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謝文堅復盤家化權鬥 2goodstudy

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導語:上海家化(600315,SH)董事長謝文堅突然被捲進了公司權鬥的漩渦中心。

經濟觀察報 記者 萬曉曉 上海家化(600315,SH)董事長謝文堅突然被捲進了公司權鬥的漩渦中心。不久前,他被上海家化前董事長葛文耀和前總經理王茁聯名告到證監會稽查部和財政部會計司,指控其「打擊報復,且與普華永道違規交易109萬元」。「他們(指葛王二人)的謾罵和指責對我絲毫沒有影響,我最近不看新聞,該吃吃該工作工作」,他指指食堂餐桌旁的同事說,「我不是一個人在戰鬥」。

7月2日中午,在上海家化的食堂裡,新任董事長謝文堅匆匆吃完午餐準備趕幾場下午的會議,期間,副總經理方驊等高管端著餐盤,前往緊挨著的另一張餐桌坐下,謝文堅抬手打招呼後,又忙著低頭吃飯。

在進行了一上午的採訪後,謝文堅聲音有些嘶啞。「他們說我發聲的部位不對,這樣對聲帶很有損傷。」謝文堅對經濟觀察報記者說,「不過,管理者很重要的一個職能就是溝通,我還要再說一個下午。」此時正值上海潮濕悶熱的黃梅天,他繫著領帶,身著一襲黑西裝。

作為上海家化的空降兵,謝文堅希望能準確地傳遞公司的聲音和大股東的信心,但他的美國國籍、外資企業的從業經歷以及醫療行業的背景使他屢遭質疑。

在外界看來,謝文堅是在上海家化權鬥劍拔弩張矛盾越攪越深時跳了進來,繼而引火上身。7個月之前,謝的職務是強生醫療的大中華區總裁。彼時,家化老帥葛文耀已經在與平安信託的權鬥中謝幕,平安信託急需一名新的董事長來掌控局面。

僅用了半年的時間,謝文堅迅速地調整了公司文化、通過董事會罷免了葛文耀的舊部王茁,並帶著新的管理團隊亮相在投資人面前,詳解新制定的公司戰略。謝的做法似乎收到了成效,在罷免王茁董事職務的股東大會上,中小股東在為王茁憤憤聲討之後,卻投出了高達96%的贊成票。

「我沒帶一個自己的人進公司,我所有的決定都是和家化人一起做出的。」謝文堅說。突然間,上海家化與平安信託懸而未決的矛盾已然翻篇,進而衍變成葛、王二人與謝文堅之間的矛盾。

平安信託董事長童愷表達了對謝文堅的力挺。童愷對經濟觀察報表示,「人事調整的原因屬於公司治理和職業操守的範疇,平安信託和上海家化在經營上並無實質性分歧」。「家化是平安最重要的投資項目之一,我們長期持有家化的初衷沒有改變」,童愷認為平安「恪守了投資契約中的各項約定」。

文化

「得知我要來家化,身邊的朋友和家裡人都非常反對,沒有一個支持我。」謝文堅告訴經濟觀察報,其中一位政府官員朋友更是奉勸,類似的企業情況複雜水很深,讓他不要去蹚渾水。

來到上海家化的第二個禮拜,謝文堅發現這個公司有很多和外企風格不一樣的地方。在他看來,通常大型企業有新任高管到位,會有人事部或第三方諮詢公司出面,幫助其盡快和公司團隊融合,做面對面的溝通以增進瞭解,防止不必要的猜忌。而家化公司完全沒有相應的動作。

於是,謝文堅對人事部提出,希望和家化團隊裡50位總監級高管做溝通,將自己介紹給他們。結果,謝發現會場的佈置非常有意思,50位高管一排排坐在台下,主席台上放了只麥克風。

這和謝文堅之前的外企經歷非常不同。「我不希望造成領導訓話的氛圍,也從不在會場念講稿」。那天,他沒有入座主席台,而是走向高管席位的前列,站著用一個小時的演講,介紹自己的經歷和管理理念,然後鼓勵高管提問,「不管什麼問題,我保證會給大家答案,雖然未必是滿意答案」。

據稱,這場會議給了家化的團隊很大觸動,會議氛圍慢慢從拘謹變得自由放鬆,在座高管的提問,更多關注的是謝文堅的個人風格。這場會議帶來的改變是,不再有人坐在主席台上念稿子。6個月後,謝文堅帶領新組建的上海家化團隊人員首度亮相在公眾面前時,談及新戰略和旗下細分業務的情況及相關數字時均全程脫稿,顯示出對公司業務的熟悉程度。

「演講是管理者非常重要的技能,這是一對多的溝通能力,也是管理者必須要培養的技能。」謝文堅說。

謝文堅著手解決的第二件事情是,團隊裡很多人不願做決定,也不表達自己想法,都把問題往上堆,說是等公司做決定。「誰是公司?公司不是某一個人的,是你我他的,我要求他們自己去做決定,並建立相應的考核制度以支撐」。

