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沒有留學海外的學歷，卻能年掌千億新台幣營收、旗下帶領千位業務，還與宏達電子董事長王雪紅一同被《財星》雜誌票選為亞洲最熱門的二十五位商務人士，他是華碩電腦最年輕的副總裁──四十三歲的許祐嘉。 撰文‧賴筱凡 想想看，一年掌管千億新台幣營收，旗下帶領千位業務員，還被《財星》（Fortune）雜誌票選亞洲最熱門的二十五位商務人士之一，而與他一起入選的台灣人只有宏達電子董事長王雪紅，這個人的年紀會是幾歲？答案是四十三歲，他是華碩電腦全球副總裁許祐嘉。 二○一二年，當市調機構喊出全球ＰＣ衰退四％之際，但許祐嘉手上的高階品牌「玩家共和國」（ＲＯＧ），賣的是桌上型電腦、主機板與周邊商品，專攻高階消費者，在中國區前三季繳出成長五倍的業績。 這已經不是許祐嘉第一次寫出逆勢突圍的故事，一九九○年至今，他用三場戰役博得華碩董事長施崇棠的信任，躋身成為華碩最年輕的全球副總裁。 第一戰：台灣 既然是老二 就不墨守成規「做這一行，不能墨守成規，尤其是老二。」許祐嘉會有這個體會，來自他在華碩接到的第一項任務──賣ＮＢ。 在華碩主機板比ＮＢ有名的一九九○年代，聯強、燦坤等台灣一線通路商，都不敢讓華碩的ＮＢ上架，「對方只問一件事，華碩做筆電，行嗎？」許祐嘉笑得苦澀，縱使這個發生在台北市晶華酒店旁咖啡廳的場景距今已有十四年，許祐嘉如今道來仍歷歷在目。 面對沒有通路商要替華碩賣ＮＢ的窘境，許祐嘉心底盤算，如果傳統的路走不通，就要另闢新路，乾脆跳過通路商，直接去找經銷商。就這樣，許祐嘉跑了一家又一家的經銷商，甚至主動「讓利」，把更多利潤分到經銷商手上，終於讓部分經銷商點頭，鬆口願意嘗試。 隔年，許祐嘉不僅讓當初不願替華碩上架的通路商回頭，主動找上門表態要替華碩賣ＮＢ，甚至在短短兩年內，一舉超越宏碁，成為台灣第一大ＮＢ品牌。這一戰，許祐嘉成功讓施崇棠注意到他。 第二戰：中國 重新布建通路 市占率上飆十一年前的某個周五晚間，施崇棠把年輕的許祐嘉叫進辦公室，他做了一個大膽的決定，把一塊待開發的處女地──中國，交給了眼前這位年輕人。 那一年，許祐嘉三十二歲，在一個市占率不到五％的市場，他成了華碩中國區總經理。 「說我沒有猶豫是騙人的，但更多是對自我實力的懷疑，我真的可以嗎？」許祐嘉說，看在許多人眼裡，這彷彿是一齣「小孩玩大車」的鬧劇，卻在許祐嘉手上寫出不同的結局。 他心想，華碩沒有太多議價的優勢，以五％不到的市占率，即使找全國總代理的通路商，對方也不一定買單，若要在中國做出不一樣成績，就得重建通路。 「別人按規矩找國代、省代、縣代、鄉代，但我們不從國代（全國總代理）下手，直接找省代（各省代理商）。」許祐嘉說，通路疊床架屋愈少，終端通路商分到的利潤也就愈多。 只是，所有通路重新布建，整頓的陣痛期勢必更長。征戰中國之初，華碩的業績始終在原地踏步，施崇棠幾度開口，要增加廣告預算給他，但他總是搖了搖頭，「調整還沒到位前，行銷預算砸下去，也是白搭。」許祐嘉跑遍每家通路商，盯緊店面設計、擺設、人員訓練，一項不漏，「如果我們能把通路商裡的銷售人員，訓練得像華碩業務員，一家門市有十二位店員，加老闆十三人，華碩就多了十三位業務員。」他說。 就在許祐嘉咬牙苦熬一年後，化學變化出現了！華碩中國區營收以倍數成長，從一個排名十名外的品牌，在兩年之內就躥升至第三名，市占率更是直線上飆，從不到五％衝上一○％，讓華碩在中國市場站穩腳步。 第三戰：美國 透徹了解人 攻進一線通路○六年，許祐嘉又收拾行囊，轉調美國總經理。他同樣不按牌理出牌，卻讓華碩產品賣進美國３Ｃ一線通路商Best Buy。屢戰屢勝，這樣的成績單看似不可能，問他施了什麼魔法？他微笑說：「人」。 其實每個地區的業務策略，都不盡相同，唯有「人」，卻是共通的。許祐嘉進一步解釋，人分成兩種：一是內部人，他要注意有沒有用對人；二是外部人，也就是客戶、消費者、通路，他要了解他們在想什麼。「我到每個新市場做的功課都一樣，就是了解人。我必須非常了解手上的團隊成員，再來深入客戶、認識市場生態。」舉例來說，曾在許祐嘉團隊裡工作過的人都知道，他帶人有不成文規定，像新進員工到華碩的前兩周，都得與他共進午餐，讓他進而觀察每位新進員工。 儘管許祐嘉在美國待的時間只有短暫三年，培育的人才卻一手替華碩在美國打下穩固基礎。當時在美國的操盤團隊，如今都成為重要根基，像是華碩中國區開放平台事業群總經理賴洪瑞，就是出自許祐嘉的美國團隊。 