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面對瘋狂擴張的ofo和摩拜，小企業該如何生存？悟空單車複盤死亡教訓

騰訊創業 2017-06-08 18:00

來源 | 騰訊創業（ID：qqchuangye）

 作者 | 鄭可君 楊雨林

轉眼之間，共享單車大戰已經持續了一年多，伴隨著2017年第一個雨季的到來，單車大戰也到了開始洗牌的下半場。

ofo，摩拜逐漸向二線城市瘋狂擴張，而在這些城市里，不乏有一些追逐風口的單車品牌，他們在面對ofo和摩拜兩大巨頭時，能否抗住壓力，順利生存下來？

本篇文章，騰訊創業和項目已經停止運營的悟空單車創始人雷厚義聊了聊，希望能從他的複盤中，了解小玩家們在應對ofo和摩拜的大舉進攻時，有哪些經驗教訓。

2016年6月的一個傍晚，正在金融領域創業的雷厚義瀏覽著創投圈資訊，不想放過每個新的熱點。雖然遠在重慶，但這位90後創業者依然對北上廣的“創業核心領域”保持著密切關註。

此刻，一篇有關ofo的報道引起了他的註意。

這篇報道描述了共享單車的美好未來，文中提到的的巨額融資和可預期的高利潤，讓這位來自農村的創業者對共享單車產生了強烈興趣。

2016年12月時，共享單車市場持續發酵，ofo、摩拜再次拿到過億元的巨額投資。同時，共享單車在一線城市已經逐漸鋪開，數據也變得更加誘人。

而這樣一個被各大VC看好的項目，卻在重慶沒有絲毫動靜。

“這會是一個機會嗎？”雷厚義思考。

在風口已經逐漸形成的領域中，以尚未開發的重慶為大本營加入共享單車大戰，從億萬級市場中分一杯羹，然後實現財富自由。

早已產生濃厚興趣的雷厚義決定暫時停止手里已經開始盈利的金融項目，轉而進軍共享單車領域。

而此時，距離ofo對外所宣布的進入重慶市場的時間，還剩短短1個月。

時間緊迫。為了能在重慶占領先機，從APP開發到上線，雷厚義只用了不到30天時間。

此外，為了加快投放速度，他決定直接購買成品自行車，加裝機械鎖後立即投入市場。

2017年1月7日，成本200元左右的第一代悟空單車在重慶大學城正式落地，數量不多，僅有幾百輛。

數小時後，隨著第一輛悟空單車被用戶騎走，忐忑的雷厚義終於悄悄松了口氣。

三天後，ofo與重慶市沙坪壩區人民政府簽訂戰略合作協議，隨著沙坪壩區代區長為ofo的第一輛單車掛牌，ofo正式宣布登錄重慶，ofo表示將在2017年5月之前投入2萬輛單車。

看到這則消息的雷厚義，內心並不慌張。他已經準備好“合夥人計劃”，來面對ofo在重慶市場的大動作。

但他不知道的是，此時距離悟空單車停止運營僅剩三個月。

原以為即使不能將“外來者驅逐出境”，至少能藉由本土優勢制衡對方，共同長大。但雷厚義發現，失敗的中國“合夥人計劃”和資本的冷酷，最後讓他倒在了追逐風口的路上。

缺乏資金：

失敗的“合夥人計劃”和困難的融資路

時間撥回2016年，在打算進軍共享單車後，雷厚義開始思考一個問題：

像自己這樣的小型公司，如果早期沒有拿到投資，唯一能依靠的就是這幾年創業攢下來的資金。

作為一個缺錢的後發者，如何才能與ofo進行競爭？

“90年代國家修高速公路的模式給了我啟發。”雷厚義對騰訊創業（ID：qqchuangye）說，“國家九幾年的時候沒有錢修高速路，便一段一段承包出去，讓商人來修高速，修好了之後讓他們收費，收30年，30年以後這條高速路重歸國家，這個方法給了我靈感。”

雷厚義認為，在面對ofo等平臺時，采取平臺合夥人的方式進行運營可以減少平臺壓力。

而所謂的“合夥人計劃”，就是以招募個人或小商家，以眾籌單車的方式，解決資金和區域運營的問題，以更輕量的方式，借助別人的投資和資源，實現快速擴張。

以悟空單車二代產品為例，一輛自行車起投，每輛單車投資標價1100元，個人或商家投資1100元，便可以獲得單車運營收益的70%。

這個看似美好的商業模式並沒有得到市場認可。

合夥人計劃的本質，類似招商加盟。現實告訴他，這樣的加盟模式顯然走不通：小商家們在面對合夥人模式時非常謹慎，他們更加在意這個模式之前是否賺到過錢，而並沒有真正的“創業”者所謂的冒險精神。

