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兩岸三地:百年老店爆煲啓示 Uncle Ray


2008-12-02  AppleDaily


 

最 近美國三大汽車廠面臨倒閉,這些「百年老店」經過多年發展才有現在的規模,然而市場殘酷,三大車廠被日本車廠及本身工會內外夾攻,潰不成軍。GM(通用汽 車)的市值,早已跌到比不少香港上市公司的市值還要低,管理一家公司是一門大學問,江山代有才人出,中國大陸近十年冒起的年輕富豪,他們的成就就使人嘆為 觀止。

國美主席立案起訴

國美(493)的年輕才俊黃光裕,在國內被雙規,中證監在11月28日每周例行新聞發佈會,證實對這 位年僅40左右的國內首富,正式立案起訴,罪名是涉嫌「市場操控」及一筆總數13億元人民幣的違法違規貸款。國內報章對此已有詳細報道,這些首富接二連三 出事,使筆者對香港的金融市場地位有一點遐想。由「中國好,香港好」到現在背靠祖國,香港股市近十年以國內公司為主導,這些公司的大股東,不少像黃光裕等 年輕企業家,在香港上市前,必須經過中證監或聯交所上市部門的審查,筆者的經驗是,聯交所對這些國內「資金來源」有很仔細的審查,確保符合中國的法規及稅 法,04年前的做法是要求國內股東取得中證監的「無異議函」。04年後這個要求取消,但聯交所有律師專門負責「資金來源」及國內相關法例的審查工作,接二 連三的違規事件,聯交所是否「失職」?

監管機構噤若寒蟬

此外,就國美事件,香港聯交所噤若寒蟬,數百億元市值的上市公司「話 事人」被雙規,這絕對是很嚴重的事情,聯交所有甚麼跟進?香港股市迅速染紅,不但成為高幹子弟的自動提款機,還成為不少國內年輕富豪非法套滙的理想 Casino,上海首富如是,電器首富亦如是,還有多少家公司會爆煲,國內的內房公司乎?Uncle [email protected]
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紡織老店拚獲利 市值逆勢攀升 力麗集團營建、新事業撐起江山

2010-8-30 TTW




紡織業起家的力麗集團,走過三十五個年頭後,發展成為以紡織、營建、新事業三足鼎立的完整架構,旗下並有力麗、力鵬與力麒三家股票掛牌公司。在ECFA簽署與營業所得稅調降利多挹注下,紡織業前景持續看好,加上觀光、環保工程等新事業,成了集團再躍起的祕密武器。

撰文·吳美慧

當 大多數傳統產業出走到海外設廠,力麗集團卻逆向思考,堅持固守台灣。不到海外設廠,倒不是力麗集團特別「愛台灣」,而是力麗主力產品的聚酯加工絲或是力鵬 生產的尼龍粒,生產線幾乎已全數自動化。加上電費占生產成本達三成,相較之下,在台灣生產的成本還低於中國。因此,力麗集團決定利用台灣的優勢持續擴大產 能,從成績單來看,策略是成功的。

「過去十年,每年我們的產線都在擴充。」力麗集團第二代掌門人郭銓慶說。之前因涉及前第一家庭弊案辭去力麒建設董事長職位,如今走出弊案陰霾,重回工作崗位,儘管未在集團中的公司掛名,但身為長子,各公司的布局與規畫仍瞭若指掌。

重研發才有競爭力

「除 了研發,還是研發!」許久未接受媒體專訪的郭銓慶說,憑藉這點,力麗與力鵬才能夠在激烈的競爭環境下,生存下來。其中,力鵬打敗德國成為全球尼龍粒最大生 產廠,日產量一一○○噸;力麗的聚酯加工絲月產量九四五○噸,在國內排名第三。由於產品品質優良,縱使單價較同業高,下游廠家依然願意多花錢向力鵬、力麗 購料,以增加產品的產出率。

在產業位置上,力鵬與力麗同屬於化纖領域,因此,兩家公司在二○○七年進行產品整合,並以LIBOLON︵力寶 龍︶為核心品牌,是目前亞洲地區唯一橫跨尼龍、聚酯領域的公司。整合不到三年,今年剛好天候變化激烈以致天然棉歉收,人造纖維需求大好,加上中國限電,供 給量不足,只好轉向台灣下單;因此,激勵尼龍粒與聚酯加工絲售價一度大漲兩成,今年力鵬、力麗業績表現不俗。抓到絕佳難得的機會,力麗與力鵬今年每股獲利 有機會創近十年新高。法人估上述兩家公司今年每股獲利上看一.八元,因此帶動股價上漲,推升市值。

在集團中,力麗與力鵬扮演著傳承紡織本業的角色,獲利隨著景氣而波動。相較之下,以營建為主的力麒建設顯得活潑許多。從營建為出發點,並延伸到觀光、休閒與環保工程領域,發展迄今頗有集團的架構,儼然成為力麗集團中的新興集團。

力 麒長期深耕台北市,推案也以台北市為主,奠下立於不敗之地的優勢。「未來三年的推案大致都敲定了。」郭銓慶自信地說。七月,力麒推出在中正博愛特區牯嶺街 豪宅案「力麒麒御」。加上完銷的「力麒太和」及尚未認列的「力麒蕭邦」與「力麒麗麒」等,下半年推案總金額九十億元。另有天母西路、中山北路六段都更案, 以及新莊等地的新推案,因此郭銓慶對力麒未來兩年營運表現充滿信心;法人推估力麒今年每股獲利將達二.二元。

力麒觸角深入中台灣

除深耕台北市,力麒也嘗試跨出台北縣市。去年十一月,該公司以每坪三百萬元高價,標下台中七期、歌劇院旁三八八坪土地,未來將推出超豪宅,這一役能否讓人耳目一新?除測試力麒在其他縣市的推案能力,也攸關公司的獲利表現。

力 麒從營建為出發點,也積極尋找事業的新天地,觀光休閒以及環保工程,成了事業的另一片天。力麒規畫出不同的營業項目,利用不同的轉投資公司作為區隔。在環 工部分,從汙水處理到海水淡化,都是業務範圍,並成立了綠山林與東山林兩家公司來營運。其中,綠山林在○四年與高雄市政府簽約「楠梓汙水下水道系統BOT 案」,已從去年底開始營運,全能運轉時的汙水日處理量約七.五萬噸,可帶來年營收六.五到七億元,淨利約一.六六億元。東山林則在二○○五年與宜蘭縣政府 簽訂「羅東汙水下水道系統BOT案」,該案將分三階段開發,第一期已在去年七月營運,日處理量一.五萬噸,可帶來年營收一.五億元,獲利五千萬元。

在 觀光事業方面,則交由轉投資的儷山林公司負責,並區分為儷山林、日月潭儷山林、花蓮儷山林等公司來負責;其中,儷山林是為北投纜車而成立的特許公司,力麒 持股四八%,該纜車全長四.八公里,不到三十分鐘就可以從北投到達陽明山。由於北投纜車能否興建還處在爭議階段,若能過關,有機會成為力麒的金雞母。

飯店方面則以「哲園」為品牌,在日月潭有「日月潭哲園會館」,同時還規畫在墾丁與花蓮插旗,一旦多點式的飯店陸續開張後,將成為國內新興的飯店集團。環工與飯店都是目前最夯的行業,力麒有機會成為集團中,最有「錢」景的公司。

力麗集團07年年底至今年8月中市值變化2010/8/20集團總市值:296.77億元1/19~8/20市值波段增幅:15.79%

 


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中環在線:謝清海掃金股睇中老店 李華華

2010-11-03  AD




 

學「攞命陳」話 齋,全球金融環境十分唔正常,係人都要諗計為自己副身家增值,買金確實係一個好辦法,但買唔起金又點呢?華華就希望學惠理(Value Partners)(806)主席謝清海咁,狂掃黃金相關股!謝清海響上月底增持瑞金礦業(246)138萬股之後,似乎仍然求金若渴,今次睇中內地唯一 由一個半世紀相傳至今嘅百年老店、金飾製造商兼零售商「老鳳祥」!

