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與協力廠共生　30年不拆夥

2011-9-12  TCW

台灣光學廠重新獲得日本總部的青 睞，關鍵在於他們快速而彈性的生產：他們，能在四十五天做出日本要的相機模型，比日本原廠的製造流程快了一倍，成本卻比日廠低了三成。 這個秘密，就藏在台中這個光學聚落。 「台灣的技術優勢高於（中國的）珠海，成本則優於日本，開發的知識、機構的人才（也）不輸日本，」投身光學產業超過二十年、聯一光學總經理蔡春霖指出中部 光學聚落的定位。 營造在地共生：降低人員流動，品質才做得出來 小潭子成為全球光學重鎮，關鍵就在他們營造了一個共生體系。其一，在地人才的培養，在日本，這被稱為「現地化」。台灣佳能成立四十年，就在中部培養出上千 名的鏡片研磨、組裝人才。 培養這樣的在地人才有多難？蔡春霖舉例，一台單眼相機的鏡頭，由十到十二片鏡片組成，每個鏡片凹凸曲度不同，誤差值不可以超過○．二微米，精細度為連接器 模具的五十倍。因此，技術員的第一課就是學怎麼拿鏡片，這不是一個簡單的動作，居然有十種不同的拿法；而一片單眼相機鏡頭光學鏡片，從粗胚開始，就得經過 十四次研磨、一百二十次拿取。 換言之，這行業需要的經驗值遠超過科技業。例如，筆電生產線的組裝作業員訓練僅需一、兩個月，但是要做到鏡片檢測技術員，至少要三到五年。 據估算，一台數位單眼相機就藏有五百到六百個零件，工序高達七十到八十道，佳凌科技副總經理江振雄比喻：「如果其中一道出錯，就得從頭調查，就像是命案調 查，嫌疑犯太多，要抓出兇手很麻煩。」 「光學技術員流動率要低，（否則）人流動快，品質就做不出來，」蔡春霖補充。 也因此，台灣佳能六千名員工中，有七一％來自潭子，九一％則來自大台中，員工家距離公司最多半小時車程，台灣佳能內部評估，聘雇在地員工，員工花費比遠走 他鄉要低，比較不會因為薪水跳槽，他們因此成為移都移不走的聚落。內部員工們就打趣說，很多技術員從十八歲小姑娘做到四十歲兒子娶媳婦，一家三代都在同一 家公司工作的大有人在。 對比中國的光學聚落，勞工多來自內地，員工離鄉背井的唯一目標就是多賺錢，只要隔壁廠多出人民幣一百元就跳槽，蔡春霖說，「（中國的）人員流動率快，品質 就做不出來。」 與當地共生，因此台灣佳能未來兩年擴建新廠，就選擇嘉義大埔美精密機械園區，而非離加工區較近的台中市精密機械科技創新園區，因為當地附近沒有其他工業區 可以大量聘雇當地人、降低流動率。 培養協力廠共生： 不惡性砍價，一起幫忙降低成本 這個聚落培養在地人才的方式，也同樣用在培養在地協力廠。 曾當過台灣佳能採購主管、現為佳凌科技總經理的劉嘉彬，過去掌握四十億元採購金額，他自豪的說，「我在台灣佳能二十四年又六個月，沒換過一家協力廠。」像 是今國光已和台灣佳能合作超過三十年。 對比歐美科技廠與台灣協力廠的合作，常因為價格差一美元就轉單，劉嘉彬認為，「歐美只有短時間互利，並沒有長時間的關係，」「你一直換，不是沒有人跟你合 作，不然就是把下游廠搞死。」 走進潭子加工區，短短七百八十五公尺的建國路，台灣佳能隔著三棟大樓，就是鏡頭組裝廠佳凌科技；再隔一條街，就是光學鏡片原料玻璃粗胚廠台灣小原；鏡片研 磨廠今國光，也在三十分鐘車程內。 換言之，這整條數位單眼相機供應鏈，高達七成協力廠，都在一小時車程可到達的台中地區；串起整條供應鏈，也只需兩小時。對比日本原廠的供應鏈，製造基地在 九州大分線的日本，設計基地則在東京，設計與製造兩個基地間，飛機一趟至少需一個半小時，也就是說，台灣供應鏈的緊密度、速度，明顯優於日本。 在這個體系中，上游廠商和協力廠共生，視協力廠為資產，是產線的延伸，是夥伴關係。當協力廠有困難，沒錢買模具、繳電費，台灣佳能甚至會充當銀行貸款給對 方。同樣，如果台灣佳能需要緊急支援，協力廠也都全力配合，劉嘉彬說，有次跟協力廠調貨，請他隔天早上送來，結果凌晨四點，對方的貨車就等在門口。 當然，台灣佳能也會定期要求協力廠降價，差別在於，科技業僅會開價格，怎麼做？供應商各自努力；台灣佳能則會進駐協力廠幫忙降低成本。 舉例來說，數位單眼相機最花人力的流程，就是組裝，每年，台灣佳能都會要求協力廠派出好手參加生產革新研習比賽，一起提升效率。今年，協力廠佳凌科技就派 出十人隊伍比賽，學習如何鎖螺絲，可以加快○．一秒組裝時間。 不要小看這○．一秒，找出十個缺失，一個人就可以增加十秒速度，一個生產單位六人，就可以省下一分鐘；以一台數位單眼相機需要花十四分鐘組裝計算，等於提 升十四分之一的效率。 降低十元成本後，台灣佳能只會拿五元，另外五元給協力廠，利益共享。台灣佳能的經營邏輯是，如果協力廠沒賺錢，就沒有能力投入研發提升設備效率。 對比歐美科技廠供應鏈，因為互相殺價毛利低，像是廣達毛利率最低僅二％，如同虛胖體質，但是數位單眼相機的組裝和鏡片研磨毛利率，至少有一○％至三○％， 好比精壯體型。他們就連付款也比科技業乾脆，給協力廠的付款天期平均兩個月，優良廠商甚至短至一個月，遠低於鴻海動輒九個月的付款期。 共生的好處： 台灣佳能用一元，做四十一元生意 台大管理學院副院長黃崇興解讀，這種共生關係，不僅是合作（cooperation），而是一種協同合作（collaboration）；前者只是為了利 益存在，後者則是互相貢獻know- how，一起降低成本。 這種共生關係有條件：第一、產品技術高，少量多樣，因此能加入的供應鏈候選人不多，任何一個環節斷掉、缺貨，都可能無法生產，故大家得透過透明的資訊分 享，降低成本、風險。 第二，彼此要建立信任關係。產品技術層次高，台灣佳能和協力廠會共享產能技術資訊，彼此信任關係很重要。這也是日本品牌廠不放心把高階生產送往中國的原 因，中、日間的信任度，遠低於台、日。 這套共生體系，對協力廠的好處就是利潤不會被砍到見骨，獲利穩定；缺點為數位單眼相機出貨量僅占數位相機市場一成，是利基市場，不可能像是大立光一樣年年 賺一個股本以上。此外，還有排外條款，黃崇興解釋，「你接了佳能的單，就很難接它競爭對手尼康（Nikon）的訂單。」 共生模式則對台灣佳能有兩個好處，就是用小資本槓桿出大營收。譬如台灣佳能僅有八億元資本額，今年卻可以做到三百三十億元營業額，一元可以做四十一元生 意，比起大立光一元做九元生意，台灣佳能可說短小精幹。 第二個優點就是維持品質，由於數位單眼相機高單價，長期和一、兩家協力廠合作可以監督品質，台灣佳能每年至少稽核同一家供應商兩次。 除了技術合作，台灣佳能主管退休之後，也成為協力廠最佳挖角對象。算算中部光學廠，至少有十多位副總級以上高階主管，都來自台灣佳能，又降低彼此溝通成 本。 從技術、訂單到人員交流，四十年來，台灣佳能把協力廠都養成肥碩樹根，緊抓著台灣的土地，留住了光學聚落。 【延伸閱讀】2小時車程，就能備齊數位單眼零組件 玻璃粗胚：台灣小原、聯一光學鏡片研磨：今國光、佳凌科技、亞光、保勝光學電鍍塗裝：台灣昭工沖床：塑華工業、及成、歷成企業車床：星協精密印刷電路板： 相互公司模具開發：博特光電機殼射出成形：谷崧精密、佳凌科技鏡筒成形：佳凌科技彈簧：孔大五金彈簧鏡頭組裝：亞光、台灣佳能、佳凌科技、今國光本體組 裝：台灣佳能、佳凌科技 註：除了沖床、印刷電路板和彈簧外，其餘公司都在大台中地區資料來源：各公司

