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摩立特集團合夥人 陳兆豐談裁員—— 「它們的盈利模式 都存在弊端」

http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-16/3OMDcyXzM2NTM3OA.html

對於互聯網企業近期爆出的裁員事件,摩立特集團合夥人陳兆豐的看法是,就管理問題而言,互聯網公司與傳統企業在本質上並無多大差異,管理者們要做的便是調整心態,回歸商業的根本,用相應的戰略和管理體系支撐起公司長遠的發展。

《21世紀》:最近互聯網企業頻頻爆發裁員,譬如高朋網,凡客等。在您看來,近段時間裁員集中發生的原因是什麼?

陳 兆豐:我覺得他們裁員的原因都各不相同。比如凡客是準備要上市,做好業績,當然也可以看作是一個運營三年多的公司開始規範管理,去除一部分績效不好的員 工,優化績效。他們共性的問題是盈利模式都存在弊端,即營銷成本、銷售成本比較高,整個銷售投入可能已經超過了回報。所以從長期來看,它們必須調整業務模 式,來繼續生存下去。

《21世紀》:有一種說法是,對於高速膨脹擴張的電商公司而言,裁員只是一種外在表現形式,最大的問題往往是內部的管理問題。您是否認同?這種管理的矛盾反映在哪些方面?

陳 兆豐:這種管理問題牽涉到B2C企業的戰略和商業模式。現在的互聯網公司已經不像10年前,有一個故事就能圈到錢,然後做一定的收入後上市。如今的互聯網 公司大多是將互聯網作為一個渠道的企業,在本質上和傳統企業相比沒有太大特殊性。因此它們還是得照著基本的商業邏輯來走,首先要有差異化的競爭優勢,要有 一個可持續性的發展戰略,然後才去擴張它的團隊和業務。所以回到根本,管理者要問的是,公司的戰略有沒有優勢?商業模式是不是可持續?在執行上是不是到位 了?等等問題。

《21世紀》:現階段,電商公司應該如何解決內部的管理難題?

陳兆豐:第一要有一個清晰的發展戰略,第二 要有一定的差異化,即別人不易模仿的優勢。接下來,管理者要瞭解公司內部需要怎樣的能力和管理體系來支撐起它的整個戰略。這種能力包括公司需要怎樣的營銷 人才,需要多少人才等。管理體繫上,要使激勵機制和考核指標與戰略掛鉤,再配以相應的流程,才能支撐起一個完整的商業個體。無論是互聯網企業還是非互聯網 企業,他們管理的方法應該是一致的。

《21世紀》:您認為,近期數次的裁員事件能帶給互聯網行業怎樣的啟示? 陳兆豐:我覺得創業者一定要有個好的心態和正確的價值觀,不要認為開互聯網公司就是為了圈錢上市,還是要回歸商業根本。他們要為特定的客戶群去創造價值, 制定自己中長期的戰略,建立差異化的競爭優勢,然後再去想如何管理好公司,如何留住人才。很多管理者都會經歷這一條路,即回歸到最基本的商業運籌。

《21 世紀》:在一些公司裁員的同時,仍有另一些互聯網公司稱難招人。您覺得是什麼造成了人才供給的不匹配? 陳兆豐:對互聯網公司來說,大家慢慢體會到留住人才、培養人才是非常重要的一環。過去,很多人可能覺得互聯網很新鮮,覺得這是致富的捷徑。但做了一兩年 後,他們發現互聯網公司除非上市,不然薪水和其他行業相比也高不了多少,所以會轉去傳統行業或大公司。

因此,在充分競爭的環境下,人才挽 留也是每家互聯網公司的重點。比如阿里巴巴在公司內向員工發起了無息貸款,這也是留住人才的一種手段。因此,互聯網企業一來要證明它的商業模式,建立它的 營收規模,同時又要面對內部的管理難題。相比傳統行業內運營多年的公司,他們的挑戰更大。

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高盛經歷08年來最差年份 流失37名合夥人

http://news.imeigu.com/a/1323875341276.html

騰訊財經訊 北京時間12月14日晚間消息,彭博社週三文章指出,以資產排列的全美第五大銀行高盛集團在2011年將經歷從盈利和股價表現來看,2008年以來的最差年份;同時這一年內共有37名合夥人流失。

根據彭博社獲得的內部備忘錄以及公司文件,高盛集團在今年之內新增了9名外部合夥人,其中6名來自對澳大利亞一家合資企業的完全收購。高盛集團沒有對外公佈合夥人離職的詳細信息。

報 導指出,雖然上市已經超過12年,高盛集團沿用在每個偶數年份挑選部分業績最佳成員進入所謂合夥人層並分享被外界羨慕的獎金池的方式作為激勵。公司合夥人 數量從上市之初的221人,增加到了去年的475人,他們同時也是公司最大的股東:截止11月20日時,合併持有13.8%的高盛集團股權,這一比例在1 月27日時是10.2%。

在2011年6月離開高盛集團的合夥人羅伯特麥克湯姆尼(Robert A. McTamaney)在回應採訪請求時表示,「我在高盛集團服務15年之後選擇退休,這完全是因為家庭原因。我計劃開展自己的事業,主要是幫助人們管理自 己的財產。」羅伯特麥克湯姆尼在2002年被提升為高盛集團合夥人。

數據顯示,高盛集團在去年提升了110名合夥人,是2006年增加 115名合夥人之後規模最大的一次;截止2011年9月底,高盛集團在全球範圍有3.42萬名僱員。公司在今年宣佈了12億美元的年度開支削減計劃,可能 導致至少1000個工作職位的裁撤,外界普遍認為,部分合夥人的離開可能與公司的節流計劃有關。