內地結婚金飾使費大

A股上市的老鳳祥噚日披露,惠理響上月 29日增持咗30萬股B股,持股量增加到5.07%,未來一年仲有意繼續增持!市場上N咁多隻黃金概念股票,點解揀呢隻呢?先講技術分析,內地近年婚慶市 場火辣辣,舊年全國結婚消費係1.5萬億元人民幣,每對新人淨係用響珠寶首飾上嘅錢就高達6052大元!咁再用市場角度睇睇,老鳳祥呢檔150年老字號, 華華淨係計自己響內地個班姨媽姑姐,加埋佢哋班friend,每逢買金飾,都係幫襯呢檔,而呢班三姑六婆的群組,每人每年幫襯的次數,至少都三、四次…… 照咁睇,唔買金都真係可以諗諗入啲「老鳳祥」!

 


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老店再爬高 墾丁凱撒飯店 總經理武祥生

2010-12-30  TNM




25歲的墾丁凱撒,是墾丁最老也最貴的飯店,曾經獨領風騷,近年墾丁地區陸續出現新型飯店與6百多家民宿,3萬多個房間,讓墾丁凱撒備受壓力。

5年前,宏國集團斥資4.5億元整修,武祥生銜命從台北南下,為改裝後的飯店重新上膛。

墾丁夏季一房難求,冬季卻得跟落山風搏鬥,武祥生把1年分8段期,集中火力衝刺淡季,下殺3.5折,將以往只有4成的淡季住房率拉高1倍。就算是冬天,他也要引進陽光,讓業績暖起來。

武祥生小檔案

年齡:49歲

學歷:台灣大學EMBA商學組碩士、輔仁大學哲學系

經歷:墾丁凱撒業務總監、台北凱撒飯店副總經理、台北西華飯店業務部協理、溫哥華亞都溫華飯店中國市場業務代表、台北希爾頓飯店大廳副理

家庭:已婚,育有1女

最喜歡:聽周杰倫的歌、讀宋詞

最討厭:拒絕溝通的人

座右銘:結果不是結果,過程才是結果。

冬日,墾丁卻還處處蕩漾著夏末風情。晴空一碧的日子,我們才和武祥生結束一早的慢跑行程,還喘著氣,他便騎上腳踏車,在凱撒飯店四周緩緩繞行著。

老闆欽點 南下赴任

南 洋風的大廳正熱鬧,吃早餐、辦退房、逛精品店的,和逗弄二隻金剛鸚鵡的遊客,都在晶亮的大理石地板上交會穿梭。「客人到達凱撒,不同時間都有人跟他 check,一關一關走,非常smooth(流暢)。」武祥生大學時是辯論社要角,說話時,炯炯有神的眼,總在不斷飛舞的雙手後方盯著你。

交通部觀光局二○一○年十一月完成國內第一次星級飯店評鑑,墾丁凱撒、台北遠東、台北喜來登等八家飯店被評鑑為五星級。這個有二十五年歷史的飯店,二○一○年營業額將達五億五千萬元。

一九八六年開幕營業的墾丁凱撒,由日本青木建設向觀光局標下土地並興建經營,是台灣第一家國際級休閒度假飯店;一九九六年,已擁有台北希爾頓飯店(現台北凱撒)的宏國集團,向青木建設認購股權,並由副董事長林鴻道出任董事長。

墾 丁凱撒多年來始終是墾丁地區指標飯店,然而歷盡風霜,不時有客人詬病:「房價真貴,設施真老舊。」二○○五年底,宏國斥資四億五千萬元,全面翻修,客房數 從二四五間增加到二五四間,其中濃厚峇里島風味的花園客房最受歡迎,有十七坪大(一晚訂價一萬四千三百元),花園裡有按摩浴池,房間外有新泳池和庭園 B.B.Q區。

二○○七年,武祥生被林鴻道欽點,由台北凱撒業務總監,接任剛完成改裝的墾丁凱撒總經理。飯店業十幾年,他頭一回進入休閒度假飯店。

年分八段 衝住房率

墾 丁是台灣知名風景區之一,九二一地震後,中部遊客南移,墾丁遊客量一度超過五百萬人次,二○○八年遞減至三五○萬人次,拜電影《海角七号》風潮之賜,二 ○○九年又爆增至四九四萬人次。於是,除凱撒和福華二個老品牌外,南仁湖、統一、六福、福容等飯店集團都砸下銀彈,加上合法、非法民宿爭食大餅,飯店和民 宿多達六百間,總房間數三萬多間,但旺季生意做不完,到了淡季,業者只能喝西北風。

武祥生說:「在墾丁,住房率低於六○%的月分達半年。」他把三百六十五天打散,一年分了A到H八個段期,每個段期有不同的策略。

「暑假的禮拜六,這是A段,房價都一萬五千元起跳;最難經營的是十一、十二月的星期一到星期五,這是H段,一萬四千元的房間,我會用最低四千元不到的低廉價格賣,把住房率往上拉。」

創意專案 行銷淡季

擬訂了淡季攻堅計畫,武祥生把文宣上有熱帶氣氛的色彩拿掉,沒有沙灘,也沒有辣妹,取而代之的是三代同堂或秋日夕陽的照片。「我必須告訴消費者,凱撒不僅是夏季度假村。」

淡季攻堅奏效,墾丁凱撒冬天都有八成住房率,營收從二○○六年的四億元,成長到二○○七年四億六千萬元。隔年,墾丁觀光業趕上《海角七号》熱潮,對手夏都酒店因參與該劇拍攝,二○○九年營收達五.一三億元,已和凱撒在伯仲之間。

「夏 都有沙灘,喜歡夏都不一定喜歡我們,不必做競爭。」武祥生嘴裡誇說:「墾丁就是凱撒,凱撒就是墾丁,我們是領導品牌,不覺得有跟風潮的必要。」但電影太 紅,他還是不能免俗地推出「住『墾丁六號』(飯店地址),品嘗海角七号餐」的專案,還印了「恆春半島海角之旅」地圖送給住客。

開放員工 參與決策

大學主修哲學的他,把飯店業的正三角形管理模式,改成倒三角形,他要基層員工參與決策,員工犯錯,他先怪主管。「檢討人,太容易。如果不檢討流程和系統問題,保證還有人犯同樣的錯。」

「搞飯店這行,自己要先enjoy。」每個月,他讓員工免費帶家人來飯店吃一次飯,廚師研發出新菜,不僅要讓前檯服務生試菜,還得在一旁講解。「員工吃過後才會告訴別人,哪個菜好吃嘛!」

墾丁凱撒業務經理陳恆珣回憶:「接總經理前,他先兼任業務總監,短短四個月,從上到下打成一片。部門主管聚餐都邀他尬酒唱歌,活動組開發了新景點,會私下先找他走一趟,連房務阿姨都對他『笑微微』。」

然而傳統飯店業管理最講究SOP、紀律,不願具名的業者說:「武祥生讓基層參與決策,又不輕易責罰基層,這種管理的風險並不小。」

武祥生的好友、廣告圈鬼才范可欽,對他的管理風格不感意外:「大學時代,我帶他們參加辯論,打辯論不心狠手辣哪行?但這個人口才非常好,卻沒心機,根本不適合打辯論!」

基層做起 經歷豐富

沒心機,武祥生的飯店生涯卻很順遂。一九九一年,武祥生服完兵役後,到台北凱撒(當時的希爾頓)應徵,錄取後通過八個月見習,做過掃地、煮湯等粗細活後,分派擔任大廳副理。

