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借道電商佈局全國 宋河圖謀上市

http://www.21cbh.com/HTML/2012-11-28/1OMzA4XzU3MjE1OA.html

一張圖窺探硅谷五大巨頭的「戰艦佈局」

http://wallstreetcn.com/node/20474

當今全球科技五大巨頭被封鎖在一個巨大的「海港」，進行著「史詩般的激烈戰鬥」。這五大巨頭的名字你一定非常熟悉：谷歌、亞馬遜、蘋果、Facebook和微軟。

亞馬遜與蘋果的戰場在電子書市場；蘋果和微軟都對谷歌的安卓系統提起了專利訴訟；此外，這五大巨頭公司基本上在從GPS地圖到圖書發行等龐大的代理業務範疇內都處於相互競爭的狀態，讓無數新興小公司都得不到出頭之日。

舉個例子來說，2011年，谷歌就收購了79家公司，目的只是把其中大部分公司都關閉，把這些公司的人才用到其它項目上。

五大巨頭的「戰艦」如何佈局，請看下圖，硅谷的「海戰」戰局一覽：

詳解阿里金融大佈局（轉載） 沃倫小巴

http://xueqiu.com/6535937957/23219141
【作為資料留存，有刪節】
據媒體報導，技術、客服、資金結算、安全、財務等業務規劃在共享平台事業部裡；支付寶涉及的線下、跨境業務規劃到國際事業部裡；商戶、B2C、無線、航旅及農村則劃入國內事業部，金融事業群由阿里金融業務構成。

在2月25日阿里新的金融團隊的開年會議上，馬云對阿里的金融業務第一次進行了公開表態，稱阿里的金融業務要回歸金融本質，即金融是為瞭解決貿易和生活過程中的問題。

馬云稱，「今天不存在高調或者低調，今天只存在是否夠開放，夠透明。很多人不敢高調，因為高調不了。我們不是想高調，我們只想更開放、更透明、更承擔責任、更分享和更互動。」

同時，馬云在團隊會議上呼應了他在亞布力大會上的「革命論":
今天阿里做的金融業務不是改革，而是一場革命，一場金融的革命。「我們公司要做的乾淨利落，技術、產品、服務要做的完善，我們的想法是要對這個社會有貢獻，讓天下沒有難做的生意，這是我們的使命。……

我們的指導思想就是互聯網的思想：開放，責任，透明，分享，互動，用互聯網的思想和技術去解決問題和支撐中國未來金融的發展。我們這些人是理想主義者，我們要的是通過我們做的事情得到社會的尊重。我們不是要推翻傳統機構，而是要搖一搖，讓他們的樓更堅固。」

去年9月，在2012年網商大會的閉幕演講中就透露過阿里「平台、金融、數據」三步走的野心。在談及「金融」這一階段時，他說：
「我們第二步，是如何讓那些誠信的網商富起來，鄧小平說讓部分人先富起來，我們希望是讓誠信的網商富起來，阿里巴巴真是希望讓信用等於財富，幾年前也是在網商大會上，我們說我們呼籲銀行全力支持中小企業，但是銀行有自己的難處，誰沒有難處，所有人都有自己的難處，它們的模式很難讓它們真正的去服務好網商、服務好中小企業。

所以阿里準備在這裡全面挺進，不是因為我們想掙更多的錢，而是我們覺得在這個時代，我們需要用互聯網的思想和互聯網的技術去支撐整個社會未來金融體系的重建。

在這個金融體系裡面，我們不需要抵押，我們需要信用，我們不需要關係，我們需要信用，我們不需要你掙多少錢，我們需要你踏踏實實的為客戶服務。

兩年的試驗告訴我們，我們近幾百名員工，完成了給十五萬家企業貸款，平均每家企業貸到的款是4.7萬人民幣，這只是剛剛開始，我們將會用最好的技術，評價信用，讓在座以及無數網商群體們，因為你們是中國的希望和未來，對未來的希望，我們做出的只有努力和幫助，當然幫助大家也是幫助我們，我們不希望虧本，我們也不會虧本，不賺錢是不道德的。

阿里巴巴組織部會議上，我們講得很清楚，我們賺錢是為了做更多更好的事情，今天我們都跨過了賺錢來證明自己的時代，在座每個人，你們還在這個時代，我理解，賺錢沒有錯，沒有羞恥感，不賺錢，經營企業不賺錢，那應該有羞恥感，你應該去做公益比較好，當然做公益也要有商業的手法，我一直堅信公益的心態、商業的手法，賺了錢，你必須公益的心態，要有公益的心態，你必須商業的手法，只有這樣配合，你才走得久、走得長。

所以我們第二個階段，就是金融。」
查看原圖

產品觀：網頁設計中的分割佈局

http://www.iheima.com/archives/42560.html

隨著互聯網的高速發展，各種各樣的網站層出不窮。在這樣的環境下，用戶是如何在浩瀚的互聯網海洋中快速挑選網站的呢?網頁設計師又如何能讓自己的網站在用戶匆匆一瞥後就迅速吸引到他們進一步注意的呢?本文作者向用戶介紹了一種簡單的頁面佈局方式——分割佈局，這種佈局方式試圖讓用戶初覽頁面時感受到一種友好的瀏覽體驗。

下面進入翻譯正文：

作為網頁設計師，我們可以參考的設計範例和佈局原則有很多，比如說：柵格化、縱向一致性、F型佈局、Z型佈局、三分法則、黃金分割法等等。注重這些原則將會給你的設計帶來視覺吸引力和功能性——現在讓我們來看一種簡單的方式，將頁面兩等分。

雖然在一開始聽起來有點傻，但是這種基本佈局確實能起到非常好的效果。當我們通覽一個頁面時，我們的視線常常會沿著一個「之」字形移動。而如果用戶的視線是沿著一條水平線移動時——就像在Z型佈局裡一樣，那麼他/她就會很專注(或者說嘗試著專注)。但由於初來你網站90%的用戶都不會很仔細的去關注你的頁面，因此讓你的設計「瀏覽起來友好」肯定會獲得不錯回報哦!

