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英之見：平均成本法穩陣取勝 黃國英

2009-07-24  AppleDaily

今 次升浪肯定是另一個泡沫，他日爆破之後有一定殺傷力。以往自己的心態，和提供的建議一樣，是密切留意市況，勢色不對便高速撤退，但溝通要照顧對方的水平， 究竟跌1000點、2000點抑或3000點才算是終極爆破要撤退？對大部份人而言，要執生根本不可能，像林少陽所言，是要一個普通人仿效電影人的特技動 作一樣。所以平均成本法雖然不算特別，亦難以指望可以作為發達之路，但如果本身有一定本錢，只是想投資股票賺取穩定現金流，順道抗衡通脹，平均成本法可以 說是不二之選。 棄昔日股王揀領匯 唯一值得提醒是不應再用昔日股王作為箭頭，等如皇馬買的已是C朗拿度，而不再是哨牙仔朗拿度 一樣。只求穩中有增長，領匯（823）會是不錯的對象，想博資本增值會有較多水位，就不妨買國企指數ETF。上述做法是悶到嘔，不似炒變身股一日可以升4 成，但還是那一句，人貴自知，沒有技術又不求炒股票發達，還是安份守己最好。管理銀行和管理資源公司，照計是有極大分別。以股價上升所增加的市值計，名人 效應價值逾20億元，市場用錢投票，升勢天公地道，作為旁觀者，也希望公司締造雙贏，只不過賠率實在有欠吸引。人貴自知，有些生意自己力有不及，沒有優勢 便不應投資，買股票永遠要買自己明白，覺得有值博率的公司。不清楚公司的底蘊，不能因為貪念而胡亂參與。博退休大班點石成金，倒不如買大股期權，後者極考 技術，絕不易贏，但起碼有章法，輸了是自己技不如人，不會怨天尤人。買變身股失手，一肚子氣之外，隨時被周邊朋友取笑。其實對於不少有錢人而言，如果不接 觸金融，日子應該會更加好過。時至今日，仍有不少海嘯中重創的苦主求救，多數是貪心兼無知，光顧私人銀行買結構性產品出事，其實如果安分守己，簡簡單單買 幾家中資銀行股，由於不用槓桿，就算最高位入市，也只是輸3成不到，不必傾家蕩產，又或者至少輸一半以上。申報：作者目前持有領匯（823）股份。黃國英 作者黃國英為證監會持牌人士電郵：[email protected]