幾年後,武祥生帶著家人移居加拿大,在溫哥華的亞都溫華大飯店覓了差。亞都總裁嚴長壽說:「把Jack(武祥生)放在不同的位置,他都能生存。」六年後,武祥生卻想讓女兒在台灣接受教育,因而搬回台灣,從西華飯店行銷經理幹起。

二 ○○三年SARS來襲,台北凱撒住房率跌到一三%。林鴻道把武祥生找回來當業務總監,他先和Yahoo!等各國最大入口網站合作,開發出網路市場客源,接 著把香港和日本客人「當正餐打」。但對服侍慣歐美客的凱撒員工來說,這無異是自貶身價,反彈聲轟隆作響,武祥生卻鐵了心腸硬幹,那年十月,住房率回到七成 六,他通過考驗。

愛妻知己 體恤甘苦

武祥生與太太Jessie,也結識在台北凱撒,當時Jessie是總經理祕書。武祥生說:「她對我的甘苦最了解。」范可欽說了一件事:「老闆要他去墾丁,我說,太太和女兒都在台北呀!結果他還是去了。他就是那種不跟老闆談條件,一聽指令就往裡鑽的個性。」

一個星期五的晚上,武祥生趁著從墾丁回台北的短暫時光,和太太陪著母親吃飯。這一家人不停交換著眼前的菜餚,感情非常好。

「他最怕人家看不見他用心的地方,有天馬凱(《經濟日報》總主筆)聽完他演講,告訴他:『我看得出你很用心。』他高興了好久。」太太Jessie說:「他需要的,就是這句話!」

後記

我向武祥生要了一些老相片,事先還聲明了,除了他的,還要太太和女兒的。他說:「這件事,我得先得到2個女生的同意才行!」

他的生命裡,3個女人的地位同樣重要。媽媽,39歲生他,2年後守了寡,咬牙把3個兒子帶大;太太,是這輩子忍讓他最多的朋友;女兒,遠在加拿大,每天上午都會用越洋電話跟他談心事的前世情人。

飯店是一個陰盛陽衰的工作環境,我們拍了很多照片,發現不論在飯店、在旅展,或在台北的辦公室,武祥生都被一群漂亮的女生圍繞著,好比眾月拱星。同事戲謔地說:「很危險啊!很危險啊!」

如果聽了他絮叨過的3個女人的故事,覺察他的用心,也許可以少擔這種心。

 


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代工搾油起家高級手工皂轉型 德記油坊老店開拓網路新商機

2011-1-17  TCW




桃園龍潭的百年老店德記油坊,過去人聲鼎沸的打油現象雖然不再,但靠著第四代接班人張瑞榮的創意,從油品轉型高級手工皂,不僅成功變身,也為老店帶來新生命。

撰文‧黃筱雯

小時候睜開眼,映入眼簾的是祖母在梳妝台前梳頭,她用梳子蘸了點苦茶油,輕輕梳在髮上,我就在滿室苦茶油香中醒來。」德記油坊第四代、今年四十五歲的張瑞榮回憶過去,臉上不時掛著微笑。

張瑞榮的家,是桃園縣碩果僅存的百年德記油坊,從清光緒年間開始到現在,已有百年以上的歷史;位居龍潭鄉老街巷弄內,但憑藉著對油的堅持,每天仍舊持續製 油,香醇質佳的麻油、苦茶油吸引許多老主顧每天上門打油,桃竹苗一帶甚至南到彰化,都有許多愛好者,更一度外銷至日本!

但近十年養生風潮興起,進口的葵花油及橄欖油取代了傳統麻油與苦茶油,過去天未亮就排滿長長人龍打油的情況已成回憶。第四代張瑞榮、張兆鼎這幾年接班後, 投入心力於油的副產品|| 手工皂上;承襲張家歷代對品質的堅持,手工皂推出後廣受歡迎,一年可銷上千塊。即使今年轉作限量,仍有人想與張瑞榮合作,將手工皂代理至大陸、美國及馬來 西亞等地販售。

手工搾油,辛苦無人知一八八一年,德記張家以替人代工搾油起家,第一代掌門人張德勤時代,那時龍潭一帶家家戶戶都有自己的土地,並種滿了花生,「小時候我們最常接觸的就是花生油,還會在堆滿花生殼的倉庫內玩耍。」張瑞榮說。

張瑞榮的父親,也是第三代當家張國雄回憶,因為家家戶戶都來搾油,一天可以搾上幾百公斤的花生,因此工時也長,每天天還未亮就開工,一直忙到晚上八、九點才能休息,旺季甚至會連續工作近二十小時。

過去花生油普及,但在一九八○年代後,許多農田轉為工業用地,花生田消失,花生油漸漸被芝麻油及苦茶油取代,搾油代工量銳減,德記開始專營自製油品及花生 片販售。農校出身的張國雄,為獲得穩定原物料,遠赴花蓮教導原住民栽種苦茶樹,並與他們合作收購,芝麻台灣種植稀少,為了顧及品質,德記油坊使用的芝麻是 從日本進口,一公斤要價八十元,僅能搾出○.四公斤的油量,成本驚人,「沒辦法,因為這樣搾出來的油才香!」張國雄笑說。

六○到八○年代是德記油坊的鼎盛時期,因為機械取代人力,製油量大增,一天營業額可達兩萬元。「六○年代時紙鈔少,多是銅板,我帶油跟花生去迪化街走一圈回來,可以收到滿滿兩大麻袋,近兩千元。」張國雄回憶。

改頭換面,副產品躍升台面但現在如此情況已不復見,德記油品年營業額雖可達千萬,「可是實際利潤根本不到一○%。」張國雄說,加上原物料日益上揚,油品獲利越來越薄,二○○六年,當時四十一歲的張瑞榮正好離開了十三年的設計職場,想為家中事業改頭換面。

「我一直知道家裡的油非常好,看到生意不如從前,因此想為德記重新宣傳。」一開始張瑞榮只是簡單地架設網站,整理家中舊有歷史資料,一整天窩在製油廠,一 陣陣麻油香喚起小時候的記憶,他靈機一動:「何不用家中的油來製作手工皂呢?」張瑞榮對手工皂、精油等一直有著濃厚興趣;他想,家中油質這麼好,做出的肥 皂一定也不差。一開始張瑞榮只將手工皂發送朋友試用,再不斷改良,○八年開始透過網路銷售,並取名「Isoap」,獲得不錯的市場反應。

承襲父親對品質的堅持,張瑞榮的手工皂除選用家中自製油,添加的香料也用純天然的進口花草,每塊皂還有個別的純天然檢驗證明書。因此,雖然一塊皂售價三百元,成本其實也很高,但好產品不會孤單,手工皂推出至現在,已有許多主顧客。

現在德記桃園老店除了自家製油品,也一併陳列了張瑞榮的手工皂,兩者相輔相成,吸引了更多顧客,未來張瑞榮考慮擴大生產,全心投入手工皂製作。

「咔達、咔達」,德記十幾年歷史的搾油機每天清晨五點仍舊準時開工,直到下午六、七點才收工,陣陣油香滲透店內每個角落,櫃台麻油與手工皂相依排放,代表了百年智慧精華與現代的結合變化,不變的是百年來對品質的堅持。

德記油坊 Profile

創立:1881年

創辦人:張德勤

負責人:張兆鼎、張瑞榮

油品年營業額:1200萬元

德記油坊

長青心法

不變心法:品質

三變心法:

1.從代工轉自製油品販售,並改傳統人工搾油為機械運作,得以大量生產。

2.與花蓮原住民技術合作,獲得穩定貨源與合理收購價。

3.善用自家產品投入於副產品手工皂,開創副牌Isoap。

德記油坊百年大事紀

1881年成立於桃園龍潭鄉,第一代張德勤與第二代張蘭炎以替人代工搾油為生。

1955年第三代張國雄接班,設計新式搾油機,提升產能。

1970年代茶油曾外銷日本。

1980年代改以苦茶油與麻油為主產品,並與花蓮當地合作農業技術,穩定原物料。

2008年第四代張瑞榮開發副產品手工皂品牌Isoap,張兆鼎接棒油廠運作。


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以不變的核心價值順應時代變遷 老店長青100年的祕密

2011-1-17  TWM




創業雖艱,守成更不易。企業要能稱得上「百年企業」是多麼困難的一件事,在台灣的百年老店,幾乎都是地方性傳統店鋪,且不外是代代傳承的家業。

這些清末民初就創立的店面,隨著時代變遷,如何屹立不搖?