　　(圖1)

眼動和「之」字形

從雅虎的眼動追蹤研究可以發現：

·人們通過掃視頁面的主要部分去判定這是個什麼網站以及他們是否想在這多呆一會。

·用戶僅僅在三秒內就會對頁面做出決定

·如果用戶決定留在頁面，他們會最關注屏幕頂部的內容。

網站的用戶總是很匆忙，他們有其它的事情要做，你不要指望他們會停下來去欣賞你網站的美學。雖然良好的美學設計是非常重要的，但是這並不能完全激發訪問者去採取行動——去點擊「立即購買」或者「瞭解更多」按鈕。

我們不能去埋怨這些用戶。永遠記住，當你想查詢什麼東西時?你會急著打開谷歌的第一個搜索結果並且火速看完，或者更確切的說，是粗略的瀏覽整個頁面。大多數時間，你甚至是毫不留意就將鼠標滾動到了頁面底部。經過這個階段後，如果你認為這個頁面值得你花時間，你就會又回到頁面頂端並且著實花精力去閱讀和關注。

那麼，用戶初始瀏覽的目的究竟是什麼呢?就是在你最初掃視頁面時，捕捉到儘可能多的信息。如果我們以某種方式「制定」這種瀏覽模式，應該就能夠得到更多訪問者的關注。通過觀察大量網站的熱圖，我得出了一個共通的趨勢。

　(圖2)

在上圖中你會發現，你毫不費勁就能看到那些紅點。奇怪的是，就經驗看來，相比於斜線而言，我們的視線能更輕易的跟隨水平線移動——因為我們都是沿著直線閱讀。但請注意，我討論的是在初始瀏覽階段，並不是你關注網站每個細節時的階段。

每當你不是很專注時，你的視覺流向很自然的就會呈現為「之」字形。除非有對比度更高或者更重要的元素「召喚」你，不然你的視線就將會遵循上圖的模式。你還會發現，這種模式看起來和F型佈局非常相似，並且用戶會在紅色端點有短暫的停留。

你的大腦會在這些「暫停點」生成快照。在之字形佈局裡，在這些「暫停點」佈置一些包含重要信息的元素，用戶的大腦就會很自然的吸收更多的細節，並將這些作為獨立實體存在的「之」形端點聯結起來。

(圖3)

「設計不僅僅是它的外觀怎樣或者感覺如何，而是它是如何工作的。——史蒂夫·喬布斯」

舉例來說，你可以利用半分割佈局的這一特點去有效的佈置你作品集的預覽、你的產品或服務的重要特性，這樣很快就能引起網站訪問者的注意。最終會激勵用戶在您的網站停留更久，並說服他們採取行動。這樣的話，結果會是怎樣呢?將給您的網站帶來更高的轉換率，同時給訪問者帶來更好的用戶體驗。

將分割佈局應用到設計中

　　(圖4)

讓你的設計和佈局兼容「之」字形非常簡單。實際上，這和將你的頁面分為兩等份一樣簡單!兩等分的效果很好，因為「之」字形的端點或多或少能對齊到這兩等分的中心。疊加使用，它們能很好的相互呼應。將重要元素放置在你網頁中「之」字形的紅色端點處，這就是分割佈局或者說1/2佈局包含的基本理念。

最近，我致力於設計一個「即將來臨」的登陸頁面。我嘗試了多種佈局，但是沒有一種效果讓我滿意。我幾乎試了每一種——比如柵格化，黃金分割比，F型佈局等。但是僅當我將頁面兩等分時，那一刻有一種強烈的「我找到了!」的感覺。解決的辦法竟如此簡單!它看起來優雅而整潔，並且提醒了我一個重要的事實：簡單不一定是壞事。你看到微軟的新標誌了嗎?

(圖5)

「簡潔是終極的複雜.——萊昂納多·達·芬奇」

　　(圖6，http://www.futfolle.com/)

你能看到兩等分如何體現出一種良好的視覺層次。首先，頂部的「即將來臨」的紅色緞帶很引人注目。其次，標誌也很鮮明。現在，跟隨我之前提到的「之」字形，訪問者看到右半部分的圖片滑塊，最後，到達電子郵件提交表格。

現在讓我們來看一下，分割佈局在一個網頁設計師的作品集頁面中能起到多大作用?設計作品集頁面的目的是為了向潛在顧客快速展示你作品的主體部分。隨著現在這個產業如此飽和，顧客的選擇有很多很多，為什麼他們要付錢給你呢?因此，一個很棒的第一印象將會在你的事業方向中起到決定性作用。讓我們看看，我們可以做些什麼?

　(圖7)上圖的佈局被劃分為兩等分，但是並不遵循我之前提到的「之」字形原則。 

雖然它看起來是個不錯的佈局並且易於觀看，但是在看完前兩塊元素後就會讓人感到非常沉悶死板。打破這樣的視覺流向並且增添視覺趣味性將會讓之有所改變。不僅如此，當你試著去瀏覽上面這種佈局時，你的眼睛會最先看到第一張圖片，然後跳轉到第二塊的文本上。然而你的訪問者並沒有打算在這個階段閱讀，因此，他們會跳轉到其它的點，或者徹底離開你的頁面!

但是如果你做了這樣一個簡單的調整呢?

　　(圖8)

變得更生動有趣了，對吧?簡單的互換每個項目裡文本和圖片的位置來增加視覺上的生動性，這樣，這種一致性就不會讓你的用戶感覺到無聊了。同時，你還能在「之」字模型後放置一個行為召喚按鈕。

　　(圖9)

這個「聯繫我」按鈕將會有更大的機會被注意到，並且被你更多的用戶點擊(為什麼不進行一個A/B測試去再次驗證一下?)

(圖10)

「設計是一項計劃，它將所有元素以最好的方式組織起來去完成一個特定的目標。——查爾斯·埃姆斯」

有效的分割佈局的例子

隨著Facebook新的時間軸的設計，分割式佈局受到了眾人的注目。留意一下，你的視線多輕易就從一個帖子流向了另一個。

(圖11，http://www.facebook.com)

Apple公司也採用了分割式佈局。這裡是iPad mini的頁面，看看它是多麼輕易地將每個展示iPad mini不同特徵的圖片聯繫起來的。感覺不錯吧!

(圖12，http://www.apple.com/ipad-mini/overview/)很多人認為，微軟為它最近的品牌重塑鋪設了很多新方式，下圖就是他們Surface的信息頁，這個頁面也採用了分割式佈局。

　　(圖13，http://www.microsoft.com/Surface/en-GB/surface-with-windows-rt/home)

Stacey是1/2型佈局的極簡寫照

　　(圖14，http://www.staceyapp.com/)

我很喜歡Quora的主頁，分割式佈局能被示範的更簡單一些麼?

　　(圖15，https://www.quora.com/)

Consumerbarometer.com 利用動畫將「之」字形提升到了一個新的等級，並且對之進行了三角形變異。

　　(圖16，http://www.consumerbarometer.com/#?app=home&viewMode=0)

總結：

那麼，我們學到了什麼呢?