共生時代：垂直型電商的「復活季」 微笑前行

http://xueqiu.com/4845702612/22725241
在五洲大酒店等一個投資人的時候，繼續閱讀《三雙鞋》，越讀越心驚肉跳。這裡為《三雙鞋》做一個廣告，《鹿鼎記》中曾說，「平生不識陳近南，縱稱英雄也枉然」。套用一下就是「電商不讀《三雙鞋》，縱稱英雄也枉然」。

《三雙鞋》依然沒有讀完，但改變了之前對電商的很多認識。電子商務可以粗略地分成三個階段：一是用戶體驗階段。這個階段最重要的環節是掌控倉儲管理和做好客戶服務。只要做好了這兩個環節，訂單是大大的，用戶體驗是美美的，垂直型電商絕對可以獲得生存空間。

《三雙鞋》的作者美捷步的CEO謝家華最開始走了很多彎路。先是把大量的資金用於分散化的投資，最後只能抵押房產以及其他可抵押物保障資金鏈不斷裂。其次是被第三方物流商忽悠，相信其運營能力，結果大大影響了用戶體驗。美捷步的第一個拐點就在於掌控倉儲管理，把公司運營中心搬到美國物流最發達的地方，提高的配送的速度。更令人髮指的是，謝家華意識到改變客戶服務必須從改變企業文化、塑造員工價值觀開始。為此，謝家華把美捷步總部搬到拉斯維加斯，讓員工完全斷絕外部聯繫，天天泡在一起，梳理和形成企業文化。這套依靠價值觀管理的辦法讓美捷步成為了一家「從優秀到卓越」的公司，營業收入直線上升最終突破了10億美元。從美捷步的倉儲管理和客戶服務可以看到京東商城和海底撈的影子，優秀的企業是非常像的。但是耐人尋味的是，國內垂直電商即使高度重視物流因素，也很少象謝家華一樣把客戶服務放在一個極其重要的位置。謝家華的策略是靠客戶服務來創造口碑、提高老客戶的重複購買率和創造流量，把每一次和用戶接觸當作一次最大的機會。而這一點在淘寶集市上的很多中小買家身上可以看到，對於大的垂直電商反而漠視這一點且哭著喊著說缺流量、流量越來越貴云云。垂直型電商的困境原來主要是自己造成的。