撰文‧黃筱雯

根據經濟部中小企業處年度白皮書最新統計,全台一百二十三萬家中小企業中,僅五分之一經營超過二十年,「二十年」可說是企業邁入長青的第一道關卡,但許多 僅擁有單一店面的在地企業,卻跨過了五個二十年,成為屹立不搖的百年企業,他們是如何做到的?一家企業是否可以延續百年,其實和產業別有很大相關。在台 灣,一家擁有百年歷史的老店,通常有兩種歷程,一是經過清末、日治時代與民國初年三個時期;另一個是從民國元年開始成立。這兩種歷程都橫跨了日治時代與光 復兩段政治變動,因此要能不受政治波動而存活,基本上有三種類型產業。

穩定的家庭關係是根本

台大國際企業系教授鄭義隆解釋,一種是清末日治時期的獨占事業,如糖業、樟腦、茶葉等大宗貨物,這種民生用品不會因時代變動而失去市場;另一種是食品業, 民以食為天,不論日子如何動盪,吃,永遠是生活的一環,因此也不會受政治影響。最後一種是工藝品,如鐵具、農具、模具等,這些與當時農業環境息息相關的工 具,因為其必要性而存留;但是現在環境變遷,經濟不再以農業為主,需求減少,工匠流失,百年工藝店面屈指可數。

這些產業剛好不易受外部政治、經濟環境變動所影響,具有先天優勢,但是企業內部的世代交棒與在堅持核心理念下的趨勢應變能力,才是成就百年企業的重要關鍵。

企業的生命是由經營者所賦予的,因此人的因素是決定性的一環。鄭義隆用了四個字形容百年企業的最大原因:子孝孫賢。「百年的時間,通常是歷經三代到五代, 要五世齊昌才能成就一個百年,子孫願不願意接班是最重要的問題。」鄭義隆舉例,今年剛滿一甲子的鬍鬚張已經過三代傳承,像玉珍齋、舊振南餅店這種超過百年 的店鋪,早已超過四、五代接手。

另一位台大國企系教授吳青松也認為,穩定的家庭關係是關鍵,「通常台灣的百年老店都是家族傳承,若內部不和、無法溝通,老店生命就無法延續。」相較於國外 許多超過百年的大企業,已由家族傳承轉為專業經理人,台灣百年企業仍舊以家族接班為主,一來子承父業觀念較深,二來精神傳承與管理也較為方便。丸莊醬油董 事長莊英堯曾說過,許多尖銳問題如果不是兒子向他提出,專業經理人可能永遠不會讓他知道,家族和諧關係的重要也可見一斑。

「人和問題之後,天時地利是接下來的考驗。」鄭義隆說,「一府二鹿三艋舺」,這句話清楚的描述台灣的發展過程,在最早開發的府城台南、彰化鹿港,是全台擁 有最多百年老店的地區。台灣百年企業多為單一店面,且在地深耕,因此地理位置也是一個重要因素;例如郭元益,發源地剛好就是現在台北市士林商圈,因此當士 林開始蓬勃發展時,也一併帶動郭元益成長;基隆李鵠餅店,位於基隆港灣,日治時期基隆港開港,附近商業活動頻繁,李鵠餅店也因此躥起。

懂得彈性調整才是王道?

行業不變,但隨著時代,商品與服務內容必須有所改變,無法應變終將淘汰。許多台北市迪化街上中藥行,因為西醫普遍,生意大不如前,歇業者比比皆是;台南市傳統布街,也因為購布做衣人數銳減,一一熄燈。

懂得彈性因應,才是百年老店找回第二春的祕密。百年王德傳茶莊,一度因為經營不善歇業,第四代王雅鈴改用精品方式經營傳統茶葉,不僅為王德傳改頭換面,更 與頂新集團合作推出飲品,現在更成為頂新關係企業。高雄三和瓦廠成立觀光工廠,結合人文讓凋零的瓦業起死回生;新莊翁裕美麥芽糖認為現在市場對產品外觀要 求甚高,毅然以PP罐取代傳統鐵罐,設計新式外包裝,透過羿方食品行打進連鎖通路市場,並與農會合作外銷國外,現在年營業額可達數百萬元以上,成績斐然; 但這一作法最初也得不到長輩認同。

吳青松說明,許多新生代接班人出國深造回來,擁有全新視野想一展身手,但老一代的觀念仍舊保守,新舊觀念衝擊,如果無法找到平衡點,企業生命就算不死也是凋零。

即使經營之道須配合時代更動,但根本的傳統精神不滅,才是令老店屹立不搖的原因。「客戶也是世代,百年老店的名氣靠的是族群累積。」吳青松歸納,一個企業 的精神如果能得到客戶認同,這個信任感會一代接一代的傳下去,「雖然企業需要順應時代不斷做出改變,但最核心的概念是不變的。」所有的改變全是繞著這個不 變的核心而衍生,這也是百年老店得以長青的真正關鍵。

不論是半百還是百年,一家企業要成功地走幾十個年頭,很不容易,在老店的光環下,最令人敬佩的,還是人們為老店招牌所付出的汗水與努力。

繼續傳承!

全台23家知名百年老店一覽

永泰興

成立年:1886

招牌:蜜餞

玉珍齋

成立年:1877

招牌:奶油酥餅

新復珍

成立年:1898

招牌:竹塹餅

百年油飯

成立年:1900

招牌:油飯

翁裕美

成立年:1901

招牌:麥芽糖

店名成立年招牌商品

施美玉1756香

振味珍1808肉包

嶢陽茶行1842茶葉

王德傳1862茶葉

郭合記1869刀

乾元參藥行1875中藥材

店名成立年招牌商品

郭元益1876中式喜餅李鵠餅店1882鳳梨酥三和瓦廠1885磚瓦源利軒1888黑糖糕佐藤糊紙店1890紙藝舊振南1890綠豆椪

店名成立年招牌商品

犁 記1894台式月餅度小月1895擔仔麵

金樹山1896珠寶

老雪花齋1900雪花餅郭家筆墨1908筆墨丸莊醬油1909醬油


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饗食天堂陳毅航 改造老店成餐飲新黑馬 七年級團隊當家 往上櫃之路挺進

2011-1-24  TWM




這批高學歷、不會做菜的七年級軍團投身餐飲業,恰恰揭示了台灣餐飲業正面臨一場量變與質變;他們如何異軍突起,為﹁饗食天堂﹂這個新品牌燙金?

撰文‧林孟儀

縱使不是星期假日,位於台北京站百貨四樓的自助百匯餐廳── 饗食天堂,依然座無虛席。去年,饗食天堂勇居京站營收王,也是京站十三家大型餐廳的坪效王;占地三百坪、營業額兩億元,平均每坪貢獻六十七萬元營業額!