另一組數據顯示,高盛集團股價在今年下跌了43%,截止9月30日今年前九個月淨利潤也減少了43%。根據監管文件記錄,高盛集團在前三個季度預留了約100億美元薪酬和獎勵,相當於每名僱員292836美元,相比去年的370706美元也有顯著下降。 (孔軍)

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YC合夥人Garry Tan:創業初期把事做精最重要

http://xueyuan.cyzone.cn/gushi-ganwu/227026.html

近日,動點科技盧剛對YC的合夥人Garry Tan進行了一次獨家專訪。Garry Tan是微博客服務Posterous的聯合創始人,在2011年初以合夥人身份加入YC,特別是在產品設計上指導YC的各個團隊。對於YC的成功,創業的方向和需要注意的地方,Garry暢談了他自己的看法。

創業孵化器成功的關鍵:運營者

Paul Graham,Y Combinator的創始人,不僅僅YC的領袖,更是成為硅谷創業者教父級的人物。Paul自己的背景就是一個程序員和創業者,查詢Wikipedia上對他的介紹其名字的後面還特別註明了Computer Programmer。他開發出了知名的在線電商軟件Viaweb,後被Yahoo收購成為Yahoo! Store。

Garry認為正因為這些經歷,Paul非常理解創業公司的需求。Garry說,在美國也有不少複製YC模式的孵化器,但是目前都沒有YC成功。 Paul不是學術派,不是什麼500強公司的管理者,也不是什麼金融家,他是個駭客(Hacker),是個創始人。他知道如何去創業,從產品設計到產品開發再到用戶。這是YC能夠成功的根本。

風險投資者的背景多是經濟金融,或者MBA, 這些東西對於什麼都沒有的創業公司的價值是有限的。在創業團隊積累了一定量的用戶並且開發出可能的商業模式後,風險投資進入的價值才會更好的體現。

Garry同時也認為,風投行業也在改變,美國也逐漸出現了一些風投公司,他們的創始合作人的背景已經是100%的極客和知道怎麼從0開始做創業公司的人。

YC選擇項目的標準

對於項目選拔,Garry非常肯定的說創業團隊比項目本身更加重要的。Paul自己曾經說,YC選擇的標準是人,而不是商業計劃或者說商業想法。商業想法總會被時間改變,所以從該想法中看到的最有價值的東西是提出這個想法的人。

所以Garry認為在進入YC的一些項目在一段時間後的發展方向和最初會有改變是件正常的事。比如說一些項目在開始時移動互聯網,智能手機等等行業大環境並不夠好,當時就進入移動互聯網並不是好的時機,而現在不一樣了,所以一些重心也必須改變。不過Garry也認為這也不能絕對化,象AirBnb,Dropbox等等這樣的一些公司的方向從來沒有改變過。

對於團隊,我們一般來說傾向於選擇那些有能力開發出好產品的駭客團隊。但更為重要的,他們必須有能力理解社會,市場和客戶需要什麼。

對於YC每一次選拔的過程,Garry簡單介紹說每一次YC選拔都會吸引全世界上千個項目的申請, 其中差不多三分之一的項目會在初選時就被拒絕掉,剩下的項目YC的合夥人和一些負責人都將參與評審並以投票的方式再篩選出一部分進入面試階段,平均最終會有3%的項目最終進入YC的孵化計劃。

如何定義創新

YC的項目,很多都會給人眼前一亮的感覺。對於創新的定義, Garry說,YC給每個團隊的成員都會發一件T-Shirt,上面印著: MakeSomething People Want. 他認為這就是對創新的最好詮釋。創新就是讓這個世界,這個社會變的更好,雖然開始的時候可能只是賺些小錢,但是有日後賺大錢的潛力。

給創業團隊的三條建議

1. 創始團隊必須互相信任。創始團隊就是一個家庭,一次婚姻。

2. 不要害怕打破常規。不要簡單重複去做別人已經在做的事情,或者說必須要有新的想法。Garry舉了一個例子,很多網站在用戶註冊時都要求他們輸入兩次密碼,這好像是常規的用戶流程,因為大家覺得可以避免用戶日後忘記密碼。為什麼就不能只輸一次呢? 因為從另一個角度,讓用戶輸入太多的信息反而會造成用戶的流失,特別是在移動器件上。另一個例子是Uber這家創業公司。他們做的事是通過App幫助用戶找到私車司機接送服務。在最初他們做的事也可以說是非法的,但是事實證明他們的服務是很有價值的,很多人喜歡用。Garry強調The source of power for startups is breaking the rule!