串燒三間鋪 「霸道」取勝

2010-12-02  NM

退休前從未涉足飲食界的何寶瑛﹙瑛哥，六十歲﹚，怕悶學人投資串燒專門店「重慶燒」，與拍檔開分店半年蝕百多萬。他不服，深信串燒有得做，回歸偏僻的文英街總店親力親為，從頭做起。 不足三年，串燒店由一間不足二百呎的細鋪，拓展至一條街有三間，由一個廚房供應省成本之餘，看上去感覺亦甚具規模，日日爆滿，即使面對鄰近兩間後起競爭者，生意亦不減反增。 現在就從湊客、管理員工及應付競爭三方面，拆解這名飲食業新丁如何出招，月賺十萬。 上週五晚上八時許，三位女途人走到佐敦渡船角文英街的街尾，一臉遲疑的說︰「有三間鋪招牌都寫住『重慶燒』，好似好勁喎，但邊間係真？」忙着幫客人登記留 位的瑛哥見狀，立即上前解釋說︰「三間都係我哋，一間主鋪，兩間分鋪。小姐，有冇訂位o架？﹙無喎﹚暫時全場爆滿，要等多陣，請留低姓名同電話。」晚飯時 段，這間串燒專門店八十多個位已坐滿人。 打對手 ‧三招牌搶眼又搶客 ‧入平貨有門路 ‧十部電爐出品快 鋪外人頭湧湧，廚房部早已打起仗來，柯打紙機「咔咔咔」響個不停，但見這個不足六十呎的地方，竟擠了八個員工，忙着趕出品應付七時半起的晚市及九時後的消夜兩個時段。 鋪頭逢假日可賣出串燒逾千串，平日則約七百串，除了靠員工手腳快外，更重要是十部千五至三千瓦的電爐。大廚亞楊說︰「樣樣食物燒嘅時間都唔同，好似牛肉串 三、四分鐘就搞掂，但係龍蝦就要燒成半個鐘，電爐不夠，出貨一定慢！我哋十部電爐分別燒不同食物，三部專門燒肉串，兩部燒扒類，兩部燒蔬菜、一部燒龍蝦， 兩部燒蠔同埋貝殼類。」電爐操作容易，火力猛能快速烤熟食物，但就十分耗電。文英街一帶盡是舊樓，每間鋪的電力供應有限制，「重慶燒」在同街租了三間鋪 位，十部電爐靠其中兩間鋪供電，瑛哥指出︰「附近幾間燒烤鋪一樣唔夠電，佢哋得一間鋪，想加電爐都唔得，只有四、五部，所以出貨無我哋咁快，客人多都未必 做得切。」 生財工具比人多，入貨有門路也是致勝之道。「重慶燒」的另一股東斌哥從事凍肉生意，經他入貨價錢較市價折讓約百分之五。以最受歡迎、日賣四十五磅的羊肉、 羊仔架為例，來貨價三十一元，較正常便宜五元。另外，斌哥的凍肉鋪位於隔鄰街，十分就腳，慳回不少運輸成本，瑛哥笑言︰「我鋪頭幾乎不用儲貨，咁大個『貨 倉』喺隔籬街，唔夠肉便叫伙記拖架車仔過去拎。」因為便利，就連同街的另一間串燒鋪也想向斌哥拿貨，後來知道他是「重慶燒」另一股東才告吹。 留食客 ‧平價食物吸客 ‧啤酒涼茶清熱氣 ‧街邊風味 食得暢快 「重慶燒」除了主鋪外，兩間分鋪只有簡單裝修。瑛哥直言︰「客人要裝修靚，就唔會來我度，佢哋係來食味道，鍾意這裡的氣氛。」「重慶燒」的客源大部分是外 區客，年紀大多是二十至四十歲的上班一族，放工後找地方消遣，抵食才能吸引他們。點菜單上有超過一百款食物，價錢介乎十至十三元的串燒就多達四十款，主要 是豬頸肉、羊架等肉類，和翠玉瓜、茄子、菜心等蔬菜類；前者毛利雖然只有六、七成，但後者高達八成，例如一串韭菜九條賣十元，成本僅一元多，以此拉上補 下。幫襯過「重慶燒」三次的食客Donna表示︰「這裡食物價錢平，氣氛熱鬧，大聲講嘢都可以。」 此外，這群年紀的客人都喜歡嘗試新款食物，「重慶燒」又會間中加插特色食物以吸客，例如︰田雞腿、娃娃菜、墨魚嘴，見附近串燒店以龍蝦作招徠，亦要賣埋一 份。當中最受歡迎要數每日售出二、三十斤的麻辣田螺，「田螺是我們的招牌菜，來自越南的，貪其較大隻；拎番鋪頭至少要養佢二、三日，清去泥沙。煮之前，又 要將螺尾剪掉，以便入味。初初我以為田螺係我哋老一輩先興食，點知有不少客人專程揸車來買，平治、寶馬都見過。」瑛哥指，海鮮毛利都很低，勝在讓食客有更 多選擇。 食串燒容易口渴及熱氣，瑛哥又特別入各款涼茶及啤酒，單是酒水每月生意額已佔十四、五萬，其中啤酒毛利高達七成，以比利時啤酒Hoegaarden為例，每日都賣出一桶，每月袋兩萬。 管伙記 ‧管「卒」不如管「將」 ‧年加薪四次穩軍心 ‧沒架子親力親為 從事內地運輸牌照生意二十多年的瑛哥直言對飲食業不熟悉，但對管理員工卻有一套哲學，他自豪的說︰「我○九年入股鋪頭到依家，一年內就加咗四次人工，每次 不少於百分之五。直到現在，都未試過有伙記，拎住張醫生紙同我講要請病假。」賺到錢同員工分享外，平時亦放低老闆架子，帶位、捧餐、掃地、什麼都做埋一 份，每逢出糧日，瑛哥還會帶同伙記到附近酒家消夜「鋤弟」，故意「鬆章」益下屬。 鋪頭現時有十二名全職員工和六名兼職，大部分由他接手生意跟他至今。瑛哥認為管「卒」不如管「將」，他最經典的一次是將原本負責「執碼」的亞楊升做大廚， 「前任大股東幾次想炒佢，但我見佢做嘢落力，保住咗佢。後來，鋪頭由我話事，我知道亞楊做咗飲食十幾年，曾開過麵檔，便升佢做大廚，睇住班細佬。我同佢 講，只要你搞得掂，廚房的事由你管，你話炒邊個就炒邊個。」現在瑛哥主力管理樓面，入貨及出品都交由亞楊管理，補自己經驗不足。 退休新丁搞飲食 瑛哥一家早年已移民加拿大，但他嫌那邊生活悶，決定獨自留在香港。○五年退休後，發覺「朝朝飲早茶」的日子並不適合他，「我聽朋友講，『重慶燒』生意十分 好，開業半年已有兩間鋪，咁啱當時的股東意見不合，想另覓合夥人，我便和凍肉鋪老闆斌哥齊齊入股。」○九年三月兩人入股後，鋪頭繼續賺錢，三位股東同年八 月斥資二百萬於同區開了一間三千呎分店，但短短半年已蝕了百多萬，最終結業，原創股東更退股離場。但瑛哥、斌哥認為串燒生意有得做，決定繼續經營，更於今 年初租了第三間鋪，盤踞文英街一角。 瑛哥直言，當初只想投資，沒想過做飲食要如此親力親為，「我以前經營大陸運輸牌照生意，每個月坐定定，淨係收管理費都過百萬，邊有好似依家咁『困身』？」 不過，這位飲食界新丁卻越做越有癮，本想以租金五萬多元租下街口的轉角鋪，將文英街打造成「重慶街」，可惜考慮期間被人租下。現在他看準附近一帶欠缺高級 甜品檔，正摩拳擦掌想開一間，「客人食完串燒，可以過去食甜品，潤一潤。」 開業資料（03/2008） 租金：$36,000* 裝修：$400,000 入貨：$150,000 雜費：$50,000 總投資：$636,000 * 兩個月按金，一個月上期 營業資料（10/2010） 營業額：$700,000 租金：$55,000▲ 入貨：$250,000 人工：$200,000# 雜費：$90,000 盈利：$105,000 ▲三間鋪總和 #十二名全職，六名兼職 壹點意見 趙柏衛﹙Wingo﹚ 元朗及大埔串燒店「串皇」創辦人，售賣串燒逾十年，自設食品工場。 1. 鋪頭取名「重慶燒」，嘗試從調味料着手，增添麻辣、酸辣、椒麻、麻醬等口味，加強川菜「味濃多變」的特色。 2. 燒烤時要留意灑鹽的距離，鹽樽距離食物太近，鹹味容易不均勻。 3. 食物出品部、洗碗部及洗手間，同時集中在主鋪，形成一個樽頸位，出入不便外，亦容易撞到客人，建議移走洗碗部到另一分鋪。 4. 大部分員工較年輕，老闆使用人際關係管理法，如請伙記食消夜、打牌，比硬性管理更有效，值得參考。

Soho中國商業地段取勝 股壇老兵鍾記

http://blog.yahoo.com/_W7IRY52UUXB7Z6MXPPNXD2UOR4/articles/140434/index

 

在香港經營房地產開發的老行專會說：「投資房地產，最重要的三點是地段、地段、地段。」優越的地段保證了物業的升值潛力和抗跌能力，深受投資者和用家歡迎。

 

 

 

眾多內房股中，我認為Soho中國（410.HK）在買地的時候，最能堅守優越地段的原則，所以她的土地儲備（共兩百四十萬平米）只集中在兩個一線城市------北京和上海。更重要是，她現時開發的項目（五個在北京、九個在上海）全部都是位於城市最核心的地段，例如：北京的項目大部份集中在三環內，而上海的項目處於南京西路、外灘、復興路、虹橋交通樞紐、浦東世紀大道等。

 

 

 

除了優越的地段外，我認為Soho中國的競爭優勢主要有以下幾點：

 

 

 

-    主營商業地產（包括商鋪和辦公樓），不做住宅物業，不受政府打壓住宅房價措施的影響。

 

-    由於公司的出色品牌和物業設計，項目很受客戶的歡迎，項目推出后，都能夠於短期內售出，而且均價高達每平米六萬元人民幣，毛利率超過50%。

 

-    高資產周轉率。公司採取貨如輪轉的方式經營，不會大量團地。

 

-    良好的財務管理，公司持有凈現金超過四十億元人民幣（2011年6月）。

 

-    有領導才能的管理層。我認為大股東兼創辦人潘石屹和張欣兩夫妻是最佳的拍檔。

 

 

估值方面，現價是賬面凈資產值（每股Rmb3.93）的1.1倍，股息率大概5%，估值合理。如果她的股價跟其他的內房股下跌的時候，我會考慮低價買入她的股票，作中線投資。

