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因為喜歡吃，十年前，東元集團二少黃尚仁，曾自願向父親黃茂雄要求進入台灣摩斯，衷心地想為這個他熱愛的品牌做一些事。今年，黃尚仁重回台灣摩斯任執行副總，要用他對台灣摩斯的熱情與創新，帶領這家風靡全台的日系漢堡更上一層樓。

撰文．黃筱雯

留 著小平頭，戴著粗框眼鏡，三十五歲的黃尚仁拿起面紙，仔細擦了擦從漢堡麵包邊緣溢出的醬汁，笑了笑說：「不好意思，我比較龜毛，不過這樣拍照不好看。」身 為東元集團二少，黃尚仁選擇進入連鎖速食業，一方面是他愛吃，尤其喜歡吃摩斯漢堡，一方面是他對「摩斯」這個品牌深具信心。

從一九九一年的二月在台北市新生南路上開設第一家店開始，摩斯漢堡對食材採取嚴格的高標準，手工現點現做的堅持，是讓摩斯漢堡舉步維艱，但也是能從同業中脫穎而出的重點原因。

超越肯德基緊追麥當勞

截至今年十月，摩斯漢堡在台店數達一七八家，不但連續第二年超越肯德基，每年業績更持續攀升，穩坐速食業亞軍，僅次於麥當勞。

台灣摩斯二○○九年營收達二十九億元，ＥＰＳ（每股純益）達四元，今年預計營收目標三十三億元，ＥＰＳ要朝六元邁進，已成為東元集團旗下的小金雞，並預計於明年第三季正式上櫃，可望成為速食業者中唯一上櫃公司！

二○○○年離開美商宏道資訊公司，黃尚仁向父親黃茂雄提出進入台灣摩斯的要求，從基本行銷業務開始做起，但在一年後，因為東元電機承攬健保卡製作，黃尚仁因為本科系專業，被調回東元電機旗下的東元捷德科技協助，直到○五年才又如願重返台灣摩斯擔任協理。

原 本台灣摩斯的做法是尋找適合的食材供應商，但從○五年黃尚仁回到摩斯開始，為了尋找最適合的食材上山、下海，有些特定品種如牛番茄、萵苣等，台灣並沒有栽 種，「所以常常都要拜託農民（契作），一開始沒有人願意，因為農民本身也有自己的作物面積，所以只能退一步，麻煩他們試著幫忙種一點。」隨著台灣摩斯的穩 定成長，對於食材需求量大增，台灣摩斯的契作農場因而發展成熟。

曾留學日本，黃尚仁也學到日本人「龜毛」的態度，台灣摩斯的綠色契作深得信賴，但黃尚仁仍不滿意，「我希望摩斯食材全面都有生菜履歷，未來連紅茶裡的檸檬片都要契作。」黃尚仁口氣雖然溫和，卻是掩藏不住他的雄心壯志。

靈活運用了過去東元做晶片加值卡的經驗，黃尚仁另一項令人津津樂道的便是推出摩斯卡。這一張連鎖速食業界首張加值服務卡，自○七年推出至今，在沒有任何行銷活動加持的情況下，已經發行了超過三十萬張，而這也正是關乎台灣摩斯未來發展的重要武器。

過 去台灣摩斯最為人抱怨的兩點，就是點餐緩慢與餐點製作過程冗長，因為強調現點現做，台灣摩斯嚴格要求連洗菜、刨絲都要由員工親手做，廚房內的工作站高達十 個。於是在店員仔細詢問客人的需求完成點餐後，還要再等待六分鐘到十分鐘，客人才能取得餐點，「其實我們內部也經常反映這一點，因此我們推出了摩斯卡專用 的點餐機。」

領先日本還要超越自己

這台紅色機身，研發近九個月的點餐機，將與廚房直接連線，未來只要持有摩斯卡，將卡片置入感應區塊，再點選需要的餐點組合，所需金額會直接從卡片中扣除，每位客人點餐結帳過程立刻縮短至三分鐘。