3. 從『小事』做起 Do Things Unscalable。創業團隊在開始不要把注意力放在所做的事情是不是可以做到規模化。在創業初期把想做的事情做精最重要。Garry舉例說,YC的項目Wufoo就是一個很好的例子。Wufoo是一個非常好用的在線表格生成工具,其在拿到11.8萬美元投資後就沒有新的融資,而去年以3千5百萬美元的價格被收購。

對於第三點建議, 我問Garry, 如果做的事情是不能規模化的(Unscalable),那麼相信很多人都會質疑說這個項目的市場會有多大。Garry認為這就像生火,你最初需要的只是火柴點燃小火,當然如果你只有石頭那就沒有生火的可能。堅持去做Unscalable的事情直到發現它可以Scalable的地方,這正說明你在走向成功。

趨勢:沒必要強調什麼SoLoMo

SoLoMo只是一個嚼頭而已。社會化Social, 移動化Mobile, 本地化Local這些都是產品很自然應該考慮的功能。對於趨勢,Garry並不認為從SoLoMo的角度思考會有很大的意義,他認為我們應該關心的是目前市場上存在的問題,就是說市場本身的需求。

Garry說,實際想想看,有多少時候人們在抱怨當前的科技不給力? 其實沒有,人們最關心的是當前的科技如何更好的解決問題。老百姓需要什麼,創業公司能夠提供什麼服務解決問題最重要。就像AirBnb幫大家把閒置的房間租出去,同時也滿足了很多人找短期住宿的需求;而YouGotListings為房屋中介和租房者搭建一個更好的發布平台也是一個很好的例子。

思考

雖然絕大多數國內的創業孵化器運營的時間都不長,現在還無法評定他們的成敗。但是反覆思考Garry的各個看法,真的擔心國內孵化器們的前景和發展思路,至少按Garry的思路,我們目前別奢望會有自己的YC。因為我們只有型,沒有神。

或許你要說中國國情不一樣,YC也不是絕對對的。也許吧,希望我的擔憂是多餘的。


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創業團隊如何找到靠譜合夥人,怎麼解決矛盾?

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-HR/234150.html

經常有人會問,如何尋找創業合夥人。對於這樣的問題,他們首先需要知道創始人應當擁有什麼樣的標準品質。需要強調,創業團隊的成員需要擁有互補的技能,例如如果一家公司希望開發網頁或移動應用,那麼就需要工程師、設計師和推銷者。

FounderDating聯合創始人及CEO Kessoca Alter認為,聯合創始人不僅僅是坐在一間房間中的兩名創始人,他們之間的關係是決定創業團隊能否成功的一個關鍵因素。美國科技博客Business Insider上週末刊登了Alter的一篇文章,闡述了她對於創業公司團隊的看法。

以下為文章全文:

經常有人問我,在尋找創業合夥人時,應當注意哪些因素。我認為這包括互補的技能、共同的目標,以及不要嘗試讓其他人喜歡你的點子(因為這些點子可能會變,屆時你將失去立場)。但實際上,創始人還需要其他一些重要品質。幾週前,我在Startup2Startup參加了一次關於創業合夥人的座談會,與會者就這一問題進行了深入討論。Posterous聯合創始人Garry Tan根據自己的經驗表示:「成功將可以掩蓋一切。」

這讓我想到,在尋找創業合夥人時,需要關注一個重要因素是:你如何處理與潛在合作者之間的矛盾。

願意花時間

如何處理與潛在合作者之間的關係很重要,這是由於多方面原因。首先,處理人際關係需要花時間。換句話說,你們需要花很多時間去解決分歧。這是我們最常遇到的問題。例如有人發郵件給我,希望能夠會面,幫助他繞過FounderDating的流程,因為他認為「沒有時間去走完FounderDating的常規流程」。如果總是沒時間,那麼你們的關係不可能長久。在這種情況下,你只是找了一名員工,而不是合作者。

我們對FounderDating的成員表示,FounderDating能很好地幫助他們找到合作者。但如果想要找到能一起工作的人,那麼必須在實戰中嘗試。例如,最初你們可以在業餘時間合作一些項目,或參加創業週末活動,甚至一起全職工作幾個月時間。無論你們怎麼做,最終都會一起開發出產品。這樣的產品是否有意義並不重要,在整個過程中你們可能仍會有分歧。

問問你自己:我們是否有分歧?如果你們沒有分歧,那麼再考慮長期合作。

模擬現實生活

想想真實的創業生活會是怎樣。從長期來看,情況可能不符合你最初的想法,到時你需要研究怎麼去做。即使公司確實取得了成績,你們仍會需要繼續一起努力。這將使你們面臨越來越大的壓力,並且更容易產生分歧。

如果你還沒有想好未來會發生什麼,那麼一起創業將非常痛苦。實際上,創業者之間的爭執並不意味著什麼,也是很正常的情況。需要想想,這樣的爭執是否會迅速升級,甚至導致大打出手?是否能從爭執中擺脫出來並繼續前進?創業者和創業早期的公司需要快速行動。如果你們的每次分歧都會導致耽誤幾天時間,那麼將極大地影響決策,讓周圍人感到不快。這將導致創業失敗。

問問你自己:當我們發生糾紛時,是否能以相互尊重的方式迅速解決?

分歧的原因是什麼

最後一點,也是最重要的一點:你們分歧的原因是什麼?你們是否在為一個按鈕應該是紅色還是藍色糾纏不休,或者說是在討論是否應當融資?

許多人在尋找創業合夥人時只是想尋找互補的技能,並認為只要對方符合這一點,一切就會很順利。當然,互補的技能很重要,而如果你們就某一領域發生爭執,那麼往往意味著你們存在一些技能重疊之處。但如果只是想要互補的技能,那麼尋找合作者將不會是一件難事。

真正困難的是,確保你們在一些「軟概念」方面保持一致:你們為何想要建立一家公司?這家公司應當是什麼樣?你們的工作方式是什麼?價值觀如何?你們生活中是否有其他優先級更高的事情,例如家人?我們並不關心創業者想要什麼樣的公司,是否打算上市,是否每天忙於處理郵件,還是加班到晚上7點。這些是個人的決定。但你最好確定,你的合作者在這些問題上和你有著同樣的看法。一些問題會導致你們的關係破裂,但絕不是按鈕的顏色。

問問你自己:你們在為什麼事情而爭執,原因是什麼?