全球最大派對品牌　靠研發取勝

2012-7-23  TCW

電音派對，向來被認為只是年輕人 在夜店狂歡跳舞的地下活動，但是，有三個荷蘭年輕人，卻花了二十年的時間，把它變成一個國際級的「企業」，平均一年在全世界二十三個國家舉辦四十五場派 對，年營收達新台幣二十億元。近五年在金融海嘯與歐債危機打擊下，營收竟然還逆勢成長三成。 這家公司叫作ID&T，全球最大派對集團，旗下擁有三個派對「品牌」。過去，他們以歐美為主，世界啤酒大廠海尼根（Heineken）， 花了三年時間溝通，今年首次邀請到他們到亞洲，台灣是其中一站。兩千張一千五百元的預售票，十五分鐘內全賣光，速度之快，幾乎與太陽馬戲團來台時不相上 下。 一般人對電音派對的印象，不外乎在黑暗的環境中，播放震耳欲聾的音樂，可能還有搖頭、嗑藥等非法行為，但在全球，這是一個年產值高達新台幣兩百億元、擁有一萬五千多個競爭者的正當娛樂產業。 ID&T能在這個激烈環境中脫穎而出，還成為第一個走向國際的派對公司，是怎麼做到的？ 販賣氣氛每分鐘就有十幾種聲光秀 「他們早已超越了一般夜店的層次，把派對變成一場結合科技、音樂與藝術的大秀，」曾為ID&T製作專題報導，探索頻道 （Discovery）如此形容。「我們賣的，是『氣氛』與『體驗』，」ID&T共同創辦人厄文（Irfan van Ewijk）說。 當別人把經營重點放在明星DJ上時，ID&T卻是透過細節，去建立起競爭門檻。 鏡頭轉向荷蘭第一出海港鹿特丹。三大箱總計四噸重的貨櫃，正準備運到亞洲。裡面裝的，是三層樓高的舞台裝置、噴水池、巨型水晶燈飾、特製螢光棒、LED雷射燈等「派對道具」。 這是ID&T旗下最受歡迎的派對品牌「Sensation」，砸下新台幣兩千萬元自主研發、每年在世界各地吸引八十萬人買票進場狂歡的秘 密武器。每項道具都有一套相對應的電腦程式控制，在長達八小時的派對現場，配合音樂節奏，創造出每分鐘十幾種不同的聲光變化。 專注研發上千場派對，主題不重複 「他們與其他夜店派對最大的不同之處，就是擁有自己的研發部門，」台灣最大派對專業活動統籌團隊，theLoop行銷總監夏天皓觀察。一般派對業者都是倚 靠明星DJ吸引人潮，但ID&T完全相反，他們用華麗的特效科技與裝置藝術做號召，DJ反倒成為配角。 「我們很早就意識到，把品牌建立在明星身上是不穩固的，」厄文說。一個普通DJ出場一次價碼大約新台幣五十萬到一百萬元，但當他紅的時候，可以在一年內飆高到兩百萬到三百萬元，而且誰出錢多他就往哪邊走，「還不如把錢用在我們可以掌握的素材上，」厄文說。 在ID&T八十八個員工中，研發團隊占了近兩成，專注開發特效科技以及構思前所未有的裝置藝術。每到一個新的城市，他們會先花上大半年，去觀察當地的建築、地形，路上行人的穿著、說話方式，把這些文化元素，融入到派對設計裡。 「二十年來，上千場派對，沒有一場主題是重複的，」厄文自信的說。 不像電影或舞台表演，觀眾只是坐在台下被動的接收。電音派對必須不斷與現場的參加者互動，有時候要強勢主導全場氛圍，有時候又要配合群眾的情緒調整節奏，當中的動態變化更為複雜。 從參加者買票進場的第一刻，考驗就開始。ID&T所舉辦的每場派對，人數都在萬人以上，最多一次高達五萬人。如何讓這數萬人可以在長達八小時內一邊盡情狂歡，場面又不失控，就是一大難題。 掌控細節一次演出，SOP五百頁 「他們把整個派對拆解成上千個細節，每一項都有嚴格的SOP（標準作業流程）管控，」夏天皓說。為了支援九月的台灣首場派對，他與 ID&T早在一年前就不斷進行溝通，辦公桌上堆著十幾本、多達五百頁厚的文件，裡面是從派對前期的預備階段，到派對當天的執行項目。 這些文件就像太陽馬戲團的「聖經管理法則」一樣，只是規模小了許多。首先，必須計算人潮與不同時刻入場的流量，根據這個數字，規畫不同的動線，設計吧台、洗手間等位置。「通常客人最容易抓狂就是等酒或等上廁所的時候，你必須把所有不確定因素降到最低，」厄文說。 以吧台為例，通常是酒保身兼數樣工作，但這樣常會出現漏單或送錯飲料。ID&T將一個客人來吧台要啤酒這個動作區分為九個流程。從備貨、接單、到最後的收拾等。每個流程都有一個專人負責。 「光是讓上萬個客人每次手上拿到的酒都是冰的，就是一個大學問，」海尼根台灣區行銷總監吳建甫說。 靠著對細節的掌握能力，以及敢投入創新研發，這家原本只是三個大學生為了慶祝畢業而辦的小型地下派對，在二十年間搖身成為全球最大派對品牌集團。