不 僅點餐時間縮短，黃尚仁也對廚房進行大動作調整，將整體風格轉換成「田園鄉村」風，也藉此重新規畫廚房動線。「過去廚房單一動線，所以一個點卡住，後面就 無法動作；現在我們雙線並行，並增加工作人員，加快製作。」接任副總經理職位，黃尚仁要做的是深化摩斯這個品牌。「我們是日本品牌，但要做得比日本還日 本，不僅領先日本，還要超越自己。」喜歡創新的黃尚仁要求內部，兩個月就要推出一項新產品，為了照顧吃素族群，黃尚仁推出「速食素食」，成為連鎖速食三大 龍頭中，唯一擁有素食選項者。

曾經有媒體評斷，黃尚仁最大的挑戰就是自己，被同業暱稱為東元小王子，大家都在看黃尚仁會有什麼作為。

根 據資深同業表示，黃尚仁接棒之後，台灣摩斯感覺更「年輕化」，也更積極，並認為此次台灣摩斯申請上櫃，目的是加強在地化品牌形象。連鎖加盟協會祕書長洪雅 齡則認為，台灣摩斯上櫃後財務透明，得以淡化家族色彩，「黃尚仁接手後決策訂定更加快速，這是其他同業所不及的。」將漢堡麵包邊緣溢出的醬汁擦乾淨，黃尚 仁手拿這個擁有契作農場保證的漢堡，對著鏡頭露出滿意的微笑，準備帶領摩斯漢堡，攀登下一個高峰！

黃尚仁

出生：1975年

現職：台灣摩斯執行副總經理學歷：美國史丹佛大學工程經濟碩士日本慶應大學環境情報學部資訊學士經歷：台灣摩斯協理、東元捷德科技產品經理、

美商宏道資訊軟體工程師

摩斯漢堡（台灣）

公司名稱：安心食品服務股份有限公司

資本額：４億元

負責人：黃林和惠

近３年營收：

（年） 10(預計) 09 08 07 營收（億元） 33 29 26 22.5 EPS（元） 6 4 — —

靠台北客支撐半邊天的台中房市，逾三成比率是投資客購買，只有豪宅建商寶輝建設是七期裡的異數，這家公司寧願房子賣久一點，也不願給短期炒作的買家機會，它的成功祕訣是什麼？

撰文‧梁任瑋

實價登錄資訊揭露後，大台北房市觀望氣氛持續濃厚，反而確立了台中豪宅實際成交一坪五、六十萬元的行情，吸引不少台北客到台中看屋。儘管台中豪宅銷售率靠投資客撐盤是業界公開的祕密，然而，卻有一家建設公司敢自豪地說：「我是七期唯一敢拒絕投資客的建商。」它是寶輝建設，在被稱為豪宅一級戰區的台中七期重劃區裡，總是逆勢而為。當同業一窩蜂複製新古典、巴洛克建築，寶輝卻堅持設計現代化玻璃帷幕式的外觀；當同業為了快速回收資金，不惜擁抱投資客對外營造出豐沛買氣，寶輝反而用嚴苛的條件，把炒家拒之於千里之外。

寶輝拒絕投資客換得的代價，在夜晚的七期看得特別明顯。當夜幕低垂，就可發現寶輝的房子點燈率高達五、六成，遠高於七期其他大樓的三成。正因為投資客比率幾近於零，寶輝建設的建案幾乎不受奢侈稅影響，也不太有轉賣獲利的情況，相對房價也能維持在一定的水準。

挺過銷售時間拉長的考驗

「我們自備款高達五成，不接受施工期間換約，一般投資客聽到預售就要拿出五千萬元，就打退堂鼓了！」寶輝建設總經理蘇良智談起特殊的銷售模式說：「與其說我不歡迎投資客，不如說我更希望自住客來買寶輝的房子。」寶輝呵護、營造品牌形象的作法，是在銷售過程與客戶互動中一點一滴建立。他常在對談中說明寶輝如何維護頂級社區品質，藉此測試客戶能否接受寶輝社區管理費每坪一百六十元，比七期其他豪宅社區高出五成？如果客戶認為不需要太多的服務，他會直接建議客戶不要買，否則交屋後，會有很大的認知落差。

也正因為客戶都是認同寶輝才購買，即使要轉手，住戶都會想辦法維護大樓品質，自然就建立起高度凝聚力，經常尚未到仲介市場就已在住戶間流通成交。

拒絕投資客，相對就必須忍受銷售時間拉長的考驗，但﹁時間﹂這兩個字，似乎從未對寶輝造成壓力。寶輝近十年只推出四棟豪宅，可說是推案量最少的台中豪宅建商；但相反地，寶輝一推案絕對是當時台中最昂貴的建案，因寶輝產量稀有，目前台中賣出的破億豪宅數量，有高達八成都是寶輝的房子。