不要誤會,我並不是希望你們發生糾紛,但任何人際關係都會有高潮和低谷。能持續的合作關係可以迅速從低谷中走出來,並變得更好。

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管理特稿:私人合夥 靈活有力

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201211/t20121121_378197.htm
在海外基金管理領域,合夥模式被廣泛使用,其可信度和回報表現也獲得了認可。尤其是規模較小的機構,雖然存在著一定的關鍵人物風險,但決策制定往往更加靈活,表現也更為出色。

 

  隨著企業股東權力越來越大,董事會的監管變得前所未有的嚴格,合夥似乎已經不合時宜了。然而,至少在基金管理領域,許多投資者依然證明了合夥制的可信度和出眾的能力。只是,這種信任的根基是否牢靠?合夥模式確實擁有其他投資模式所缺乏的功能嗎?

 

  採用合夥模式的既有精品投資機構,也有多元化的大型投資公司,覆蓋面非常廣。有時是兩個或兩個以上的創始人共同持有股權,但更常見的是一個多數股股東和其他少數股權持有者合夥。一個種子投資股東或幕後合夥人的情況也存在著。

 

  瑞士私人銀行百達(Pictet)的雅克·德·索緒爾(Jacques de Saussure)稱,投資者青睞該模式的原因顯而易見。百達銀行有8個承擔無限責任、30個承擔有限責任的合夥人。「首先,我們銀行是私有的,因此無需承擔來自股東的壓力。合夥人持有的股權讓他們與公司的長遠發展緊密相連。我們擁有與客戶一致的長遠視角。合夥的結構也帶來了穩定—客戶最不願意看到包括投資組合經理在內的關鍵人員的更換。」

 

  一些投資者表示,合夥企業—特別是小型企業—做事更加努力。「我們注意到一種差異,只有兩三個人的公司往往更需要證明自己,能比競爭對手創造出更好的回報。」紐伯格伯曼公司(Neuberger Berman)國際對沖基金投資主管弗雷德·英厄姆(Fred Ingham)稱。

 

  問題是,強大的投資文化往往建立在一到兩個人的才智和努力之上,這就滋生了關鍵人物風險。「能有明智、周全的接班人計劃固然是好事,但真正的投資天才是罕見的。」 羅素投資(Russell Investments)的多策略投資組合經理威爾·皮爾斯(Will Pearce)稱。

 

  評估投資人員的狀況是羅素集團投資過程中的關鍵一環。皮爾斯補充說:「我們高度關注那些極具洞察力、負責運營公司、曾做出最佳投資決策、領導旗艦產品以及成為公司代名詞的專業投資人士。」

 

  在合夥人眾多(也許是幾十個)的公司,接班人問題是長期投資者考量的一個重大方面。「如果上一屆股東摒棄了合夥制,並認為他們應該獲得所持股權的市場價值,那就會帶來大難題,」皮爾斯說,「這是個合理的立場,但對新一屆股東來說,這意味著高昂的成本,並可能導致穩定增長進程出現脫軌。」

 

  百達銀行相信,它已經順利解決了接班人問題。「200年來我們一直延續著同樣的進程,」索緒爾稱,「關鍵是以賬面價值而不是市場價值引入年輕的合夥人。通過這種方式,股本回報率將會很高,使他們可以償還收購股權可能產生的債務。但當他們退出合夥時,也以賬面價值退出。他們明白這一點,這就使交接得以實施。」

 

  接班人問題並非合夥制中權力集中導致的唯一問題。投資者也心存疑慮,擔心佔主導地位的個人會伺機把公司當做自己的私有機構一樣運營。「我們要確保公司的每一個人都不會大權獨握,」SEI研究部的歐洲主管賈森·科林斯(Jason Collins)表示,「從操作性風險的角度看,如果想得到最基本層面上的保護,就必須職責分離。」

 

  但是,科林斯也指出了有一個強有力的領導型合夥人的優勢,「大股東的存在會提高公司的運作效率。存在三至四個同等權益股東的公司,很少有成功的組織架構。有主見的領導之間常會發生摩擦」。

 

  一些投資者擔心,持股集中的合夥企業存在潛在的關鍵人物風險和欺詐風險,對他們來說,或許可以選擇其他的合夥模式。例如,在基金規模近320億美元、總部位於巴爾的摩的布朗諮詢(Brown Advisory),公司給290名員工每人一份股權,以求為他們提供「有意義的權益」。在法律上,該公司不是合夥制,但實際上卻是按合夥企業模式運作的。

 

  「公司裡任何人的股份都不超過10%,」布朗諮詢的首席執行官邁克·漢金(Mike Hankin)介紹道,「在有前途的年輕員工證明自己的實力之前,我們早就在持續地向他們授予股份。其他公司往往在員工入職很長一段時間、證明自己的工作能力後才最終成為合夥人。這種方式的問題是,考慮到稅負影響,等到員工證明自己之時,你已經很難給他們提供有意義的權益了。」

 

  漢金認為,在員工入職的第一天就給予股份,將有利於員工的僱用和留任。在成為公司合夥人之前,員工可以為公司創造大量權益。而且這樣一來,公司等級層次就很少,從而可以激勵員工互相合作,而不是為了職位你爭我奪。

 