當然，還有一個非常重要的原因。京東商城和美捷步的區別在於京東商城自建物流，因為中國的國情是物流總成本佔GDP18%。這個看似不顯眼的原因讓國內電子商務的路徑依賴和美國完全不一樣。美捷步為做好用戶體驗可以在賣一雙鞋的同時為用戶送上三雙試穿的鞋，正向物流和反向物流完全免費，因為美國的物流成本真的比中國低，謝家華才能這樣做。還記得樂淘網CEO畢勝為電商算出50%的高運營成本嗎？其中，畢勝計算物流成本佔運營成本10%。由於電商運營成本高，結果國內電子商務在垂直型電商發展很不充分的情況下，就進入到平台型電商主導的第二階段。這就是大淘寶處於領跑的絕對優勢地位，畢竟平台型電商為電商降低了流量成本，並提供數據、支付、供應鏈金融、聚划算和直通車等一系列工具。但是，大淘寶僅僅是平台型電商，沒有真正解決倉儲物流和客戶服務兩大垂直型電商面臨的問題。京東商城也在向平台型電商轉型，並且和淘寶一樣收費越來越高，甚至是賬期越來越長。平台型電商和垂直型電商的緊張關係說明了兩點：垂直型電商本身發展不夠充分，運營成本高，平台化電商收費加大了其壓力；在垂直型電商不能通過優質客戶服務來自創流量時，平台型電商也越來越難以提供足夠的流量，平台型電商的基礎設施建設的成本也很高，收費的難度也越來越大。

電子商務發展的第三個階段中，移動電子商務將帶來全新的用戶體驗，電子商務將增加更多的創意和時尚元素，以及銷售更多的綠色環保產品和服務類產品。問題在於，「從長期看，我們都死了」。最現實的問題是，如果2013年平台型電商和垂直型無法形成共生關係，電子商務的發展將面臨一次大的衰退。垂直型電商的失敗也意味著平台型電商的失敗，而這一點並沒有被一線平台電商充分認識，甚至還自作聰明地發起了雙十一活動。本來經營成本就高，再加上頻繁的價格戰，電商的生存只能是不惜成本的賣貨和犧牲用戶體驗了，最終將回到電商的原始石器時代。彼此投石相擲，但是已談不上高科技和高效率了。

電商還有一個非常大的問題，所有的創新都是互聯網運營的創新，而沒有充分學習傳統行業的商業邏輯，做了大量自娛自樂而不帶來銷量的創新。例如，優衣庫的創新就是從基本款開始的，用高科技的面料做輕薄的內衣。而電商的創新有定製、低價、社會化營銷等，在貨物本身的創新上則弱爆了。2013年，新的電商平台會增加，同時老平台商也會反思。深刻的反思才會以共生作為商業模式的基礎。而獨立生長除了把自己做成重資產公司，資金鏈越來越緊張，不會有其他結果。上市只是一種美夢。平台型電商的轉變意味著垂直型電商進入到「復活季」。這是冬天裡的春天，也是不多的希望所在。

中國好聲音與加多寶的“共生”法則：兩大營銷戰略引領消費者

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1009/146491.html

都會區不易吃到在地食材？「魚菜共生」海上農場　餵飽五萬人

2016-02-08  TCW

這片溫室農田，種的是無農藥水耕蔬菜，肥料來自魚塭的天然排泄物，屋頂上有太陽能板提供電力，不占用稀有農地，還能自行消耗養殖排放的二氧化碳。有蔬菜、漁獲，幾乎全自動運作，如何實現這麼夢幻的藍圖？ 「這不是天方夜譚，而是可行的解方，」發明海上智慧農場（Smart Floating Farms）的建築家龐斯（Javier Ponce）說。高二十四公尺的漂浮基地，目標是停駐在紐約、東京、上海等大都會的近海，供應約五萬人的糧食需求。 海上農場的「魚菜共生」，利用的都是現成的技術，就算地狹人稠的都會區，也能就近吃到在地的農、漁產。 位於水面一樓，採箱網養殖，魚類既被海水環繞，又能避免強風或海浪襲擊。二樓的水耕蔬菜，使用岩棉等纖維介質取代土壤，在溫室保護下，能全年生長，不受氣候限制。三樓屋頂除蒐集灌溉用的雨水，太陽能發電提供作物的夜間光照，並用來淡化海水。估計整座農場每年能生產八千多公噸的蔬菜，與將近兩千公噸的漁獲。 （文.吳和懋）

動漫變現難的問題，神居動漫希望通過“共建共生IP”來解決 | 每日黑馬

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0912/158691.shtml

近兩年，動漫產業在95後的引領下，增長強勁，引發了一輪投資熱潮。然而，令很多動漫從業者頭疼的是，動漫逐漸熱起來了，卻賺不到什麽錢。面臨窘境的動漫從業者們紛紛想辦法解決這一難題，娃娃魚動畫的方案是將動畫轉嫁到VR上，A4漫業的方案是用汙托邦APP沈澱用戶，今天要介紹的神居動漫的方案則是“共建共生IP”。

神居動漫成立於2014年底。在這一年多的時間里，團隊原創及改編了20多部動漫。其中，《詭水疑雲》在動漫之家上的點擊已突破3.5億，動畫化後動畫全網播放量近9000萬。《致幻毀滅者》人氣2.7億、《玄月幻魔錄》等原創動漫被騰訊動漫、網易動漫、動漫之家獨家簽約。

雖然漫畫得到了平臺和用戶的認可，但是創始人王強在從業的過程中，逐漸發現了動漫行業的兩個痛點：一是動漫變現難，“動漫公司一般的做法是將動漫的獨家代理權賣給平臺，以分成的方式盈利。然而，當有公司尋求合作的時候，版權的運營權已經不屬於動漫制作公司了。”；二是大的IP通常需要3-10年的積累，但是版權基本都在大公司手里，中小公司往往難以分大IP的一杯羹。

為了解決這兩個難題，神居動漫的做法是“共建共生IP”。具體來說，“共建”指的是神居和中小型需求方同時投入人力、物力與不同端需求方共同疊加資源聯動孵化IP，做到版權共享；“共生”指的是等到IP成長起來之後聯合運營IP，進行影視、遊戲等周邊衍生的開發，從而建立一個生態。