·用戶僅在三秒內就能對你的頁面做出判定

·為了吸引訪問者的注意力並且降低頁面跳出率，我們應該試著讓我們的頁面佈局「瀏覽起來友好」

·就在中心位置劃分你的佈局，並且將重要元素調整到「之」字形的端點上，以確保你的訪問者在瀏覽後記住更多的細節

本文僅僅是一個善意的提醒，我們在設計網頁時，不應忘記使用基本佈局和基本設計方法。實際上，如果應用合適的話，這將會提高你的轉換率。

亞馬遜佈局高端市場 擬售高檔藝術品

http://www.iheima.com/archives/43621.html

據知悉亞馬遜此項計劃的畫廊經營者表示，亞馬遜將率先在其網站上推出來自全美約100家小型畫廊的藝術品。近幾週來，亞馬遜已陸續在其總部所在地西雅圖、舊金山、紐約及其它城市舉行了雞尾酒會，邀請畫廊參加這一新項目。亞馬遜發言人未就此置評。

在征服了圖書、電子產品以及其它日常百貨市場之後，亞馬遜近來再度發力進軍高端市場，以尋求更高的收益率。去年末，亞馬遜推出酒類代銷業務，此外，其還通過旗下MyHabit.com等子公司銷售高檔時尚品。

亞馬遜是第一次互聯網泡沫期間銷售過藝術品的眾多網站之一。由於與蘇富比拍賣行(Sotheby's)共同組建的合資公司在成立16個月內一直未能吸引用戶青睞，亞馬遜於2000年選擇退出。之後，雅虎和eBay也陸續從銷售畫作等其它藝術品的網站陣營中退出。

紐約畫廊Richard L. Feigen and Co.的老闆理查德•費根(Richard Feigen)稱，在網上銷售藝術品並非易事，嚴謹的收藏人士通常都希望在出手之前先看到要買的藝術品，這和在網上買書不同。他表示，亞馬遜沒有與他接觸。

瞭解亞馬遜計劃的畫廊老闆稱，亞馬遜將根據每件藝術品的價格收取一定佣金，提成比例大致在5%至20%。藝術品的價格越高，佣金就越低。畫廊老闆稱，物流配送將由畫廊承擔，藝術品板塊將不被納入亞馬遜Prime兩天內送貨服務之列。

紐約Freight + Volume畫廊老闆尼克•勞倫斯(Nick Lawrence)稱，在獲得了亞馬遜的主動報價後，他已經在過去一個月決定在亞馬遜網站上掛牌銷售部分畫作。他表示，這是讓藝術品面向大眾的一個很好的途徑。勞倫斯稱，亞馬遜開出的在2015年前享有免費會員的條件也吸引了他，從2015年之後，亞馬遜將對在其網站上掛出藝術品的經銷商每月收取100美元費用。

西雅圖畫廊G. Gibson老闆吉爾•吉普森(Gail Gibso)稱，儘管可能會錯失優惠，但她仍會對亞馬遜的這種嘗試持觀望態度。她說，現在看起來還有點太早，必須先看看藝術品板塊是什麼樣、是否易於使用，並稱，銷售藝術品，網站必須具備品位。

亞馬遜還將面臨來自已有藝術品銷售網站的競爭。很多畫廊老闆稱，他們一般通過Artsy、Artnet等網站在美國銷售作品;並表示，他們現在還不清楚亞馬遜如何規劃網站，以幫助潛在買家找到他們想要的一些知名度較低藝術家的作品。此外，亞馬遜也尚未向經銷商解釋如何處理退貨問題，而且藝術品的運送費用可能會在幾百甚至幾千美元。

傳統企業電商佈局的七大誤區

http://www.iheima.com/archives/48333.html

1、電商只為增加銷售

我訪談了很多傳統企業：為什麼要做電子商務?基本是兩個答案：一、如果不做電商，企業未來危險;二、為了增加銷售。這表明企業未能理解電子商務的本質，走錯了方向。

電商是什麼?「企業利用電子網絡技術和相關的技術來創造、提高、增強、轉變企業的業務流程或業務體系，使之為當前或潛在的客戶創造更高的價值。」簡言之，電商是一種方法而非目標。此定義從根本上重新定義了競爭，遠遠超越了國內企業家對電商的看法，如價格更低、速度更快、種類更多等。

增加銷售當然是最重要的目標之一，但絕不是電商的唯一目標。傳統企業應認識到電商具有五大價值(圖1)：增加和顧客互動交流、在線品牌拓展、增加服務價值、降低成本、增加銷售。如果讓銷售一葉障目，就極易陷入開網店、出更多產品、打價格戰的怪圈之中。增加和顧客互動交流、在線品牌拓展、增加服務價值才是傳統企業發展電商之因，而增加銷售和降低成本是隨之而來之果。否則，增加銷售不過是無源之水。某企業，線下規模很大，但淘寶就是做不起來。調研後我發現其線上品牌推廣幾乎為零，與消費者有關的品牌新聞較少，負面新聞倒是不少，還未應對;微博幾乎不和消費者互動……做不好淘寶難道不是很合理嗎?

 

2、不是保守就是激進

人們往往以為傳統企業保守、被動、拒絕變革，實際上，更大的風險不是來自「等死」，而是革命性的「找死」。絕大部分傳統企業當家人缺乏互聯網基因，用傳統企業得失的舊思維來做電商，所以策略上不是保守就是激進。保守者往往是小企業，激進者多數是曾通過直覺賭對市場的大企業家。不少知名企業家曾喊出「幾年裡電子商務要做1 000億」的口號。我的經驗，此言一出，該公司的電商業務危矣。企業家精神中的豪賭情結，以及受到衝擊時所引發的受挫感，很容易一擲千金希望迅速改造企業——重金招兵買馬挖角，以速度為本的併購，對既有核心業務進行再造。

「居危思危」的心態易導致極端的做法，從而忽視傳統業務的優勢而從事自身短板。中國企業的運營能力原本就粗放，管理能力和領導能力靠邏輯而非直覺，「革命型」地改造企業、迅速地改變業務模式，高舉高打，雖然企業家們腦子裡惦記著高回報，但得到的往往是高風險。

應該用「里程碑」而非簡單的「銷售目標」來啟動電商。與其喊口號，不如紮實地按階段做好相關部署。第一階段：完成電商戰略規劃，如電商模式定位;第二階段：完成資源投資，如網站功能、I T平台準備、倉儲物流、人員團隊;第三階段：完成營銷策略，如產品規劃、渠道營銷等;第四階段：完善用戶體驗，如服務保證、個性化推薦等。