  而在公司經營遭遇壓力時,所有權分散的優勢最為明顯。例如,2008年的最後一個季度,在許多同行公司的員工拚命想保住飯碗時,布朗諮詢卻在制定保護客戶財富的方案。「2008年秋天,我們與員工談話並告訴他們,短期的獎金可能會暫時減少,但我們不會裁員。當務之急是確保整個公司平穩運行,而留住客戶是實現這個目標的途徑。」包括資深合夥人在內的所有員工都被告知,要不斷聯繫客戶,讓他們安心或重新配置資產。「我們利用電子表格來評價與客戶的探討方式,以及我們提出的問題是否正確。整個過程結束之後,我們感覺確實洞悉了客戶的憂慮。」

 

  投資者的感覺是,合夥機構可能會產生更好的業績。英國CoreData公司的研究表明,在獨立資產管理機構中,扁平化程度較高的管理結構可以降低成本。2004-2011年,該類管理結構的平均效率得分為77.3%,表現優於銀行、人壽和養老金旗下的資產管理機構,後兩類競爭對手的得分分別是70.2%和65.3%。CoreData指出,獨立管理機構的員工人數較少,這不僅降低了成本,而且使業績不佳的人更易暴露。

 

  百達即是一個擁有扁平化結構的公司。「我們的頂層管理者都參與資產管理,」索緒爾稱,「在一些大型銀行業資產管理機構,高層管理人員對資產管理文化知之甚少,並且其日常工作安排和投資專業人士完全不同。」

 

  雖然鮮有確鑿證據證明,合夥機構管理的基金能產生更優的投資回報,但有一點似乎達成了共識,小型機構的表現通常更為出眾。「我們通過研究發現,較小的管理資產規模和投資收益之間存在著一定的關聯性,」皮爾斯稱,「在小型組織中,員工的積極性更高,並且決策制定更加靈活。」■

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紅杉基金執行合夥人沈南鵬的投資「十誡」

http://www.chuangyejia.com/archives/27251.html

紅杉資本中國創始合夥人沈南鵬在《波士堂》節目中回顧紅杉投資的90多家企業中最具特色的三家包括:匹克集團、鄉村基和東方風行,他認為VC應具備的DNA是「講原則」和「一致性」。

沈南鵬透露,匹克公司董事會成員原有四位,包括許景南董事長,他的大兒子、小兒子和他的太太。「我是第五個董事,這是典型的家族企業。」同時他指出,這是一家非常有生命力的家族企業,它代表了小城市的企業在巨大的行業中經過30多年草根成長的積累過程。

第二家公司是重慶的鄉村基,沈南鵬指出其特色之處在於重慶是一個很少跟消費和服務產品聯繫在一起的城市,「這樣的地區有一家消費公司到美國上市,是非常有代表性的,中國未來將有很多從二線城市的企業迅速崛起。」他說。

談及第三級公司東方風行,雖然這家企業還未上市,但它的創始人李靜是一位從主持人轉型到企業家的女性。沈南鵬曾問過李靜,這是否是你最想做的事情?沈南鵬解釋為何如此提問:「這種轉型非常不容易,意味著需要付出很多代價。如果她完成了從主持人到企業家的漸進,這將是個非常有意思的公司。」

對於機構投資企業應具備的DNA,沈南鵬表示VC應「講原則」和保持「一致性」,講原則是指每個案子都有吸引人的地方,但當問題暴露時,VC是否能有原則,有清晰的判斷;第二是一致性,機構不是只投一個案子,基金的成功也不是只靠一個案子成功的。「企業都有一個很重要的特徵,企業家在推動企業,我們只是企業家背後的企業家。企業家是戰略的驅動著,我們是企業的支持者。」沈南鵬稱。

提及在投資領域沈南鵬欣賞的投資人,他指出IDG中國區總裁周全、資本合夥人章蘇陽,深創投董事長靳海濤,賽富首席合夥人閻焱都是他學習的榜樣。他指出他們其中很多投資人都比他年長,但他們仍活躍在投資領域的第一線,積極助力整個行業的發展,不斷挖掘優秀的企業。

雖然沈南鵬在資本市場上可謂呼風喚雨,但對工作和生活不能平衡讓他對家人心懷愧疚,他舉例今年去日本度假,太太曾抱怨沈南鵬在酒店打了一天的電話會議。他笑稱,「最大的夢想就是人生能夠多一點時間,能在生活方面時間多一點。如果今年生活和工作的時間比例是1:9,明年希望是1.5:8.5,這就是未來的夢想。」

沈南鵬投資企業的CEO十誡

1、CEO has no ego or has too much ego.

必須有一種抱負,但也不能有太強的抱負(出名的心態)。微妙的平衡。

2、CEO thinks he is the king.

很多人並沒有到達成為一個國王的條件,但卻很武斷獨斷。

3、CEO works 6 hours a day and has handlcap of 5.

玩的太多了。創業很辛苦的。

4、CEO works 14 hours a day and have to work 7 days a week.

說明這個CEO都根本沒有時間來看一點宏觀的事情。一些大的,方向上的分析就沒有辦法把握。

5、The CEO dates his secretary.

拒絕辦公室戀情。

6、CEO's brother/sister is the finace controller and his wife runs sales and marketing.

不喜歡太多的家族企業。

7、CEO call his company a project.

項目,一種短視的看法。作為一個創業者,必須對他的企業抱有一種巨大的熱情和長期建立一個百年老店的精神。

8、CEO is quoted and interviewed by media every week.

可能太多的時間是在考慮自己的形象,或者說自己的ego。

9、CEO runs 5 lines of business with a company of 3 years of history.