“動漫制作方對作品有更深刻的了解，可以對如何更好地進行影遊聯動提一些可靠的建議。全版權IP建立後，動漫作品的交易不再是一錘子買賣。”王強對i黑馬說道。

目前，神居動漫已經和星火互娛、次元力等公司聯合共建了5個IP，包括《搜神戰》、《為神而演》、《靈狐高校異聞》等。在神居動漫完成天使輪融資之後2個月的時間里，他們已經開始了全版權IP的一系列布局：《靈狐高校異聞》系列漫畫已準備啟動影視化，與SAIKO+共建的IP《為神而演》》開始布局東南亞及歐美市場，與星火互娛旗下立繪遊戲旋渦共建的《搜神戰》啟動漫遊聯動、與真合影業共建的IP《西遊少年阿空傳》上線7天後人氣破800萬……

王強對趨勢的判斷是，“各大原創漫畫平臺推動了整個動漫行業的發展，同時也激活了整個漫畫市場。那麽未來會湧現更多的優質中小型漫畫團隊，神居動漫將會與這些優質團隊保持合作聯動關系，創作更多的優質內容。我們也將服務這些團隊。強化上下遊聯動。提高變現轉化率。優化IP共建共生的模式。”這也是未來神居動漫努力的方向。

黑馬檔案

公司：北京神居動漫科技有限公司

創始人：王強

所在地區：北京

所屬行業：動漫

融資狀況：數百萬元天使輪融資，已啟動pre-A輪融資

馬斯克創立新公司 欲打造人機共生的“半機械人”

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0328/162199.shtml

3月28日消息，據美國《華爾街日報》報道，身為特斯拉和SpaceX創始人兼首席執行長的埃隆·馬斯克（Elon Musk）創立了一家名為Neuralink Corp.的公司。Neuralink從事馬斯克所謂的“神經織網”(neural lace)技術開發，向人腦植入也許未來能夠上傳下載思想的微型電極。

馬斯克沒有立即對成立新公司的消息做出回應，但近幾個月他數次表示，新公司很快就會成立。早在2016年，Elon Musk就已經對“神經織網”技術產生極大興趣，並在Vox Media的代碼大會上暗示將開發一項幫助實現人機共生的產品。2016年8月馬斯克發推文稱：“神經織網取得進展，或許在幾個月內會宣布新的消息。”2017年1月，馬斯克再次發文，稱最早可能於2月份宣布進展。在2017年2月舉行的“世界政府峰會”（WGS）上，馬斯克強調了人機共生的重要性，他說道：“人類需要與機器相融合，成為一種‘半機械人’，從而避免在人工智能（AI）時代被淘汰。”

自稱Neuralink聯合創始人的麥克斯·霍達克(Max Hodak)證實Neuralink已創立，且馬斯克參與其中。

Hodak 2011年畢業於杜克大學生物工程專業。大學期間，他創立了發展預測公司MyFit。MyFit從New Enterprise Associates獲得A輪投資後於2010年被著名的大學申請系統開發商Naviance收購。在校期間他還擔任Inporia的CTO和大名鼎鼎的神經元工程師Miguel Nicolelis的助手，研究機器人交互界面。在2012年初，Hodak創立機器人實驗室Transcriptic。在創立初期Transcriptic就獲得了Founders Fund和Google Venture的百萬美元種子輪投資。Transcriptic在2015年進入YC demo，並同時得到Silicon Valley Bank、Data Collective、AME Cloud Ventures、IA Ventures、矽谷華人天使投資人郭威的近千萬美元A輪投資。

據悉，最近幾周Neuralink將美國腦神經科學的頂級科學家也納入麾下，包括勞倫斯利弗莫爾國家實驗室的柔性電極專家Vanessa Tolosa、加州大學舊金山分校的大腦行動控制專家Philip Sabes，以及波士頓大學的大腦皮層電極植入專家Timothy Gardner。其中Gardner已經確認為Neuralink工作。

雖然不清楚Neuralink研發的產品細節，但公司很可能沿襲馬斯克創業前期先試水的經營理念，開發治療癲癇和重度抑郁等棘手腦部疾病的解決方案。據了解，Neuralink最初不會專註於提升普通人的腦力。相反，它會首先探索大腦界面如何幫助減輕危險和慢性疾病癥狀，包括癲癇和其他慢性疾病。這些努力可建立在現有療法之上，比如在人腦中植入電極幫助治療帕金森病等。這會幫助Neuralink在現有科學基礎上找到立足之地，並且更容易被批準在人類身上使用。清除這些低級障礙後，該公司才會設立增強人類腦力的長期目標。

推薦關註黑智微信（ID:VR-2014）

兩個字焦慮任正非20年，成就華為的“與環境共生”

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0419/162650.shtml

本文由E企咖（微信ID：e-qika）授權i黑馬發布，作者艾薇。

中國企業已經進入了全面轉型時代，但讓人倍感尷尬的是，往往所謂的“成功轉型”也只是階段式的，如果不能高瞻遠矚，鎖定長遠目標，逐步制定分步變革的策略，在市場環境瞬息萬變的當下，任何一個“天花板”的到來都可能隨時宣告企業生命的終結。

大概從20年前開始，任正非就開始為這件事焦慮了。華為能夠從30年前的一家小作坊最終成長為全球通信領域的領導者，誠然要歸功於其中數次重大的市場戰略更新和業務變革。但筆者關註的重點是：華為轉型的種種舉措，均折射著企業戰略的調整思路，以任正非為代表的華為領導層發生的“思維模式巨變”才是這一切轉型創新背後的的靈魂與源泉：即華為 “與環境共生”的理念。

◆ 對待客戶：從“賺你的錢”到“為你省錢”

