是將純精神的產品「穿越」到「物理產品」一魚兩吃。迪士尼更狠的是，還經常一魚三吃：看完《冰雪奇緣》挺開心吧？過兩年日本香港或上海的迪士尼樂園，就弄個「冰雪奇緣主題區」，哄你再去消費一遍，玩得挺開心？艾莎和安娜倆公主的玩偶、T恤、飾品……你哼著《Let It Go》小曲兒的時候，錢就被迪士尼賺了第三遍。而且不出意外的話，這錢一賺就是十年二十年。

以上這些，都是明擺著的道理，不用我說你也都知道。我要進一步研究的是，究竟為什麼有些「精神產品」生命力如此之長？例如這部《冰雪奇緣》其實是安徒生童話《白雪皇后》的改編，而手繪動畫時期迪士尼巔峰之作《獅子王》實際上是《哈姆雷特》的改編，我最崇拜的戲劇導演趙淼，我曾經看他的形體戲劇《小美人魚》看到淚奔一紮啤的量，而他首次公開演出的戲，則是《羅密歐與朱麗葉》，哈哈，和前面一樣，一個安徒生一個莎士比亞，都成了靈感的源泉，繆斯的乳汁。

和「物理產品」的成功不同，「精神產品」幾乎沒有什麼方法論可循——比如誰真能做成功一部手機，同時具備3毫米超薄、4K高清、待機1年、48核跑分秒殺小米3S啥的，而且售價999元，放心吧，這款手機今年必將創造人類史上手機最高銷售記錄。但這種「堆砌最好硬件且不貴」的做法，在精神產品上完全不適用，大卡司大製作，最牛導演編劇配無限預算，連露一小臉打醬油的都是大明星，一樣可能是垃圾，稍等，我可沒說《建國大業》，我是說，影史上這樣的大製作垃圾難道還少麼？

不過，雖然「精神產品」沒有具體方法論可循，卻有個「後門」可鑽，就是找到「文本之源」，或者說「敘事性帶來的力量背後的原動力」。簡單說，所有藝術品類裡，古典音樂是最少用到「文本」的(其實嚴格說，也不盡然，例如巴赫的平均律鋼琴曲真的沒啥文本可言，但聖母頌，卻充滿著文本賦予的光輝。)到了歌劇，文本的力量就顯而易見了。至於後來的搖滾、今天的流行樂，簡直把文本去掉了，力量直接少一半。舞蹈也是不過於依賴文本，不過反過來，古典芭蕾反而更喜用文本，而到了現代舞，反而經常極力排斥敘事性。好吧，除了這些，什麼繪畫、詩歌、影視、小說、戲劇，統統都離不開「文本」所帶來的力量。

好，說到「文本之源」為什麼有力量，知道為什麼喬布斯那麼有魅力麼？貼個我好久以前寫的微博，曾被轉發很多次：

「今晚在公司喝酒時扯淡聊天，驚覺，喬布斯大神，完全就是《天龍八部》中喬峰！都是自小沒見過親生父母，被平凡養父母帶大。少年成名，一躍登頂。然後在世人矚目中，眾叛親離，含恨隱去……再然後，王者歸來，傲凌絕頂。最終，盛年之時，顛峰樂章戛然而止，留給世界一片驚愕。他倆共用一個稱謂：喬幫主！」

噢，你說了，原來喬布斯的一生居然和喬峰一樣富有戲劇性啊！錯，其實金庸筆下的喬峰，是完全按照古希臘悲劇英雄「格式」寫的，這個力量可大了，大到和《哈姆雷特》所闡述的「面對命運的掙扎」，《羅密歐與朱麗葉》所闡述的「愛別離」，《小美人魚》所闡述的「犧牲」等等，都是人類心底的情感密碼。

好了，碼了兩千字後，讓我們談談凡客吧。

凡客曾經有一則廣告，我認為摸到了一組密碼，是「文本之源」的底層情感密碼，就是那則黃曉明拍的《挺住，意味著一切》廣告。(沒看過的，趕緊去搜一下視頻。)