關注和專注是非常重要的。沒有過多的時間去涉及不同的領域。

10、CEO drives a Prosche chauffed by a Benz and a Rolls Royce.

玩的太多了。

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萬能的大熊:合夥的生意不能做!

http://www.iheima.com/archives/38251.html

年紀越大,我越習慣在說什麼的時候加上,我老爸原來說過,因為他確實說過,事後看來,也確實對了。看到朋友公司散夥,又想起來這句話,合夥的生意不能做。之前做投資的時候,收到最多的諮詢就是:我們股份應該怎麼分。

一般說來,合夥生意總有兩個下場,第一個,沒賺到錢,朋友掰了,第二個,賺到錢了,朋友掰了。錢賺了,朋友也沒掰,那是大氣魄,億裡挑一,作為極端反偶然性組織成員,我將此種情況忽略不計,不然我不如寫一篇,如何能中五百萬。

這個文章寫起來其實會蠻痛苦,因為涉及到了朋友是什麼這個問題,估計會引發很多純情人士的劇烈反彈,所以我儘可能寫現象,下結論,不增加討論的餘地。這裡要提個有意思的現象,中國人對陌生人往往很客氣,對熟人經常很坑,這是個奇怪的現象。似乎隱含的還是面子邏輯,在陌生人面前爭取面子,而在坑熟人方面卻比較肆無忌憚,這點建議大家倒過來,對朋友好一點,對陌生人,該怎麼辦怎麼辦。

朋友基本就是基於期望的,換句話說,大家都希望從朋友身上得到什麼,不一定只是錢,也許是欣賞,認同,一起玩什麼的,認同到了變態程度,就是知己。人做事有兩種驅動,一種叫利趨,一種叫義趨。你讓朋友幫你搬家,就是義趨,你說你幫我搬家我給你200元錢,就是利趨。這兩種東西一定不能混,一旦混了,就是你不給錢他還去,你給錢他還不去了,覺得少了。純錢就是搬家公司,舒服快捷還便宜,只是別百度找,容易被坑,把你的東西在車裡一鎖,然後要加錢,你又打不過他們。。。稍有跑題。

合夥做生意是干嘛呢?是要賺錢,這是利趨。但為什麼你們要合夥呢?因為你們是朋友、同學、親戚或者別的神馬關係,這就是義趨。兩者一摻和,就開始出問題,因為你無法量化每個人的預期,大家都都比較喜歡錢,所以賺不到錢的時候都是好哥們,賺到錢了就多半要為分錢打成一鍋粥。更沒前途的則是,在策劃階段就因為股權分配問題打到沒合夥成功,然後散掉了的,就真正是沒什麼前途的一幫人。所以合夥做生意做大的人,我都是很敬佩的,當然,大到一定程度,創始人又會紛紛離開,因為覺得又不能屈居人下了,找個小弟就自己開一灘去了。所以昨天寫桃姐的時候,我說那麼激動,這種肯踏實一輩子做一件事,還是幫助別人輝煌人生的,那真是罕見和值得欽佩的。比如我可以位居人下做別人的墊腳,但還是很難堅持一輩子。這點,我也在自省,和心理提升中。不過屈居老婆之下一輩子,是可以的。(常有人說,大熊你可不可以別這麼沒有節操,發什麼文章都摻雜徵婚的軟文啊。。。我只能說一句話:我是作者。)

其實,我不反對大家賺了錢拆夥,我是看不下去,因為拆夥創業失敗賺不到錢,或者沒賺到錢掰了的。因為,都傷了友情,但關鍵是還沒換來錢!!!這很悲哀。。

當然,提出問題一定要解決問題,這才是我的風格。解決的方案也很簡單,可以去看看我昨天寫的《自我和本份》,大家守好本份就對了。老闆就是老闆,打工的就是打工的,你打工是拿了薪水的,你說但因為我做的特別好,所以企業就應該有我的一部分,這就失去了本份。如果老闆覺得特別好,說我可以根據你的業績,給你一部分,那是老闆的本份。自己亂要,和老闆不賞罰分明都是不守本份的事情,所以這樣的人和企業,最後也不會太好。

另一個重要問題就是出錢。很多人合夥創業的時候,都是拿重合夥人做免費勞動力,這樣一下子,就沒有辦法量化大家的功勞了,所以分錢的時候,就容易因爭功打起來。這個幾千年前就有類似故事,大家可以去看一下「二桃殺三士」。清晰的產權是不容辯駁的,企業很簡單,誰出錢誰是老闆,出力的就該給錢,現在沒有可以先不給,以後有了一定補上。

當大家都恪守本份的時候,這個合夥創業的事情就少了很多努力之外的干擾因素。因為產權分配責權利都很清晰,這樣的話,賺了不眼紅,賠了不氣餒就好一點。

當然,人永遠都不會那麼理性,所以老大會忽悠,可以掌控局面,得到大家認同是非常重要的,這樣的人本身就是萬里挑一,而且這個人還要平衡利益,讓每個人都起碼從心裡面滿意,協調無數的矛盾。這樣的人就更少了一些。

所以,我相信你不是這樣的人,所以可以直接下結論,合夥的生意不能做。

人的痛苦永遠來源於預期過高,不是對自己過高,就是對別人過高,要麼就是對社會用戶過高,而現實都是殘酷的,永遠有最好的期望和最壞的打算,永遠不要把希望寄託在別人身上會比較好。

昨天有個段子說,千萬不要跟程序員說你的程序有BUG,他第一反應是你的環境有問題吧,第二就是你是傻逼不會用吧。你要跟他說,這個程序怎麼和設想的不太一樣,是我操作有問題麼?這貨就會第一反應,我擦,不是出bug了吧。

