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Peter Thiel：很優秀的公司無法被準確描述

峰瑞資本 2016-12-07 10:37

本文由峰瑞資本（微信ID: freesvc）授權i黑馬發布。

推薦人：愉悅資本創始合夥人戴汨

Peter Thiel 的這篇文章最近傳得很廣，我分享讓我印象最深刻的兩個點：

一、美國的創新環境和中國不一樣，美國技術很先進，利用技術帶動商業的突破，而中國還處於消費需求和供給的匹配過程中。

這種區別源於美國傳統產業的機會不多了，衣食住行類的都已經很發達了，所以要利用技術創造新的產業，比如太空產業。但在中國，傳統產業還有很多機會，因而，在中國要更多地考慮技術和產業結合的問題。 

以最常見的衣食住行為例。中國的衣服現在比美國貴，但是質量沒有美國好；我們吃的東西總被爆出質量問題；房價也比美國高；交通擁堵和汙染都比美國嚴重。在這些常見的產業中，中國還有極大的改善的機會和升級的空間。 

這對創業者的啟示就是，不要簡單地去追 ABC 的概念，AI, Big Data, Cloud……更多地要從切切實實的社會發展需求出發去思考，去構建新的商業機會。 

二、Peter 獨立思考的能力值得學習。他不跟風，不追求浮誇的詞匯，勇於堅持自己的觀點。往往思考方法是值得借鑒的，雖然思考的結論不一定要相同。

Peter 特立獨行的案例很多，最近的一個就是美國大選。矽谷那麽多投資人和科技大佬都支持希拉里，而他一個人支持特朗普。雖然最後的結果未必是最好的，但 Peter 的思考過程肯定是看到了事情的本質，即美國中產階級在全球化的過程中，失去了原本有希望的生活。

說回創業和做投資，每一年大家都會講風口，所謂的風口，有的是真的風口，有的是大部分人形成的統一觀點，我們也叫風口。過去兩年那麽多 O2O 公司死掉了，因為很多服務其實並不創造價值。比如說，O2O 上門服務，看起來服務體驗改善了，但是它的成本結構沒有得到任何改善。它可能的確省去了實體店的成本，但是勞動力的成本可能增加了，因為一個勞動力在實體店里一天可以做十幾單，上門服務他一天只能做兩三單。

所以，不管是創業還是投資，應該經常堅持的一件事情是，問基本性的問題，fundamental 的問題，回到商業的本質，並基於商業的本質堅持自己的觀點。 

Peter Thiel 的投資邏輯

整理自 Peter Thiel在 KV CEO Summit 上的演講

譯者 / 尹藝霏 郭蕙 張耕

以下為演講正文：

如何判斷創業項目是否具有持久競爭力？

我覺得有太多的事情可以談論，其中有一類反思起來比較有意思，是我在過去十年中在風險投資上學到的一些東西。當我們創建 Founders Fund 之後，大概是在 2007 年、2008 年，我們有一個想法是將這個品牌定位於一個 “科幻類項目”（Science fiction fund）基金。我們會投資最具未來感、觸不可及、科幻一樣的項目。

我們覺得難以把這個想法告訴別人，因為這樣一個品牌可能會嚇跑所有的 LP。但這的確是我們想嘗試的內在想法。激勵我們這麽做的一部分原因在於，我們發現有些領域的技術革新並不夠快。比如 IT 業的發展很快，但另外一些領域卻困難重重。

我對生物科學領域比較感興趣，它可以在延續生命、治療各種疾病方面做更多嘗試。因此，我們在 IT 以外的領域做了一些投資，有些取得了非凡的成績。

同時，這些投資也極具挑戰性，我對其原因有很多思考。我對於投資和商業反複思考的一點是，人們總是會不斷地提及科學、技術、創業者等等這些詞匯。矽谷人熱衷於討論科學、技術和創業者，但是不太討論商業策略。對於商業策略，大致上說，有兩種商業模式：需要競爭的商業模式，和不需要競爭的商業模式。

需要競爭的企業覺得盈利很艱難，不需要競爭的企業成為了壟斷，賺了很多錢。這些壟斷型的企業不會宣揚，因為他們不太被重視。如果你想瘋狂地與別人競爭，你應該在舊金山開餐館，競爭將會如叢林爭霸一般殘忍，但是你永遠賺不到錢。相反，如果你有一個壟斷型企業，我總是舉谷歌的例子，你不會想要跟任何人說，因為你想避免微軟在 90 年代末的命運，這是一個非常大的問題。