百麗線上業務的發展經歷了6個階段：調研、探討、規劃期，籌備測試期，初步發展期，快速發展期，電商化+平台化期，全網營銷+B2C平台期。簡言之，百麗的線上線下業務融合是一種「進化型」而非「革命型」的方式，短期回報不算高，但風險也低，是隨著中國電商時代的發展逐步構建企業電商的核心能力的過程，電子商務是融入企業既有的核心業務而非從核心業務分離。

3、電商僅為渠道戰略

某知名服裝企業，線下10億元不到，做電商已兩年多，卻幾乎沒有增長。一個重要原因是，電商只有賣庫存的權力，無權規劃電商業務的產品線。

這是很多傳統企業的真實寫照——電商戰略等同於渠道戰略，從而只有量的積累，難有質的飛躍。如果把線下業務僅當作最底層的渠道銷售策略，而非企業戰略，就一定會忽視消費行為的全過程、消費者滿意度、品牌策略，就會輕視諸如諮詢反饋、互動、供應鏈管理、用戶體驗、企業形象、在線增值服務等能給核心業務和流程帶來根本性變化的機遇。

安踏起初只指定了一個人從事電商業務，基本責任是清理庫存尾貨。有一定業績後請了有經驗的職業經理人來打點電商業務。直到2012年底，企業創始人才直接來管理電商業務。馬克華菲去年「雙十一」在淘寶、天貓店共銷售4 5 0 0萬元，但基本是線下庫存尾貨。我問其負責人：「 如果只有一個機會可以做得更好，是什麼?」他不假思索回答道：「若新貨可以通過電商出售，當日業績有望達到7 000萬元。」

為什麼不能讓新品上線呢?電商的根本目的不僅是增加收入，也是與顧客更貼近的渠道，可以瞭解應該推什麼新品、何種價格、買新品最多的消費者來自什麼地區等，能有效助力線下新品上市。

4、電商產品從A到B

很多企業負責人經常困惑於線下和線上產品的衝突，認為一定要有差異化的產品策略——線下銷售A，線上銷售B。傳統企業做電商主要是A到A+，利用電子商務把線下的產品品牌做得更好，而非立即去推一個網絡新品牌。當然，如果目前線下和線上的產品完全相同、價格也一致，也值得商榷，否則線上業績很難短期提升。

「產品線下線上區分」有五大方法：網絡專供品、不同型號、新貨預售、賣線下庫存、推限量版。目前，在中國比較成功地升級電商的傳統企業，基本能讓消費者感受到「和而不同」(圖2)。所以，應以中庸的心態來做電商，完全一樣以及完全不一樣都不是最佳選擇。

 

5、「天貓、京東就是電子商務」

以為做電商就是做淘寶(天貓)和京東，原創自有品牌倒不是大問題，但線下渠道品牌就另當別論了——價格賣低了，線下不干;賣高了，消費者不理你。所以要及早佈局全渠道零售。所謂全渠道，就是利用所有的銷售渠道，將消費者在各種不同渠道的購物體驗無縫聯結，最大化消費過程的愉悅性。它既有電子商務固有的優勢，如豐富的產品、搜索、比價、社群互動、顧客評價等，也有線下門店的優勢，體驗、面對面的諮詢溝通、更佳的環境氛圍。數據顯示，單一店舖比多渠道零售少20%的業績，多渠道又比全渠道少20%。

單一渠道唱獨角戲的時代已一去不返，未來主流是線上線下的協同，線上線下同價是大勢所趨。消費者購買決策，是建立需求、尋找資源、建立信任、明確價值、選擇產品、談判、交易、獲得服務、再次交易的過程。所以售前要調研，要下單、付款，交易後要物流、服務等。搭建不同渠道讓消費者自由切換購買，順暢無縫的全渠道購物是一種必需而非奢侈的要求。

6、內外部沒有實現同步化

傳統企業跨渠道經營基本會遇到3個障礙：(1)不同渠道相互孤立，導致考核標準和目標的衝突;(2)流程和數據在不同渠道出現冗餘，導致不一致;(3)沒有集成多渠道的平台，以支持多渠道的交互。

某線下線上表現都很好的男裝品牌，之前曾投資多渠道零售I T系統，集中管理消費者和分銷商間的電子商務活動，捕獲分析顧客購買信息，希望提供接觸點一致的良好體驗。系統能力是保證了，但線下團隊理念未跟上，實際操作中，線下能捕獲線上消費者信息，但反之不行。相對而言，目前絕大多數傳統企業還沒有做線下線上融合的I T系統部署。和一些老闆談I T系統的重要性，沒幾個人會聽你的。同步化，並非要在企業和客戶之間、企業內不同部門之間引進同一種語言，而是像同聲傳譯，使得不同渠道和不同部門可以互相補充，以創造最佳顧客體驗為目標來協調行動。

「外部同步化」是指，企業要在客戶面前表現一致，不論他們購買什麼、怎樣購買和如何選擇。「內部同步化」則需要建立一個存儲所有客戶和產品信息的統一數據庫，不能分別存放到不同的業務單位、地區部門和職能部門中，要打破職能部門、產品機構、業務單位和地區部門的內向邊界線，促進業務協同效率。

對一個傳統企業來說，同步化遠比速度更重要。企業要思考基本的問題：客戶如何購買?如何思考問題?並以此來改變產品、業務單元和地理導向的組織架構。一個著名的案例是3M公司。未同步化時，3M以產品為導向，有5萬種產品分散在各網站，數據沒整合。之後業務同步化，以客戶需求為導向構建了全球數據庫：存儲所有產品、部門、地區的客戶、產品、銷售、存貨和財務數據，網站使用單一註冊賬號和搜索引擎，而所有3M成員則直接瀏覽數據庫記錄。同步化後，3M公司以一致的面貌服務客戶，產品和服務以客戶為中心自由組合。

7、實體店只是賣貨場所

摩托羅拉2 012年零售願景調查報告顯示，76%的零售商不知道消費者何時到店，8 5%無法定製門店訪問，8 9%無法將消費者網上活動與店內活動聯繫起來;80%的購物時間被浪費在尋找商品上，40%的受訪者表示這是其不滿意的主要原因。

普華永道的報告顯示，未來零售趨勢是「大店更大，小店更小」。一方面，一類實體店可轉型為大型展廳、品牌旗艦店，讓消費者感受現場氣氛、向專家諮詢、體驗產品;另一方面，還有一類實體店可轉型為小型交易提貨點，因為顧客已從網上瞭解研究了產品，在網站選購，而到實體店提貨。總部集中交易是未來趨勢，各區域中心得到發展，網上商店提供信息流和資金流，而C RM則將送貨單給最近的實體店，後者負責配送並收取返點，充當物流角色，實現無縫對接。

