📖 ZKIZ Archives

儘管現在的事業再難與過去相比擬，但在大連的勝利廣場、上海的餐廳裡，蔡辰男依然認真地緊盯每個細節。

他說：﹁事業無分大小都應該做好﹂，這是他的工作態度。

撰文‧劉俞青 攝影‧林煒凱「把所有走道上的牆壁都改成櫃面，全部都可出租。﹂﹁明年要送店主去上課的課程排定沒有？拿來我看看。﹂蔡辰男邊說話邊指示，眼神還不停地流轉賣場四周，看看哪裡還有需要補強之處。

十二年經營

勝利廣場天天過年

十二月的此地，外頭已經是攝氏零下二度的寒冷冬天，結凍的空氣，冷得讓初到訪的我們直打哆嗦。但年逾七十的蔡辰男視若無睹，從賣場外一路巡進賣場內部，很 高興地告訴我們，﹁天氣越冷生意越好，冬天是我們的旺季，因為太冷了，大家都躲進賣場來消費。﹂果真，星期一下午三點鐘的賣場裡，摩肩接踵的人潮，多到讓 人誤以為這裡的學生不用上課、民眾不用上班，和台灣百貨公司周年慶的人潮幾無異樣。但這裡不是台北，而是大連市的勝利廣場。

勝利廣場是蔡辰男在十信事件之後，跨向復出之路的第一步。一九九二年的冬天，蔡辰男應當時大連市長、如今政治生涯如日中天的重慶市委書記薄熙來的力邀，帶 著五千萬美元、折合當時台幣約二十億元，批下大連市火車站正前方的廣場進行投資。直到一九九八年正式開幕，成功聚集人潮，蔡辰男﹁大連王﹂的稱號才被傳開 來。

勝利廣場占地將近九千坪、建築樓地板總面積約四萬五千坪，和台北一○一差不多一樣大；但在辛苦經營十二個年頭之後，二○一○年勝利廣場每天平均進場人次高達二十五萬人——這個數字，台北一○一即使在每年周年慶時，都還未必看得到，但在勝利廣場確實﹁天天像過年﹂。

微火慢燉，勝利廣場開出亮眼的營運成績；嚴格說來，蔡辰男經營勝利廣場的角色，比較類似土地開發商，而非賣場經營者。但只要賣場成績出色，不動產價值自然水漲船高，兩者之間相輔相成，蔡辰男當然深諳箇中道理。

從九二年決定投資，當時的大連只是個連二線城市都稱不上的未開發處女地。蔡辰男引進許多創新的賣場經營之道，不僅在大連前所未見，連在台灣都算是創舉。

例如蔡辰男的經營哲學裡，一直有著﹁養商安商富商﹂之道，他認為成功的企業家，不是整天只想如何把錢賺進自己的口袋，而是要讓每個人口袋都有鈔票，自己自然也就會賺錢。

致勝之道 創造出賣場的流行氛圍因此，蔡辰男為了提升整體賣場的流行氛圍，每年花錢讓廣場裡一間間的店家業主去上課。這在賣場經營上，可以說是絕無僅有，讓業主對自 己店面的擺設、經營更有概念，如此才能在當地引領流行潮流。當地的年輕人在這裡嗅到流行的氣味，自然呼朋引伴，前來朝貢。

日子久了，從勝利廣場培養出的企業主，其中有不少人如今已能獨當一面。像是一家專賣甜品的冰品店「kissmango﹂，只要每天一開店，排隊人潮從沒停過。

kissmango從勝利廣場起家，如今已經在整個大連市開出十家店，年營業額超過億元新台幣。kissmango的業主談起蔡辰男，幾乎只有﹁感謝﹂二個字；只要蔡辰男每次巡視賣場經過，一定自掏腰包買上一杯招牌的芒果汁。