專業投資人士如何敗中取勝 黑暗時代

http://xueqiu.com/9755618618/28673397
一直想寫一篇專業投資人士如何敗中取勝的文章，又恐文章中涉及太多知名人物，猶豫不決許久。三月眾多海內外對沖基金大跌，各種疑慮，問題紛至沓來，我就寫下這篇文章供大家參考，平復心態。
基金經理不是神，他們也經常會犯錯，甚至犯大錯。如何敗而不亂，敗中脫身，甚至敗中求勝,這是判斷一個專業投資人士和草根（或非專業投資人士）的最重要差別。投資過於複雜，不是你把一個公司研究透了就可以賺錢的，否則馬化騰也不會很便宜賣騰訊了？！以下故事可能與事實稍有差別，不影響故事的真實性和可靠性。
案列1.話說07年6000多點，著名私募J 依然看好後市，倉位不輕，後來大盤一路下跌，它的淨值也難免受到重創，到3000點時，各個利好襲來，大盤那天幾乎漲停，幾乎所有人群情激奮，衝殺進去，J漲停板出貨，一天輕鬆把全部股票清完，劵商們大惑不解，後市大家看到了，反彈很快夭折，一路跌到1600點。如果不是漲停板出貨，他如何逃過後面的大跌?並且如何出得了貨？專業人士對後市的判斷與眾不同，並且非常準確，逆勢而為，不是頂尖高手如何可以做得到？
2.還是J 的海外基金，08年最大跌幅70%，基本跌的渣都沒了（年底虧損減少了一些），規模由18億美金跌到6千萬，其中大部分是它自己的錢以及我們這些國內深度套牢散戶的錢，海外機構的錢全部撤了。08年底，4萬億出來，我欲抄底，一名J公司前工作人員告訴我，他非常瞭解這個公司，很有韌勁，善於抄底，建議我抄它。可惜我的魂都飛了，哪敢抄它？結果09年大漲148%，虧損全部回來還賺錢了。換做其他人，公司規模縮水了96%，早心如死水，跳樓去了，老闆的心理素質真過硬啊，底部敢滿倉，再戰，一年就撈回來。佩服！
3.國內一家非常低調私募B,12年投資創業板踩中地雷，重倉一隻股票大批應收賬款在利比亞，政府被推翻了，錢收不回來，天天跌停，淨值很短時間大跌超過20%，並且無法出貨，因為小股票成交量極小，只好幹熬。要知道這家以穩健著稱，即使08年最大跌幅也不超過5%，這次重創遠遠超過08年，慘！13年還是重倉創業板股票，大賺！到10月初，創業板大跌，我很擔心，結果淨值不跌，大喜，查了查它的重倉股，基本在9月底前都跑了。真是在哪兒跌到，在哪兒爬起，並且見好就收，不貪。
4.07年初，大盤達到3000點，謹慎的基金經理都比較擔心了，Y基金也是這樣，第一個從滿倉到空倉的私募，結果空倉後發現不對，大盤還繼續漲，知道自己錯了，馬上追進去，再漲，再空倉，又錯了，再進去，反覆折騰，最後07年賺70%多，業績很一般，但6000點見頂後，大盤一路下跌到1600點，它的淨值一點不受影響，完全沒有熊市的樣子。這就是專業！專業人士發現自己錯了，馬上認錯，馬上糾正，一路認錯一路糾正，勉強跟上大盤。反觀趙丹陽，錯了就一條路走到黑！他不是第一個看空的，Y基金才是，但趙是不認錯的，不糾錯，這就是專業人士和草根人士的專業素養的差別。
5.H基金6000點到3000點一點不跌，3000點覺得跌得差不多了，看煤炭股業績很好，重倉進去，巨跌，被迫斬倉。08年底，我覺得大盤見底了，問基金經理看不看好後市，答:謹慎！最後我少量加倉了他，不久他就覺得機會來了，馬上空翻多，滿倉殺入跌幅深重的煤炭股，一年業績翻了一倍多，及時出貨後，煤炭股還繼續漲了不少。真是敗也煤炭成也煤炭，並且見好就收才是好漢。09年他是表現最好的私募之一。不怕犯錯，怕的是犯了錯不會糾正，不敢糾正，不能敗中取勝。優秀的基金經理的看法和觀點也是經常改變的，他們也在不斷修正自己的錯誤。敬畏市場，追隨市場才是王道。動輒時間的玫瑰，動輒拉長到10幾年幾十年看投資業績，其實更多是忽悠。張愛玲說：出名要趁早，我說：發財要趁早，40歲你有強哥的財富，還可以追奶茶妹妹，到了70歲你就是比比爾蓋茨還有錢，奶茶妹妹也不會看你一眼。
6.國內最大私募一次重倉中國南車，就是不漲，發現自己錯了，結果你看看它是如何出貨的，如何出完貨南車還跌的不多？再看看它如何重倉青島啤酒，結果又錯了，它果斷斬倉，不至大幅虧損。以這種江湖地位，這種頂尖水平也難保自己不犯錯，可是他可以及時糾正，讓每次錯誤不會形成大錯。看看他去年的業績，以這麼大的規模，取得如此高的收益，難能可貴。
這些事例基本讓我形成一個看法，受過專業培訓的基金經理更加靠譜，不是說他們不會犯錯，而是他們犯錯了，糾錯能力強，所以不要擔心他們的短期波動，長期來看專業人士的投資回報會更加可靠，更加具有可持續性。

曾航：為什麼中國互聯網公司能在海外取勝？

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=4875
在PC互聯網時代，中國互聯網公司的國際化基本是失敗的。百度曾經高調進軍日本搜索市場，但以失敗告終。阿里巴巴曾經聯合雅虎日本試圖進軍日本，也以失敗告終。騰訊的QQ業務一直沒有大規模的國際化。

但在移動互聯網時代，中國企業的國際化取得了顯著成果

1) 在2014年3月份Google Play的全球下載榜當中，獵豹移動的Clean master和CM security分列一二位
2) UC已經是印度市場第一大手機瀏覽器
3) 微信在海外已經有1到2億用戶
4) 久邦數碼(3G門戶)是去年全世界排名前3的APP發行商，並依靠在海外的業績成功在美國上市
5) 名片全能王在美國、日本、韓國三個市場都是App Store商務類應用第一
6) 上海的海外廣告平台艾維邑動在海外有著一年數億人民幣的收入
7) 觸寶輸入法通過華為、中興等手機廠商在美國市場、歐洲、俄羅斯、印尼等國家取得了很高的市場佔有率
8) 觸控科技維護的Cocos2d-x遊戲引擎在日本、韓國、美國市場都是排名第一或者第二的移動遊戲引擎
9) IGG在2013年10月份超過Zygna，成為美國區Google Play收入排名前10的企業，並依靠在海外的收入成功在香港上市
10) 博雅有70%的收入來自海外，並成功在香港上市

中國主要依靠海外移動互聯網市場的公司至少已經產生了5家上市或者擬上市公司：久邦數碼、獵豹移動、IGG、、博雅、艾維邑動

我們認為中國企業在移動互聯網全球化的競爭優勢主要體現在中國的工程師紅利，中國一個工程師的價格只有美國的五分之一——在硅谷聘用一個初級工程師的年薪約為10萬美金，而中國在2萬多

所以在移動互聯網的一些細分領域上中國企業的優勢明顯

1) Android工具類應用。工具APP的技術門檻不高，但是需要經常產品迭代，且Android需要多平台、多機型適配，需要大量人力，因此中國公司優勢明顯。所以中國的clean master、Go桌面、觸寶輸入法等都在海外取得了很好的成績

2) 快速COPY類的產品，例如遊戲。IGG的崛起就是快速COPY Supercell的COC，當COC遲遲不推出Android版本的時候，IGG率先COPY了這個產品並在許多國家發行Android版本，把這部分用戶洗走