華為是一個講求使命、願景和核心價值觀的企業。華為企業文化的第一條，就是“以客戶為中心”。華為無線網絡產品線營銷運作總裁邱恒曾經舉了一個例子：在通訊產業中，由於技術標準、頻率波段不同，會衍生出不同的產品。有的電信商為了滿足消費者需求，就需要用到幾種技術標準，采購若幹套不同的機臺。而安裝和後續的維修費用，甚至會高於單買機臺本身。從制造商的角度來說，當然希望客戶買多套產品，越多越好，因為越多，後期的服務費就越高。

但是華為卻沒有選擇走這條路，而是采用逆向思維，站在電信商的角度，主動研究出一種設備，能夠把這些不同技術標準整合到一個機臺上，最終幫助客戶節省了50%的成本。

“你覺得華為這麽做是虧還是賺呢？”邱恒表示，從短期來看，這似乎是條自毀財路的“敗家之舉”，但如果從長遠來看，如果客戶一直在支付高昂的成本，失去了持續發展的基礎，企業的錢又要從哪里來？反之，如果企業幫助客戶節約成本，省下了錢，客戶就能將這筆錢用於其他投資和研發，推出更新的產品，從消費者端賺來更多的錢。客戶有了更多的錢，自然會回過頭繼續跟企業合作，促進雙方的共同成長。邱恒算了一筆賬：當客戶只能賺一塊錢的時候，他無法拿出一塊五分給與他合作的企業。但是如果客戶能賺到五塊錢，企業就有機會分到兩塊甚至三塊錢。這是一個非常簡單的商業互利邏輯，產業鏈上下遊，原本就是互利共生的關系，但能看破這一層，真正專註於從客戶角度出發的企業並不多。一些公司雖然表面上說在維護客戶的利益，可一旦到了與自身利益沖突的關鍵時刻，就會將這種“共生邏輯”拋諸腦後，唯求自保。

轉換思路，將客戶服務做深做透，就是華為致勝的關鍵點之一。

“腦袋對著客戶，屁股對著領導，客戶才是你的衣食父母”，這是任正非經常對員工說的一句話。在他看來，大多數公司的腐敗，就源於員工都在討好上司，而沒有把註意力放在客戶需求上。

◆ 對待員工：從“雇你打工”到“你當老板”

早從1990年起，華為就第一次提出內部融資、員工持股的概念。這是由於當時華為的市場拓展和規模擴大需要大量資金，且與競爭對手在市場爭奪中需要大量科研投入。而身為民營企業，華為也避免不了融資難的尷尬。優先選擇內部融資對於當時的華為及其員工來說，是一種互助互惠的合作：對於華為來說，內部融資不需要支付利息，避免了財務困境風險，也不需要向外部股東支付較高的回報率；對於員工來說，增強了歸屬感，工作更有動力，而且對於年度獎金不夠購買股票的員工，公司還會協助其申請貸款來購買股權。

今年，英國市場產業咨詢公司Brand Finance公布了“2017年度全球最具價值品牌500強排行榜”，華為憑借252.3億美元的品牌價值位列榜單第40名，名次較上一年提升了7位。此外，在Interbrand“最佳全球品牌”、BrandZ發布的“全球最具價值品牌百強”中，華為的排名也在不斷突破，大幅上升。

華為一直沒有上市，但據各大投資機構估測，如果華為上市，市值將在1000億以上。對於當初那些以股權代獎金，陪伴華為度過艱難融資期的員工們來說，潛在的巨大收益也必然將進一步強化他們對華為的黏性。

華為的股權策略是：將98.6%的股權開放給員工，創始人任正非只擁有公司1.4%的股權。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。並且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給股東。這意味著公司的利益與員工利益緊密的捆綁在一起：在華為，工作2~3年，就具備配股分紅資格。華為施行“1+1+1”的模式，即工資、獎金、分紅比例相同。隨著年資與績效增長，分紅與獎金的比例將會大幅超過工資。

華為還有另一套“賠償金”制度：在華為，只要自願提辭呈，就可獲得與年資相對應的賠償金，最低人民幣20萬元起跳。辭職後如願意繼續留在公司，華為也會再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績效重新計算。這一制度曾引發華為的集體辭職，輿論一片嘩然。但最終華為員工辭職再回任的比率高達9成。

很多人好奇，華為為什麽不上市？任正非的官方解釋是：因為華為是在為理想和目標而奮鬥，把利益看得不重。但反過來思考，華為的理想和目標是一面旗幟，真正能夠讓華為“將士們”不顧一切沖鋒陷陣的，實際上正是企業交托的巨大利益。在員工福利制度上，做到華為這種程度的企業，實不多見。

◆ 對待競爭對手：從“幹掉你”到“合作共贏”

華為早期是典型的本土狼，總是強調自己的中國特色。華為過去的競爭思維是“贏者通吃”，早期和華為合作過的企業都嘗過苦頭：不是被挖人才，就是被挖技術。這讓華為在成長中取得了一些優勢，卻也失去了很多合作夥伴和機會。

在中國的移動市場，華為有一個老冤家——愛立信，華為和愛立信的仗打了有20年，但華為一直處於下風。這和兩家企業的業務模式有關：愛立信著眼於為通信運營商制定業務規劃，提供運營解決方案，而華為的定位還停留在賣產品。所以華為即便當時對愛立信恨得“牙癢癢”，也無法撼動其市場位置。

後來，任正非轉換了思路，他指出：企業與企業之間的競爭，不是競爭對手之間的競爭，而是生態環境之間的競爭。恐龍為什麽滅絕？熊貓為什麽瀕危？就是因為無法適應生態環境的變化，企業生態與自然生態一樣，都是共生共贏。

然後才有了2016年華為與愛立信續簽專利交叉協議一事。當時業界有一個未經官方證實的數據：按照愛立信專利費標準為簽署方銷售額的1%來算，如果協議簽訂時長為5年，按任正非5年終端營收達到1000億美元的目標算，華為屆時可能要付50億美元給愛立信。綜合折算，華為或須拿出30億美元。