因為我們是投資技術的，在科學領域可以很容易判斷一種技術是否能形成壟斷。比如，你取得了一個重大突破，有別人無法複制的創新，可以申請到相關的專利，會非常有價值。

但你要問自己，這些技術是否只是在短期內有價值？在短期內，可能你會比別人做出更好的東西，但競爭力實際上是一個長期的問題。你在技術上的領先是否是長期性的、可持續的？

▲ 評估競爭力需要從更長期的緯度來看。

2001 年 3 月，Paypal 剛剛成立了 27 個月，我們對 Paypal 的未來做了一個 DCF 分析（Discounted Cash Flow Method，現金流量貼現法，把企業未來特定期間內的預期現金流量還原為當前現值）。科技公司基本不會去做這個分析，因為對於增長率和折現率，如果你不用同樣的方法計算，結果會大相徑庭。但是當我們在不同的情景和假設下做了很多的分析之後，都得到了同一個結論：Paypal 大部分的價值都是來自於終點價值（terminal value，指超出可預測期間之外所有現金流量的價值）。所以在 2001 年的那個時間節點，我們得出結論：Paypal 75% 的價值將來自於 2011 年及以後。

這個有點有悖直覺，因為矽谷的創業者和投資人一般考察的時間變量都是一周、一月、一季、一年等等，這些都可以作為評估的變量，然而主導一切的變量卻是可延續性。

我們投資的大部分科技公司，它們 75% 的價值來自於 2026 年及以後產生的現金流，所以我們首先要問的是：到那時候它們是否還存在？它們會有多成功？決定這些的市場結構是怎樣的？

回到之前的問題：我們需要在 IT 類的項目上投資多少？在科幻類的項目上投資多少？

我的看法是，科幻類項目非常有趣，但是很少有人在這類項目上創業，可能有人做了一些，但是還是很少。它們的確是具有反抗性、觸及本源的、沒有被充分開發過的。其中的挑戰在於，這些類型的項目，它們長期的現金流的結構是怎樣的？如何實現盈利？

在過去的十年 ，我們仍然總是回到投資 IT 上。在我們的投資項目中，大概有 30% 的科幻類的項目，70% 的 IT 類項目。因為 IT 項目盡管不像我們期待的那樣會改變世界 ，但常常是一些絕佳的生意。在 IT 領域創業，邊際成本為零，有擴張性和極大的盈利性。你能很快地占領某一個市場，同時用戶總有一定程度的粘性。

當以下這三個元素聚合在一起時，直接決定了你能夠成功地壟斷一個行業：

第一，小型初級市場；

第二，用戶對產品的相對粘性；

第三，邊際成本為零。

我認為這就是那個最深刻的、不為人知的原因，它能夠解釋為什麽在過去的幾十年，矽谷向數字世界轉型。為什麽從社會的角度看，我們要在這個由原子組成的世界做一些很重要的事情。

我既要把 VC 做好，為我們的投資人爭取高額回報。又要作為這個國家的公民，用我所創建的企業，去讓我們的社會和未來變得更好。我常常需要找到中間的平衡，這非常有挑戰。雖然做起來極具挑戰性，我發現這里有一種張力。

在 IT 領域之外，當然會有一些成功獲得平衡的例子。但我發現這一系列問題非常有用 ，當你嚴格的進行審視時，你需要思考：為什麽它形成壟斷？為什麽它具有可持續性？這些問題可能非常政治不正確，但也正說明它們為什麽非常具有建設性。這是我的一些概括性的想法 ，下面我可以來回答一些問題，謝謝。

如何鑒別優秀的創始人？

▲PayPal 員工中誕生了矽谷多位日後成功的創業者，其中包括創辦 SpaceX 的 Elon Musk，YouTube 的創始人陳士駿、點評網站 Yelp 的 CEO Jeremy Stoppleman，LinkedIn 的創始人 Reid Hoffman。他們也被稱為 “Paypal Mafia” （Paypal 黑幫）。

Q：當你在最早期鑒別一些傑出人才的時候，你會看什麽？

A：我認為這個要取決於當時的環境。我不認為一個傑出的人可以獨立於環境存在，我們設立的基金叫做 Founders Fund，是因為我們想找到並且投資優秀的創始人。的確，當你成立公司時，你需要有技術和商業策略。但在企業發展的最初階段，一切問題都是關於人，你得找到真正優秀的人。