同時，小商家們和個人投資者也會擔心公司倒閉。

“中國小商家的安全意識很重，這是最大的缺點。”雷厚義說。

招募合夥人受挫的同時，資本的態度也讓雷厚義感受到了危機。其中雷厚義最大的感慨便是，“風投實際上是認圈子的，你能不能進這個圈子是最大的困難。”

雷厚義認為，中國整個風投界對內部非常開放，但對外封閉。一個風投可以把項目介紹給另外一個風投，但前提是你要進這個圈子。如果不能進入圈子，那融資太難了。

而另外一個原因是，“項目本身不具有太強的說服力。”缺少說服力，難以進入風投圈，讓“悟空單車”尋求外部輸血的道路變得愈發困難。

“合夥人計劃”受挫，又拿不到融資，面對困境的雷厚義並沒有放棄。為了能保持公司運轉，他把自己創業積累的幾百萬資金全部投了上去。

而這幾百萬僅僅是支撐悟空單車度過了艱難的兩個月，難以掌控的供應鏈和資源的缺失，在第三個月成了壓死“小悟空”的五指山。

運營問題：

效率低，損耗成本高，供應鏈把控能力弱

實際上，在悟空單車投放初期，效果還不錯。

據雷厚義介紹，悟空單車的初期日活比較高，一輛車平均每天有6個人騎，雖然車輛基數不多，但是日活在三月份最高的時候依然達到了三到五千，但隨後便開始急速下降。

造成這個現象的主要原因有兩個：

1、許多用戶抱著嘗鮮的心態騎單車，他們只是想看一看悟空單車和ofo的區別。

2、運轉效率低。第一代單車沒有安裝智能鎖，幾百輛投放後，根本找不到車在哪里。

“一個區域找了一上午，就找到了三輛車。”使用效率低下，單車的損耗成本，維護成本卻直線上升。

此時，重慶的雨季來臨，第一批悟空單車開始生銹，平均一輛車的維護成本高達十幾到二十元。

除了前端的單車維護，在供應鏈管控上，悟空單車也完全不是ofo的對手。

ofo和摩拜對於供應鏈的高度控制，讓雷厚義感覺窒息，“ofo和摩拜在最瘋狂的時候基本上控制了行業大部分的供應鏈，而控制了供應鏈就控制了供應能力。”

在這樣的控制下，中小企業基本不可能做大做強，供應能力跟不上，企業根本不可能進行規模制造，如果不能規模制造，在單車數量上就會完全處於劣勢，最後便只能被淹末在兩大公司的車海里。

（生銹的悟空單車，拍攝：楊雨林）

資源缺失：

本土並無優勢，缺乏各方資源

“本土優勢”，是悟空單車面對ofo時最大的籌碼。

但在運營過程中，雷厚義逐漸發現一個問題：對於共享單車來說，其實全國一盤棋，並不存在區域間的差異。

“用戶的需求和單車功能都不會改變，在區域都開放的情況下，比的就是誰投放的車子數量多，誰的效率更好。”

顯然，共享單車的遊戲並不考驗是否具有本地氣質，甚至連政府、媒體等資源，也並不會向小玩家傾斜。

他認為，政府從某種程度上來講關心的是解決問題的能力，比如說交通安全，顯然一家實力強和一家實力不強的公司，政府一定會相信實力強、有能力解決問題的公司。

“所有的資源都會向頭部集中，ofo和摩拜兩家幾乎占用了市面上95%以上的資源。”雷厚義感慨地說道。

面對種種困境，誌在拿下全國市場的雷厚義發現，悟空單車難以形成規模，在持續燒個人資金，且賬上余額所剩不多的情況下，終於在2017年4月上旬停止運營。

“悟空”終未成為“齊天大聖”，在歷時三個月的悟空單車項目結束後，雷厚義進行了一段時間的思考，重新複盤整個項目，明白了幾個小企業生存的道理。

死亡反思：小企業不能追風口

“對於小企業來說，風口不是追出來的，是等出來的。”雷厚義在複盤整個項目後，向騰訊創業（ID：qqchuangye）說。

第一，實力永遠都是第一位。在實力不足時，不能盲目追逐風口。同時，風口一般都具有壟斷性且時間窗口很短，如果不具備先發優勢，當風口起來時再追逐，時間窗口都已經關閉，最後的結果就只是自取滅亡。