「饗 食天堂贏在食材、氣氛、服務各方面都非常到位,比五星級飯店的百匯便宜兩成,滿足度卻絕對是超過的!」京站總經理柯愫吟指出。饗食天堂源自桃園地區知名的 四十年老店福利川菜,九年前柯愫吟在衣蝶百貨擔任副總時,就將福利川菜引進衣蝶桃園店,促使其轉型、另創第二品牌做自助百匯,當時就創下年營業額破億元的 好成績。

二○○六年七月,已有新光三越桃園站前店、中壢店的饗食天堂揮軍北上,在北市內湖開店,創下一億四千萬元的佳績;之後陸續在京站、明曜、台南新光三越展店,目前北中南共開出六家,去年營業額高達八億五千萬元,獲利七千五百萬元。

今年,桃園高鐵站附近,饗食天堂正在斥資一億五千萬元,興建中央工廠和總部辦公室,預計八月底完工,接下來將更能支撐持續展店的動能。

去 年十月,饗賓餐旅事業(饗食天堂總公司)總經理陳毅航,不過在一場論壇上做了十分鐘簡報,六、七家本土與外資創投紛紛找上門,看中的就是饗賓可複製到中國 市場的經營模式、市場區隔。令外界跌破眼鏡的是,不僅陳毅航本人是七十二年次,饗賓負責財務、行銷、採購、中央工廠主管,全都是七年級生!而這批畢業自台 大、政大的七年級軍團投身餐飲業,恰恰揭示了台灣餐飲業正面臨一場質變。

籌備內湖店

確定未來接班路

「兩年前我們就計畫,二○一三年要在台灣上櫃,到時資本額會到三億元,創投可以認的不過二、三千萬,但他們都有意願溢價來買!」台大工商管理系畢業的陳毅航,談起資本市場,毫不生澀地侃侃而談。

「公 司信用很好,所以蓋中央廚房可以跟銀行貸八成,利息一.八%而已。我們其實不缺錢,只是希望找到和大陸商場有很好關係,有助於拓展業務的創投。」陳毅航很 清楚,饗賓引進創投的功能,他野心很大,「估計未來十年內,只要在大陸開出六十家店,集團就有機會達到百億元規模!」四年半前,陳毅航才剛走出台大校門, 一邊準備出國深造,一邊幫忙父親籌備內湖店開幕。當時,饗食天堂只有中壢和桃園站前兩家店,營業額兩億多元,獲利僅有八百萬元。

陳毅航從打雜小弟做起,整整一年時間買便當、買餐具、聯絡廠商,卻徹底扭轉了他的志趣。沒想過要接班的他,開始了解祖父標下桃園農田水利會的員工福利餐廳開始,一手建立起的餐飲家業,也發現這行在各方面都還有很大的提升空間。

「當時四%的淨利完全不合理,我認為至少要有一五%,那時就決定要用最快的速度讓公司賺錢,獲利無法最大化,根本就沒辦法談分享和發展。」陳毅航強調。

改變食材採購

一年省下六千萬元

那 時中壢、桃園、內湖三家店股東成分完全不同,菜色也各賣各的,採購更是缺乏機制。父親陳啟昌告訴他:「如果你真有能力,就有辦法;沒有能力的話,我教你也 沒用!」觀察了一年,內湖饗食天堂正式開幕後,在千頭萬緒中,陳毅航鎖定高占營運成本四七%的食材採購下手。一直以來,食材採購都由陳毅航的表叔負責,每 天上批發市場挑貨,再配送到各店。「原本的方法很花人力,沒有固定的報價週期、議比價機制。」陳毅航以分憂解勞的角度,從蔬果開始,逐漸攬下全部的採購 權。

陳毅航請大廠報價、競價,建立採購機制。例如饗食天堂一年就要用掉兩千萬元的白蝦,由於產季在七、八月,陳毅航在五、六月時就開出整年度用量,找廠商來競標。

「以 前不在盛產前談好一年的用量,白蝦常常用到春天就沒貨,變成要去求人家進貨。現在,每年我就是要用五十噸白蝦,這樣廠商也好去估價、競價、備貨;同時也兼 顧品質上的進步。一樣進南美白蝦,現在用的是大廠牌的白蝦,成本還可以下降五%到一○%,真的只是差在做事情的方法!」陳毅航有感而發地說。

陳毅航也同步進行三家店的菜色整合,定下菜單,每個月只有二到三成的菜色跟著季節換新,才能達到食材採購上的規模經濟,找更大的供應商。

同時,他撰寫企畫書,申請經濟部餐飲業電子化競賽,結果得到第一名,拿到一百四十萬元補助。他趁機導入ERP(企業資源規畫),讓各店廚師們學會用電腦上網,向採購部門叫貨、補食材!

如今饗食天堂用量極大的進口海鮮,如白蝦、生蠔、鮪魚,都以年度作為預先採購的週期,而不是缺多少才買多少;而採購週期較短的蔬果,則以十天為一期,再也不必天天派人上菜市場了。食材成本從過去的四七%,降到現在四○%;若以去年營收計算,足足省下近六千萬元!

一頭栽進家業

揪同學、親人來助陣

採購流程的統一與e化,是陳毅航成功的第一役;但過程中,年輕彷彿是種原罪,各種無形的舊思惟、老習慣都跳出來處處阻撓、百般掣肘。「你沒有經驗,沒吃過苦啦!」「事情不是你想的那樣!」「不可能,沒有你想的那麼簡單。」是陳毅航最常聽到的三句話。

面 對長輩們的批評指教,如何應對?「後來我都會跟我爸說,事情或許沒有我想的那麼簡單,但應該也沒有你想的那麼難。」他笑說,也認識到天大的想法,都要有實 際的表現做支撐,「如果不賺錢的話,你講什麼都沒有用!」勢單力薄,更讓他體會到團隊與人才的重要,開始招兵買馬,從同學下手。首先加入陣營的,就是台大 的室友林岡立,原本在鋼鐵貿易公司上班,禁不住陳毅航請託,決定加入饗食天堂。因為餐飲起薪較低,陳毅航當時還從自己的月薪中,掏出五千元補貼給林岡立。

林岡立起初負責財務,也和陳毅航動手改革採購流程,今年調為中央廚房廠長,負責籌畫及營運下半年度將完工的央廚,預計將更有效降低食材採購與製作成本。

「我要找第二人時,就逼首先加入的林岡立和我去說服對方。」陳毅航笑說。「他們開始出現羊群效應,一個拉一個。」陳啟昌觀察,陳毅航的同學開始引薦同學、學弟妹加入饗賓。其中,還有幾位是元大證、花旗銀行的儲備幹部,為了加入饗食天堂,還得賠錢給原公司。

看到弟弟一頭栽進家業,正缺援手,七十年次、畢業於台大國企系的陳毅航姊姊陳涵菁,都已申請到美國卡內基美隆大學研究所,毅然決定留下。原本在嬌聯公司上班的她,擔綱行銷總監,從行銷與顧客意見調查、提升服務品質做起。

饗食天堂內湖店二○○六年七月開幕,半年後就開始賺錢;○七年,陳毅航回頭改裝中壢店後,業績也成長近五成;加上食材採購效益顯現,這些股東都看在眼裡。有了戰功做後盾,陳毅航準備完成最後一塊拼圖── 股權整併。

饗食天堂三家店,除了共同的招牌、陳啟昌個人持股都超過半數,其餘股權則極為分散,各店獨立存在,各有主管與會計,連薪資結構也不同,毫無組織架構可言。

「要發展,就要整併,才有共同的信念。」○八年,陳毅航說服父親支持股權整併,開了多場說明會,並一一拜會共三十多位股東;花了近半年時間才完成換股整併,並同時說服股東開放讓主管認股。