在 4-5 年前，我們嘗試過寫一份很長的宣言，定義優秀的創始人應該具備哪些素質。當時我跟朋友一起花了幾個月的時間進行頭腦風暴，琢磨要怎麽寫這份宣言。結果，我們幾乎什麽也寫不出來，不管寫什麽始終看起來都像陳腔濫調。你可以說他們是有抱負的人，是略微瘋狂的人，是非常聰明的人……你可以想出很多這樣的特質，但他們太老生常談了，就像你什麽都沒說一樣。

這件事情讓我意識到，你不能將創始人從他的公司、他所處的背景中脫離出來看。SpaceX 的 Elon Musk、Airbnb 的 Brian Chesky、創辦了 Stemcentrx（一家生物科技公司，我們最近有過很成功的合作）的 Brian Slingerland，他們都非常優秀，但你不會想讓他們調換位置。你不會說讓 Airbnb 的 Brian Chesky 去管理 SpaceX 一年，讓擁有博士學位的生物化學家來領導 Airbnb 等等。

所以我想，真正的創始人只有在他們自己的公司才是偉大的。除了創始人足夠獨特之外，團隊里面所有優秀的人才還需要能夠很好地配合。

我有一個管理的理論，就是我們應該給職員非常明確的角色。在創業公司中，角色總是在變化，是非常流動的。如果你給兩個人過於重疊的角色，這將是災難性的內部糾紛的前奏。

所以如果你是一個反社會人格的老板，僅僅為了好玩，想讓你的職工無緣無故地互相爭執，那麽你需要做的只是讓兩個員工去做完全相同的事情。他們可能之前是非常好的朋友，但之後事情將變得非常糟。

在一個大型的、標準的、傳統的企業中，每個人似乎都已經被嵌入了一個個難以區別的職位上，職位的變動性也不大，在這個長期的過程中，每個人似乎都不喜歡其他人，但並沒有出現很急迫的問題。

但是在初創公司中，情況變得非常不穩定，一些小事兒就可能引發激烈的沖突，因為每個人的角色不固定，總會存在不同人的職責開始重疊的風險，導致災難性的結果。

即使你很緊迫地想要解決這個問題，你可能還是會遇到很多瘋狂複雜的情況。所以我覺得，即使你有很多優秀的人才，但管理的關鍵是你如何讓他們高效地與其他人合作、避免沖突。

在 PayPal，我們有非常有才華的職員，我們當然也有矛盾沖突，當矛盾積累到一定程度，就需要著力消除它。產品團隊的總監 David Sacks 喜歡這樣一句話，產品是單一的無縫的整體，在某一個層面這是對的，但從另一層面來看，這也是產品團隊始終與其他團隊存在沖突的原因。

如果產品是一個單一無縫的整體，那麽它將會跟法律團隊、審計團隊、工程團隊、設計團隊、商業拓展團隊產生沖突。所以這句話雖然在某一方面是對的，但也是我需要一直協調各個部門的關系，以使各個方面的工作都有序進行的原因。

為什麽要讓員工保持專註？

▲ 左起：Twitter CEO Jack Dorsey, SpaceX CEO Elon Musk, Yahoo! CEO Marissa Mayer, Airbnb CEO Brian Chesky 

Q：你談到了管理層面的技巧：要有專註的概念，讓職員真正只專註於一件事情。能具體談談這點嗎？

A：讓職員真正只專註於一件事情，從某些方面來看，它完全不是一件理性的事情。人可以做很多不同的事情，所以為什麽不讓他們做五件事？如果一件事情只占據你 70% 的時間，你可以把剩下的時間花在其他事情上。

但我喜歡專註的原因在於，如果缺乏專註，你最終將面對很複雜的問題。如果你告訴一個職員他需要做 5 件事情，然後告訴另一個職員他需要做 5 件事，那麽兩人彼此之間的職責可能會重疊。當然也有可能，職員會做其中4件相對簡單但也相對不重要的事情。

所以作為一個老板，選擇專註的好處有兩點：第一點是不讓員工避開那些困難的但是重要的任務，而不是去做一長列不那麽有用但相對簡單的事情。從效果來看，從 5 件任務中完成 4 件的效果可能比只完成 1 項更加糟糕。