第二，小企業應該踏踏實實地從一個小口切入，慢慢成長的同時，等待風口的來臨。而選擇切入口時，從一開始就要規劃好商業模型，做到沒有投資也能生存下去。當風口真正來臨時，用融資的錢擴大規模，完成清場。

第三，在單車領域，小企業能做的就是避開大眾市場，專門針對企業做高端市場。以重慶為例，重慶某萬達城，希望在萬達城里保持車子的密度，小企業便可以針對萬達城的特殊需求進行服務。為企業定制需求，這樣的做法在ofo面前，也許可以保持一定的競爭力。

雖然“悟空單車”讓雷厚義損失不小，但他總結完經驗，仍興致勃勃地想要動手下個項目：“成功和失敗是很正常的，就像打仗一樣，不能因為一次創業失敗虧了幾百萬就一蹶不振。人生的路還很長，要在一個更大的尺度上來看待人生。”

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面對瘋狂擴張的ofo和摩拜，小企業該如何生存？悟空單車複盤死亡教訓

騰訊創業 2017-06-08 18:00

來源 | 騰訊創業（ID：qqchuangye）

 作者 | 鄭可君 楊雨林

轉眼之間，共享單車大戰已經持續了一年多，伴隨著2017年第一個雨季的到來，單車大戰也到了開始洗牌的下半場。

ofo，摩拜逐漸向二線城市瘋狂擴張，而在這些城市里，不乏有一些追逐風口的單車品牌，他們在面對ofo和摩拜兩大巨頭時，能否抗住壓力，順利生存下來？

本篇文章，騰訊創業和項目已經停止運營的悟空單車創始人雷厚義聊了聊，希望能從他的複盤中，了解小玩家們在應對ofo和摩拜的大舉進攻時，有哪些經驗教訓。

2016年6月的一個傍晚，正在金融領域創業的雷厚義瀏覽著創投圈資訊，不想放過每個新的熱點。雖然遠在重慶，但這位90後創業者依然對北上廣的“創業核心領域”保持著密切關註。

此刻，一篇有關ofo的報道引起了他的註意。

這篇報道描述了共享單車的美好未來，文中提到的的巨額融資和可預期的高利潤，讓這位來自農村的創業者對共享單車產生了強烈興趣。

2016年12月時，共享單車市場持續發酵，ofo、摩拜再次拿到過億元的巨額投資。同時，共享單車在一線城市已經逐漸鋪開，數據也變得更加誘人。

而這樣一個被各大VC看好的項目，卻在重慶沒有絲毫動靜。

“這會是一個機會嗎？”雷厚義思考。

在風口已經逐漸形成的領域中，以尚未開發的重慶為大本營加入共享單車大戰，從億萬級市場中分一杯羹，然後實現財富自由。

早已產生濃厚興趣的雷厚義決定暫時停止手里已經開始盈利的金融項目，轉而進軍共享單車領域。

而此時，距離ofo對外所宣布的進入重慶市場的時間，還剩短短1個月。

時間緊迫。為了能在重慶占領先機，從APP開發到上線，雷厚義只用了不到30天時間。

此外，為了加快投放速度，他決定直接購買成品自行車，加裝機械鎖後立即投入市場。

2017年1月7日，成本200元左右的第一代悟空單車在重慶大學城正式落地，數量不多，僅有幾百輛。

數小時後，隨著第一輛悟空單車被用戶騎走，忐忑的雷厚義終於悄悄松了口氣。

三天後，ofo與重慶市沙坪壩區人民政府簽訂戰略合作協議，隨著沙坪壩區代區長為ofo的第一輛單車掛牌，ofo正式宣布登錄重慶，ofo表示將在2017年5月之前投入2萬輛單車。