謝文堅說,在之前的考核體系裡,家化並沒有對人才培養的體制,這是文化上的欠缺。「50位高管的陞遷考核,都是葛文耀一人說了算,獎金都是保密的,人事部完全不參與。」在謝文堅看來,這就是「一言堂」。

在這期間,謝文堅還撤下了牆壁上原董事長葛文耀與領導人的合影,還有見證上海家化發展歷程的陳列館。外界認為,這是謝文堅的「去葛化」動作。

兩個月前,謝文堅和上海家化50位高管與第三方諮詢機構一起從未來發展角度,討論家化的企業文化,最後總結出6個價值觀:公開透明、獎懲分明、勇於創新、顧客滿意、誠實進取、互助友愛。「這不是我一個人定的,這是家化人自己討論後的決定。」謝文堅說,這裡面包含的不僅是大股東的要求,更是家化人自己的訴求。

人事

謝文堅還表達了對曲建寧的支持。在葛文耀離開家化之後,曲建寧被稱為是代表投資機構,制約平安信託,在董事會中維護機構利益。曲建寧進入家化十年,於2004年任上海家化總經理,2012年12月,上海家化突然宣佈免去曲建寧總經理職務,改由王茁擔任,曲逐漸淡出管理核心。

當時業內有說法是上海家化認為曲建寧不懂銷售。謝文堅則認為,換掉曲建寧改由王茁任總經理,是葛文耀的意思。一位家化內部人士稱:「當時葛文耀和平安矛盾已經爆發,葛文耀覺得平安可能會推舉曲建寧替代自己任董事長,畢竟曲已有8年總經理經驗,而以王茁的能力尚無法替代自己,如果平安這時拿掉自己,管理層就會不穩定。」

「葛文耀以為這樣平安就不會動管理層,他萬萬沒有想到,平安會從外面空降一個,而且是一名背景、風格截然不同的職業經理人。」上述人士表示。

2013年年底,剛上任的謝文堅給做了一年總經理的王茁年終考核是C級。

「當時(普華永道)內部控制審計結果還沒出來,但關聯交易結果已經被查出來了,而且我們已經知道有小金庫的事,但他作為總經理說不知道。」謝文堅說,在負責的範圍內有你不知道的事,我認為就是嚴重失職,所以給了C評級。王茁提出要上董事會覆審,結果考核委員會仍然給了C評級。

在訴上海家化勞動人事仲裁中,王茁及辯護律師認為,公司內控制度的制定與執行,均不是總經理的主要職責,而是董事會、董事會審計委員會、董事長的職責。

而在上海家化的辯護律師看來,董事會是制定內控制度的重要參與者,但董事會不參與日常管理,日常管理是總經理的職責。

謝文堅認為王茁在此事中並不冤枉,「如果董事會有責任,那葛文耀是首個負責,王茁也得負責,何況我給他的考核是針對2013年的」。

據稱,王茁在得知自己得到C評級後找到謝文堅,問為什麼曲建寧和另一高管的分數更高。

「我就跟他分享,作為總經理,他可以和我探討自己得分問題,但怎麼可以去打聽別人的得分,」謝文堅說,「王茁還申訴道,打分會影響到獎金,他作為總經理這個分數隻能拿0.5個月獎金,而一般銷售員還可以拿到3個月。在這一點上,我覺得他不是一個專業的經理人」。

5月,上海家化董事會解除了王茁的總經理職務後,雙方矛盾進一步激化。6月8日,王茁在一封寫給投資者的公開信中,公開指責謝文堅「全面否定前任領導人的做法,實際上採用一種前任贊成就反對、前任反對就支持的不客觀、不適當、不自信做法」。6月24日,王茁訴上海家化違規解聘,指責謝文堅「打擊報復」。在這期間,葛文耀和王茁聯名將謝文堅告到證監會稽查部和財政部會計司,指控其「與普華永道違規交易109萬元」。

在謝文堅進入家化之前,葛文耀與平安的矛盾也已經白熱化,葛在微博上公開指責,「平安進來後,家化集團便名存實亡,只有賣資產」、「自2012年3月開始,便遭遇平安的無理和壓力」在葛文耀離開上海家化集團董事長職務時,亦將此事定義為「政治風波」。

在提議罷免王茁董事職務的中小股東會議上,有股東大聲質問謝文堅,「平安信託究竟是家怎樣的公司,以後還有沒有人願意和平安合作」?「這給平安帶來了非常大的傷害,我們做投資的業務經理非常委屈,要不停跟客戶解釋,內部也提出希望平安能作出回應。」一位平安內部人士告訴經濟觀察報。

童愷認為,平安入股家化,是產業資本與金融資本結合的典型案例,這種結合「必須是建立在規範的經營管理和健全的內控機制的基礎上」。他表示,平安的投資並非是短期行為,「作為家化股份的大股東,平安信託沒有減持家化股票的計劃,而是增持了家化的股票。」

【專訪】

平安信託有限責任公司董事長兼CEO 童愷上海家化集團、上海家化股份有限公司董事長 謝文堅

關於葛文耀

「我們不停地要去應付市場上的負面傳言」。

經濟觀察報:進入家化後,覺得它的複雜程度超出想像嗎?