這 些都是陳啟昌腦海中一直想做的事,但是礙於人情包袱,沒想到竟然是在陳毅航的手中完成,「他年輕,才有那種憨膽和執行力啦!」陳啟昌含蓄地誇讚了兒子。其 實,五十四歲的陳啟昌,肯定比兒子更大膽,才敢充分授權給這批七年級生,退居幕後扮演顧問和踩煞車的角色,彌補他們在經驗和人生閱歷上的不足。

大力整併股權

成績受到創投青睞

陳 毅航提到,書本上說,非核心的業務就要外包,於是他找上媒體報導過的國內最大洗碗廠商,承包各店的洗碗業務,希望降低每月三十萬元的洗碗成本。對此,陳啟 昌始終反對,因為該廠商堅持必須搭售其進口的洗碗機,不顧內湖店才剛購置全新的洗碗機設備。結果,洗碗人力進駐後,破損率高達二成,效率也不彰;不到一 年,陳毅航就結束外包契約,也不得不佩服父親當初的判斷。

○九年五月,陳毅航正式接下總經理,也成立了總管理處,人資、行銷、採購、工程等各部門俱全。正因為七年級生的新思惟和嘗試錯誤的勇氣,饗食天堂改善了傳統餐飲業的體質,也找出獨到的商業模式,而受到創投青睞。

台灣吃到飽的餐廳,曾經到處都是,多半走平價路線、品質不佳,因此倒的倒,更沒有成氣候的連鎖店。「百匯不是不能做,而是看你怎麼做。」陳啟昌分析,老一輩的人聚餐,會上川菜館,年輕人聚餐就可以吃百匯,場地時髦有面子,每人的預算也很好掌握,不懂點菜更無妨。

饗 食天堂的定位,就是提供中、日、西廚精緻多元的選擇,菜色單一分量都很小,不讓客人一下就吃飽。陳毅航舉例,一般吃到飽的餐廳,一次炸五十隻蝦子放著,饗 食天堂一次只炸十五隻,視狀況補充。「我不是要讓客人跟我拚輸贏,而且只要新鮮好吃,就更不會有浪費!」由於自助百匯至少有三成的西點、前置食材處理,皆 可由中央廚房完成的特性,也提升展店時的可複製性。看準大陸沿海一線城市年輕人的消費力,饗食天堂正計畫與百貨商場合作,進軍大陸。在這批七年級生領軍之 下,饗食天堂大有機會成為兩岸餐飲業的一匹新黑馬!

陳毅航 Profile 出生:1983年(前排左三)

現職:饗賓總經理

經歷:饗賓董事長特助

學歷:台灣大學工商管理學系

陳毅航傳授三心法

1.統一食材採購,訂出議比價週期,並導入ERP。

2.整併各店股權,並開放幹部主管認股。

3.建置中央廚房,有效再降低營運成本。


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老店新傳人 把老人生意當精品經營 百年茶莊「王德傳」要做茶飲界星巴克

2011-6-13  TWM




在茶香中長大的王俊欽,是百年「王德傳(興)」茶莊的第五代傳人,八年前,以全新的經營概念重啟沉寂多年的祖傳茶莊,把賣茶這門父親口中的「老人生意」打造成精緻品牌,甚至成功進軍大陸市場。

撰文‧林讓均

走進台北市長春路的「王德傳茶莊」,在撲鼻茶香以及典雅復古的裝潢中,訪客彷彿置身清末民初的舊日時光。

這家歷史可上溯至一八六二年的老商號,在二○○二年重新開幕後,重現台灣百年前的傳統街屋格局,店中復古櫥櫃陳列了一整排亮眼的大紅茶罐,角落則有線條素雅的明式桌椅。

但在如此中國味十足的茶香氤氳中,卻望見天花板懸下的威尼斯手工絲吊燈。這種交融中、西式古典風情的風格門市,顛覆了過去人們對「茶行」的既定想像,也帶動兩岸精品茶行的開店風潮。

「王德傳」可說是兩岸第一家走向高價精品路線的茶飲名牌,而這一切的幕後推手,就是王德傳茶莊的品牌總監兼第五代傳人王俊欽。

親自造訪中國六大茶山

今年四十五歲的王俊欽,從小跟著祖父喝茶、在茶香中長大,朋友口中「喝茶成癡」的他,原本以為自己理所當然會接手當時名為「王德興」的祖傳茶行,把百年家族事業傳下去。

然而,王俊欽的父親卻認為賣茶是「老人生意」,於是關閉了位在台南的茶行,自己也改行賣皮鞋,當然也不希望獨子王俊欽繼續經營賣茶生意。

然而,這並不能抑制王俊欽對茶的熱情。早在大學時代,王俊欽就喜歡趁著寒暑假探訪台灣各處的茶葉產地,退伍之後第一次出國,去的是中國杭州,為的就是尋找 知名的西湖龍井茶。近年,他也經常尋訪雲南深山的千年茶樹,每一回總要在山路上顛簸數日,但他卻樂此不疲,至今已去過中國六大茶山。

「我家賣茶已經一百多年,但做品牌是從我開始的。」王俊欽說,華人是喝茶的民族,但若論品牌力,兩岸加起來共八萬多家茶莊,卻抵不過一個英國來的「立頓」(Lipton)茶葉品牌,想來就沮喪。

王俊欽為了重新開張已關閉二十多年的家族茶行,不僅辭去原本的建築工作,還因緣際會在台北市永康街頂下一家咖啡廳,先賣起了咖啡,目的就在於幫讀理工的自己,換一顆「服務」的腦袋,並快速累積通路經驗。

但賣茶和經營品牌終究是兩回事,何況在中國精緻茶飲市場上,幾乎沒有前例可以參考,王俊欽於是請出現任味全零售事業群總經理的姊姊王雅鈴,來為品牌操刀。王雅鈴多年前任職寶僑家品(P&G)時,曾經成功打響「飛柔」、「沙宣」等洗髮精品牌。

姊姊操刀鎖定年輕女性客層籌備「王德傳」品牌期間,王雅鈴親自做了好幾場焦點團體訪談,藉此抓出「王德傳」高檔、風格化的品牌調性,並鎖定最會帶動流行風潮的二十五至四十五歲女性作為目標客群,打破「七成以上是男性,且年紀多在五十歲以上」的茶飲消費者刻板圖像。

王俊欽自己也到巴黎、香港等地的精品茶鋪去考察,最後把茶飲定調為「消費品中的精品」,並且將「王德傳茶莊」的第一家門市開在鄰近台北市中山北路商圈的長春路上,以凸顯精品調性。

提升產品力的責任也落在王俊欽肩上。王俊欽彙整過去幾十年喝茶經驗,到兩岸各地知名茶鄉找茶農契作生產,並親自品管、監工。在台灣的梨山、杉林溪與南投名 間鄉等地,王俊欽找到了幾十甲的契作茶園,甚至在雲南省臨滄縣、海拔一千四百公尺的千年古茶園中,都有茶農為他提供普洱茶葉。

另一個迥異於傳統茶行的作法是,王俊欽除了供應普洱、鐵觀音與烏龍等傳統暢銷茶,也完整陳列了「綠、白、黃、青、黑、紅」的中國六大茶系,還主打年輕人青睞的綠茶、紅茶,並且研發出採用有機新鮮花瓣的「陰滯花茶」系列,在在引發話題。

二○○二年,重新定位與包裝的王德傳茶莊正式開幕,但業績真正上軌道是在一年之後。

「我們採『不二價』策略,剛開幕時,好不容易等到客人上門,客人一聽說不打折、不賒帳,常轉頭就走,但是為了堅持品牌經營,也只能讓他走。」王俊欽笑說, 正因為堅持與傳統茶行走不一樣的路,「王德傳」很快就獲得肯定,順利以專櫃的形式進駐台北一○一大樓、誠品與SOGO百貨等主流通路。