華為當時之所以決定以30億美元作為代價來簽訂該項協議，實際上是與其全球化進程的戰略相關。

任正非力求改變華為的本土狼作風，要求全球卓越，提出一個公司需要建立全球性的商業生態系統才能生生不息。自此，華為的思維模式才逐漸從“管理中國”走到了“管理世界”，為成為一家真正的全球化企業奠定了思想基礎。

要走向全球化，就需要突破美國、歐洲、日本等市場，走向中高端品牌競爭行列。而愛立信多年來在全球市場積澱的技術專利成果，是華為繞不過去的門檻。

華為最終之所以決定與愛立信合作，簽訂專利交叉授權協議，就是為了在布局歐美市場之際，將最大市場風險——專利風險消除於萌芽之中。

◆ 對待企業戰略：從“賣產品”到“賣平臺”

“我們要把華為打造成一艘航空母艦，甲板上全是各種戰鬥機，大家互相依存，共榮共生。” 華為企業BG總裁閻力大表示，華為要從一個賣產品的公司，轉型做“業務驅動的ICT基礎架構”。

華為選擇的突破口是進軍公共安全市場，推出“平安城市”：警方、指揮官可以在指揮中心，遠程維護城市安全。無論是道路救援、意外事件、自然災害，指揮官將通過這一科技，在第一時間做出最貼近現場的決策，給予最恰當的協助。

指揮中心背後，是華為搭建的雲平臺，它能計算，存儲，同時也是通訊平臺。在這里，視頻信息，電話報警的信息，報警人的位置信息，全部能夠接入到同一個系統上。

這樣的平臺融合了三大要素：遠端抓取信息的攝像頭，信息傳輸管道，以及在背後執行計算的雲平臺。閻力大稱之為：端、管、雲。

“平安城市”當然僅僅只是一個開始。閻力大稱，華為轉型做“業務驅動的ICT平臺”，是想告訴所有做應用的公司，只要通過華為的基礎設施平臺，就能省去底層布署的心力，專心實現自己的核心業務。不管是制造，還是金融，能源等行業，大家都需要一個ICT基礎架構的平臺，而且這個平臺應該是端管雲協同的。

“如果航空母艦上沒有飛機，它就是廢鐵，沒有任何戰鬥力。我把華為的平臺比喻成航空母艦，飛機就是我的合作夥伴，如果我的甲板上停滿各式各樣的飛機，我一艘航空母艦開出去，它就是一個生態，它就有戰鬥力。” 閻力大對媒體如是說。

結語： 30年間，華為經歷了數次的重大業務變革，最終從產品走向了解決方案，從國內市場走向全球，從運營商走向了終端消費者，如今仍在孜孜以求數字化轉型。這其中的曲折與成功，都離不開華為對於企業自身、客戶、員工、競爭對手的戰略定位。其中 “與環境共生”的理念值得轉型中的企業思索：一個企業無論看似多麽強大，都離不開它生存和發展的環境。華為能從當年老外口中調侃的“who are we”變成全球矚目的閃亮“HUAWEI”，正是在於它突破了自身的“狼性”和本土化的局限性。

香港電影新格局：多元共生，合拍互融

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2018-01-03/1178887.html

2017年是電影傳入香港120周年，也是香港回歸20周年。自1897年電影第一次來到香港，香港電影以其獨特的城市景觀、文化氣質，憑借武俠片、警匪片、青春片、喜劇片等一系列獨特的影片類型，依托李小龍、吳宇森、劉德華、王家衛等歷代電影人的努力而享譽世界，贏得了一代又一代影迷的熱愛與追捧。香港曾被譽為“東方好萊塢”，開創輝煌燦爛的光影歷程。近日，香港電影的新語境、新探索、新格局——紀念香港回歸二十周年學術研討會在北京師範大學舉行，研討會以香港電影產業、美學演變、文化表達為切入點，聚焦香港電影的歷史、當下與未來。

多元共生，呈現新格局

“對於很多影迷來說，香港電影是骨子里的一種情結，是成長中的一個符號，也是青春的一段記憶。”北京師範大學藝術與傳媒學院分黨委書記於丹在開幕式上表示，20世紀末期，香港電影因高度類型化、商業化和工業化的發展模式在亞洲電影格局中獨樹一幟，年產量約百部。1997年香港回歸祖國，在全新的書寫語境下，憑借著香港電影業、電影人的共同努力以及香港特區政府文化管理政策的大力扶持，尤其是2004年以來中央政府給予《內地與香港關於建立更緊密經貿關系的安排》（CEPA）這一利好政策，香港電影一方面自覺緊扣本土市場的脈絡，另一方面依托著內地廣闊的電影市場，呈現出泛電影文化的新格局。

“我這些年最大的感受是，現在香港的電影越來越多元化，地區來源也越來越多。”香港中文大學新聞與傳播學院教授馮應謙一直從事香港電影發行和內地合拍片政策研究，他談到1997年之前香港院線片主要以香港電影和好萊塢電影為主，內地和臺灣影片數量屈指可數；而到了2017年，除好萊塢影片以外，內地和港澳臺地區共有89部電影上映，內地電影激增到32部，臺灣電影也上升至11部。在32部內地影片中，內地與其他國家合拍的影片比比皆是，中印合拍的《功夫瑜伽》、中日合拍的《追捕》、中英合拍的《英倫對決》、中法合拍的《勇士之門》，都為香港電影市場帶來別樣的新氣息。