要讓有錢人買單，在於寶輝對品質的高度龜毛。一家廠商透露，寶輝可以每年花好幾百萬元在彰化田尾租地，請人照顧上百棵將來要種在七期建案門口的大型落雨松；為了卡位台中高鐵站內位置最好的廣告看板，寧願每個月付五、六十萬元租金包下半年，一張廣告都不上，直到國外設計師設計好文案才刊登。

然而，如今寶輝建設在豪宅圈樹立的口碑，背後其實是一段兄弟檔靠著堅持，花費二十年時間打下江山的故事。

寶輝建設由董事長蘇良元與總經理蘇良智兩人共同經營，他們是台灣營建業少數的兄弟檔，兄主內、弟對外，合作無間。

九二一後成功轉型進軍七期一九九九年之前，寶輝重心放在台中四期與五期，一如台中傳統建商，「每天想的只有如何在既有的成本，變化出產品的附加價值。」蘇良智回憶，當時五期最高房價一坪才十三萬至十五萬元，但光是營造費用就要六萬元，房價想多賣五千、一萬元極為困難。九二一大地震後，兩兄弟開始認真思考再這樣下去不行，「不是收起來就是轉型。」面對當時房地產景氣長達十年低迷，寶輝愈走愈辛苦，為突破困境，兩人決定進軍當時還是荒煙蔓草的七期，從零開始。

「在那段時間，我們學到一件事，因為台中毫無預售市場，只能在成屋顯現出價值，決勝點在於營造做工的精細度。」蘇良智說，我們是做最傳統的行業，如果沒有挑戰、創新工法，怎麼讓消費者買單？面對未知的市場，很多建商選擇直接模仿最安全，但他當時就堅持去找美國建築師事務所設計外觀。

「請國際大師來規畫風險很高，除了設計費高出本地一倍，作品也很有可能不適合我們，更何況，市場也沒有叫我一定要這樣做，若沒有理想與熱情是做不下去的。」蘇良智娓娓道來寶輝一路走來的艱辛。

暌違四年，寶輝將在台中市政府所規畫的萬坪生態公園秋紅谷正對面，推出新的建案「寶輝秋紅谷」，這是今年台中最具代表性的建案之一。除了鄰近大都會歌劇院，在外觀設計也邀請美國洛杉磯的Johnson Fain建築師事務所的主持人Scott Johnson，打造現代化玻璃帷幕式外觀。

蘇良智說，過去台灣沒有條件去建國際型的豪宅，直到最近這十年間，台中可以吸引國際買家來台置產，而寶輝希望能當那個攀越巔峰的推手。

寶輝建設

成立時間：1982年

董事長：蘇良元

資本額：1.5億元

推案大事紀：2002年七期第一棟作品「敦峰」、2004年至2012年陸續在七期推出頂級豪宅「寶輝花園廣場 」、「寶輝世紀花園」、「寶輝一品花園」、「寶輝秋紅谷」

回顧二○一三年，恒指累升2.9%，而本刊專欄「天下第一倉」的投資組合累升超過兩成，跑贏大市。其中，中國民航信息（696）爆升八成，而去年中推介的合生元（1112），僅半年已升超過一倍，成績驕人。踏入二○一四年，中國經濟表象向好，但仍滿布暗湧；美國復甦，但又同時進入「收水期」。「天下第一倉」倉主、擅長價值投資法的艾薩（Issac Sofaer），直指中國經濟埋藏炸彈，今年焦點將會重返美國。上半年股市樂觀，但一旦進入加息期，有機會令本港樓價大跌七成，提醒投資者要小心。

記：記者艾：艾薩

記：怎麼看一四年的經濟表現？艾：對於一四年，我比較審慎樂觀。樂觀是因為歐美經濟復甦，成為推動環球經濟增長的主要動力。美國失業率回落，個人開支上升，刺激零售業務同樓市；審慎是面前仍有很多不確定性，例如美國加息是必然發生的事，問題是未知加息的時間。事實上，較多的不確定性仍是來自中國。雖然中國正努力去拉近貧富懸殊，並將經濟動力，由以往依賴工業生產，轉為消費服務業，但這些不會立即見效，一四至一五年仍是改革期。另外，內銀的流動性、壞賬、影子銀行、理財產品、工業產能過剩、固定資產開支高、極高的負債、不斷上升的貨幣供應、企業債券違約、地方債等問題，仍令我不敢過分樂觀。