味全入股,衝刺大陸市場而諸如台積電、宏碁、花旗等龍頭企業,還有外交部等政府單位,也經常大量採購王德傳茶葉當禮賓伴手禮,王德傳還一度獲選 APEC(亞太經合會)的唯一指定茶品。慢慢的,王德傳的名氣也逐漸在中國傳開,曾經有陸客一年內回購四次,且一次就購買新台幣四十、五十萬元。

「王德傳茶莊不只把店做得很漂亮,更重要的是,它能夠開展出多樣化的茶飲風貌,而且走的是競爭門檻高的高價精品路線!」也愛喝茶的美食家葉怡蘭說,多樣、豐富且具文化美學,正是台灣茶要走上國際舞台的關鍵。

頂新集團四位董事長都愛喝茶,早就風聞王德傳的名號,甚至味全董事長魏應充還曾特地派人到王德傳茶莊買茶,除了自己喝,也把王德傳茶葉當成伴手禮,送給對岸的合作夥伴,意外發現王德傳在中國市場大有可為。

去年底,味全便以新台幣一億元取得王德傳五一%的股權,而這正好彌補王德傳想往中國大規模展店的資金缺口。去年下半年,王德傳在上海開出一號店,預計五年內要在中國開出三十家店。

不過,葉怡蘭也提到,台灣茶葉品牌業者也都面臨一個問題,那就是如何讓習慣喝咖啡的年輕人改喝茶飲,「想要切入年輕人市場,就得有能力和星巴克搶客人!」 此外,近年來飲料品牌業者也紛紛跨足新形態茶飲市場,例如御茶園旗下的OH CHA、泰山旗下的御奉茗茶,就紛紛在台北市忠孝商圈開起茶飲品牌的旗艦門市。

門市走精品風格,並率先研發出小號「隨手罐」、切入上班族市場的王德傳茶莊,顯然已頗有「茶飲界星巴克」的架式。

事實上,王俊欽打的正是這個算盤,他在台灣市場持續實驗新店型,例如近日就將在長春路總店二樓,闢出可以舉辦各種文化講座的「茶沙龍」(Tea Salon)空間,為的就是創造一種可以吸引年輕族群的文化氛圍。

自從○二年接班之後,短短八年間,王俊欽不僅延續了百年祖傳的茶莊命脈,每一年營收都有近二○%的成長,去年兩岸營收更逼近一億元大關,早已突破傳統茶行一年營收頂多數百萬元的格局,原本反對王俊欽賣茶的爸爸,現在則是全力支持、出資相助。

「我們現在規模還小,但我希望未來國際上講到中國茶,就會想到『王德傳』!」喜愛以茶會友的王俊欽,打算讓全世界都喝到他的好茶。

王俊欽

出生:1966年

傳承:第五代傳人(2002年接班)現職:王德傳茶莊品牌總監

經歷:霖園建設現場組長

學歷:逢甲大學水利工程系王俊欽接班後最重要的三件事:‧走出格局,首家做品牌的茶行。

‧當精品賣,開出首家風格茶莊。

‧將茶定價,不二價、不賒帳。

王德傳茶莊小檔案

成立時間1862年創立「王德興茶行」2002年登記為「王德興茶葉公司」

品牌名王德傳茶莊

創辦人王俺尚(第一代)

董事長王雅鈴

資本額4490萬元

股東結構味全持股51%據點7個(3家門市、4個百貨專櫃)


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王文杉老店新開 展演、影音、電子商務多頭並進 聯合報一甲子 「小王子」的傳承與轉型

2011-8-22  TWM




日前,《聯合報》的第三代接班人 王文杉接任董事長,但在競爭激烈下,聯合報系面臨營收吃緊窘境,王文杉扛著六十年《聯合報》的招牌,要如何重返榮耀,正考驗著這位新當家的能耐。

撰 文‧燕珍宜

今年九月,曾是國內報業龍頭的聯合報系,將歡度六十周年慶,《聯合報》第三代接班人王文杉趕在這個大日子前,正式接任董事長,這 是去年他初為人父後,人生的另一重要大事。要如何帶領一甲子歷史的聯合報系重返榮耀,考驗著人稱「小王子」的王文杉。

《聯合報》是王文杉的 祖父王惕吾在一九五一年創辦,全盛時期,集團擁有海內外八份中文報紙、員工六千多人,是全球最大的華文報業集團。但《聯合報》在民國七○年代衝破百萬份之 後,便開始從高峰走下坡。

這十多年來,因網路興起、壹傳媒進入台灣市場、大環境劇變等因素,聯合報系經營出現困境,旗下的《民生報》二○○ 六年停刊,○七年集團大動作優退一千四百名員工,如今《聯合報》閱讀率也大幅滑落,昔日榮景不再。

財務開源節流

人 力精實止血 重建精華地段今年四十一歲的王文杉,是王家第三代唯一男丁。一九九六年王惕吾去世,指定他「隔代接班」,開始在老臣輔佐下擔任總經理,參與報社重要經營決 策與方向擬定。不過,在「後王惕吾時代」,《聯合報》逐漸從賺錢的輝煌時代,進入虧錢慘澹經營,從一九九八年後,歷經十年賠五十億元的沉重包袱,王文杉的 壓力並不輕。

所幸,王文杉緊急止血,聯合報系陸續提出優惠退休、離職方案等人力精簡計畫,人數從五千多人瘦身到二千多人,前年終於轉虧為 盈。王文杉乘勢追擊,力邀前《聯合報》業務部總經理楊仁烽回鍋。

人稱「鐵血教頭」的楊仁烽,擅長數字與目標管理,他很清楚《聯合報》這棵大 樹必須改變,改以績效掛帥,因此他上台後積極推動「薪資幅動制度」,要改變舊有公務員式的薪資制度。

《聯合報》原本薪資制度是以年資為主, 做得越久、領得越多,楊仁烽形容「像百貨公司的手扶梯只上不下,是一種惰性的加薪。」「薪幅制」則以績效為薪資衡量標準,他還提出「總額預算管制法」,將 人事成本控制在一定範圍。

楊仁烽大刀闊斧整頓薪資結構,雖引起社內員工兩極評價,但一波波的人力精實計畫,確實讓《聯合報》成功止血,不再 虧損,除了節流外,王文杉也同步進行開源計畫,其中最重要的就是開發土地資產,改善財務計畫。

聯合報系在台北市忠孝東路和基隆路口共有五棟 大樓,一棟在基隆路上,其他四棟位於忠孝東路。○九年底,《聯合報》正式將辦公室從忠孝東路搬遷至新北市汐止。

《聯合報》發言人項國寧表 示,原總部第一、第二大樓,計畫開發成住辦合一的大樓,第三大樓也正在評估重建計畫中,根據房仲業者估計,該地段每坪土地一三○萬元,《聯合報》的土地資 產現值高達一百億元,還有上漲空間。

除報業本業,王文杉也積極開拓活動展演營收,○八年金融海嘯,各家媒體廣告收益大幅滑落,但《聯合報》 卻靠活動與展演,如太陽馬戲團、米勒畫展等,成功打響名號,創造數億元營收。

這幾年,傳統報業積極轉型,《中時》已率先購併中視、中天,成 為跨媒體集團,壹傳媒集團也成立壹電視,眼看對手布局愈來愈完整,王文杉決定就地出發,利用現有資源聯合新聞網,直接啟動影音新聞的大計畫。

轉 型數位媒體

推影音新聞 跨足線上購物看好「數位匯流」可能是《聯合報》再翻身的機會,王文杉投資兩億元,成立影音事業部門,並於去年底正式推出線上影音新聞,今年五月則正式跨足 電子商務,投資五千萬元成立「udn買東西」。