▲《功夫瑜伽》內地票房收獲17.5億元（CBO中國票房/圖）

當內地電影逐漸在香港院線中找到一席之地，不少香港電影人也開始了北上淘金，與內地電影人共築電影之夢。1997年香港爆發金融危機，投資萎縮讓香港電影遭遇寒冬，電影產量從巔峰時期的300多部銳減到50部左右，2003年香港電影的從業人員從2萬人減少到不足5000人。與此同時，隨著兩地之間的融合不斷加速，內地電影市場呈幾何式不斷發展壯大，CEPA及後續補充協議為香港電影人打開了中國內地市場大門，兩地電影工業開始深度合作。2016年內地票房前10名中5部為內地和香港合拍片，周星馳執導的《美人魚》以33.9億元奪得年度票房成績第一名。合拍片已經成為華語電影領跑者，每年平均有超過50部的香港內地合拍的電影。

跨越邊界，共推中華文化

“1997年香港回歸前後，從導演到觀眾一度存在文化焦慮意識，不知何去何從。”中國藝術研究院影視研究所副所長、研究員、中國臺港電影研究會副會長趙衛防談到，從杜琪峰的《暗花》到劉偉強和麥兆輝的《無間道》，影片主人公一方面追尋著自己的姓名與身份——“我是誰”，一方面思考著香港這座城市的未來——“我要到哪里去”。

“隨後的20年間，香港電影進入全新的歷史發展時期，動蕩和希望共生，考驗和機會並存。”首都經貿大學副教授毛琦感嘆道，經過二十年的歲月沈浮，香港與內地之間經貿往來和文化交流逐漸加深，港片中不安和糾結的心態慢慢變得開放和包容起來。香港電影人有些堅守本土精耕細作，有些參與合拍開拓進取，兩地之間取長補短，共同講述中華文化圈的故事，產生不少票房與口碑雙豐收的華語力作。

傳承和發揚老港片中的人文理念與港式生活，一直是香港電影人的情懷所在。中國電影出版社副編審類成雲談到，“葉問”系列、“警察故事”系列、“黃飛鴻”系列、“狄仁傑”系列這些年來新作叠出，讓港式經典人物不斷煥發新的生命力；《誌明與春嬌》系列跨越十年，成為兩岸青年人心中的愛情經典；《歲月神偷》《桃姐》《幸運是我》《可愛的你》以小見大，給人以溫暖心靈的感動。

▲《歲月神偷》豆瓣評分8.6分（豆瓣電影/圖）

警匪片、懸疑動作片等香港電影傳統創作類型，則彰顯出堅定的自我認同。北京大學藝術學院影視系主任、教授李道新認為，相較於成龍浩然正氣的警察故事、吳宇森充滿仁愛與暴力的英雄相惜，2017年的《拆彈專家》融合了內地資本與港式風味，不僅走上了大制作、大場面、大陣容的大片路徑，而且在反恐行動中一改往日頹敗之氣，體現出港人強大的內在信念。縱觀近年來的香港電影，《拆彈專家》不是個案，港片的大片路徑和信仰境界在《風暴》《寒戰》《赤道》中也頻頻出現。

近年來合拍片開始關註內地普通人的生活，傳達普通人的生活感悟和思考。《中國合夥人》聚焦改革開放大時代背景下，三個年輕人相遇、相識到最終實現“中國式夢想”的故事。《親愛的》《失孤》《我是路人甲》則講述了內地普通人生活中的辛酸苦辣，充滿了人文關懷與現實意義，解鎖了合拍片新題材。

此外，香港電影導演開始逐步參與內地電影的創作和制作，在保留香港電影類型片創作的基礎上轉型升級，聚集了內地主流價值觀和商業片的創作特點，比較有代表性的是《智取威虎山》《湄公河行動》《建軍大業》等。同時，一些香港文藝片導演也在思考如何在保持自身特色的同時書寫兩地歷史文化，王家衛的《一代宗師》、許鞍華的《黃金時代》和《明月幾時有》便是其中的佼佼者。

立足合拍，產業前景廣闊

“自2003年CEPA簽署以來，內地香港合拍片已經基本克服了水土不服的狀況，在升級換代中兩地之間差別越來越小，香港電影人的創作風格、人文理念正在與內地電影深度融合。”上海財經大學國際文化交流學院副教授徐巍在回顧內地香港合拍片發展歷程時談道。

香港金像獎是香港及大中華電影界重要獎項之一，被譽為“華語三大電影獎”之一。近年來，捧走這個獎或者被提名的內地電影人越來越多。2015年，趙薇憑借《親愛的》獲得第34屆香港電影金像獎最佳女主角獎，而2014年章子怡憑借《一代宗師》拿走了第33屆金像獎影後獎杯。

▲《一代宗師》豆瓣評分7.8分（豆瓣/圖）

相應地，越來越多香港影人也開始在內地電影節上獲獎。2017年，林超賢的《湄公河行動》獲得第31屆中國電影金雞獎最佳故事片獎；2016年，徐克憑借《智取威虎山》獲得第30屆中國電影金雞獎最佳導演獎，郭富城、春夏、白只、金艷玲則憑借《踏雪尋梅》分別斬獲了最佳男主角、最佳女主角、最佳男配角、最佳女配角，杜可風也憑借《踏雪尋梅》奪得了最佳攝影。兩地電影人的通力合作不僅為電影發展創造了更多可能性，也讓華語電影市場出現了前所未有的繁榮，越來越多地受到業界和觀眾的肯定。

據悉，2018年，許誠毅、徐克、葉偉信、黃真真、林德祿、張家輝、翁子光、葉念琛、袁和平等大批香港導演將陸續推出新作，《捉妖記2》《西遊記之女兒國》《狄仁傑之四大天王》《風雲3》《反貪風暴3》《葉問4》等合拍片將陸續登陸兩地院線，為觀眾帶來一場又一場視聽盛宴。

“在香港電影和內地電影深度融合下，華語電影已經到了一個新的階段。”北京師範大學藝術與傳媒學院院長胡智鋒說，“在新語境下，香港電影藝術探索、市場產業探索、文化引領，能不能在回歸20年之後繼續釋放它的能量，對未來中國電影乃至世界電影將會產生哪些影響，值得我們拭目以待。”