看到這則消息的雷厚義，內心並不慌張。他已經準備好“合夥人計劃”，來面對ofo在重慶市場的大動作。

但他不知道的是，此時距離悟空單車停止運營僅剩三個月。

原以為即使不能將“外來者驅逐出境”，至少能藉由本土優勢制衡對方，共同長大。但雷厚義發現，失敗的中國“合夥人計劃”和資本的冷酷，最後讓他倒在了追逐風口的路上。

缺乏資金：

失敗的“合夥人計劃”和困難的融資路

時間撥回2016年，在打算進軍共享單車後，雷厚義開始思考一個問題：

像自己這樣的小型公司，如果早期沒有拿到投資，唯一能依靠的就是這幾年創業攢下來的資金。

作為一個缺錢的後發者，如何才能與ofo進行競爭？

“90年代國家修高速公路的模式給了我啟發。”雷厚義對騰訊創業（ID：qqchuangye）說，“國家九幾年的時候沒有錢修高速路，便一段一段承包出去，讓商人來修高速，修好了之後讓他們收費，收30年，30年以後這條高速路重歸國家，這個方法給了我靈感。”

雷厚義認為，在面對ofo等平臺時，采取平臺合夥人的方式進行運營可以減少平臺壓力。

而所謂的“合夥人計劃”，就是以招募個人或小商家，以眾籌單車的方式，解決資金和區域運營的問題，以更輕量的方式，借助別人的投資和資源，實現快速擴張。

以悟空單車二代產品為例，一輛自行車起投，每輛單車投資標價1100元，個人或商家投資1100元，便可以獲得單車運營收益的70%。

這個看似美好的商業模式並沒有得到市場認可。

合夥人計劃的本質，類似招商加盟。現實告訴他，這樣的加盟模式顯然走不通：小商家們在面對合夥人模式時非常謹慎，他們更加在意這個模式之前是否賺到過錢，而並沒有真正的“創業”者所謂的冒險精神。

同時，小商家們和個人投資者也會擔心公司倒閉。

“中國小商家的安全意識很重，這是最大的缺點。”雷厚義說。

招募合夥人受挫的同時，資本的態度也讓雷厚義感受到了危機。其中雷厚義最大的感慨便是，“風投實際上是認圈子的，你能不能進這個圈子是最大的困難。”

雷厚義認為，中國整個風投界對內部非常開放，但對外封閉。一個風投可以把項目介紹給另外一個風投，但前提是你要進這個圈子。如果不能進入圈子，那融資太難了。

而另外一個原因是，“項目本身不具有太強的說服力。”缺少說服力，難以進入風投圈，讓“悟空單車”尋求外部輸血的道路變得愈發困難。

“合夥人計劃”受挫，又拿不到融資，面對困境的雷厚義並沒有放棄。為了能保持公司運轉，他把自己創業積累的幾百萬資金全部投了上去。

而這幾百萬僅僅是支撐悟空單車度過了艱難的兩個月，難以掌控的供應鏈和資源的缺失，在第三個月成了壓死“小悟空”的五指山。

運營問題：

效率低，損耗成本高，供應鏈把控能力弱

實際上，在悟空單車投放初期，效果還不錯。

據雷厚義介紹，悟空單車的初期日活比較高，一輛車平均每天有6個人騎，雖然車輛基數不多，但是日活在三月份最高的時候依然達到了三到五千，但隨後便開始急速下降。

造成這個現象的主要原因有兩個：

1、許多用戶抱著嘗鮮的心態騎單車，他們只是想看一看悟空單車和ofo的區別。

2、運轉效率低。第一代單車沒有安裝智能鎖，幾百輛投放後，根本找不到車在哪里。

“一個區域找了一上午，就找到了三輛車。”使用效率低下，單車的損耗成本，維護成本卻直線上升。

此時，重慶的雨季來臨，第一批悟空單車開始生銹，平均一輛車的維護成本高達十幾到二十元。

除了前端的單車維護，在供應鏈管控上，悟空單車也完全不是ofo的對手。

ofo和摩拜對於供應鏈的高度控制，讓雷厚義感覺窒息，“ofo和摩拜在最瘋狂的時候基本上控制了行業大部分的供應鏈，而控制了供應鏈就控制了供應能力。”

在這樣的控制下，中小企業基本不可能做大做強，供應能力跟不上，企業根本不可能進行規模制造，如果不能規模制造，在單車數量上就會完全處於劣勢，最後便只能被淹末在兩大公司的車海里。

（生銹的悟空單車，拍攝：楊雨林）

資源缺失：

本土並無優勢，缺乏各方資源

“本土優勢”，是悟空單車面對ofo時最大的籌碼。

但在運營過程中，雷厚義逐漸發現一個問題：對於共享單車來說，其實全國一盤棋，並不存在區域間的差異。

“用戶的需求和單車功能都不會改變，在區域都開放的情況下，比的就是誰投放的車子數量多，誰的效率更好。”