這個「文本之源」為何牛逼呢？你真的要問我這個問題麼？不是吧？這個問題太容易回答了吧？案例太多了吧？什麼？非要我說？非要我說你回覆8好不好呀？什麼？懶得回覆想聽我直接說？好吧，那我直接說了……《當幸福來敲門》看過沒？當威爾史密斯和兒子窮到在公共洗手間裡過夜，用腳頂著門，不讓敲門人上廁所時，他抱著兒子哭，螢幕前的你哭了沒有？這時，潛台詞是什麼？「挺住，意味著一切。」

早前一點，史泰龍的成名之作，《洛奇》看過沒？當這個曾經街頭收保護費的小混混，終於有機會和拳王一絕高低時，他被打得像個豬頭，但就是一次次爬起來，絕不認輸，這時，潛台詞是什麼？「挺住，意味著一切。」(被翻拍成機器人版，就是休·傑克曼那部《鐵甲鋼拳》。)

說完電影說小說，《老人與海》總看過吧？「一個人並不是生來就要給打敗的，你可以消滅他，但就是打不敗他。」這個在大海殊死搏鬥、卻只拖著一架巨大的大馬林魚骨回到家中，晚上做夢夢見獅子的窮光蛋老人，潛台詞是什麼？「挺住，意味著一切。」

再來一部，中文小說裡最偉大的作品之一《活著》，無論小說、電影、還是孟京輝的戲劇，我看一遍哭死一遍，窩囊無能的福貴，面對著家庭破產、兒子慘死、女兒難產死、妻子最終離去、相依為命的孫子也……(對於孫子，張藝謀電影和孟京輝話劇在處理上和小說稍有不同)，福貴好像從來無能為力，福貴逆來順受，福貴忍氣吞聲，但福貴為何如此感動人心？唯一的答案——「挺住，意味著一切。」

為什麼「挺住，意味著一切」這麼牛逼？這麼富有感染力？我操！我怎麼知道？！我就知道，從古希臘神話就開始了，西西弗推大石頭……「挺住，意味著一切」……稍等，好像我前幾天剛寫過一長篇文字討論西西弗是吧？感興趣可以翻看那篇雕爺個人超喜歡的好文。好吧，打住，不再展開探討這個了。

總之，這就是個「文本之源」，屬於「底層密碼」。有了這個東西，稍微形而下一點，可以派生出無窮無盡新的「文本」，新的「表現形式」。黃曉明版的廣告之所以大獲成功，只是「小而用之」的小小註腳而已。

唯一的問題是：然後呢？怎麼沒有然後了？

所謂「凡客體」的成功，純屬意外，這個意外和芙蓉姐姐、天仙妹妹、賈君鵬你媽喊你回家吃飯等等走紅一個套路——就是碰巧了。你可以總結一大堆原因，但我告訴你，沒誰能按照此「方法論」重複來一遍！當你無法運用這個手法重複，無法一來再來、反覆重來、變外形不變本質的玩N次時，請問，對一個品牌來說有何用處？

「凡客體」是沒有生命力的破玩意兒，只是一個句式而已，本身啥都不是，不是一個「出發點」。玩玩之後大家煩了就沒人玩了，你改個句式難道就能活？懂？但是，「挺住，意味著一切。」可不一樣，這個句子，剛才說了，從古希臘神話就一直營養大量文學作品、影視作品到今天，生命力我敢說再過200年依舊茁壯，重點是誰把他用在襯衫上！而且變著方兒、變著花樣、一直玩下去。

這句「挺住，意味著一切」如果玩得好，實際上就是他媽的耐克的「Just do it」啊！通過這句充滿力量感的Slogan，可以派生出無窮無盡的平面廣告、影視廣告……在所有的廣告中，都可以傳達一股強大的力量感，「哥們，我知道你是屌絲，但屌絲是可以逆襲的，屌絲也是有骨氣的，挺住，就是咱們對抗命運的武器！」

匪夷所思的是，凡客之後的廣告，和這個接近偉大的Slogan毫無關聯，變成莫名其妙的「生於1984」，然後「有春天，無所謂」，再然後，「我要怒放的生命」了……好像最近準備要「斯巴達300支」了？