記：一四年看好股市哪些板塊？艾：中國近年大力推動消費服務業，成為經濟增長動力，而製造業就會放緩。不過，若經濟放緩時，服務業都會放緩，就算服務業銷售額上升，並不代表盈利上升。我個人仍然喜歡優質的製造企業，例如葉氏化工（408）、偉易達（303）和德昌電機（179）。因為只要產品是有價值、會增值的，而且企業規模夠大、管理優秀，在經濟向好時，它們自然會做好。即使經濟逆轉，由於成本不會再上升，它們也會受惠；其次，現時歐美經濟復甦，對入口需求增加，都會有利這些企業。

記：今年港股大玩概念，科網股和濠賭股熱炒，你怎樣看它們來年表現？艾：最大的科網股騰訊（700）做得不錯，盈利颷升，而且管理層至今沒有做錯什麼。它第三季業績其實並非太好，股價跌一跌但快速反彈，令我很意外；另外，騰訊積極發展互聯網金融，計劃在前海投資超過一百億人民幣，令我擔心會拖累股本回報率（ROE），令股價受壓。至於濠賭股，我相信今年會繼續做好，因為市場仍然有很大需求，盈利會有雙位數字增長。就算經濟放緩，賭場收入大減拖累股價，它們大可用手上巨額現金去回購。我在「天下第一倉」亦持有信德（242），一來喜歡它的物業組合，二來它持百分之五點五的澳博股份，受惠於賭業發展。

記：因為阿里巴巴事件，港交所（388）今年會就「同股不同權」的修例展開諮詢，你有什麼看法？艾：我不明白港交所為什麼拒絕阿里巴巴上市，紐交所都願意「放行」，為什麼港交所不行？紐交所不是「野雞」交易所，它是全球最大的交易所，若然它認為可行，就一定是可行。全球交易所競爭很大，很多內地科網企業寧願去美國上市，港交所近年做生意很艱難，要被迫接受一些很普通的企業來港上市，你今日拒絕阿里巴巴上市，新加坡、倫敦交易所搶住要。

記：去年中開始，你先後踢走蒙牛（2319）、中移動（941）、港交所，為什麼？艾：我一直主張揀選有價值的企業作長線投資，不論股價走勢，我都傾向持有股票，除非管理層犯下無法原諒的錯，這亦是踢走以上三間企業的原因。蒙牛的淨毛利不斷下降，每一元才賺三仙，但維他奶（345）和莎沙（178）每一元可賺十一、二仙，我為什麼不買它們？而且，蒙牛的管理層用錢如倒水，我很不喜歡。中移動有很多現金，如果要為股東增值，應善用現金去回購或提高派息，但它沒有。港交所壟斷市場多年，其實一直做得不錯，但三年前新管理層上任後，也變得只為中央工作。近三年，港交所盈利不斷下跌，同時開支大升，用近二百億去買倫敦金屬交易所（LME）更加是「倒錢落海」。LME根本與港交所業務無關、與香港無關，純粹是為中央而買。LME已有一百五十年歷史，是很舊式的交易所，賺錢能力不高，而且上海已有商品交易所，這二百億一定無可能回本。

記：伯南克已啟動退市機制，如何看美國加息？艾：美國十年期債息已由年初的一點五釐上升至現時的二點八釐，銀行同業拆息亦上升，這反映加息是必然的，只是不能確定加息的時間和幅度，但我相信聯儲局會比預期提早加息。其實聯儲局低估了美國經濟和利率，這樣的風險是，一旦他們發現低估了經濟，之後便會「追落後」，加息加得更快、更多。有可能在短時間，便由現在的零利率，加至四至五釐，對香港樓市、零售及銀行業都造成很大影響。