顯然，共享單車的遊戲並不考驗是否具有本地氣質，甚至連政府、媒體等資源，也並不會向小玩家傾斜。

他認為，政府從某種程度上來講關心的是解決問題的能力，比如說交通安全，顯然一家實力強和一家實力不強的公司，政府一定會相信實力強、有能力解決問題的公司。

“所有的資源都會向頭部集中，ofo和摩拜兩家幾乎占用了市面上95%以上的資源。”雷厚義感慨地說道。

面對種種困境，誌在拿下全國市場的雷厚義發現，悟空單車難以形成規模，在持續燒個人資金，且賬上余額所剩不多的情況下，終於在2017年4月上旬停止運營。

“悟空”終未成為“齊天大聖”，在歷時三個月的悟空單車項目結束後，雷厚義進行了一段時間的思考，重新複盤整個項目，明白了幾個小企業生存的道理。

死亡反思：小企業不能追風口

“對於小企業來說，風口不是追出來的，是等出來的。”雷厚義在複盤整個項目後，向騰訊創業（ID：qqchuangye）說。

第一，實力永遠都是第一位。在實力不足時，不能盲目追逐風口。同時，風口一般都具有壟斷性且時間窗口很短，如果不具備先發優勢，當風口起來時再追逐，時間窗口都已經關閉，最後的結果就只是自取滅亡。

第二，小企業應該踏踏實實地從一個小口切入，慢慢成長的同時，等待風口的來臨。而選擇切入口時，從一開始就要規劃好商業模型，做到沒有投資也能生存下去。當風口真正來臨時，用融資的錢擴大規模，完成清場。

第三，在單車領域，小企業能做的就是避開大眾市場，專門針對企業做高端市場。以重慶為例，重慶某萬達城，希望在萬達城里保持車子的密度，小企業便可以針對萬達城的特殊需求進行服務。為企業定制需求，這樣的做法在ofo面前，也許可以保持一定的競爭力。

雖然“悟空單車”讓雷厚義損失不小，但他總結完經驗，仍興致勃勃地想要動手下個項目：“成功和失敗是很正常的，就像打仗一樣，不能因為一次創業失敗虧了幾百萬就一蹶不振。人生的路還很長，要在一個更大的尺度上來看待人生。”

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ofo和摩拜會合並嗎？

創業家 2017-09-26 10:36

首發 | 創業家&i黑馬（ID：chuangyejia）

文 | 王妍

過去兩年，互聯網行業發生了多起重磅合並事件。如58趕集、點評美團、攜程去哪兒、滴滴優步的合並。

在共享單車的“風口”里，ofo與摩拜的“最後結局”一直是大家所關註的。

共享單車大戰打到現在，雙方跑馬圈地的競爭也進入白熱化。早在去年9月，作為ofo早期的投資人，金沙江創投合夥人朱嘯虎就曾預估 “共享單車將在90天內結束戰爭”。

一年過後，從燒錢打到補貼，戰爭不僅沒有結束，雙方還在今年大肆推進單車出海戰略。

9月22日，據路透社報道，在ofo的莫斯科展會上，聯合創始人楊品傑向媒體透露，ofo正在進行新一輪的融資談判，規模可能會超過10億美元。而就在3個月前，摩拜剛剛宣布完成6億美元的E輪融資，ofo也緊接著公布了E輪融資獲得7億美元的消息。

雙方燒的錢越來越多，燒錢速度越來越快。

一方面是資本的狂熱，另一方面是監管部門愈發嚴苛的政策出臺。即使共享單車已實現“清場”，進入到下半場，但形勢依然嚴峻：ofo與摩拜的增長率均一路下滑。據艾瑞數據的監測，截止到2017年8月，ofo的環比增幅為3.6%，而摩拜為1.4%，較之前均有下降。

2017年夏季達沃斯論壇，胡煒煒和戴維兩人的合影在網絡上迅速傳播，也一度引發了關於“ofo與摩拜是否要合並”的猜測，盡管該消息隨即遭到了雙方的否認。

6月份，朱嘯虎和馬化騰還在微信朋友圈為“ofo與摩拜誰是老大”的問題爭論不休。3個月後，在9月23日的“第三屆複旦首席經濟學家論壇”上，朱嘯虎提出“摩拜和ofo合並才有可能盈利”。