3) 適合同時開多條產品線的產品，例如手機遊戲。中國公司可以用人海戰術同時開很多條產品線，這樣提升成功的概率

中國的移動互聯網企業正形成一個抱團走出去的有利局面

1) 在運營商設備這個環節，中國的華為、中興在世界上有著很高的市場佔有率，他們不僅銷售電信設備，還幫許多國家的電信運營商搭建商業化平台

2) 全世界有50%的智能手機在中國製造，華為、中興、聯想、酷派這些手機走出去的同時，許多中國APP隨著他們一起預裝走向世界。例如觸寶輸入法就和華為、中興一起有預裝合作，銷售到海外，雙方有很靈活的合作方式，例如觸寶低價接受在海外的預裝，這些手機廠商則在中國國內幫忙推廣觸寶的其它應用。UC在印度市場的崛起也是和在聯想等手機廠商中的預裝有很大關係。

3) 中國的微信、GO桌面、Clean master等平台級的移動互聯網應用在海外崛起用戶量，又可以幫助其它中國應用推廣，例如金山的系列工具類App在海外的推廣就借助了GO系列產品

4) 這些平台級的移動互聯網公司的流量，又幫助中國的內容型產品，例如手機遊戲發行到海外，例如秦美人、亂鬥堂、我叫MT、城堡爭霸等遊戲都在海外有不錯的表現。

(以上內容摘自觸控科技戰略分析總監曾航在長城會GMIC大會上的演講)

週末雜談：「取勝之道」、微信Shake 出iBanker老公、愛與時間 投資之旅 TRENDALYSIS

來源: http://trendalysis.blogspot.hk/2014/08/shake-ibanker.html

同程旅遊創始人吳誌祥：市場上從來都是高頻打低頻取勝

來源: http://www.infzm.com/content/112094

在2014年春節的前一天，當時我們開會，告訴大家春節怎麽與攜程打仗，其中有4個幹部說，我們不想跟著一個即將沈下去的船一起沈下去，我們所有的人都抱頭痛哭，哭完之後繼續幹活。

在線旅遊的競爭就是一場馬拉松，跑道、跑姿、跑速決定了這場競爭的輸贏。你選擇什麽樣的跑道，用什麽樣的跑法，獲得什麽樣的跑速決定了你公司能夠有多大的價值。

市場上從來都是高頻打低頻取勝，低頻打高頻很少見勝過。滴滴打易到的時候，也是高頻打低頻，滴滴用一年拿下了易到。

不能生活在蘇州的桃花源里

我1976年出生在江蘇淮安的一個農村家庭，1994年考入蘇州大學旅遊專業，1998年畢業之後，當過老師，後來在蘇州的一家旅遊公司工作，2001年進入阿里巴巴做銷售。

有一天，在和朋友交流的時候，大家突然想為什麽不能做旅遊業的B2B業務，這個想法一下子被點燃了。2002年，我就從阿里辭職，和大學同學、老師四個人開始創業。

經過兩年的積累，在2004年，我們創辦了同程網，剛開始做的是網上名片業務，就是把全國很多家旅行社的名片和服務放在網上，每家收1000元／年，這個產品做到了我們的第一個100萬。

2004年我們遭遇了公司發展的第一次危機，當時進行了一次擴張，其實就是我們多招了二三十個人，然後多拿了幾間辦公室，結果發現賬上沒錢了，後來就趕緊到處談業務，後來也扛過去了。

2006年我參加央視的《贏在中國》節目，最終拿到了第五名。參加完這個比賽之後，我才知道什麽叫做商業模式，這比“如何賺錢”高大上多了，也知道了融資對於公司的重要性。比賽後，我們決心融一筆錢，並不斷嘗試各種模式。那段時間，大概跑遍了上海最高檔的寫字樓去找VC，但都石沈大海。

在我們自己都快要放棄的時候，2007年7月，蘇州的一個投資人主動找到我們。到2008年4月，公司的第一筆融資1500萬到賬，這個時候我給公司請了一個保潔阿姨，從此大家再不用自己打掃衛生了。

2008年的第一次融資，讓公司走上發展的快車道。到了2012年的時候，騰訊也給我們投資了數千萬。這個時候，我們已經在做休閑遊市場了，並且在景區門票市場上快速發展。

2014年年初我們拿到騰訊的5億，這讓我們確定了自己的目標，就是要做休閑遊市場第一。在此之前，我們都是一個月才出差兩三次，一周基本上都是在公司里的，當時一千多人都是這樣，我們生活在蘇州的桃花源里面，過著小橋流水人家的日子。

但是在拿了騰訊的5億之後，我們不能再這樣下去了。現在，我很少待在蘇州，基本上都在北京上海深圳出差，談合作、引進人才等等。其他同事也都在擁抱變化，我們曾經多次在一夜之間進行上千人的調整。

兩個小時後死敵變夥伴

在2010年的時候，我們開始做景區門票業務，後來做到景區門票市場上的第一。

到2013年，攜程從半夢半醒之中蘇醒，開始圍追堵截同程，我們感覺到了前所未有的競爭壓力，比如門票業務，攜程與同程開始打價格戰。在2014年春節的前一天，當時我們開會，告訴大家春節怎麽與攜程打仗，其中有4個幹部說，我們不想跟著一個即將沈下去的船一起沈下去，我們所有的人都抱頭痛哭，哭完之後繼續幹活。

2014年春節，整個景區事業部1200多名同事都沒有休息，每個景點都有我們的同事工作，半天匯報一下同程進去多少，攜程進去多少，我們應該采取什麽樣的措施把客人奪回來。

春節後，騰訊對同程進行了至關重要的第二輪投資5億元人民幣，給我們打了一針強心劑，所以我們當時馬上宣布投入4億，去和攜程打仗。當時要求每個同事在一個月的時間，必須拿下一個以上的獨家景點，他們帶好合同出去，如果不把蓋好章的合同拿回來就不要回來了。大概用了25天的時間，我們就拿下了一千多個獨家景點。

當時我們並不抱有任何希望，也沒有任何勝算，就想著打完最後一顆子彈，打到最後一個人就結束了。其實怎麽可能有希望呢，就算拿5個億，一個季度就要燒掉1億元，攜程賬上有100個億，所以不會有任何希望，但是只是覺得不甘心，當時也不是特別懂，反正就是覺得不管怎樣，反正賬上有錢，不能投降不能認輸，就是要跟他打。

但當1個億還沒有燒完的時候，攜程就入股我們了，給我們14個億。那是去年4月28日，攜程給我們信息，說雙方可不可以坐下來談一下，我們不要惡性競爭，要良性競爭，當時攜程談到他們創業的時候，在景區門口賣門票差點被當成黃牛抓起來，我們感覺大家創業都是不容易的，所以兩個小時談完，攜程投資14億成為我們第二大股東。