記：美國加息如何影響香港樓市？艾：以我觀察多年，香港經歷過三次樓市大調整，第一次在八一至八五年，當時樓市有泡沫，加上香港前途未明，樓價大跌八成；第二次是九三至九五年，樓價急跌；第三次是九七至○三年，金融風暴再加上沙士，樓價下跌了五成至七成。香港樓市一跌，不會輕輕跌百分之五，而是大跌幾成。所以，未來美國加息，我相信香港樓市有機會最多跌七成。政府沒什麼可以做，就算降低印花稅亦幫助不大，因為問題的癥結是信心，有信心的話，利息幾高個市都不會跌，信心不在，做什麼都沒有用，要靠市場慢慢去復原。

一家從負債二千億元開始的面板廠，曾經一度沒有董事長、兩大股東也不力挺，他們擔負年虧六百億元的「慘業」罵名，卻靠著從根拔起的改革信念，逼自己打破極限，從追隨者變業界創新者，這是群創重生的故事。

撰文‧賴筱凡、周品均

三年前，群創每賣一片面板就賠一片，每天一開工要賠掉上億元，群龍無首的﹁三合一」公司，背負著超過二千億元的債務；三年後，群創站穩全世界第三大面板廠地位，在推動電視新規格上贏得漂亮一仗，甚至啟動再工業化計畫，要把產線搬回台灣創造更多就業機會。

「俗語說從零開始，我們不是，我們是從負二千億元開始。」一位群創資深員工嘆了一口氣。二○○九年群創與奇美電合併，合併後的群創一舉超越友達，成為台灣最大面板廠，然而，誰也沒想到，面板產業的寒冬卻來得這麼快。「慘業」、「沒有董事長的面板廠」，大家是這麼形容當時的群創。

一一年，群創（原為奇美電）大虧六四四．三九億元，時任董事長廖錦祥因身體因素辭職，面對巨額債務，群創背後的兩大股東鴻海與奇美實業都深怕被群創拖下水，那幾乎是群創成立以來最黑暗的日子，因為沒有董事長，連經營團隊要出面與銀行協商，都受到極大責難。

有管就有用

建立資料平台每天盯進度

「我永遠記得那個畫面，台下坐著超過一百名銀行團的債務協商代表，指著段董（段行建當時為奇美電總經理）就罵，說要債務協商連個董事長都沒有。」跟在段行建身邊超過十年的群創基金會執行長、也是段行建祕書的羅美君說，那是她認識段行建這麼多年，最慘的一刻。

群創董事長位置從缺了一百天後，帶著經營團隊，段行建接下了這個重擔；當時的群創，一邊要整併奇美電、統寶，一邊還得在負債累累的情況下，讓這輛老爺車繼續在路上奔馳，要想提高運轉速度，也只能從每一個零組件慢慢調整起。

「我還真的很感謝合併這件事，因為群創合併了奇美電，才讓原本的奇美電有了改變的可能。」群創總經理、原為奇美電掌舵者的王志超坦言，來自「幸福企業」奇美電的員工們，一直到被群創合併了之後，才真正認知到，他們已經退無可退。

王志超說，以前的奇美電缺乏統整管理，明明是同一個案子，業務、採購卻各有一套數字，光要確定哪個數據是對的，就要吵上大半天。王志超從根改起，第一步就要員工把所有的資料都放在平台上，讓資訊沒有落差，為了做到這一點，王志超甚至每天盯上線人數。

「段董說的很對，『有盯有管一定有用』，我就負責把這件事盯成大家的習慣。」現在，當日營收做多少，產出多少片面板，王志超瞭若指掌。「再也不用聽業務、採購和研發吵得臉紅脖子粗，數字一拿出來，答案就很明顯。」王志超說，這件事在群創內部起了化學作用，當每位員工都必須做出改革時，公司內部的文化與氛圍也跟著有微妙變化。

曾在面板業待過八年的WitsView前研究協理劉陳宏，就對群創這套內部管理系統有相當高的評價，他說，群創內部的整合系統，特別是採購業務系統化，對內部管理與成本管控，效果都相當明顯。

再者，除了整頓內部的過程，群創也不能原地踏步，想存活，就得想辦法有更多產能、增加更多利潤。可是，當時的群創一年還給銀行的債務就多達百億元以上，段行建和王志超都認知到一點，要靠資本支出來擴充產能，是不可能的事。

一吋都不浪費

擠出一條五代線產能

「怎麼辦？要產能只能靠『擠』出來啊！」王志超將所有的廠長找來集思廣益，「哪些機台的效率明顯低，我們就從它的效率開始提升起。」這種聚焦式地對症下藥雖然有效，但當效率拉到與其他機台相同時，產能限制的瓶頸又出現了。