根據他的說法，目前共享單車行業大局已定，兩家公司雖然占據了95%的市場份額，但依舊需要投入大量的資金進行運營，想要盈利的話，兩家合並才有可能。

從否定、議論到談論合並，雙方目前的關系讓人捉摸不定。

而目前，關於兩家是否會合並的討論也越來越多。試想，ofo和摩拜會不會步58趕集、美團點評等的後塵，最終化敵為友呢？

正方：合並皆大歡喜

論據1：過往類似案例都以合並告終。

從跑馬圈地到資本補貼，在ofo和摩拜身上我們看到的是當年專車大戰的翻版。

根據互聯網公司的發展邏輯，先是競爭雙方在資本的推動下搶占市場，之後打得難分勝負，最後經歷談判，走向合並。

論據2：出於對最終盈利的考慮。

共享單車賽道的小玩家已相繼退出，政府的監管政策已經出臺。最終，盈利將成為兩家最核心的問題。

高額成本，高額維修費用，是兩家公司運營成本居高不下的重要原因。

近一年時間里，因雙方不斷擴張和大小玩家相繼入場，ofo與摩拜的競爭從免費騎車、免押金、紅包大戰到推新車，再到紛紛砸錢出海。行業內部的激烈競爭也削弱了兩家公司的議價能力，這成為雙方最大的盈利障礙。

一年時間內，朱嘯虎的態度從“90天結束戰鬥”到“不排除合並”再到最終改口“合並才有出路”， 顯示了投資方對項目盈利的期待。

論據3：雙方優勢互補。

共享單車的本質是為用戶提供騎行服務，對使用者而言，單車是黃色還是橙色不重要，影響他們選擇的核心因素有兩點：是否好騎，周圍是否有車。

產品體驗和車輛投放密度一直是摩拜和ofo的優勢差異點。今年6月ofo完成新一輪融資後，戴威曾說，年底要把單車的投放量提升到2000萬輛。但摩拜關註的則是如何在車的設計上推陳出新，提升車輛的運營效率。

之前有人測算，ofo的造車成本在200元左右，而摩拜單車的造價超千元。“不生產自行車，只連接自行車”的ofo采用平臺模式，聯合飛鴿、鳳凰、永久等專業供應鏈企業，采購生產。而摩拜的重資產模式，一開始的定位就在於“智能單車”。

不同的定位，致使雙方的優劣勢都很突出。

從趨勢來看，摩拜與ofo的發展模式有著互相融合的趨勢，未來必定會在重與輕之間找到平衡點。

不管是從規模、產品體驗或控制成本上來講，合並能將競爭優勢最大化。

結論：對ofo與摩拜而言，持續的燒錢大戰在不斷加重投資者的負擔，趨緊的政策減少了更多的可能性，能夠搶奪的市場越來越有限，盈利依然顯得遙不可及。

而合並這一選擇，雙方能各取所長，離盈利更近。

反方：思路不同，難以合並

論據1：雙方發展側重點不同，難以合二為一。

作為摩拜的投資人，熊貓資本毛聖博此前接受采訪時表示，摩拜與ofo分別屬於產品型公司和運營型公司。即使合並了也不能給用戶提供更多的附加值，所以沒有合並需求。

而此前胡煒煒否認合並的原因是，共享單車連接的是人與車，非常考驗投放密度、運營效率，雙方在運營效率和生命周期方面都不同步，合並不能提高效率，因此是無意義的。她還將兩家公司比作iOS和Android，以說明沒有合並可能。

從商業定位的角度來看，有人曾將ofo比做快車，將摩拜比作專車。ofo的目的是占據更多市場，而摩拜是做產品。ofo的邏輯是保證低成本、大規模的投放。ofo前期沒有智能鎖，也沒有GPS定位，而智能鎖卻一直是摩拜單車的核心。

論據2：馬雲“不會讓這種錯誤再次發生”。

從雙方的投資名單來看，摩拜身後是騰訊，ofo背後站著螞蟻金服。據王興轉述，馬雲認為滴滴與快的的合並對阿里來說是個失敗的案例，他“不會讓這種錯誤再次發生”。

毛聖博此前接受采訪稱，在他的猜想中，雙方未來的結局更有可能是滴滴與摩拜PK。

結論：目前來看，雙方均未達到高度的同質化競爭階段，同領域也沒有其它競爭對手步步逼搶。雙方合並意願並不強烈。

你認為，ofo和摩拜最終會不會合並為一家公司？

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