兩個小時之前的死敵，一下子扔了14億就回去了，我們當時坐在包廂里，五個合夥人面面相覷，這是真的嗎？

雖然我們當時賬上有20億，但依然是一家沒有未來的公司，所以內心更著急了。當時我們所有的訂單都是來自PC端，手機終端上沒有表現，這是一件很恥辱的事情。PC不代表未來，未來是手機終端。

以前，我們沒搞明白無線端該怎麽搞，不明白，沒有人才隊伍，也不清楚未來怎麽打法，所以在無線方面不敢投入，移動終端的表現就非常差。

之後，我們推出“1元玩景點”的創意，做了3000場，以前我們在行業的手機App下載量排名是第十六。到2014年10月底，我們就已經是第三。

在那段時間里，我們燒了很多錢，總共投入差不多6億左右，搞了“1元門票”，全公司都往手機終端上靠攏。2014年5月份，PC端的員工一夜之間全部分派到無線事業部去了。

跟攜程的這一仗，是我們的第三個關鍵性節點，這件事讓我們知道再難也要咬牙堅持。我們也是因為做到了門票的第一，才有資格去打這一仗，並且最終還獲得對手的認可。

攜程對我們公司的價值在於，在無線方面起到了比較大的作用，另外就是同程的文化發生了很大的改變，在過去的執行力的基礎上加入了更多開放、包容、創新的要素。

三跑定價值

在線旅遊的競爭就是一場馬拉松，跑道、跑姿、跑速決定了這場競爭的輸贏。你選擇什麽樣的跑道，用什麽樣的跑法，獲得什麽樣的跑速決定了你公司能夠有多大的價值。

在2014年3月21日公司十年戰略新聞發布會的時候，我們確定了自己的目標——做休閑遊市場第一名。

我們首先是選擇了休閑遊的跑道。當時確定要跟攜程差異化競爭，肯定要有自己非常明確的市場定位，我們看好這個市場。同程當時景區門票是市場第一，我們能不能從門票延展出去，從門票到機票、酒店，再到國內遊、郵輪遊、出境遊，我們是順著這個思路去做的。

我們現在是跟另一個在線旅遊網站，站在同一個跑道上，“狹路相逢勇者勝”，只能是你死我活。從跑法上來講，我們采用的是“頻度+滿意度”。

所謂頻度就是手機移動端的使用頻度。現在，我每周都會給新員工講3個小時課，在講課之前我都會問他們一個問題，在你決定應聘同程之前，你的手機上裝了什麽客戶端。調查發現，幾乎所有人都裝了美團，60%-70%的人裝了攜程，50%-60%的人舉手表示裝了同程，只有10%不到的人裝了我們另一家競爭對手的App。

為什麽裝同程，因為它不僅能夠旅遊，還能定火車票、飛機票、酒店、玩樂、電影票，使用的頻度會比較多一點，而頻度決定了我的使用場景比別人豐富，決定了我獲得用戶的成本比別人要低，我一年服務用戶的數量是他的10倍。

但是我也有不如競爭對手的地方，品牌比較弱，第二在出境遊上不如別人。但我覺得這個是可以通過時間來彌補的，再有兩年時間我肯定能夠超過競爭對手。頻度＋滿意度的打法，決定了我肯定能夠超過其他競爭對手。

在線旅遊行業，到2013年，我們是唯一一家盈收和利潤增長都是100%的公司，我們每一次的預算都比較準，不僅公司每年營收增長，利潤還能增長。這也是後來騰訊再次投資我們的一個重要因素。

頻度主要是通過移動終端來實現，而為了推動無線端發展的時候，更多地讓小的團隊更有成就感，推動團隊的創新，讓小團隊帶動公司，而不是公司去推動團隊，所以我們更多的決定是讓團隊自己去做，讓聽得見炮火的人去做決定，鼓勵創新、寬容失敗。

從2014年5月到現在，我們孵化成功的BU（企業中泛指業務單元）大概有8個，目前正常孵化的SBU大概有10個。從內部進行創新創業，給他一個培訓、平臺、流量、資金、團隊，他就能夠往上爬，就跟一個種子種下去，它總是向上長的。在公司內部創業成功的可能性比在外面要大10倍。

在公司里，從來都是賽馬不相馬，有本事你就跑出來，沒本事就被淘汰掉了，每個季度我們都會有SBU晉升，也會有被淘汰掉的。

過去在PC時代，消費者在不同的服務商和網站上遷移的成本幾乎為零，但在手機時代，消費者的遷移成本非常高，同一類型的產品，消費者不會裝超過3個，所以只有前三才能活下來，其他的會活得非常難，流量才是最關鍵的。

今年以來，在8個月的時間里， 我們的用戶消費頻度增長了50%，人均消費頻度得到了非常好的提升。

頻度雖然提高了，但滿意度決定了用戶的忠誠度，決定了購買用戶的成本能不能變現。比如說，我花20塊錢買一個周邊遊的用戶，把他服務好了，他可能就會買我出境遊的產品。而如果你花200塊錢買一個出境遊的用戶，沒有把他服務好，他就離你而去了，到頭來竹籃打水一場空，還倒貼了錢。

市場上從來都是高頻打低頻取勝，低頻打高頻很少見勝過。滴滴打易到的時候，也是高頻打低頻，滴滴用一年拿下了易到。高頻打低頻雖然比較容易勝，但是要註意滿意度是非常重要的，所以在我們公司的LED屏上，每天都有最佳表現、最差表現，而且我們對滿意度抓得力度非常大。

今天公司的任何一條差評，第二天就會定位到這個差評的責任人，然後對責任人進行處理，提出整改意見。整個公司里面，每天都會公布所有BU好評和差評的排名，我們就告訴你，如果不能服務好用戶，在公司里就是沒有價值的。

吳誌祥1998年畢業於蘇州大學旅遊專業，四年後，他拉了一個大學同學和一個老師，開始了創業。2004年正式創辦同程網，這家網站從最初的四個人膨脹到現在的近6000人。

在線旅遊市場上，攜程、藝龍、途牛已先後上市，同程顯然不屬於第一梯隊的OTA公司，但是從2014年以來，同程接二連三拿到了融資，先是2014年初騰訊的5億，接著是攜程的近14億，2015年7月萬達等公司又投資60億於同程網。此時的同程不差錢，但和所有的互聯網公司一樣，處於“燒錢”階段，吳誌祥管這叫戰略性虧損。

同程旅遊創始人吳誌祥：市場上從來都是高頻打低頻取勝

來源: http://www.infzm.com/content/112094

在2014年春節的前一天，當時我們開會，告訴大家春節怎麽與攜程打仗，其中有4個幹部說，我們不想跟著一個即將沈下去的船一起沈下去，我們所有的人都抱頭痛哭，哭完之後繼續幹活。

