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兩個字焦慮任正非20年，成就華為的“與環境共生”

E企咖 2017-04-19 09:23

本文由E企咖（微信ID：e-qika）授權i黑馬發布，作者艾薇。

中國企業已經進入了全面轉型時代，但讓人倍感尷尬的是，往往所謂的“成功轉型”也只是階段式的，如果不能高瞻遠矚，鎖定長遠目標，逐步制定分步變革的策略，在市場環境瞬息萬變的當下，任何一個“天花板”的到來都可能隨時宣告企業生命的終結。

大概從20年前開始，任正非就開始為這件事焦慮了。華為能夠從30年前的一家小作坊最終成長為全球通信領域的領導者，誠然要歸功於其中數次重大的市場戰略更新和業務變革。但筆者關註的重點是：華為轉型的種種舉措，均折射著企業戰略的調整思路，以任正非為代表的華為領導層發生的“思維模式巨變”才是這一切轉型創新背後的的靈魂與源泉：即華為 “與環境共生”的理念。

◆ 對待客戶：從“賺你的錢”到“為你省錢”

華為是一個講求使命、願景和核心價值觀的企業。華為企業文化的第一條，就是“以客戶為中心”。華為無線網絡產品線營銷運作總裁邱恒曾經舉了一個例子：在通訊產業中，由於技術標準、頻率波段不同，會衍生出不同的產品。有的電信商為了滿足消費者需求，就需要用到幾種技術標準，采購若幹套不同的機臺。而安裝和後續的維修費用，甚至會高於單買機臺本身。從制造商的角度來說，當然希望客戶買多套產品，越多越好，因為越多，後期的服務費就越高。

但是華為卻沒有選擇走這條路，而是采用逆向思維，站在電信商的角度，主動研究出一種設備，能夠把這些不同技術標準整合到一個機臺上，最終幫助客戶節省了50%的成本。

“你覺得華為這麽做是虧還是賺呢？”邱恒表示，從短期來看，這似乎是條自毀財路的“敗家之舉”，但如果從長遠來看，如果客戶一直在支付高昂的成本，失去了持續發展的基礎，企業的錢又要從哪里來？反之，如果企業幫助客戶節約成本，省下了錢，客戶就能將這筆錢用於其他投資和研發，推出更新的產品，從消費者端賺來更多的錢。客戶有了更多的錢，自然會回過頭繼續跟企業合作，促進雙方的共同成長。邱恒算了一筆賬：當客戶只能賺一塊錢的時候，他無法拿出一塊五分給與他合作的企業。但是如果客戶能賺到五塊錢，企業就有機會分到兩塊甚至三塊錢。這是一個非常簡單的商業互利邏輯，產業鏈上下遊，原本就是互利共生的關系，但能看破這一層，真正專註於從客戶角度出發的企業並不多。一些公司雖然表面上說在維護客戶的利益，可一旦到了與自身利益沖突的關鍵時刻，就會將這種“共生邏輯”拋諸腦後，唯求自保。

轉換思路，將客戶服務做深做透，就是華為致勝的關鍵點之一。

“腦袋對著客戶，屁股對著領導，客戶才是你的衣食父母”，這是任正非經常對員工說的一句話。在他看來，大多數公司的腐敗，就源於員工都在討好上司，而沒有把註意力放在客戶需求上。

◆ 對待員工：從“雇你打工”到“你當老板”

早從1990年起，華為就第一次提出內部融資、員工持股的概念。這是由於當時華為的市場拓展和規模擴大需要大量資金，且與競爭對手在市場爭奪中需要大量科研投入。而身為民營企業，華為也避免不了融資難的尷尬。優先選擇內部融資對於當時的華為及其員工來說，是一種互助互惠的合作：對於華為來說，內部融資不需要支付利息，避免了財務困境風險，也不需要向外部股東支付較高的回報率；對於員工來說，增強了歸屬感，工作更有動力，而且對於年度獎金不夠購買股票的員工，公司還會協助其申請貸款來購買股權。

今年，英國市場產業咨詢公司Brand Finance公布了“2017年度全球最具價值品牌500強排行榜”，華為憑借252.3億美元的品牌價值位列榜單第40名，名次較上一年提升了7位。此外，在Interbrand“最佳全球品牌”、BrandZ發布的“全球最具價值品牌百強”中，華為的排名也在不斷突破，大幅上升。

華為一直沒有上市，但據各大投資機構估測，如果華為上市，市值將在1000億以上。對於當初那些以股權代獎金，陪伴華為度過艱難融資期的員工們來說，潛在的巨大收益也必然將進一步強化他們對華為的黏性。

華為的股權策略是：將98.6%的股權開放給員工，創始人任正非只擁有公司1.4%的股權。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。並且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給股東。這意味著公司的利益與員工利益緊密的捆綁在一起：在華為，工作2~3年，就具備配股分紅資格。華為施行“1+1+1”的模式，即工資、獎金、分紅比例相同。隨著年資與績效增長，分紅與獎金的比例將會大幅超過工資。