於是，他們開始想，五代線的玻璃面積一次產出就是四片三十二吋面板，多出來的部分就丟掉。「如果我們把這些要丟掉的玻璃也一起畫進來使用呢？我們可能可以改切三十九吋的面板，把每一片玻璃用到極致，或許是一個辦法。」王志超說。

由於原本的設備都是為了切割三十二吋面板而設計，要放大到三十九吋，光罩等設備都要跟著改，但王志超沒有別的路走，指令一下，廠長、研發人員全部動起來，主動找設備廠討論機台改造的可行性。

「一開始，設備廠都覺得怎麼可能，極限就是在那裡，但極限是要用來打破的。」王志超說。結果，他們將產線改造後，同樣的片數卻能生產更大面積的面板，產能利用率還增加了七個百分點。

靠著東縮西減，群創就這樣憑空增加一條五代線廠的產能。問題又來了，市場上的主流規格是三十二吋，根本沒有人賣三十九吋的產品，群創的面板要賣給誰？

王志超讓底下的業務分頭去遊說電視品牌客戶們，但說白了，當時的群創財務問題連帶影響客戶的信心，更別提客戶架上都在賣三十二吋的電視，根本沒人願意花心力幫群創推三十九吋電視，連王志超親自出馬都沒用。

一線大廠不願意推，他們就從二線客戶下手，找了一家日本電視品牌合作，大力遊說他們。剛好對方想在Best Buy通路嘗試新產品，即使產品還沒到客戶手中，他們硬是用保麗龍板切成三十九吋電視的樣子，直接在Best Buy開賣。「效果意外的好，消費者買單的意願很高。」王志超說，這讓客戶信心大增，極力拉抬三十九吋電視的下單量。

一名長期觀察面板產業的資深分析師解釋，「群創推三十九吋面板，不僅符合段行建要把產能利用率做到最大的理念，還正中消費者喜歡大螢幕的趨勢，讓群創成功奪回規格制定的話語權。」打響尺寸差異化的第一炮後，緊接著，群創再推４Ｋ電視，用更好的畫素來吸引消費者。王志超的策略很簡單，三星用ＯＬＥＤ電視來吸引消費者，群創就推出更低成本的４Ｋ電視，一樣講究高畫素，價格卻比ＯＬＥＤ電視還親民，消費者選購４Ｋ電視的意願，自然就比高價ＯＬＥＤ電視高。

兩招創新策略的打法果然奏效，逼得三星、樂金等韓國廠商只能回頭跟著群創推新尺寸與４Ｋ電視。王志超的邏輯很簡單，「如果你不創新，只會跟在別人後頭跑，客戶永遠會把你當tier 2、tier 3（二線、三線供應商），而不是tier 1（一線供應商）。」

生產線返台

﹁再工業化」抗中國面板廠資深產業分析師觀察，「群創近兩年來跳脫規格追隨者的框架，明顯比競爭對手友達的策略還有創新性。」同樣的，面對中國面板廠急起直追的威脅，群創也不怯戰。「你看中國八．五代廠一路蓋，如果群創跟他們做一樣的產品，那所有產品線勢必都會被壓著打。」時常台灣、中國兩地跑的王志超太清楚，台灣面板廠要勝出，就必須做中國面板廠不會做的事，新尺寸是如此、４Ｋ電視也是。

更何況，中國薪資連年漲，製造優勢已經不如以往，在在都讓段行建動了要把生產線搬回台灣的念頭。今年七月，群創宣示啟動「再工業化（Reindustrilization）」計畫，要把中國二五％到三○％的產能移回台灣，提高自動化。

羅美君透露，會用「再工業化」這個詞，靈感就是來自美國總統歐巴馬，他推動製造業返美，群創一樣也要做這件事，靠自動化設備，把產線搬回台灣來。唯有這樣，群創才能有更高的競爭力，就算中國面板廠趕上來，群創也不擔心。

走過美國反壟斷官司，走過三家面板廠合一的十萬大軍整頓，群創一路走來，不靠政府、不靠富爸爸，靠的只有自己的改革意志。如今，群創第二季獲利較前一季大增十六倍，上半年每股稅後純益○．三五元，總算可以脫離「慘業」這個形容詞了。