（本文有刪減）

阿里雲總裁胡曉明：自主研發、共生共存、不碰數據是三條生命線

5月23日，在雲棲大會·武漢峰會上，阿里雲總裁胡曉明系統闡述了這家公司堅守的三條生命線：堅持自主研發之路，“‘拿來主義’蓋不出高樓大廈，自主研發的雲才能走得更遠”；生態是阿里巴巴血液里流淌的基因，阿里雲與合作夥伴共生共存；重申阿里雲一直以來的承諾——堅決不碰客戶數據。

在此前4月26日的南京峰會上，阿里雲副總裁李津表示：“中國只有兩種雲，一種是拿來主義的雲，一種是自主可控的飛天雲。自主可控才能走得更遠。”胡曉明在武漢峰會上進一步闡述了“兩種雲”的理念，以及阿里雲為什麽始終堅持自主研發。

胡曉明認為，堅持自主研發不僅僅是民族情感的問題，更是商業和技術上的選擇，“拿來主義”看似是一條技術上的捷徑，長遠來看卻蓋不出高樓大廈。

多年發展之後，中國雲計算行業呈現出兩種發展路徑：一種是從底層開始自主研發操作系統，比如阿里雲的飛天；一種是基於OpenStack等第三方軟件搭建。自主研發通常需要投入巨量的人、財、物，短期看不到成功，遇到多方質疑仍要堅持初心，是典型的“Hard模式”。亞馬遜的AWS、微軟的Azure、阿里巴巴的阿里雲等全球最大的三朵雲都是自主研發。而一些前期沒有太多技術投入的廠商，則選擇了“Easy模式”的“拿來主義雲”。

在實踐中，“拿來主義雲”很快暴露出沒有真正掌握核心技術所帶來的種種問題。比較而言，自研雲優勢非常明顯。如阿里雲飛天雲操作系統。

作為新時代的“生產力”，雲計算已經成為新基礎設施與新重型裝備。雲之上運行著政務、金融等核心關鍵業務，安全性穩定性要求極高。對於企業而言雲計算則承托著核心生產系統，是不折不扣的“新重型裝備”。也因此，其自主可控與可持續發展在當下尤為重要。與此同時，60%以上的全球客戶將身家性命放在前五大雲廠商，他們無一例外都是自主研發雲。可以說，雲計算已經告別DIY時代。

胡曉明同時強調，阿里雲堅持自主研發，但不等於不開放：阿里雲飛天兼容各種主流的開源技術標準，包括Hadoop、Docker、K8S、Spark等；阿里巴巴貢獻了中國最多的開源服務；合作夥伴在阿里雲雲市場上提供了超過一萬種應用和服務；阿里雲提供豐富的API接口，供所有開發者平等使用，並保證兼容性。

目前，阿里雲生態體系下的合作夥伴服務客戶超過10萬家，夥伴業務年增長率超過200%。2017年，阿里雲合作夥伴在雲市場上的訂單數超過200萬單。

此次大會上，胡曉明再一次強調了數據安全是阿里雲的底線。“今天，我們再次重申我們的承諾，阿里雲堅決不碰客戶數據。”胡曉明說。

2015年7月，阿里雲第一個發起《數據保護倡議》，將“不碰客戶數據”寫入正式文本。倡議書明確規定：“運行在雲計算平臺上的開發者、公司、政府、社會機構的數據，所有權絕對屬於客戶；雲計算平臺不得將這些數據移作它用。平臺方有責任和義務，幫助客戶保障其數據的私密性、完整性和可用性。”

通过鸡茶共生走上致富快车道

1 : GS(14)@2010-10-26 23:41:47

http://www.cb.com.cn/1634427/20101026/159612.html
在茶园里放养土鸡，利用土鸡来除草灭虫，而鸡粪又用于还园肥田。湖北省十堰市张湾区柏林镇的刘祥银通过这种“鸡茶共生”生态农业模式，走上了致富快车道。

　　

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   在茶园里放养土鸡，利用土鸡来除草灭虫，而鸡粪又用于还园肥田。湖北省十堰市张湾区柏林镇的刘祥银通过这种“鸡茶共生”生态农业模式，走上了致富快车道。

　　几年前，在白马山村的邀请下，刘祥银以每年3万元的价格，承包村里的茶场。然而，忙碌了一年，采摘下来的大堆茶叶由于品质太差却销不掉，一百多亩茶叶只卖了两万元，还不够承包费用。原来，他的茶园里用了化肥、农药，茶叶达不到绿色有机茶标准，而且种的是“大路货”，卖不出价。

　　刘祥银反复琢磨，如何对茶树品质进行彻底改造，让茶场起死回生。一天，他看报纸时获知一条信息：可以利用养殖和种植结合的方式，发展农业项目。

　　于是，刘祥银开始在茶园里养羊，地上的青草很快被吃得干干净净，可因为羊个头大，吃完嫩草就啃茶叶，只得放弃。后来，在县农业局和环保部门的帮助下，刘祥银尝试“鸡茶共生”循环生态种养，从本地引进了一批鸡进行放养，经过反复对比，最终确定了蛋鸡品种“海南鹤”。经过数年的培育，刘祥银的茶园脱胎换骨，茶树鲜叶品质也有了质的提升，通过了中国农业科学院的“有机茶”品牌认证。

　　至此，刘祥银成功创建了白马山土鸡蛋、白马山生态鸡、白马山有机茶三大品牌;并且实现了经济、生态高效良性循环。刘祥银的120亩茶园，生产高档有机茶250公斤，饲养土鸡4000只，一年产值60万元。由于不用施肥洒农药，节省了大量人工费用，纯利润达到30万元。

　　随着生活水平的提高，人们追求绿色，崇尚自然，绿色产品的市场空间将不断扩大。

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