講一個比較壞的事情,我身高不是很高,大概178左右,和一些個子不太高的人在一起的時候,我都說我身高一米七,然後這些自稱一米七的人就不得以要去一米六的領域了,然後他們都說,你別瞎扯了,你怎麼也有一米八的。

所以說,貶低自己,別人更容易捧你的。所以,我常說自己沒什麼節操,然後一群更沒節操的人就說,你節操算好的了。。。。。好吧。。。。

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早期創業企業最致命的風險:合夥人破裂!

http://www.iheima.com/archives/38748.html

對早期初創企業而言,最大的風險就是創始人之間關係破裂。當然,這也是早期初創企業失敗最常見的原因。對一個創業企業而言,最不幸的就是,在創業團隊的合夥人之間出現「除非我們有人離開否則無法達成一致」類似這樣的對話。以下是一些導致合夥人關係破裂的原因。

爭做CEO

這是導致創始人們分手最常見的原因,通常會有多個人都雄心勃勃地想當公司的CEO。儘管最後公司的CEO是誰對公司非常重要,但事實上,對一家初期只有三兩人的創業公司而言,這個頭銜其實是毫無意義的。所有當這個問題有人問出來時,我認為這是非常糟糕的信號。或許,很多人聽到這都會想起謝爾蓋和拉里(谷歌CEO),但如果你問一個早期和他們共事過的同事,你會知道事實上拉里一直都是佔主導地位的創始人。因此,隨著時間的推移,往往佔主導地位的創始人會最終面對公眾,比如喬布斯,比爾·蓋茨,馬克·扎克伯格等。當然,他們並不是唯一做決策的人,但是你需要儘早決定成為CEO對你的重要性。如果從你不是公司CEO的第一天起,你就發現自己因此而不滿,甚至是憤怒,那麼這種情感很難隨著時間的逝去而消散。

投入度不一

有時候,即使兩個創始人得到的股權是同等的,但是雙方投入度並不相同。這個也會導致矛盾。比如一個創始人可能充滿激情,想方設法解決問題,而另一個可能僅僅是執行前者的想法,對公司前景並無太多想法。如果這時公司在兩位創始人的合作下順利增長,通常不會發生什麼問題。但是如果不是,那麼這兩者可能會發生分歧,有的人心裡會有小小的不滿。雙方可能都會對此進行爭論,考慮誰應該獲得更多回報。尤其是,如果一個主要創始人一般出席公眾場合,而其他人經常在企業裡進行管理時,那麼這些人如果真離開公司的話,往往失去的不會很多。當然,比較極端的例子是,當一個非技術創始人極力說服技術創始人加入公司,但是給對方10%甚至更少的股份時,這種關係往往都無法長久,很快就會破裂。

股權分配不均

其實沒有必要一直保持股權平分的狀態。但是對其的變化把握應該有一個比較客觀的判斷。如果一個創始人想出了商業模式,投入了資金,在公司建設上投入了大量時間,最早設計出產品並且很高效地帶來了用戶,然而他在公司的地位不如你重要,那麼他就會有不滿。這也是一些公司破裂其中創始人離開的原因。他們會告訴你理由,質疑50/50的股權分置的正確性。

決策考量不同

不同的人會有不同的價值觀,在一個創業團隊裡,創始人們對決策的考量會格外明確。比如有的人會認為技術問題是當下解決之重,而有的人則不這麼認為,而是把設計看得高於一切。那麼這兩人思想的分歧將會長期存在。也許你會認為你的想法是正確的,能夠更高效的運轉,但是對於早期的初創企業而言,並沒有是非黑白之分,你無法適應所有創始人們的考量並且按照他們的想法去工作。所有,你們需要彼此理解對方的不同,不同的人就用不同的方式去工作和生活,就用不同的考量去處理問題,只有這樣才能保持創始人之間的平衡性。

缺乏坦誠交流

這個並像其它原因一樣具體,但是我發現這也是常見的原因之一。有時我會看到一個團隊創始人們關係鬧得很凶,只是因為一個看似瑣碎的事情,比如一個創始人可能認為另一個經常遲到,儘管給予處罰,對方表面上一如既往,但是其實是存在一些潛在問題的,只不過是需要時間才會爆發。有的創始人可能不善言談,不喜歡爭辯,那麼當遇到爭執時,並不會能夠坦率直白地表達自己的觀點,這本身就是傷害。如果你認為你做不到,那麼你應該要考慮是否告訴你的合夥人實情。我不知道這是否是修復雙方關係的秘訣,但是我認為如果創始人之間長期不坦誠相對,那麼,他們的關係最終還是要走向破裂。

你是否遇到以上所述的經歷或者還有其它原因呢?