大哥，您到底想傳達啥呀？

品牌建設的路徑，我覺得簡直凡客一開始走得挺好呀，第一步，劈開腦海階段，凡客就是29元的襯衫，便宜量又足！第二步，補充記憶，凡客還有T恤、褲子、鞋子、內衣、襪子……等等，好像這時候出了岔子，補充到電飯煲和拖把了，這個鐵定補充不動，所以後來全砍掉了。第三步，品牌昇華，恰恰是應該反覆強調品牌精神的時候——等等，到底誰幫著凡客做品牌管理的？付的多少管理費？請我啊，我免費！甚至我倒貼一頓雕爺牛腩都行，我就是無法忍受，大幅廣告中，一面寫著品牌的理念多麼高大上，然後旁邊印著「RMB 29元」字樣……

按照劉爽同學的說法，目前凡客打算推的300支襯衫，成本就二百元，如果賣的話，估計五六百元——呃，我的看法，這對凡客來說，無疑等於再造一個品牌了。

因為您「凡客」二字已經劈開了大家一次腦海呀！您等於29元襯衫呀，你把品質提升一些，漲價到39元沒問題，但您拿出最高品質，然後標價590元，這……這……這「重新劈一次」如果能成功，那李書福給吉利汽車造的那輛中國版「勞斯萊斯」，也應該能成功。

品牌這東西，從高往低走，勢如破竹，從低往高，難如登天。

IDG的李豐同學，好長時間以前，曾和我說非常看好凡客，因為他偶然間問到一個並非屌絲的大男孩為何穿凡客，那傢伙回答，不是因為質量，是因為凡客代表著他那一代年輕人的朝氣。如果我沒記錯，那時候凡客不斷播放的是「挺住，意味著一切」廣告。

那段最好的日子，凡客事實上已經是「穿越型」打法了。和迪士尼反過來，是令顧客通過物理產品，獲得精神滿足。是接近耐克、哈雷的時候——在人們接受品牌所提供的精神滿足時，價格高或低都不構成障礙，貴，不是因為我裝逼，而是因為我有表達的慾望！便宜，不是因為我沒錢，而是這個品牌闡述的品牌精神是我的人生態度！

「挺住，意味著一切」可不僅僅能夠給屌絲提供力量，難道中產們不需要挺住麼？屌絲擠地鐵租地下室是需要挺住，可中產們還車貸房貸同樣得挺啊，凡客用的李宇春難道不曾遇到必須「挺住」的艱難時刻麼？用的韓寒面對方舟子時不也曾奮力「挺住」麼？那些中國好聲音的學員，一個個面臨淘汰，巨大壓力前，哪個不是「挺住」的絕佳代言人？所以我為什麼認為「挺住，意味著一切」牛逼，因為這句是「文本之源」的「底層密碼」，能夠詮釋一切！是個無比神奇的「出發點」，可以開發無數「新文本」，可以到達任何地方，是個無比巨大的筐，任何東西都能往裡扔，然後迸發出新一輪的感人力量。

總之，在我看來，凡客現在應該重新審視其戰略，我絕不認為300支襯衫能怎樣，但我堅決認為，「挺住，意味著一切」如果重新開始，並且能夠長時間堅持，能夠改天換地，造就一個偉大品牌。

畢竟，就連目前凡客自己，也同樣需要這句Slogan——「挺住，意味著一切。」

凡客的「小米粥」：沒那麼好喝 從開始就錯了

不是投資3萬家便利店就能做O2O：順豐嘿客的「三不像」困局

順豐嘿客如期而至。

電商巨頭京東、物流巨頭順豐，都在此時進行實體零售店面的拓展，但它們的前景真有那麼美好嗎，是否為空中樓閣呢?