因此，企業要減少實體店存貨，在性價比更高的地段建設更大的倉庫，建設更智能的配送體系和客戶數據集成系統。同時，實體店應該提供更為個性化、更為精準的零售服務，如實施視頻展示、互動應用和提供個性化諮詢，讓消費者更好地體驗，如利用移動端搜索、導航、門店購物流程、路徑的重塑，社交網絡整合等。儘管店內銷售仍然是值得歡迎的，但機理已經不一樣，66%的消費者表示店員能夠提供幫助(而不是忽悠)時會購買更多商品。店員應該配備智能通訊設備，加強培訓，通過語音和文本協作，催生更多的計劃外購買。

儘管店內銷售仍然是值得歡迎的，但機理已經不一樣，66% 的消費者表示店員能夠提供幫助(而不是忽悠)時會購買更多商品。店員應該配備智能通訊設備，加強培訓，通過語音和文本協作，催生更多的計劃外購買。

國美佈局互聯網金融，遲了慢了不說，還有一個核心缺陷 拯迪

http://xueqiu.com/1864004004/25040041
放眼望去，國內的互聯網公司，但凡是有電商背景的，都有涉足互聯網金融的衝動，阿里金融的成功更是起到了多米諾骨牌的效果。京東商城、蘇寧易購、慧聰網等都開始了基於平台的金融操作，但卻始終沒有國美的聲音。近日（8月26日）國美集團正式宣佈開始入局互聯網金融大戰，可謂是思慮良久。顯然，作為傳統電器連鎖的電商平台，國美在線有電商企業佈局互聯網金融的基本特質和衝動，即：利用數據積累尋找商品流與資金流的對接。

但國美在線未免有點姍姍來遲：阿里的金融運作日漸成熟、京東的供應鏈模式風生水起，蘇寧云商開辦銀行的佈局顯露。那麼，作為遲到者，該如何介入這場跑馬圈地的互聯網金融競爭呢？

門檻一：市場佔比與規模

國美在國內電商排名中處於8到10位，市場佔比不高，大約在1.5%左右，從平台交易規模看，淘寶和天貓的年交易總額在萬億以上，京東在千億左右，而蘇寧在300~400億之間，國美在線恐怕只有區區100億元。電商平台開展金融業務，本質上需要用戶規模、交易數量、資金流和數據規模做支撐，國美在線上業務的發展明顯滯後於競爭對手，開展金融化操作的空間有待觀察。

門檻二：市場嗅覺與佈局

互聯網競爭的邏輯在於「唯快不破」，一個產品，一種創新不能完全等待成熟了再去實踐，而是不斷地入世，不斷改進，在改進和升級過程中獲得用戶反饋，積累用戶體驗經驗。電商金融化的發展也一樣，是有階段性和層次性的，需要在快速推出創新產品的同時，保持一個頻繁的產品試錯和糾錯頻率，而不是等待一切條件成熟了再來和盤托出。阿里金融能發展到今天這樣成熟的地步，營造自己的生態圈，也是一環扣一環，在試錯和調整的過程中逐步完善的。國美現在才在戰略上決定入局互聯網金融，是否顯得後知後覺？須知此時阿里金融、京東供應鏈，甚至蘇寧小貸已經席捲市場，國美還能嗅出多少商機？

門檻三：結構調整優化

由於電器行業整體不景氣，業績下滑，降價促銷，國美去年總體虧損，今年開始盈利，原因在於對線下業務和結構做了優化調整，關閉了一些效益不好的實體店面。總體來看，國美應該是去年就已經開始有意識得朝電商金融轉型，只不過受制於企業盈利不好和結構調整的需要。現在高調佈局互聯網金融，為時也不晚，只不過和對手相比，國美的反應顯得滯後。在互聯網金融佈局方面，據國美董事長牟貴先稱:「我們比競爭對手(蘇寧)還要快。」

據其透露,目前國美正在資質等方面做準備,同時也在積極接洽一些第三方金融機構。國美去電器化，開展金融業務，是國美集團的一個重大舉措，但其仍面臨內部管理問題，執行力和時效性值得推究。

核心缺陷：缺乏自有第三方支付

在電商金融化的生態圈中，需要解決的問題是電商平台的數據流和銀行或者其他渠道的資金流的對接，形成一個相對的生態圈閉環，拉攏住消費者，使得物品交易、資金給付、信用評級和小額授信都可以在生態圈內完成。

而國美在這一方面顯得力不從心：由於沒有自身獨立的第三方支付牌照，國美在線的支付渠道只能通過支付寶、財付通、快錢等其他支付媒介，避免不了「自己搭台、給被人積累交易數據「的無奈，況且在電商金融化中，核心的渠道便是支付渠道，因為所有的數據流和資金流的交匯都是通過支付渠道完成的，支付就是生態圈的核心。而現在向互聯網金融正式宣戰的國美在線就恰恰缺乏一個獨立、安全、自有的第三方支付。

一個獨立的第三方支付是保證平台交易數據和用戶穩定在自我生態圈裡面的關鍵因素。給電商平台的商戶放貸，需要借助支付；用戶購買商品，需要通過支付；開展信用支付，第三方支付更是不可或缺。在缺乏自有支付媒介的情況下開展互聯網金融，最後的結果有可能就是以下2種：

1、 與銀行合作，利用銀行的資金交易渠道，獲得資金流，在這種情況下，商戶直接和銀行對接（公對公的銀行賬號），國美承擔的只是銀行貸款的中間人，數據流和資金流都流向了銀行，電商平台的地位弱化；

2、 利用其它第三方支付，但是資金沉澱會外流，資金流和數據流也會被對方所知，自身地位也會弱化。在互聯網金融大戰中，不僅僅是平台大戰，更是支付媒介的大戰，順暢便捷的資金流支付渠道是競爭的核心要素。更缺乏支付的配套服務再退一步說，基於電商的金融絕不僅僅是簡單的信貸和支付，還有圍繞在核心功能之外的快捷支付、轉賬以及其他便民的服務體驗，在這些方面，國美相對比較欠缺。

僅就目前而言，國美是一個相對比較單一的電商平台，做B2C，用戶能夠網上支付，也有物流渠道配合，但是要往更高層面的電商金融發展，國美要學的東西還很多。在這方面，阿里式的迂迴前進戰略，京東的銀行+電商路徑以及蘇寧開設銀行的衝動，都有可借鑑之處。