專註的第二點好處是動態地規避容易引發的沖突。給一個人一項任務並確保這項任務不與他人重合比較簡單。

相反，如果你給一個人 10 件任務，你會吃驚地發現不同人的任務很快就將出現重合。

Q:  你在 PayPal 和 Clarium 曾經使用的、比較獨特的管理技巧是：會雇傭許多有潛力的年輕員工，給他們很多工作，但並不給他們明確的職位，然後看會發生什麽。這點讓之前與你共事的人很抓狂，因為一群沒有事兒幹的人忽然之間就出現了。你現在仍堅持這種方法嗎？它的優點是什麽？

A：是的。這樣做的問題是你最後將面對很多沖突，也正是這種方法的缺陷。它的優勢是，你能夠挖掘出在很多方面做得出彩的優秀員工。與之相對的另一種方法，是你橫向地雇傭員工。

在實踐中，如果在一個快速發展的創業公司，你的一個選擇是雇傭非常有才華的年輕人，並不給他們明確的規則，嘗試讓他們快速進入狀態，然後讓他們做非常重要的工作。

另一個選擇是在管理的過程中，通過橫向地雇傭有經驗、有專業技能的員工來擴大公司規模。要避免過多地依賴其中的一個方法而可能存在的問題。

但我認為在 90 年代後期的科技泡沫中，橫向地雇傭有經驗的員工太困難了。如果他們真的很優秀，他們會要求很高的獎金。當你雇傭了 3-4 個這樣的員工之後，你的公司可能就不剩什麽資金了，你得給他們幾乎所有的股權，你甚至可能會招進簡歷很好看但實際技能很差的人。

是否采用橫向招聘是取決於大環境和時代背景的。在一個泡沫少一些的環境中，我傾向於橫向招聘的方法。雖然我不認為我們將面對像90年代的科技泡沫那樣極端的情況，但我仍會傾向於自然有機的招聘方法，即雇傭你的朋友、你認識的人，即使你並不給他們明確的工作，而不是采用橫向地招聘，因為後者的代價太高了。

優秀的公司其實沒辦法被準確描述

Q：你在斯坦福的創業課程中提到："所有好的創始人、好的公司都有一些他們自己相信但其他人不相信的關於世界的秘密，而最後這些秘密被證明是對的。” 你有什麽秘密可以跟矽谷的創始人們分享的嗎？

A：我一直有一些即使今天分享出來你們也不會相信的秘密。我始終相信，作為一個投資人，我一直在尋找某種優勢。作為投資人經常會問的兩個問題始終是，本質上這是好的事情嗎？為什麽目前還沒有人投資它？

我團隊里大多數成員會關註第一個問題，而我總是會關註逆向的第二個問題。所以問題始終是，什麽是我們看到了而其他人看不到的？我們擁有什麽優勢？如果我們回答不出來自己的優勢是什麽，什麽是我們懂的而別人不懂的，那可能投資某個項目就是個壞主意。這就像如果你在玩撲克，你應該首先分辨出誰是牌桌上最笨的人，如果你分辨不出來，說明那個人是你。

所以你會一直想要搞清楚這個問題，而且這些答案通常都跟具體的環境相關。與這個問題的相對的版本是：科學技術的趨勢是什麽？我所看到的正在發生的是什麽？

我覺得讓人來回答這些問題有點過於抽象，我就不能很好地回答。我並不是一個預言家，我並不一定能預見未來會發生什麽、甚至不能確定5年之後是否會有更多人使用智能手機這種趨勢。

對於這些問題的思考不足以讓你真正運營一家公司。現在矽谷的確有圍繞教育軟件、醫療保障、IT 軟件、SAAS 軟件、大數據、雲計算等趨勢發展起來的創業公司，但我經常說：如果你聽到這些名詞，你需要把它視為欺詐並且盡快抽身。

你之所以要對這些熱門詞匯保持警惕，是因為熱門詞是秘密的對立面，是所有人都明白的東西。

如果你的創業公司是熱門概念的集合體，比如建立一個移動 SaaS 平臺，將大數據傳輸到雲端，這麽說就像在忽悠，其實你的公司沒有什麽特別的。那些特別的公司一般都是相反的，他們在某種程度上並不會用一連串的熱門詞匯。很優秀的公司其實並沒辦法用語言清楚地表達他們在做什麽。即使他們做的事情被表達了出來，被分了類，其中也可能存在著誤導。