在我看來，順豐嘿客的真正難度，並非如何去描繪 未來美景，而是在實際運營過程中如何引流、持續投入以及混合競爭。

順豐希望借助嘿客促進物流、順豐優選，進而實現O2O。

順豐原有用戶幾乎都是以快遞的類型呈現的，而順豐優選的用戶數目前並不多。順豐的規劃是逐步佈局三萬家這樣的便利店，它首先面對的是種子用戶的培養問題。 誰來做嘿客的種子用戶，用戶為何選擇嘿客購買產品?這是順豐需要回答的問題。

順豐便利店可以實現快遞業務的增長，但售賣商品卻很難，而生鮮產品又將是順豐的主力，用戶體驗難以把握。

依照目前情況看，順豐用戶應是年齡在25歲~45歲的 消費群體，但遺憾的是，順豐移動端的下載使用率低以及便利店舖設渠道單一，都將直接影響這一人群的用戶體驗。

我認為，順豐唯一可以參考的是日本優衣庫的模式：在線上推廣線下店面，在線下店面推廣APP。當下順豐應著力市場推廣，也就是引流，應腳踏實地把APP推廣與線下便利店 業務銜接好。

順豐另需引入線上合作夥伴。京東與騰訊合作，補齊 了京東的短板，而順豐完全可以從阿里引入流量。

表面看，順豐的電商、實體店面等，和阿里在業務上有衝突，但我不這樣認為。

馬云一直期望降低物流最後一公里的費用，而順豐顯然快了一步。阿里菜鳥也是要優化物流體系，阿里在前端，順豐在後端，若這一路徑能夠打通，遠比雙方競爭帶來的結果要好得多。更何況，阿里的流量對順豐來說是寶貴的，而順豐可以將實體店面積累的線下數據反饋給阿里，二者的競合，合大於競。

順豐嘿客鋪設三萬家店面，在資本投入上將是巨大的，而 作為主力業務的順豐物流，未來投入更將不菲。

2013年，順豐共擴展了27個地級市、629個縣區。截至目前，順豐已建營業網點6000多個，覆蓋中國大陸31個省、自治區和直轄市，涉及300多個大中城市及1900多個縣級市或縣區。

不難發現，2014年，順豐物流服務網點依然保持高速擴張態勢，由此可見順豐並不想因便利店的投入而放緩物流業務的進度。

物流業務在繼續下探，探至縣市、鄉鎮等，是必然趨勢，而物流擴張會帶來巨大的成本壓力。按照順豐的發展思路，它未來將是一家物流百貨公司，那麼，這麼大的佈局、 這麼多的網點，順豐能不能扛得住?

順豐逼近EMS的腳步仍在加快，未來物流行業的競爭並不會減弱，社區化快遞、本地化速遞都會逐步侵蝕這一市場，順豐強調的一對一體驗能否執行到位，將是一個不小的挑戰。

順豐已不得不同時面對來自三個維度的競爭，上對各個電商巨頭，中對便利店與本地生鮮市場，下對京東、郵政等物流企業。

目前國內冷鏈體系尚不夠完善，各電商都期望建立自有冷鏈系統，比如京東等。在這方面，順豐並不能完全保證領先。另外，除物流優勢之外，在產品種類、電商運營等方面，順豐並不具備優勢，需拓展和提升的地方還很多。

再者，各社區便利店已是五花八門，有傳統的實體連鎖店，也有小巧的私營便利店，本地生鮮市場是消費者採購生鮮產品的慣用渠道，順豐嘿客看似很美，但落地後必然要面對消費者採購習慣的挑戰以及本土化店面的競爭。 多通道引流，讓會員註冊和店面體驗輕鬆便捷，這是目前順豐亟需思考的問題。
 

海爾員工論壇最熱帖：張瑞敏致創客的一封信

人類社會的每一次繁榮進步都離不開科技的突破，但人類文明的每一次飛躍發展更離不開思想的解放。當互聯網帶來指數科技的繁榮，我們又一次站在了時代的風口，就在大工業發展正在把每一個個體變成機器部件的最危急關頭，時代列車轉入一個新的軌道，“零距離”、“去中心化”、“分布式”的互聯網思維把我們帶進一個充滿生機與挑戰的人人時代，一個人人創客的時代。