國美未來必然的選擇：第三方支付戰略

筆者認為，從長遠看，國美一定會考慮設立自己的第三方支付，或者收購一家小型的，已經比較成熟的支付牌照，這對國美開展電商金融化的佈局是具有長遠意義的。

當前，國美採取和其他第三方支付渠道，如支付寶的合作，更多的考慮是如何借助其他支付渠道的人氣和流量來提高國美在線商城的交易規模。這對處於落後地位的國美線上業務來說，未免不是一個好的選擇。如果在平台規模較低，人氣不足，客戶黏度不好的情況下貿然使用自有的支付渠道，便很難在短期內迅速提高國美銷售業績。

所以，開局階段借助外部支付，後期成熟之後再另設自有第三方支付，可能是國美的支付戰略。對於國美，正值多事之秋，傳統電器老大的座椅被蘇寧超越，互聯網金融以及電商的衝擊越來越大。國美眼前能做的就是打好框架，慢慢把線下流量轉移到線上，提高用戶黏性和交易規模，在條件成熟的情況下建立自己的第三方支付系統和平台。

互聯網金融，群起紛爭，前方已然開局，國美這時攪局，有點晚，但還沒有太晚！

阿里醞釀入股新浪視頻：佈局盒子 提高上市估值

http://www.iheima.com/archives/49773.html

估值重任下忙佈局

近期，一位阿里投資部門人士告訴記者，由於視頻網站的廣告對電商的用處一般，因此阿里在投資視頻領域上一向謹慎，此前從未出手。

這次真的要出手了嗎?一位熟悉阿里入股新浪微博項目的人士透露，與新浪微博一樣，阿里此次入股新浪視頻的比例可能高於18%。

另一個可信的訊號則是，騰訊視頻前CEO劉春寧已經跳槽到阿里。

從去年底開始，阿里圍繞移動社交、平台入口、開發者數據、O2O應用、地圖等展開投資佈局。對應上述五個方面，阿里已集中在移動互聯網領域投資10多個項目，其中既包括新浪微博、高德、UCWeb等已經有相當影響力的公司，也有蝦米、丁丁、窮游網等「小而美」項目。

借助收購新浪微博股份和入主高德，阿里的移動拼圖已經日趨完整;但阿里盒子戰略才剛剛展開，急需視頻網站的支撐。

戰略佈局之外，正處於「IPO窗口期」的阿里還承載著提高估值的重任。一位接近阿里IPO項目的投行人士向記者稱，根據此前與雅虎的交易協議，如何挖掘業務成長能力，拓寬業務渠道，是阿里能否「華麗上市」的關鍵。

雅虎提交給美國證券交易委員會的文件顯示，雅虎對阿里未來IPO的標準進行了重新規範，規定阿里IPO時毛收入應不低於30億美元，IPO發行價需比阿里回購雅虎股份每股溢價110%。而根據阿里當時350億美元估值計算，未來IPO時阿里市值需達到至少735億美元。

「據我瞭解，阿里集團計劃打包上市的部分，並不包括支付寶、阿里小貸等互聯網金融業務，以及菜鳥物流、眾安在線等由阿里控股的業務。」前述投行人士稱，由於公認最有增長潛力的支付寶業務被排除在外，阿里必須通過其他概念提高估值，比如：此前借UCWeb講述移動戰略;而有了蘋果、谷歌等巨頭的「客廳戰略」在前，「阿里盒子」顯然也是一個不錯的故事。

雅虎財報顯示，去年第四季度和今年第一季度，阿里集團的淨利潤猛然增長，分別為6.5億美元和6.79億美元，而去年第一、二、三季度，阿里集團的淨利潤不過是2.35億美元、2.93億美元、虧損2.46億美元。

「雖然雙方都有提高估值或股價的短期需求，但從長期看，業務的成長性、商業化的能力才是最重要的。」 上述人士稱，淘寶有成熟的商家—廣告—買家變現鏈條，開闢視頻業務給阿里帶來的利潤是可期的;而這種資源一旦向新浪視頻傾斜，也將給新浪帶來較大的收益。

新浪視頻野心

今年4月，阿里斥資5.86億美元入股新浪微博18%股份，在協議中，阿里為新浪微博3年帶來3.8億美元的框架，需要新浪的平台通過廣告位來置換。而此次阿里投資新浪視頻，可能在這3.8億美元之中來兌換視頻的廣告位。

艾瑞提供的數據顯示，2012 年淘寶聯盟佔中國互聯網展示廣告市場的比重為21.7%，2012年中國網絡廣告市場規模達753.1 億元。換言之，淘寶聯盟在2012 年的互聯網展示廣告市場收入約為163 億元。

今年8月，新浪與NBA達成合作，新浪將擁有NBA賽事多項獨家直播權。有消息人士稱，合作總價在1億美元以上。而這些獨家的NBA視頻內容將給新浪視頻帶來較大的廣告價值。

目前，各大門戶的廣告增長引擎主要來自視頻業務。有分析認為，這也是新浪希望發力視頻業務的原因。此外，新浪也一直希望借此擺脫門戶與微博在廣告資源上左右互搏的現狀。

新浪視頻的分拆融資，也與新浪今年來一系列內部改革密切相關。

今年4月，新浪聯席總裁杜紅將新浪門戶的頻道分為三類，第一類是商業頻道，這類頻道自身只考核銷售任務，如汽車、旅遊;第二類是綜合頻道，既要承擔一部分銷售任務，也有對內容、流量的考核，如體育、財經、娛樂、科技等;第三類則是媒體頻道，如新聞中心，不需要承擔銷售任務。

互聯網分析人士李成東認為，這種將不同屬性頻道分類的方法，實則是一種孵化策略，為以後的垂直化運營做鋪墊。「先培育一種機制，以及在機制下適當寬鬆的土壤，再看看哪些頻道能在此之下快速發展，適合獨立出去。」

此外，擁有NBA資源以及阿里戰略投資的新浪視頻，也能獲得較大的市場機會。目前，優酷和土豆是視頻庫資源型的同類整合;百度愛奇藝和PPS是PC與移動端的跨平台整合;而新浪視頻在阿里的資源傾斜下，以及自身新浪微博的平台資源，可以完成「視頻+社區+電商」的整合。

 