在線旅遊的競爭就是一場馬拉松，跑道、跑姿、跑速決定了這場競爭的輸贏。你選擇什麽樣的跑道，用什麽樣的跑法，獲得什麽樣的跑速決定了你公司能夠有多大的價值。

市場上從來都是高頻打低頻取勝，低頻打高頻很少見勝過。滴滴打易到的時候，也是高頻打低頻，滴滴用一年拿下了易到。

不能生活在蘇州的桃花源里

我1976年出生在江蘇淮安的一個農村家庭，1994年考入蘇州大學旅遊專業，1998年畢業之後，當過老師，後來在蘇州的一家旅遊公司工作，2001年進入阿里巴巴做銷售。

有一天，在和朋友交流的時候，大家突然想為什麽不能做旅遊業的B2B業務，這個想法一下子被點燃了。2002年，我就從阿里辭職，和大學同學、老師四個人開始創業。

經過兩年的積累，在2004年，我們創辦了同程網，剛開始做的是網上名片業務，就是把全國很多家旅行社的名片和服務放在網上，每家收1000元／年，這個產品做到了我們的第一個100萬。

2004年我們遭遇了公司發展的第一次危機，當時進行了一次擴張，其實就是我們多招了二三十個人，然後多拿了幾間辦公室，結果發現賬上沒錢了，後來就趕緊到處談業務，後來也扛過去了。

2006年我參加央視的《贏在中國》節目，最終拿到了第五名。參加完這個比賽之後，我才知道什麽叫做商業模式，這比“如何賺錢”高大上多了，也知道了融資對於公司的重要性。比賽後，我們決心融一筆錢，並不斷嘗試各種模式。那段時間，大概跑遍了上海最高檔的寫字樓去找VC，但都石沈大海。

在我們自己都快要放棄的時候，2007年7月，蘇州的一個投資人主動找到我們。到2008年4月，公司的第一筆融資1500萬到賬，這個時候我給公司請了一個保潔阿姨，從此大家再不用自己打掃衛生了。

2008年的第一次融資，讓公司走上發展的快車道。到了2012年的時候，騰訊也給我們投資了數千萬。這個時候，我們已經在做休閑遊市場了，並且在景區門票市場上快速發展。

2014年年初我們拿到騰訊的5億，這讓我們確定了自己的目標，就是要做休閑遊市場第一。在此之前，我們都是一個月才出差兩三次，一周基本上都是在公司里的，當時一千多人都是這樣，我們生活在蘇州的桃花源里面，過著小橋流水人家的日子。

但是在拿了騰訊的5億之後，我們不能再這樣下去了。現在，我很少待在蘇州，基本上都在北京上海深圳出差，談合作、引進人才等等。其他同事也都在擁抱變化，我們曾經多次在一夜之間進行上千人的調整。

兩個小時後死敵變夥伴

在2010年的時候，我們開始做景區門票業務，後來做到景區門票市場上的第一。

到2013年，攜程從半夢半醒之中蘇醒，開始圍追堵截同程，我們感覺到了前所未有的競爭壓力，比如門票業務，攜程與同程開始打價格戰。在2014年春節的前一天，當時我們開會，告訴大家春節怎麽與攜程打仗，其中有4個幹部說，我們不想跟著一個即將沈下去的船一起沈下去，我們所有的人都抱頭痛哭，哭完之後繼續幹活。

2014年春節，整個景區事業部1200多名同事都沒有休息，每個景點都有我們的同事工作，半天匯報一下同程進去多少，攜程進去多少，我們應該采取什麽樣的措施把客人奪回來。

春節後，騰訊對同程進行了至關重要的第二輪投資5億元人民幣，給我們打了一針強心劑，所以我們當時馬上宣布投入4億，去和攜程打仗。當時要求每個同事在一個月的時間，必須拿下一個以上的獨家景點，他們帶好合同出去，如果不把蓋好章的合同拿回來就不要回來了。大概用了25天的時間，我們就拿下了一千多個獨家景點。

當時我們並不抱有任何希望，也沒有任何勝算，就想著打完最後一顆子彈，打到最後一個人就結束了。其實怎麽可能有希望呢，就算拿5個億，一個季度就要燒掉1億元，攜程賬上有100個億，所以不會有任何希望，但是只是覺得不甘心，當時也不是特別懂，反正就是覺得不管怎樣，反正賬上有錢，不能投降不能認輸，就是要跟他打。

但當1個億還沒有燒完的時候，攜程就入股我們了，給我們14個億。那是去年4月28日，攜程給我們信息，說雙方可不可以坐下來談一下，我們不要惡性競爭，要良性競爭，當時攜程談到他們創業的時候，在景區門口賣門票差點被當成黃牛抓起來，我們感覺大家創業都是不容易的，所以兩個小時談完，攜程投資14億成為我們第二大股東。

兩個小時之前的死敵，一下子扔了14億就回去了，我們當時坐在包廂里，五個合夥人面面相覷，這是真的嗎？

雖然我們當時賬上有20億，但依然是一家沒有未來的公司，所以內心更著急了。當時我們所有的訂單都是來自PC端，手機終端上沒有表現，這是一件很恥辱的事情。PC不代表未來，未來是手機終端。

以前，我們沒搞明白無線端該怎麽搞，不明白，沒有人才隊伍，也不清楚未來怎麽打法，所以在無線方面不敢投入，移動終端的表現就非常差。

之後，我們推出“1元玩景點”的創意，做了3000場，以前我們在行業的手機App下載量排名是第十六。到2014年10月底，我們就已經是第三。

在那段時間里，我們燒了很多錢，總共投入差不多6億左右，搞了“1元門票”，全公司都往手機終端上靠攏。2014年5月份，PC端的員工一夜之間全部分派到無線事業部去了。

跟攜程的這一仗，是我們的第三個關鍵性節點，這件事讓我們知道再難也要咬牙堅持。我們也是因為做到了門票的第一，才有資格去打這一仗，並且最終還獲得對手的認可。

攜程對我們公司的價值在於，在無線方面起到了比較大的作用，另外就是同程的文化發生了很大的改變，在過去的執行力的基礎上加入了更多開放、包容、創新的要素。

三跑定價值

在線旅遊的競爭就是一場馬拉松，跑道、跑姿、跑速決定了這場競爭的輸贏。你選擇什麽樣的跑道，用什麽樣的跑法，獲得什麽樣的跑速決定了你公司能夠有多大的價值。

在2014年3月21日公司十年戰略新聞發布會的時候，我們確定了自己的目標——做休閑遊市場第一名。

我們首先是選擇了休閑遊的跑道。當時確定要跟攜程差異化競爭，肯定要有自己非常明確的市場定位，我們看好這個市場。同程當時景區門票是市場第一，我們能不能從門票延展出去，從門票到機票、酒店，再到國內遊、郵輪遊、出境遊，我們是順著這個思路去做的。