歷經三十年的創新發展，海爾從一個瀕臨倒閉的集體小廠成長為今天的全球白電第一品牌，在全球，海爾擁有數以億計的用戶，每天，十幾萬臺海爾產品進入全球市場。人類工業文明的先進成果成就了海爾的今天，讓海爾得以在短短三十年的時間走過傳統發達國家企業百年的道路。我們追上了曾經奉為經典的榜樣，同時也失去了可資借鑒的標桿。面對新的挑戰，我們剩下唯一沒有被時代拋棄的武器是永遠的兩創精神，永遠創業，永遠創新。

唐太宗曾經問群臣，創業與守成孰難?他心里的答案是，創業難，守業更難。海爾的企業文化對這個問題的回答是，如果把創業和守業割裂來看就永遠沒有正確的答案，唯一的出路是只有創業沒有守業。

創業精神的天敵是自己曾經成功的經驗和思維定勢，《道德經》雲，勝人者有力，自勝者強。海爾文化的基因只有一個密碼，那就是自以為非。

企業如此，每一個人也是如此。因為，在互聯網時代，每一個人都是自己的CEO，每一個人都應該成為創業家。

創業家，與企業家只有一字之差，其內涵和本質卻有天壤之別。企業家還是以企業為中心，而創業家卻是以用戶為中心。企業家以創造完美的產品和服務為使命，而創業家以創造用戶最佳生活體驗為中心。企業家以規模和利潤為成就標尺，而創業家以用戶資源和粉絲為榮耀北鬥。企業家以管理和控制為權力之杖，而創業家以自組織為魔法寶盒。成千上萬人成就一個企業家，而每一個創新的個體都可以成為一個創業家。正所謂“破一微塵出大千經卷”。

創業家。在海爾的創業平臺上，你的名字叫創客。

三十年，既輕如塵芥彈指可揮去，三十年，又重如山丘難以割舍。其區別在於，你是生產產品的企業還是生產創客的平臺。海爾選擇的是，從一個封閉的科層制組織轉型為一個開放的創業平臺，從一個有圍墻的花園變為萬千物種自演進的生態系統。

創客。在你創業激情勃發的視野里，海爾的名字叫做創客公地。

創業初期，我們為社會奉獻的是海爾牌產品，進而，我們以向社會提供海爾牌服務為宗旨，今天，我們向社會開放海爾的資源，為創客們提供的將是海爾牌的創業平臺。

在表層意義上，海爾向社會開放U+智慧生活的API，每一個創客都可以在此基礎上延伸開發產品。

在深層意義上，海爾向社會開放供應鏈資源，每一個供應商和用戶都可以參與海爾全流程用戶體驗的價值創造。

在本質意義上，海爾向社會開放機制創新的土壤，搭建機會均等結果公平的遊戲規則，呼喚利益攸關各方共建共享共贏。

自2005年以來，海爾就已經開始人單合一雙贏模式的探索和試錯，為此，我們不惜放棄對傳統績效的單一追求。在沒有標桿的摸索中，我們寧願承受外界的質疑和批評。但我們沒有輕言放棄。因為鼓勵我們堅持下去的不是成功，而是對時代精神的求索。

1994年，海爾創業十周年之際，我曾寫過一篇文章，文章的名字叫海爾是海。今天，我想說，海爾是一朵雲，海再大，仍有邊際。雲再小，可接萬端。

開放，開放，再開放。今天，在海爾的雲創平臺上，已經孕育和孵化出一百多個創客小微，他們既有海爾的在冊員工離開企業進行的創業，也不乏社會上的創業者來海爾平臺的在線創業者。他們值得贏得尊重，我也要向他們表示感謝。因為，海爾的創業平臺轉型本身也是一種創業，作為平臺的海爾，不是三十年歷史的海爾，而是一個初生的嬰孩，一輪初升的朝日，每一個在海爾平臺創業的創客，你們既是平臺上的創業者，同時也是平臺的建設者。

致敬，創客!致敬，偉大的創客時代!