群創

成立時間：2003年

負責人：董事長段行建，

總經理王志超

資本額：995億元

主要業務：面板

主要客戶：三星、索尼

接手風城購物中心後，遠東巨城去年營收首度破百億，它不僅是桃竹苗最大購物商城，更是老集團拚活路範本。

元旦假期一早，新竹遠東巨城就湧入了上萬車次，民眾攜家帶眷在這裡遛小孩，嬰兒車多到會塞車；來到一樓的戶外廣場，一個多月前，十五公尺高的聖誕樹點燈儀式，吸引五千多人參與……。

每個月，桃竹苗約有一百二十萬人次來到遠東巨城消費，約此區域總人口數的三分之一；他們把遠東巨城的營業額一路從二○一二年的五十三億元，拱上二○一五年 的一百零一億元，四年增加近一倍，成為桃竹苗地區第一個年營收破百億元的購物商場，也是此區近年營收成長最快者。

不僅如此，它還是台灣百貨零售集團營收龍頭─遠東集團董事長徐旭東的小金雞。

二○一五年，遠東集團的百貨通路在中國遭遇重擊，天津遠東百貨結束營業，上半年也因提列遠百與亞東證券損失，每股稅後純益僅有○．二元，比前一年同期銳減近六成。

值此之時，以新竹遠東巨城為首的「City」系列（另有板橋大遠百Mega City與台中Top City），三店去年合計營收首度突破三百億元（詳見第四十七頁圖表），成功補上了在中國流失的空缺，讓遠東能持續以超過一千二百億元的營收，坐穩全台零 售第一集團的寶座。

五年前這裡滿目瘡痍

從整理到開張，只花18個月然而，時間回到二○一○年之前，當時遠東巨城所在地，卻是一個大廢墟。

遠東巨城董事長李靜芳還記得，她第一次和徐旭東走進去時，穿上了雨靴、戴上了頭罩燈與口罩，好些地方還長年積水，視線所及之處，盡是破敗的設施、傾倒的櫃檯、與長年堆積腐敗的垃圾，空氣中瀰漫著令人作嘔的惡臭，已經成了老鼠、蟑螂與跳蚤的天堂。

遠東集團從法院第三拍買下它之前，這裡叫作「風城購物中心」，二○○三年開幕時是「東南亞第一大購物中心」，但短短三年多就經營不善、債台高築，廠商陸續撤資逃離，留下滿目瘡痍的景象。

觸目所及盡是破敗，但徐旭東卻轉頭告訴李靜芳，「這裡，就是遠東集團零售的未來！」轉型，是徐旭東一直掛念的議題。一九六七年開出第一店的遠東百貨，已是 消費者心中的老品牌，外在挑戰卻日益嚴峻：台北一家又一家的特色百貨不斷侵蝕市場，頭號競爭對手新光三越也持續擴張，他想，到底要如何擦亮遠百這塊老招 牌？

複合式購物中心，這是他參訪香港海港城、新加坡金沙等國際大型商場後，得出的解方。

這不僅是因為，百貨公司「購物中心化」是零售業大勢所趨，更因為這讓集團零售通路首度集結、發揮綜效。

在「City」系列問世之前，遠東集團旗下零售事業各自獨立發展，但在營業面積超過八萬坪的遠東巨城裡，包括SOGO百貨、遠傳電信、愛買（量販）、City Super（超市）、德誼（Apple專賣店）等事業體首度同在一個屋簷下，品牌間相互拉抬。

這同時也解決了另一個棘手的問題：招商。

一般百貨公司的籌備期間平均約十二個月，約招商一百個到二百五十個櫃位，但遠東巨城的面積是傳統百貨平均的十倍以上，櫃位（含獨立店）數超過六百個，這麼大的量體，起碼也要一年半到兩年的籌備期。

然而，賭上集團所有資源，遠東巨城從一個充斥著垃圾的廢墟，清理、搬運、打掉全部牆面、重新設計動線，變身為桃竹苗最時髦的購物中心，只花了十八個月。

銜命執行這項任務的是李靜芳，她曾主導遠傳購併通路商全虹，讓門市數量一夕倍增，也曾讓7-Eleven開超商販售電信門號與預付卡創舉；面對遠東巨城，她最大的挑戰，是如何讓桃竹苗消費者扭轉過去對「風城」的印象？