我們現在是跟另一個在線旅遊網站，站在同一個跑道上，“狹路相逢勇者勝”，只能是你死我活。從跑法上來講，我們采用的是“頻度+滿意度”。

所謂頻度就是手機移動端的使用頻度。現在，我每周都會給新員工講3個小時課，在講課之前我都會問他們一個問題，在你決定應聘同程之前，你的手機上裝了什麽客戶端。調查發現，幾乎所有人都裝了美團，60%-70%的人裝了攜程，50%-60%的人舉手表示裝了同程，只有10%不到的人裝了我們另一家競爭對手的App。

為什麽裝同程，因為它不僅能夠旅遊，還能定火車票、飛機票、酒店、玩樂、電影票，使用的頻度會比較多一點，而頻度決定了我的使用場景比別人豐富，決定了我獲得用戶的成本比別人要低，我一年服務用戶的數量是他的10倍。

但是我也有不如競爭對手的地方，品牌比較弱，第二在出境遊上不如別人。但我覺得這個是可以通過時間來彌補的，再有兩年時間我肯定能夠超過競爭對手。頻度＋滿意度的打法，決定了我肯定能夠超過其他競爭對手。

在線旅遊行業，到2013年，我們是唯一一家盈收和利潤增長都是100%的公司，我們每一次的預算都比較準，不僅公司每年營收增長，利潤還能增長。這也是後來騰訊再次投資我們的一個重要因素。

頻度主要是通過移動終端來實現，而為了推動無線端發展的時候，更多地讓小的團隊更有成就感，推動團隊的創新，讓小團隊帶動公司，而不是公司去推動團隊，所以我們更多的決定是讓團隊自己去做，讓聽得見炮火的人去做決定，鼓勵創新、寬容失敗。

從2014年5月到現在，我們孵化成功的BU（企業中泛指業務單元）大概有8個，目前正常孵化的SBU大概有10個。從內部進行創新創業，給他一個培訓、平臺、流量、資金、團隊，他就能夠往上爬，就跟一個種子種下去，它總是向上長的。在公司內部創業成功的可能性比在外面要大10倍。

在公司里，從來都是賽馬不相馬，有本事你就跑出來，沒本事就被淘汰掉了，每個季度我們都會有SBU晉升，也會有被淘汰掉的。

過去在PC時代，消費者在不同的服務商和網站上遷移的成本幾乎為零，但在手機時代，消費者的遷移成本非常高，同一類型的產品，消費者不會裝超過3個，所以只有前三才能活下來，其他的會活得非常難，流量才是最關鍵的。

今年以來，在8個月的時間里， 我們的用戶消費頻度增長了50%，人均消費頻度得到了非常好的提升。

頻度雖然提高了，但滿意度決定了用戶的忠誠度，決定了購買用戶的成本能不能變現。比如說，我花20塊錢買一個周邊遊的用戶，把他服務好了，他可能就會買我出境遊的產品。而如果你花200塊錢買一個出境遊的用戶，沒有把他服務好，他就離你而去了，到頭來竹籃打水一場空，還倒貼了錢。

市場上從來都是高頻打低頻取勝，低頻打高頻很少見勝過。滴滴打易到的時候，也是高頻打低頻，滴滴用一年拿下了易到。高頻打低頻雖然比較容易勝，但是要註意滿意度是非常重要的，所以在我們公司的LED屏上，每天都有最佳表現、最差表現，而且我們對滿意度抓得力度非常大。

今天公司的任何一條差評，第二天就會定位到這個差評的責任人，然後對責任人進行處理，提出整改意見。整個公司里面，每天都會公布所有BU好評和差評的排名，我們就告訴你，如果不能服務好用戶，在公司里就是沒有價值的。

吳誌祥1998年畢業於蘇州大學旅遊專業，四年後，他拉了一個大學同學和一個老師，開始了創業。2004年正式創辦同程網，這家網站從最初的四個人膨脹到現在的近6000人。

在線旅遊市場上，攜程、藝龍、途牛已先後上市，同程顯然不屬於第一梯隊的OTA公司，但是從2014年以來，同程接二連三拿到了融資，先是2014年初騰訊的5億，接著是攜程的近14億，2015年7月萬達等公司又投資60億於同程網。此時的同程不差錢，但和所有的互聯網公司一樣，處於“燒錢”階段，吳誌祥管這叫戰略性虧損。

“禁賽風波”後 普京呼籲俄運動員“誠實公開的取勝”

據俄羅斯衛星網報道，俄羅斯總統普京27日在會見俄奧運代表團時表示，在處理俄運動員“興奮劑風波”時，國際奧委會盡管面臨公開壓力，但在信息不利的背景下，依然維護了奧林匹克運動，使其免於“分裂”。普京同時呼籲俄運動員“向世界證明俄羅斯人能誠實公開的取勝”。

俄奧運代表隊參加在克里姆林宮舉行的歡送會，普京發表講話（圖：中新網）

國際奧委會執行委員會7月24日公布對俄運動員興奮劑問題的裁定，決定不對俄羅斯代表團采取全面禁賽的處罰。國際奧委會將通過各國際單項體育組織，來審核相關的俄羅斯運動員能否獲準參加里約奧運會。

普京表示，國際奧委會的上述決定維護了奧林匹克運動，使其免於分裂。不過他也指出，目前距離奧運會開幕的天數屈指可數，但能夠前里約參加奧運會的俄羅斯運動員準確數目仍然不明確，這種不確定性毫無疑問會影響運動員備戰。

普京當天還呼籲俄羅斯運動員向世界證明俄羅斯人能夠誠實公開的取勝。他也表示，俄羅斯會盡一切努力捍衛本國運動員的名譽。

【相關背景】

7月18日，世界反興奮劑機構(WADA)發布由該機構的獨立委員會成員、加拿大國際體育律師理查德·麥克拉倫完成的“獨立個人報告”。報告稱俄羅斯體育部門參與操縱了2014年索契冬奧會及其他在俄羅斯舉行的大賽的尿檢。隨後，WADA建議國際奧委會考慮禁止俄羅斯參加里約奧運會。

北京時間7月24日，國際奧委會決定允許俄羅斯代表團參加里約奧運會，由各個單項協會自己決定是否對俄羅斯運動員實施全面禁賽。

（綜合來源：新華社、中新網等）