如今，施崇棠交給許祐嘉的新任務，就是要將華碩旗下專攻高階消費者的子品牌「玩家共和國」做起來。 「過去，『玩家共和國』客群局限在重度遊戲玩家；現在，我們在中國廣設體驗店，就是希望把不是遊戲玩家的消費者也拉進來。」許祐嘉說。 這就是許祐嘉，總不甘於規矩，堅持要在冷衙門炒出熱菜來；這也是《財星》雜誌欽點他為亞洲最熱門二十五位商務人士的原因：年輕，而且他不墨守成規。 許祐嘉 出生：1969年 現職：華碩全球副總裁暨開放平台事業群業務總經理經歷：華碩台灣區業務經理、中國區總經理、美洲區總經理學歷：政治大學資訊管理所碩士許祐嘉打破成規，攻下三場關鍵戰役！ 時間 1998年 台灣 2001年 中國 2006年 美國 策略 在三大通路商踢到鐵板後，轉向說服經銷商讓華碩NB上架 跳過全國代理商，減少通路疊床架屋，直接將利潤留給終端通路商從三線通路商著手，自鄉村包圍城市，連Best Buy都願意賣華碩NB 成績兩年超越宏碁，成為台灣第一大NB品牌4年內，華碩市占率從不到5%飆上10%，市場排名從10名外，上升到第3名市占率拉升，布建通路、改善華碩美國分公司體質 | ||||||
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你如果還在用下面的六○年代風格管理公司，會趕走公司人才。因為：當公司政策越多，團隊熱情越低；熱情越低，團隊的表現越不驚豔；越不驚豔，獲利就越低。 如果你是員工，也用不著保持安靜、偷偷抱怨，在會議上直接表達。你是被你的大腦所用，不是嗎？ 愚蠢的出缺勤制度：薪水階級不需要出缺勤制度，因為他們必須靠上班賺錢。如果你還在對原本就晚下班的員工遲到十分鐘叨念不停，你不值得員工為你工作。 鐘型分配的績效考核：績效考核是浪費時間的官僚作風，如果公司要求主管將同事按照鐘型分配打考績，就不值得高資質人力為此工作。 如果你不信任你的主管用對員工，為什麼你要讓他當主管？鐘型分配的績效考核只會讓你雇用到普通資質人力。 凡事都要經過報備：當部屬支出一大筆錢或雇用新人，須經同意；當計畫啟動，須經同意。但是員工更換出入證，也需要主管簽名嗎？越多的官僚制度，只會讓組織慢下來，且浪費投資人的錢。 不能信任找來的人，能被稱為領導人嗎？ 愚蠢的紀律：「紀律」一詞來自軍中，但並不適用於知識經濟。如果有人打混，我們應該溝通，找出事情的癥結，而不是懲罰。 愚蠢的回饋機制：制式的員工回饋調查的答案都是「加工答案」，得不到真心話。你只要找員工面對面好好聆聽，多數人都樂於告訴你對公司的觀感。 愚蠢的任用過程：以下三點，能幫助你很快找到人：用你自己的話描述工作需求，而非制式的官樣文章；把應試者當成有價值的夥伴看待；以及面試過程迅速而友善。 如果你只是用電腦篩選應徵者履歷，會非常難找到適合的人。 七、愚蠢的排名：把員工排出名次比較績效，是公司最愛用的笨招數。每個人都是獨一無二的，人與人之間無法比較，你的員工值得更好的做法。（原文共十項笨規定，本文摘錄其中七項，全文請見http://goo.gl/lMk7LX） 【延伸閱讀】韜睿惠悅人才與獎酬顧問 諮詢總經理魏美蓉 規定愚蠢與否要看放在哪種公司。如果知識工作者比重偏低，如製造業、金融業，採用常態分配和強制排序打考績，很適合做為建立績效考評制度的基礎。但是知識工作者比重越高的產業或公司，越要降低笨規則的比重，才留得住人才。 高薪又怎樣，笨規定別想留人 千禧世代進入職場已近三五％，他們看待職場和主管的方式跟之前的世代都不一樣：他們會從各種小處評估要不要待下來，而不只看薪資。如規定服裝、打卡，都讓他們不想去。 笨規定暗示對員工不信任，以及不敢處理員工脫序的行為。因為不信任和不敢處理才會定出笨規定，在過程裡卡員工。 規定違反人生原則，那就走吧！ 倘若對規定有意見，員工可直接表達看法，這表示你認真對待自己的不滿。員工也要理解，你不可能百分百認同公司，公司也無法滿足每個人，意見不被採納很正常，到哪都一樣。 如果真的違反自己人生的大原則，乾脆選擇離開；做自己的主人，沒人綁住你。真的要管，要讓人心服口服 用不同方法接引不同世代的人，是主管的責任，尤其面對三十到四十歲間的未來領導人，要能打開心胸聽年輕人的聲音；就算最後仍要維持笨規定，要跟員工說明，他們未必不能接受，有時是不了解原因。 總之，你信任員工，員工就會信任你；你心胸開放，員工就會接納你。 | ||||||