淘寶四金冠店舖的倉儲佈局術

http://www.iheima.com/archives/49999.html

電商自建物流，異地建立自有倉儲，早已不是新鮮事。早在兩三年前，一些自營型B2C電商企業就已選擇了自建物流，如京東、蘇寧易購、易迅、凡客等。而倉儲 中心的建立也成為佈局的重要一環，唯品會在全國的物流倉儲面積已經超過10萬平方米，酒仙網的分倉已覆蓋一半以上的省會城市，而京東將在全國建設20個到 40個大家電的倉儲中心。但隨著「菜鳥」網的出現，物流倉儲的格局將被改變，這也加速了電商對物流倉儲佈局的重視和投入。

過去，投入大量的資金在各地建倉，似乎只是那些電商資本寵兒的資本遊戲，而如今，異地建倉開始成為電商競爭的有力武器。隨著淘寶紅利的逐漸消退，店舖之間 的競爭早已白熱化，在做好產品的前提下，更是進入了速度和後端服務比拚的時代。對於不少大賣家來說，一個倉庫已經無法滿足他們日益龐大且地域差異極大的客 戶群，在各地建立自有倉儲系統，成為後端發力的重要一環。

根據店舖自身的情況，尋找合適的地址建立自有倉儲中心，一方面可以節省物流成本，另一方面也可以就近配送提高物流速度，這種模式也慢慢在淘寶店舖中興起。 今年6月份，淘寶四金冠母嬰店舖朵朵云便正式在武漢建立了分倉，異地建倉可以說是店舖佈局物流倉儲，後端發力的證明，但是也會因此給企業的正常運作流程帶 來考驗。筆者實地採訪，為大家解開朵朵云的倉儲佈局，以及武漢倉如何在短時間內見成效。

分倉選址，成本為大

作為淘寶母嬰類目領頭羊的四金冠店舖，朵朵云也沒有忽視在倉儲物流上面的佈局，兩個月前其正式在武漢建立分倉。據瞭解，朵朵云在2009年到2010年曾 達到300%~400%的增長率。但隨著京東、一號店等平台商的進入，店舖的增長率逐年下降，2011年到2012年的增長率為70%~80%，而去年的 增長率已經低於50%。此次建倉，主要的目的便在於為店舖擴容，創造新的增長點。

隨著店舖的發展，上海本部的倉儲場地已經開始捉襟見肘，這讓朵朵云開始著手在物流、倉儲上進行佈局。經過一段時間的考察，朵朵云的武漢分倉於6月份正式建立，倉儲面積達6000平方米。其之所以在武漢建倉，除了有上海的員工在武漢可以管理外，也做好了周密的成本核算。

對於店舖所在的上海而言，雖然物流倉儲業較為發達，在由於人員費用、場地租金和快遞費用普遍偏高，使得物流成本居高不下。而武漢不管是從人工、場地，還是 快遞費用而言都會偏低。例如，同樣一個快遞包裹從上海發到武漢，物流費用為10元，而從武漢發到上海卻只要6元。同時從武漢輻射全國，除了江浙滬皖四地和 上海倉發出成本一致，其他地區都要便宜(港澳除外)。場地租金上，武漢倉每平米每天的費用僅為0.33元，而上海倉的成本是每天每平米1元。這兩項都能為 店舖節省不少成本。

目前朵朵云上海總部有160人左右，武漢倉沒有建起來之前，朵朵云的發貨人員就佔據了90人，武漢倉建起來後，效率高了，上海倉倉儲人員減少到60人，武 漢倉有24~25個人，全部負責倉儲物流，分打包組、配件組、收貨組。據朵朵云聯合創始人徐慶介紹，目前店舖整體的平均日單量為6000單左右。根據其規 劃，該店舖上海倉將以江浙滬皖的快遞為主，武漢倉以江浙滬皖的外圍為主。理論上佔總量的45%。不過，目前由於貨物沒有全部調配到位，武漢倉只承載了 30%的發件量。

武漢倉建立後，湖北省內的快遞包裹基本能夠實現24小時完成配送，而距湖北省周邊1500公里範圍內的其他9個省份則能在第2天或第3天完成配送，使得更多省內的消費者享受到快捷的物流體驗。

借助系統，靈活配單

異地建倉，除了考驗店舖的資金實力外，還需要考慮系統支持。據筆者實地觀察發現，在短短兩個多月時間裡，朵朵云已經在整個店舖運營中將上海、武漢兩地倉儲物流打通，店舖的採購-銷售-售後-制單等各環節都通過系統實現了無縫對接和正常的運作。

在最初的時候，朵朵云使用的系統無法支持異地，改善後仍會受網絡速度、穩定性等因素的影響。倉庫建好了，卻無法進行正常的運作，這不免讓大家都很頭疼，最 終店舖不得不更換ERP系統。通過更換新的ERP系統旺店通，針對異地倉儲進行新的功能設定，朵朵云最終將兩地的倉庫很好的結合在一起，實現無縫的對接。 以下為朵朵云的分倉方案：

每個店舖指定出貨倉庫，每個倉庫指定倉庫覆蓋範圍和優先級，選擇倉庫的流程如下：

1.如果店舖沒指定倉庫，訂單無倉庫;

2.如果店舖只指定了1個倉庫，比如A倉庫，那麼訂單只會是A倉庫，不考慮庫存和覆蓋範圍因素;

3.如果店舖指定了AB兩個倉庫，A權重是2，B權重是1，分以下情況：

1)訂單地址(省市)只是A倉庫覆蓋的範圍，轉到A倉庫;訂單地址(省市)只是B倉庫覆蓋的範圍，轉到B倉庫，這種情況不考慮庫存因素;

2)訂單地址(省市)既是A倉庫又是B倉庫覆蓋的範圍：根據優先級從高到低，看有無倉庫不缺貨，如果有則選擇該倉庫，比如A缺貨，B不缺貨選擇B;如果A不缺貨選擇A，不管B的庫存;如果所有倉庫都缺貨,選擇缺貨金額最小的倉庫。如下圖所示：

 

如果以上步驟未能選出倉庫，比如訂單忘填省級地址,訂單地址在所有的倉庫覆蓋範圍之外，則根據訂單的收貨地址和倉庫庫存情況尋找就近的一個倉庫，或者是缺貨金額最小那個倉庫。

這種分倉方案的實施，有助於將朵朵云在上海和武漢兩地的倉庫進行很好的訂單銜接，在較短的時間內完成訂單的正常處理，承擔各自的發件量。

優化細節，提升效率

過去，朵朵云的上海總部每天能夠承載6000左右的發單量，估計當發件數量達到日均10000單左右時，目前場地的限制就會凸顯，使得店舖無法按時完成發 貨配送。而武漢倉的建設，目的便是要讓店舖達到吞吐量的擴容，因此店舖計劃能夠在2014年初實現日均8000的發單量。當然，對於異地加倉，店舖需要做 好的方面還包括物流控制，以及對供應鏈各環節的優化和控制。據介紹，目前朵朵云將更多的精力花在運營環節的優化和成本的縮減，提高用戶體驗方面。