定位：家庭全客層

除了百貨還有電影院、書店行政院主計總處資料顯示，新竹縣市的收入與消費都是全台排名前三名，但過去這些人都往台北、台中買東西，想要留住他們，得有戰術。

首先，定位必須是「家庭全客層」，這裡營業面積寬廣，可以食衣住行育樂全包，因此除了傳統百貨公司之外，還設有電影院、室內遊樂園、健身中心、誠品書店等，讓全家人得以消磨一整天；而集客力最強的主題餐廳，占總體櫃位的比重多達三成。

為了進一步集人氣、創話題，李靜芳要求六百零三個品牌中，不僅要和新竹既存的遠百、SOGO兩店區隔，且要有三五％是首度進入新竹。

這不是一件容易的事情，品牌商對於「風城」最後倉皇退走還餘悸猶存，李靜芳一邊動用集團積累數十年的關係，也乾脆帶著他們走進當時還在清理廢棄物、牆面全數打掉的大工地裡。

她告訴品牌商，這個空間與動線，將為你量身訂做；她告訴餐廳業者，這裡會有一個三層樓高的舊金山金門大橋街景、一比一的叮噹車，而且這些公共區域的裝修費用，全由巨城負擔……。

趨勢：體驗行銷

吸納桃竹苗在地客消費力

就這樣，巨城順利完成招商，而且開幕當天所有百貨、影城等全數到位，不僅氣勢強大，也一舉消弭了品牌商與消費者對未來發展的疑慮。

新光三越營業本部協理周寶文觀察，不像台北信義計畫區吸納大量的國際客與外縣市客人，桃竹苗原本就是一個封閉市場（指較少外地人會特地到本地購物），因此遠東巨城從開幕那一天，就開始改變這個區域的零售生態，並產生磁吸效應。

而購物中心也正符合時下趨勢，就連新光三越也以台北信義新天地為主體進行改造，「現在不是叫消費者『來買東西』，而是體驗行銷，來參加活動、看展覽、看戲，讓百貨公司越來越有樂趣。」周寶文說。

遠東巨城的成功，吸引H&M去年十二月首次進軍新竹，是該品牌在台北、台中、高雄以外的首家店。李靜芳透露，巨城開幕至今，包辦了City Super、湯姆熊、大魯閣、Mango、瓦城、勝博殿、元定食等品牌在台業績前三名的分店，吸引不少品牌排隊等著要進巨城。

徐旭東也不止一次重申，「City」系列就是未來遠東集團零售通路的樣板，這個方程式將複製到近期剛標下的竹北地塊，與台北信義計畫區A13，未來更是重整中國通路的依據。

一個老集團，只要願意接受新思維、嘗試新方法，其實比新進者更有資源華麗轉身，讓老品牌重新刷亮招牌。

【延伸閱讀】巨城董座：臉書崛起，接下來打非傳統戰法猜猜看，去年全台打卡數最多、討論度最高的零售通路是哪裡？答案是：新竹遠東巨城以超過二百二十萬次，成為冠軍。

遠東巨城從二 ○一二年開幕就經營粉絲團，去年新增打卡數是奇美博物館的兩倍多，並搭配手機App，「臉書崛起，接下來是非傳統性的戰法，不能等到週年慶再去買廣告，平日就要經營人潮與車潮。」李靜芳說。

巨城一年舉辦超過三百場活動，大到聖誕樹點燈、小到來店請吃冰，這些訊息透過數位工具傳遞給近二十五萬名粉絲（全台百貨公司粉絲數第二，僅次於高雄夢時代三十六萬），只要客人進店、打卡，就留下大數據分析資料。

「辦演唱會、運動轉播、烤肉等等不同活動，來的客群也不同，（經過分析）我會知道店內哪些品牌要提早備貨。」李靜芳說。

「City」系列數位團隊編制二十多人，但他們粉絲頁挑戰「客戶留言、一分鐘回覆」、「發文至少三千個讚」，每月公布英雄榜，看哪位小編得到的「讚」最多，分析理由、激盪創意與靈感。

數位能量要轉化為實際營收，如去年週年慶前先做線上問卷，所有「每日一物」依人氣排名供廠商參考，熱門商品事先拉好排隊動線、多備貨，整檔業績比前一年成長六％，優於其他品牌持平的業績。

撰文者 王毓雯