華為還有另一套“賠償金”制度：在華為，只要自願提辭呈，就可獲得與年資相對應的賠償金，最低人民幣20萬元起跳。辭職後如願意繼續留在公司，華為也會再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績效重新計算。這一制度曾引發華為的集體辭職，輿論一片嘩然。但最終華為員工辭職再回任的比率高達9成。

很多人好奇，華為為什麽不上市？任正非的官方解釋是：因為華為是在為理想和目標而奮鬥，把利益看得不重。但反過來思考，華為的理想和目標是一面旗幟，真正能夠讓華為“將士們”不顧一切沖鋒陷陣的，實際上正是企業交托的巨大利益。在員工福利制度上，做到華為這種程度的企業，實不多見。

◆ 對待競爭對手：從“幹掉你”到“合作共贏”

華為早期是典型的本土狼，總是強調自己的中國特色。華為過去的競爭思維是“贏者通吃”，早期和華為合作過的企業都嘗過苦頭：不是被挖人才，就是被挖技術。這讓華為在成長中取得了一些優勢，卻也失去了很多合作夥伴和機會。

在中國的移動市場，華為有一個老冤家——愛立信，華為和愛立信的仗打了有20年，但華為一直處於下風。這和兩家企業的業務模式有關：愛立信著眼於為通信運營商制定業務規劃，提供運營解決方案，而華為的定位還停留在賣產品。所以華為即便當時對愛立信恨得“牙癢癢”，也無法撼動其市場位置。

後來，任正非轉換了思路，他指出：企業與企業之間的競爭，不是競爭對手之間的競爭，而是生態環境之間的競爭。恐龍為什麽滅絕？熊貓為什麽瀕危？就是因為無法適應生態環境的變化，企業生態與自然生態一樣，都是共生共贏。

然後才有了2016年華為與愛立信續簽專利交叉協議一事。當時業界有一個未經官方證實的數據：按照愛立信專利費標準為簽署方銷售額的1%來算，如果協議簽訂時長為5年，按任正非5年終端營收達到1000億美元的目標算，華為屆時可能要付50億美元給愛立信。綜合折算，華為或須拿出30億美元。

華為當時之所以決定以30億美元作為代價來簽訂該項協議，實際上是與其全球化進程的戰略相關。

任正非力求改變華為的本土狼作風，要求全球卓越，提出一個公司需要建立全球性的商業生態系統才能生生不息。自此，華為的思維模式才逐漸從“管理中國”走到了“管理世界”，為成為一家真正的全球化企業奠定了思想基礎。

要走向全球化，就需要突破美國、歐洲、日本等市場，走向中高端品牌競爭行列。而愛立信多年來在全球市場積澱的技術專利成果，是華為繞不過去的門檻。

華為最終之所以決定與愛立信合作，簽訂專利交叉授權協議，就是為了在布局歐美市場之際，將最大市場風險——專利風險消除於萌芽之中。

◆ 對待企業戰略：從“賣產品”到“賣平臺”

“我們要把華為打造成一艘航空母艦，甲板上全是各種戰鬥機，大家互相依存，共榮共生。” 華為企業BG總裁閻力大表示，華為要從一個賣產品的公司，轉型做“業務驅動的ICT基礎架構”。

華為選擇的突破口是進軍公共安全市場，推出“平安城市”：警方、指揮官可以在指揮中心，遠程維護城市安全。無論是道路救援、意外事件、自然災害，指揮官將通過這一科技，在第一時間做出最貼近現場的決策，給予最恰當的協助。

指揮中心背後，是華為搭建的雲平臺，它能計算，存儲，同時也是通訊平臺。在這里，視頻信息，電話報警的信息，報警人的位置信息，全部能夠接入到同一個系統上。

這樣的平臺融合了三大要素：遠端抓取信息的攝像頭，信息傳輸管道，以及在背後執行計算的雲平臺。閻力大稱之為：端、管、雲。

“平安城市”當然僅僅只是一個開始。閻力大稱，華為轉型做“業務驅動的ICT平臺”，是想告訴所有做應用的公司，只要通過華為的基礎設施平臺，就能省去底層布署的心力，專心實現自己的核心業務。不管是制造，還是金融，能源等行業，大家都需要一個ICT基礎架構的平臺，而且這個平臺應該是端管雲協同的。

“如果航空母艦上沒有飛機，它就是廢鐵，沒有任何戰鬥力。我把華為的平臺比喻成航空母艦，飛機就是我的合作夥伴，如果我的甲板上停滿各式各樣的飛機，我一艘航空母艦開出去，它就是一個生態，它就有戰鬥力。” 閻力大對媒體如是說。

結語： 30年間，華為經歷了數次的重大業務變革，最終從產品走向了解決方案，從國內市場走向全球，從運營商走向了終端消費者，如今仍在孜孜以求數字化轉型。這其中的曲折與成功，都離不開華為對於企業自身、客戶、員工、競爭對手的戰略定位。其中 “與環境共生”的理念值得轉型中的企業思索：一個企業無論看似多麽強大，都離不開它生存和發展的環境。華為能從當年老外口中調侃的“who are we”變成全球矚目的閃亮“HUAWEI”，正是在於它突破了自身的“狼性”和本土化的局限性。

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