大家之前說 Google 就是一個搜索引擎，或者 Facebook 是一個社交網絡，但實際上 Google 是第一個機器驅動的搜索引擎，在谷歌創立之前這是一個全新的類別。你要去識別這樣的秘密，才會發現 Google 是如何與眾不同的。

我們再來看 Facebook，實際上除了 Facebook 之外，還存在很多社交網絡。我一個朋友 Reid Hoffman，在 Facebook 出現的 7 年前，也就是 1997 年，創立了一個虛擬社交平臺，叫做 “SocialNet.com”。人們可以選擇用虛擬的人物形象，或者貓狗的形象來社交。

但可能社交根本就不是重點，人們其實並不是很想去社交。可能社交中最重要的一點是人們的真實身份，這就是 Faceook 特別的地方。

Facebook 是第一個完全非虛擬的社交平臺，它是一個讓你真實身份展現出來的公司。這就是它能夠強大的力量，同時也是讓它受到爭議的地方。而且 12 年之後，我們仍然把它錯誤地歸到了某個類別。

我覺得創業投資當中你很難擺脫的一個挑戰就是：你會忍不住去使用熱門創業詞匯，比如說是某行業的第五個優步，或者另一個行業的第一百個 Airbnb。 把公司套在一個通俗的分類下面似乎更容易理解，但是我就不太建議去投這樣的公司。 

Peter Thiel的投資哲學

▲ Peter Thiel 的部分投資公司。

Q：對於你之前講的科幻類的公司，你有一個哲學是說：當你投資的時候，你更傾向於有一個你已經認識的資深企業家團隊，告訴我們為什麽?

A：當你想證明自己的資格時，你會提出很多規則，但你不能太過教條，如果你遵循了每一條規則，你可能不會投資任何公司。所以你要某種程度上遵循一些規則，但也要有一些捷徑。

我覺得在這些 “科幻” 的公司里面，其中一個困難就是資本比較密集，所以它在達成融資或者實現交易方面更為困難，這些可能要比消費者互聯網這種從規模化廣告獲取很稀薄的利潤更加的重要。

你可以用兩個沒有什麽商業經驗的工程師去創建一個消費者互聯網公司，然後經過一段時間，他們可以自己去學如何管理。人們普遍認為科學家還不如工程師會做生意，如果說工程師普遍不太會經商的話，那科學家做生意普遍來講就是災難性的。如果把科學家放在一個資本超級密集的環境里，比如生物技術公司，這可能是個挑戰。但如果你能把這個組合（科學家以及由工程師轉型的企業家）配合的很好，那就是很寶貴的。

我還沒弄明白要怎麽能夠系統性地搭配優秀的科學家和優秀的企業家，但如果找到某種策略，將會產生無比強大的效果。因為某種程度上來說，這個是非常稀罕的，你知道我經常會為有機（organic）發生的事情買賬。投資家是被動的，我們不該像教堂那樣為科學家們和企業家們組織婚禮。

但問題是，在科學家們的印象中，企業家的形象有點像二手車經銷商，對於企業家而言，科學家就是《生活大爆炸》里的演員們建構的形象，所以這個配對很難做好。

Q：我們再來談論下你提到的的競爭與反競爭的理論，您認為處在壟斷地位的公司能夠收獲更大的利潤。但我們發現，您創立的 Founders Fund 投資的公司 Lyft 和 Stripe，它們至少從表面來看，是處在競爭力非常大的行業里。您怎麽解釋？

A：我不能說我們投的公司的壞話，我要很小心。對於 Lyft 來說，在我們投它的時候，我們分析共享出行會存在兩個分支市場：一個以質量為導向，另一個則是以價錢為導向。我們覺得說這兩個市場都會有空間。

現在可能也依然是這樣。但市場上會有很多未知的驅動力，誰也不會完全正確地預測市場。事實證明，市場實際比我們當初預測的更加競爭激烈，同時在容量上也比我們之前想的要大很多。所以當你處在一個超級大的市場的時候，即使競爭很激烈，實際上也是不錯的。

對於 Stripe 而言，支付市場也是超級大的，很有競爭力。支付市場早期在技術層面、企業層面，或者說銷售渠道層面都可以達到不同程度的壟斷。Stripe 就擁有很獨特的銷售渠道，直接面向設計師或者工程師去安裝產品。和其他典型的支付公司去找一些銷售副總或者市場總監這樣的人是非常不同的。

我覺得至少在 Stripe 初創的時候，銷售渠道是它獨特的優勢。現在這個階段，更多的是規模複制增長階段。

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