為控管財務,王文杉利用聯合報系現有資源,以最節省成本方式,直接由文字記者兼任新聞製作 人,訪問、寫稿、照相、錄影、做旁白,甚至影音、剪輯一人搞定,還得親上主播台。

二○○○年,王文杉成立的聯合線上(UDN.COM),相 較其他新聞網站,成立時間雖晚,卻後來居上,成為新聞類網站流量第一名,並登上興櫃。

聯合線上的成功經驗,幫王文杉打了一劑強心針,他深信 未來《聯合報》要以數位匯流方式服務消費者,讓新聞內容可以在報紙、網站、手機、無線電台播出。為讓記者更e化,他決定今年周年慶送每位記者一台 iPad2,他也早把自己變成了iPhone、iPad達人。

《聯合報》近年雖走下坡,但在北美、泰國等地還發行《世界日報》,擁有紐約 Sheraton LaGuardia East Hotel(法拉盛喜來登酒店)等產業,集團資產估計高達二百億元,王文杉是家族第三代唯一男丁,外界多以「小王子」稱呼他,符合他含著金湯匙出生的家 世。

身為報業少東,大家除了關心他對聯合報系未來布局,去年,他爆出未婚生子,讓外界對這位黃金單身漢的感情生活更為好奇。

過 去,王文杉唯一傳出的情史,就是和藝人陳德容交往三年,在二○○○年分手後,他感情生活就很低調,甚至去年未婚生子也保密到家,迄今未辦婚禮,連孩子的媽 媽也未曝光。

王文杉有子萬事足,王家長輩也開心後繼有人,不過,接下《聯合報》董事長大位的他,要一肩扛下爺爺交付給他「報人」的重任,以 及六十年歷史家族事業的轉型與傳承,他身上的重擔恐怕不輕。

王文杉

出生:1970年

現 職:聯合報系董事長兼總管理處總經理

經歷:《聯合報》社長

學歷:美國波士頓大學經濟系

婚姻:未婚、育有一子


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菌種選美 豆腐乳老店進全球超市


2011-12-26  TCW




中壢郊區,田裡桃紅色的波斯菊隨 風搖曳;走進新蓬萊食品矗立在鄉間的工廠,空氣瀰漫著一股麴菌的發酵味,戴著網帽口罩的作業員,正把一塊塊豆腐乳放入玻璃瓶。

「我有一批貨還等著出到東加王國,」新蓬萊食品董事長江常涵說。五年前,別說東加王國,就連超市也看不到新蓬萊主力商品——江記豆腐乳。現在,中國、美 國、日本、東南亞、太平洋島國,都有它們的身影。

小小豆腐乳,讓新蓬萊的營收五年間倍增,今年達兩億元。對科技公司或許不算什麼,卻是豆腐乳這行的王者。

專門經銷調味料和沖泡飲品的集慧行銷董事長周永璋估算,全台豆腐乳產值一年約四億到五億元,估算新蓬萊至少市占率達四成到五成,領先第二名二十多個百分 點。

市場有空缺:大廠不願做,小廠做不來

勝出關鍵,在於江常涵決定讓產品轉往現代超市通路。

原本做玻璃罐買賣生意的江常涵,五年前因叔父生病,身為長孫長子的他決定接班。他先向好友、國內第一大醬油廠金蘭的董事長鍾淳仁,打聽超市通路銷售額大 小,得知傳統商店和超市通路銷售額是六比四,自家商品僅賣給柑仔店和餐廳,還有一大半成長空間,這是他看到市場的原因之一。

其二:這是大廠不願跨入、小廠無意提升品質的小池塘。

食材達人徐仲指出,豆腐乳發酵需要三十天,醬油才三到五天;且豆腐乳發酵品質不易控制,大廠不想跨入。

另方面,家族經營的小廠,不願意花錢提升設備。江常涵看準市場空缺,只要轉向現代化製程,以穩定的量與質,供貨超市,就有機會一舉打敗超市架上的其他豆腐 乳品牌,在小池塘裡稱王。

不過,要怎麼現代化呢?

「豆腐乳的生產方式四十六年如一日,」江常涵說。老師傅拿捏豆腐硬度,隨後,放在竹篩上自然風乾,再將其放入醬缸裡鹽漬,手工裝瓶發酵後出貨。沒有控溫設 備和電腦監控,更別談品管,導致每一批貨口味有差異,品質不穩定。

想兼顧量與質,必須改掉四十六年的古老製法。

這時,反對意見出現了。家族長輩認為,「以前做好好的,也有賺錢,幹嘛要多投資?」但江常涵看到,柑仔店越來越少,遲早營收會下滑。

為了說服家族,他要先拿出成績單。他走訪柑仔店,發現經銷商沒有「維護」自家產品,例如被塞角落或者快過期。因此,他先在公司貼出退貨排行榜,對名列前茅 的經銷商降低供貨量,對退貨率少的經銷商補助活動經費、贊助旅遊經費,「棍子和胡蘿蔔齊下」,讓接班第一年營收成長兩成。

古法要淘汰:發酵不靠天,實驗找好菌

有了成績單,阻力就降低一半。他第一批汰換的,是用了四十多年的竹篩。

鍾淳仁回憶第一次參觀時,地上永遠潮溼,豆腐放在外面風乾,還用竹篩在做豆腐乳,「我告訴他萬一竹篩掉屑,掉入豆腐乳,消費者吃到,一上報就完了,我叫他 換白鐵(指不鏽鋼)。」

這一換就是丟掉一千個竹篩,花了三百萬買不鏽鋼盤子。但問題來了!

原來,豆腐乳靠的是竹篩上附生的黴菌發酵,「中國人做了幾百年豆腐乳,是用天上掉下來的菌在做,」江常涵說。

落下來的菌,夾雜著好壞菌種,壞菌做出的豆腐乳黏稠度較高,風味、賣相皆差,品質不穩定。看著退貨率起起伏伏,有時一%,有時高達三○%,江常涵勸負責生 產的胞弟江常夏,到食品研究所找專家想辦法。

江常夏開始拿起筆記本上課,跟碩博士生關在冷氣房裡一起做實驗。一開始江常夏根本不知道同學講的專有名詞是什麼,三十七歲的他,只能猛做筆記,再額外上微 生物課程了解發酵原理。

後來才知道,原來豆腐乳是靠黴菌消化豆腐的蛋白質產生的酵素發酵,他拿著自家的菌種化驗發現,裡面包含四到五種黴菌,難怪品質不一。

江常涵說,豆腐乳其實是一種生物科技,只是過去沒有人用科學方法分析它的製程。他們決定,「找出最強勢、做出的豆腐乳口味又好的單一菌種。」當時年營收僅 有一億元,他們卻花二千五百萬元,約年營收的四分之一,投資設備找菌種。

從「靠天吃飯」到「靠科學吃飯」,跟選美一樣,他們花一年才找出體格最好的菌種,並聘請兩位碩士生做品管抽樣。

行銷獲青睞:賣場辦試吃,打進全聯社

不過,品質好,穩定,未必能得到超市的青睞。

負責全聯超市通路的經銷商周永璋分析,在調味料領域,醬油是A咖,一年市場有五十億,豆腐乳僅四到五億,是小咖品項,超市的採購人員多抱著「有就好」的心 態,找新品牌的動機不高。

長達一年的時間,江常涵一家家超市送樣,在賣場辦試吃,爭取超市採購人員的青睞。終於在二○○九年打入超市市占率第一的全聯社,兩年間,在貨架攻城略地, 由僅放一罐,變成豆腐乳區過半都放江記豆腐乳。

他估算豆腐乳市場小,未來打算利用多餘的產能,攻入沒有大品牌的臭豆腐市場,把小池塘變大,為這半世紀的老店,打造出第一個年營收十億之路。


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