謝文堅:我接受了這個挑戰,自然也有心理準備,知道很難避開矛盾漩渦。但進入之後,我和50位高管、170位中層管理者溝通後,覺得大部分人心向好,也都希望企業的管理是規範的,員工和投資人都希望不要再去搞鬥爭,而是把精力放在企業發展上。但不可否認的是,我們被迫將大量的時間與精力用於應付市場上的一波又一波的負面傳言。

經濟觀察報:你對葛文耀作什麼評價?

謝文堅:家化共有100多年歷史,在過去20多年裡,從一個國有企業逐漸發展到今天民營化的企業,是由許多家化人作出貢獻,包括員工和管理者。葛文耀作為原來的董事長,對家化的發展毫無疑問是作出了很大貢獻的。

但進入家化後,我瞭解到公司確實很多制度是沒有的,包括違法違規的事,我在之前也有預判。一直到現在,葛文耀還在發短信給我們的管理層,說自己有60%可能性要回來,說平安要把財務部清洗,還在內部挑撥離間搞分裂。這些都是管理層把短信拿給我看的。包括他的公開談論家化的一些言論對一個上市公司來說還是有很大傷害。

關於未來戰略

「日前,我們通過增持家化股份的股票,表達長期持有的決心」。

經濟觀察報:平安是否對家化的承諾前後不一?

謝文堅:平安信託是個投資公司,錢是投資人的錢,要幫助投資人把錢管好,70億投時尚領域仍然承諾,但是前提要有好項目。

比如時尚產業,需要大量的資金投入,需要一流的設計師,更需時時推出新品。而現在的雙妹品牌下的絲巾、包包、項鏈等,設計是外包的,生產也是外包的,這對於公司的資源是很大的損耗。日化產品才是家化的核心競爭力,廣泛撒網很多時候是浪費了資源,我現在要求每個品牌都要至少做5年的規劃,這些以前是沒有的。

經濟觀察報:這次的戰略調整是怎樣的思路?

謝文堅:我們決定聚焦六大品牌,是因為我們在這些領域裡還有很多增長空間沒有被挖掘,如果我們不把資源聚焦,機會稍縱即逝。比如,我們暫停雙妹、玉澤品牌,不是放棄,而是根據實際情況放在第二梯隊裡。現在我們還在洽談併購,未來還會有新品牌加入。

經濟觀察報:平安信託希望家化成為怎樣的公司?這個初衷是否發生改變,是否存在外界質疑的承諾不兌現的狀況?

童愷:我們一直認為,家化是平安最重要的投資項目之一,中國日化產業潛力巨大,平安信託戰略投資家化的初衷沒有改變。

我們會在進一步完善風控體系、合規內控和公司治理的基礎上,幫助上海家化制定可持續發展的戰略。

平安信託PE投資的宗旨是做中國企業的成長夥伴,家化是平安投資了51億的重大項目,我們幫助家化實現持續健康發展的使命感很強烈,為家化及股東貢獻價值的決心同樣堅定。

經濟觀察報:平安信託進入家化之後做了哪些工作?矛盾激化的局面因何而起?

童愷:自投資家化集團以來,平安恪守投資契約中的各項約定。不僅改變了上海家化集團原來的股權結構,建立了富有市場競爭力的激勵機制,還以綜合金融業務給予家化鼎立支持,並嘗試在經營方面提供合理建議。最近,我們通過增持家化股份的股票,表達長期持有的決心。平安和家化方面在公司經營方面並無實質性分歧,人事調整屬於公司治理與職業操守的範疇,是上海家化企業內部管理的行為,代表的是董事會、家化人和股東對企業未來經營管理的思想和意志,平安充分尊重上海家化董事會的集體意志,尊重廣大股東的投票選擇。

經濟觀察報:在日後的併購中,如何避免發生類似的對抗衝突?

童愷:我們認為,家化的問題,並不是金融資本與產業資本融合不暢,而是公司治理與職業操守的範疇,是上海家化企業內部管理的行為。平安充分尊重上海家化董事會的集體意志,尊重廣大股東的投票選擇。

實際上,在國內外不乏產業資本與金融資本成功結合的案例,但這必須是建立在規範的經營管理和健全的內控機制的基礎上。無論是產業資本還是金融資本的代表方,都應該遵守道德準則和職業操守。只有遵守這樣的前提,產業資本與金融資本融合之後,企業才能以廣大股東利益為出發點,專注市場,發揮資本、資源和機制的協同效應
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