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畢馬威前合夥人好友承認內幕交易罪行

http://wallstreetcn.com/node/24579

週一加利福尼亞州珠寶商人Bryan Shaw向法庭供認利用從他高爾夫球友,前KPMG高級合夥人出獲得的內幕交易交易5家公司股票非法獲利。

上個月《華爾街見聞》報導畢馬威前合夥人Scott London因洩露保密信息被捕,London承認對向Shaw提供了五個畢馬威客戶的內幕消息。作為回報London得到了1萬美元現金酬勞,音樂會門票和一塊價值1.2萬美元的勞力士手錶。

作為認罪協議的一部分Shaw同意支付127萬美元的罰款,這與其非法獲利所得幾乎相當。根據此前作為污點證人與檢察官達成的協議,他的刑期在37個月至46個月之間,而基於合作的表現現在的他的刑期可能會縮短。

這一內幕交易案曝光引發了對審計行業的衝擊。畢馬威為此辭去了營養品公司康寶萊,和製鞋商斯凱奇的審計師,並表示不能完全信賴對兩家公司「最近的審計結果」,因為審計人的「獨立性已經受到了影響」。

自從今年年初美國執法部門發現Shaw的股票賬戶有異常交易後,Shaw就作為污點證人配合聯邦調查局,SEC和洛杉磯檢察官的調查。

FBI指令Shaw攜帶竊聽器記錄與London談判購買其審計的公司非公開信息。在警方的布控下,Shaw攜帶一個裝有5000美元的信封與London在停車場交換信息。

7年前Shaw 和London相識於高爾夫球俱樂部 North Ranch Country Club,兩人很快成為好友並成為高爾夫搭檔。

2010年開始 London開始向Shaw透露畢馬威審計的公司的信息。London說他這麼做是為了幫助朋友走出困境,後者因金融危機其珠寶業務大受打擊。

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IDG合夥人眼中的好創業者:底線、賺錢、責任和健康

http://www.iheima.com/archives/40142.html

我今天講的主題是「投資人眼裡的好公司」。我這裡補充一下,被VC投資的企業不一定就是好企業,而沒有被VC投資的企業也不一定是不好的企業。

「人」

投資一個公司,第一看的是人,第二看的是人,第三看的還是看人,第四看的還是看人。

第一個人是指你得是一個有商業底線的人。在商業領域,你很難講好人壞人。從一般世俗的角度來看,投資人都是壞人,你想賺錢,想不勞而獲,是壞人,創業者都是好人。我們投資人對人的判斷是這樣的:不管他是什麼人,但是他要遵守一個底線,就是所謂的商業底線,你得是一個有契約精神的人,這一點非常重要。

什麼叫做商業底線,我們同行有些大的基金在投資前,他會調查你這個人,他怎麼查呢?他會從你小學或者中學開始查,看你這個人有沒有誠信問題。比如你小學的時候,拿了旁邊一個人的橡皮,這就算了;如果中學的時候,你再拿別人的橡皮,就不能投了,因為到中學就很難再改變了。這是真事,他會僱傭專門的公司來查,當然這是相對大的投資。如果是美國的一個上市公司,說自己今年利潤兩億元,你就必須得是兩億元,在中國,你真實有個1.83個億也就拉倒了。

第二個人是指你是不是一個想做大公司和成天想賺錢的人。在中國,有兩家這樣的公司和兩個這樣的人,他們的商業模式是中國特有的,他們分別是江南春和馬云。江南春整天琢磨什麼時候能賺大錢,從滬寧線上的小天鵝廣告開始,他一直想賭一把遊戲,後來是因為賭輸沒賺到錢,最後有一天,他意識到自己要持之以恆的幹出一件事情,他最後成功了。這個例子說明,他有一個信心,這種信心不是所有人有的,如果沒有心理承受能力,他是做不成大公司的。你一定要有整天賺錢的和整天要做成大公司的心態,當然我們不能每個人都像陳天驕和馬云,但你只要這樣一種想法,你至少可以在自己的領域開創一片天地。

第三個人是「負責任的人」。第一點你必須對客戶負責任,因為客戶是你的衣食父母;第二點,你必須對股東負責任,股東是最早給你成功可能性的人;第三點,你必須對員工負責任。假如你做到了這三條,你就自動了做到第四點——對這個社會負責任。我很贊同王石2008年汶川地震時「內部員工捐款不能超過10元」的做法,你只要做到了前三條,就做到了第四條。

第四個人是指你必須是一個身心健康的人。只要你進入商業領域,就逃不出競爭的壓力,你沒有一個好身體不行,除了身體以外,你還要心理健康。我們投的公司裡面,有兩個創業者是死在任務上的,一個是胰腺癌,另外一個是腸癌。另外我還遇見過一個創業者,他有飛機的空間幽閉症,後來坐火車也不行。現在競爭壓力所引起植物神經的變化和焦慮越來越多,身心的健康也必須提到議事日程上來。人大致講的話就這四點,這些都是基礎。

「戰略」

我1994年和1995年在萬通的工作時候有一個調查,5%到7%民營企業有戰略,現在可能有30%營企業有自己的戰略。為什麼戰略比較重要,我舉一個例子,我們今天收到一個可行性報告,報導是這樣寫的:我這個產品很好,哪怕只要每個人賺一塊錢,只要有14億人中的1%的人用我的產品,那就有140萬元。這種理論貌似有道理,那反過來講為什麼有99%的人不用你的產品,因為你的產品不好。你可以這樣說,我滿足了1%高需求的人,那至少賺一千元錢。

「組織」

當你公司變大的時候,你怎麼始終保持率,怎麼使更適合的人進來,這些都要靠組織來解決。我這裡講一個成功的例子,就是攜程,攜程贏不是贏在它的商業模式,它的商業模式傻子都知道,以前至少200家企業在做類似的業務,攜程只不過是把訂房訂票做成了產業而已,攜程現在是1.4萬個人重複著昨天的工作。如果讓人整天坐在呼叫中心上面,啥事都不干,三年以後肯定要發瘋的,所以攜程做了所謂的平衡積分法管理,這是我見過的做的最好的。攜程的成功是管理的成功,不是商業模式的成功。


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