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一家曾在短短五年內，就面臨兩次經營危機的公司，如何浴火重生，順利轉型站穩利基市場？

近期回台灣掛牌上市的南茂，是半導體封測業的中段班，年營收僅約兩百億元，比封測龍頭日月光單月的合併營收還低，並在二○○四到二○○九年間，面臨兩次經營危機。理論上應該是投資人避之唯恐不及的公司，但相反的，它卻是知名外資經理人眼中的好標的。

南茂原本是美國那斯達克上市的股票，去年八月獲得以價值投資為主軸的美國對沖基金Baupost創辦人克拉曼（Seth Klarman）青睞，在一季內就投資持有近一○％的股份。

克拉曼看中的正是南茂不斷轉型求變、浴火重生的能力。

最早是從茂矽電子後段製程獨立出來的南茂，初期業務以記憶體封測為主，營收有九八％以上來自茂矽集團，關係緊密。二○○四年時，不僅身處DRAM「慘業」，偏偏又有一個最慘的「富爸爸」茂矽，經營受波及；金融海嘯發生後則被大客戶拖欠帳款，訂單量大減，最慘時負債約二百五十億元，約等於南茂顛峰時期的全年營業額，而被迫申請紓困。

南茂能在五年間成功挺過兩次經營危機，靠的全是董事長鄭世傑勤跑客戶安穩軍心，並勇於「吃難吃的飯」。

勤跑大客戶闢謠：董座每季親自拜訪穩軍心

過去被業界形容為「衝動、脾氣火爆」的鄭世傑，二○○四年開始，學著放下身段，養成每三個月就跑過一輪客戶的習慣。全因時任茂矽與南茂董事長的胡洪九，涉入茂矽內線交易與過去的太電掏空案遭檢調搜索，使茂矽集團陷入困境。

昔日的富爸爸，一夕間成了南茂經營路上最大的阻礙。

南茂財務長陳壽康回憶，當時公司正在擴張，卻被抽銀根，只好「左手邊錢賺進來，右手邊馬上把錢拿出去投資擴廠，」經營相當辛苦。鄭世傑也記得市場謠言漫天的狀況：「那時候在銀行團裡，只要掛個茂字就特別辛苦。而且很多客戶、競爭者，都幫我們放消息說：『南茂很危險。』」

為了闢謠，鄭世傑不論再忙，每一季都親自拜訪大客戶一輪：「去告訴客戶我們還很健康、現金還有、不會倒閉。我連續跑了三年，後來他們都說：『你不要來了，我知道你們很健康。』」

二○○八年金融海嘯，風暴再度來襲，南茂被飛索與茂德兩大客戶拖欠三十億元貨款，同時因大客戶倒下，單月營收僅剩三分之一，再度傳出倒閉謠言。早歷經過茂矽風暴洗禮的鄭世傑，一樣靠著親自拜訪客戶，度過難關。

但若單靠客戶相挺，公司實際上沒有新作為，也無法挺過危機。因此南茂在金融海嘯後積極轉型，調整客戶與產品組合，不跟大廠做同樣的產品，並且「吃難吃的飯」，鄭世傑開玩笑的說。

調整客戶組合：主動找上品管最嚴的大廠

鄭世傑口中「難吃的飯」，就是挑戰「別人不敢吃」的客戶，他主動找上記憶體大廠美光，要求提高合作的業務量。

一位產業分析師表示，美光對產品的要求高，但毛利通常相對低，往往不會是代工廠合作的第一選擇。鄭世傑也坦承：「美光那時候是最辛苦的，品質要求嚴格，價格也tough（嚴苛）。」

陳壽康表示，所謂辛苦，是美光多將產品賣給戴爾（Dell）、惠普（HP）等一線大廠，因此品質要求相當高，常會回頭檢驗南茂的生產線流程，並抽查產品，「一般賣給台灣現貨市場不會有這些要求，而且美光的交貨期也壓得比別人緊，作業時間更急迫，這些都會墊高生產成本。」

南茂靠著豐富的DRAM封裝經驗，成功吃下訂單，來自美光的營收在去年第三季達到最高點，單季約八億五千萬元，是金融海嘯時的三倍。

為轉型自斷後路：賣DRAM機台，轉驅動

而為了徹底轉型，鄭世傑甚至不惜斷了後路，在二○一○年DRAM市場好轉時，把最多曾貢獻南茂近三成營收的標準型DRAM測試機台全數賣掉，僅維持少量的利基型DRAM封裝業務。鄭世傑認為：「如果真的要轉型，就要徹底，不然跨那麼多領域，每個領域都不夠solid（堅實）。」因此毅然決然的賣掉機台，將資金持續投注於轉型後的主力產品驅動晶片上。

目前南茂主要產品有驅動晶片、快閃記憶體和利基型DRAM等，幾乎不與日月光或矽品等大廠重疊。鄭世傑開玩笑的說：「像是台積電也往後段製程做了嘛，看到那個大胖子就要閃邊一點……，我們都吃這種難吃的飯才有利潤。」

勇於面對產業逆風，並懂得取捨，讓南茂從一開始依賴母公司茂矽九八％營收，挺過金融風暴而成功轉型，到目前營收比重平均來自五大類產品，與過去依賴單一產品、少量客戶大不相同，不僅外資有信心，連作風穩健的封測大廠矽品，也看好其發展，長期持有約一成五的股份。

南茂的故事，正是此刻面臨轉型的台灣電子產業，一個危機求生的借鏡。