例如，根據新的ERP系統旺店通，其對倉庫進行了科學的設計。按照產品的熱銷程度、關聯情況、品牌情況來綜合考慮，採用S型的配貨路線，同時對貨位指定分 組，劃分哪些貨位是暢銷區，哪些是大件區，打單的時候可以根據貨位名稱來篩選。這樣做的目的是，打在一個單子上的全都是暢銷區或者大件區等，配貨的人能不 出這個區就搞定(需要倉庫貨位配合劃分指定)。

僅僅揀貨這些環節的優化，就能將目前20個揀貨人員縮減到15個，而且新入職的揀貨員幾乎不需要培訓，第二天便可以達到正常員工工作量的70%以上。在武 漢倉有一個新來的揀貨員，3天後當天的揀貨工作績效就能排名到前3位。而且出錯率幾乎為零。這一改善，幫助朵朵云大大提高了工作效率，節約員工培訓成本， 同時也不用過於擔心基層員工的流失。

另一方面，在物流快遞成本上的精簡，也是該店舖一直在嘗試的方向。據瞭解，一箱紙尿褲，不同的快遞公司運費差價可以達到20元左右，因此在快遞成本上尚有 很大的資源可以挖掘。而朵朵云的方式是，尋找一些新的快遞公司嘗試合作，初期進行每天的跟蹤，瞭解該快遞公司的一些優劣勢之後，再進一步合作。

通過精確的成本預算進行選址，結合量身定做的ERP系統進行良好的對接，同時做好店舖各環節的優化和控制，店舖獲得一定程度的成本縮減。但店舖不能簡單將減少的成本收歸囊中，而是用來反哺客戶。就如朵朵云所做，利用縮減的成本加大包郵力度，讓更多的客戶真正得到實惠。

而談到對物流倉儲的規劃和佈局，朵朵云聯合創始人徐慶表示，如果物流的速度、成本沒有改善，開分倉沒有意義。但店舖不排除在別地新建分倉的可能。就如馬云 的「菜鳥」網給大家勾畫的藍圖那樣，未來中國的智能物流網絡將能實現中國任何兩個城市之間購物的24小時必達，倉儲物流的發展將會使得消費者的物流體驗急 劇上升，這也將成為店舖的下一個增長點。

微信遊戲成功的秘密：經典的產品推進佈局

http://www.iheima.com/archives/51408.html

微信遊戲的成功，並不是簡單一句「用戶多，再加入點社交」所能概括的，微信遊戲的崛起蘊藏著騰訊深邃的產品觀，值得探究。微信「遊戲中心」推出的五款遊戲，本質上可以分為三類，體現出了騰訊細膩的產品邏輯，以及穩健的產品推進大局觀。

1.掀起全民遊戲：經典飛機大戰

其實，從微信推出遊戲的名稱中，便可以窺探出微信遊戲戰略推進的蛛絲馬跡。經典飛機大戰，主打的是「經典」懷舊，飛機大戰這個遊戲類型脫胎於最早紅白機射擊遊戲《小蜜蜂》，被很多遊戲繼承過，只要對電子產品有所接觸，從60後直到00後，對這個模式遊戲都不陌生，這為「打飛機」成為全民遊戲打下了基礎。

而微信也刻意營造著「打飛機」的話題性，從微信5.0進入頁面推薦「打飛機」，到讓人遐想的名稱，再到先推出iOS版刻意的飢渴營銷，使得打飛機」話題性一時無雙，人人欲打之而後快。

「話題性」+「經典懷舊」+「社交排名」，在三重力場的擠壓之下，幾乎所有微信用戶都對打飛機這款遊戲進行了嘗試。不管「打飛機」這款遊戲後續會如何，在戰略意義上「打飛機」是極其成功的，它本身是作為微信遊戲「攻城」之作：讓所有人知道微信遊戲，讓大部分人嘗試微信遊戲。毫無疑問，「打飛機」出色的完成了任務。

2.碎片化標準手游：天天連萌、天天愛消除、天天跑酷

「天天系列」都是標準的手游類型遊戲：易上手、符合碎片時間、輕操作。微信遊戲在用「打飛機」製造出足夠大的動靜之後，需要用這些典型手游去留住「標準的」手遊玩家。

手機遊戲目前的主要功能還是供人們消遣，打發碎片時間用，遠未達到端游或街機高粘性和深度遊戲文化水準。微信遊戲現在祭出三款「天天系列」手游，是標準的「守勢」。「天天連萌」、「天天愛消除」遊戲時長被限定在1分鐘之內，以及易上手的操作方式，都是普通用手游來打發碎片時間用戶的最好選擇。一批玩家將被沉澱進入「天天系列」中，天天去玩一玩微信中的手游打發時間。

3.窺探手游的邊界之重：節奏大師

「節奏大師」是微信遊戲對現代手游形態天花板的探究之作，一探「手游不能承受之重」。「節奏大師」作為一款MUG(音樂遊戲)，其闖關模式、後期難度，遊戲時長(平均2分半鐘)、以及操作方式都過於「沉重」，不符合目前手游「用來打發時間」的遊戲形態。與「節奏大師」相類似的MUG遊戲如「太鼓達人」、「跳舞機」都是街機遊戲中的經典，雖然不可能是最受歡迎的遊戲，卻能黏住一部分核心玩家，形成良好的「玩家圈子」和「遊戲文化」，這也是目前手游所欠缺，所需要突破的瓶頸。

節奏大師的「重」，是騰訊期望「突破」手游輕形態的試水之作，但是目前看來，情況並不樂觀。例如，有的玩家吐槽微信遊戲每週清空排行榜，根本就不利於節奏大師這樣的「重型遊戲」核心玩家刷存在感，自己「闖了100關的記錄就這麼沒了」——改變手游輕形態並沒有那麼容易，因為「輕」是手游現在的基本基因，手游設計者潛意識就這麼認為，很難突破。

最後

微信遊戲在產品佈局上的邏輯，是根據現有手游產業產品形態進行三步推進：攻城(打飛機)→守勢(天天系列)→試圖突圍(節奏大師)。這三步棋走得十分穩健並且具備緊密的邏輯性，攻守兼備的同時也讓騰訊很好的探究到了手游的邊界。目前看來，手游邁向「重型遊戲」還有難以突破的藩籬。