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海爾員工論壇最熱帖：張瑞敏致創客的一封信

人類社會的每一次繁榮進步都離不開科技的突破，但人類文明的每一次飛躍發展更離不開思想的解放。當互聯網帶來指數科技的繁榮，我們又一次站在了時代的風口，就在大工業發展正在把每一個個體變成機器部件的最危急關頭，時代列車轉入一個新的軌道，“零距離”、“去中心化”、“分布式”的互聯網思維把我們帶進一個充滿生機與挑戰的人人時代，一個人人創客的時代。

歷經三十年的創新發展，海爾從一個瀕臨倒閉的集體小廠成長為今天的全球白電第一品牌，在全球，海爾擁有數以億計的用戶，每天，十幾萬臺海爾產品進入全球市場。人類工業文明的先進成果成就了海爾的今天，讓海爾得以在短短三十年的時間走過傳統發達國家企業百年的道路。我們追上了曾經奉為經典的榜樣，同時也失去了可資借鑒的標桿。面對新的挑戰，我們剩下唯一沒有被時代拋棄的武器是永遠的兩創精神，永遠創業，永遠創新。

唐太宗曾經問群臣，創業與守成孰難?他心里的答案是，創業難，守業更難。海爾的企業文化對這個問題的回答是，如果把創業和守業割裂來看就永遠沒有正確的答案，唯一的出路是只有創業沒有守業。

創業精神的天敵是自己曾經成功的經驗和思維定勢，《道德經》雲，勝人者有力，自勝者強。海爾文化的基因只有一個密碼，那就是自以為非。

企業如此，每一個人也是如此。因為，在互聯網時代，每一個人都是自己的CEO，每一個人都應該成為創業家。

創業家，與企業家只有一字之差，其內涵和本質卻有天壤之別。企業家還是以企業為中心，而創業家卻是以用戶為中心。企業家以創造完美的產品和服務為使命，而創業家以創造用戶最佳生活體驗為中心。企業家以規模和利潤為成就標尺，而創業家以用戶資源和粉絲為榮耀北鬥。企業家以管理和控制為權力之杖，而創業家以自組織為魔法寶盒。成千上萬人成就一個企業家，而每一個創新的個體都可以成為一個創業家。正所謂“破一微塵出大千經卷”。

創業家。在海爾的創業平臺上，你的名字叫創客。

三十年，既輕如塵芥彈指可揮去，三十年，又重如山丘難以割舍。其區別在於，你是生產產品的企業還是生產創客的平臺。海爾選擇的是，從一個封閉的科層制組織轉型為一個開放的創業平臺，從一個有圍墻的花園變為萬千物種自演進的生態系統。

創客。在你創業激情勃發的視野里，海爾的名字叫做創客公地。

創業初期，我們為社會奉獻的是海爾牌產品，進而，我們以向社會提供海爾牌服務為宗旨，今天，我們向社會開放海爾的資源，為創客們提供的將是海爾牌的創業平臺。

在表層意義上，海爾向社會開放U+智慧生活的API，每一個創客都可以在此基礎上延伸開發產品。

在深層意義上，海爾向社會開放供應鏈資源，每一個供應商和用戶都可以參與海爾全流程用戶體驗的價值創造。

在本質意義上，海爾向社會開放機制創新的土壤，搭建機會均等結果公平的遊戲規則，呼喚利益攸關各方共建共享共贏。

自2005年以來，海爾就已經開始人單合一雙贏模式的探索和試錯，為此，我們不惜放棄對傳統績效的單一追求。在沒有標桿的摸索中，我們寧願承受外界的質疑和批評。但我們沒有輕言放棄。因為鼓勵我們堅持下去的不是成功，而是對時代精神的求索。

1994年，海爾創業十周年之際，我曾寫過一篇文章，文章的名字叫海爾是海。今天，我想說，海爾是一朵雲，海再大，仍有邊際。雲再小，可接萬端。

開放，開放，再開放。今天，在海爾的雲創平臺上，已經孕育和孵化出一百多個創客小微，他們既有海爾的在冊員工離開企業進行的創業，也不乏社會上的創業者來海爾平臺的在線創業者。他們值得贏得尊重，我也要向他們表示感謝。因為，海爾的創業平臺轉型本身也是一種創業，作為平臺的海爾，不是三十年歷史的海爾，而是一個初生的嬰孩，一輪初升的朝日，每一個在海爾平臺創業的創客，你們既是平臺上的創業者，同時也是平臺的建設者。

致敬，創客!致敬，偉大的創客時代!

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