如今十二年的深耕經營下來，勝利廣場之於大連市民，有如ＳＯＧＯ百貨對台北人的深遠影響一樣，是當地人非常重要的生活賣場。勝利廣場今年創造出日平均進場 人次二十五萬人的高峰，當然也帶動附近的不動產行情。當地仲介說，八年前，這裡地下街大約每平米二千五百元人民幣，現在開價沒有八千元談都不用談。

站在管理者的角色，每年管理費加計租金，大約有人民幣一．二億元的穩定收入。加上這裡約有四成不動產是蔡辰男自己買回；不動產穩定的潛在獲益，縱使難與當年相提並論，但已足可讓他富足的生活了。

直到大連事業趨於穩定，蔡辰男才重拾自己生命中的最愛——到上海開餐廳！對他而言，大連事業僅止於事業，但上海餐廳，那就是人生的興趣所在了。

蔡辰男對美食的熱愛，已經到了最高境界；每次在外頭吃到好吃的，憑著口感的記憶，隔天家裡的廚房就能出現一模一樣的菜色。甚至，他還能舉一反三，他的弟弟 蔡辰洋就說，﹁光是一道魚翅，我哥哥可以做出三十幾種料理，連甜的魚翅都做得出來，保證沒吃過吧！﹂﹁燒菜，每個媽媽都會，但會開餐廳的一百個找不到一 個。﹂蔡辰男一句話點出許多餐廳業主的至痛。近幾年，台灣人赴上海開餐廳的有如過江之鯽，但真要論成功者，恐怕是鳳毛麟角。

之間的眉角究竟在哪裡？﹁第一對市場不熟，總以為自己頂著台灣來的封號，就可以賣高單價；第二對環境不熟，生意可能好不容易做起來了，一個莫名其妙的命令 下來，政府就把房子收走了；第三則是對當地人不熟，以為這東西在台灣賣得好就去了，結果抓不到適合當地人喜歡的口味。﹂三言兩語，卻是蔡辰男繳了十一年學 費，才學到的箴言，字字珠璣。

親自坐鎮 餐廳總算上軌道十一年下來，在上海的餐廳開開關關，開二家，關一家，進進退退，就只為了拿捏出一個真正能夠獲利的模式。為此，蔡辰男從不敢為了經營餐廳置產，就怕沒多久又要「關門大吉」。

而營運上，從一開始只是單純當老闆、負責管理，到後來，蔡辰男這位大公子自己跳下來，親自試味道、盯現場，餐廳才逐漸上軌道。﹁鼎泰豐為什麼成功？因為老闆楊紀華愛上班，每天都坐在店裡。﹂蔡辰男說，開餐廳之道無他，親力親為而已。

即使對美食有獨到的熱情與手藝，但還是蹲了整整十一年，今年獲利才總算開出紅盤；營運模式也終於整頓成形，共計二千五百個座位具備一定規模，蔡辰男這才敢把占地近五百坪的中央廚房蓋起來。

但即使營運上軌道，蔡辰男隨時緊盯的習慣還是沒改。我們到訪的這一天，光是一個湯包的新味道，幾天前他就頻打電話指導；這天一口氣試了十種新味道，試過之 後，員工還要寫報告，再做客戶的市調，腳步一點都不敢停歇，﹁上海隨時有太多新事物，市場的變化隨時都要掌握。﹂蔡辰男今年七十一歲，人生曾經經歷的風浪 起伏，早已全部收諸心底；若要論經濟狀況，他早可安養天年。

但他卻仍在上海餐廳與大連商場裡兢兢業業的工作，全天密密麻麻的開會行程，隨時心繫所有細節。這其實是一種生活態度，在多年以後，這位當年的首富之子能夠重新站穩腳步，絕對不只是運氣而已。

大連勝利廣場

開幕：1998年

每年管理費與租金收入：約5億元面積：占地約9000坪、建築樓地板總面積約5萬坪進駐店家：共3000多家不動產產權：蔡辰男約占4成經營理念：養商安商富商，想盡辦法幫忙在此開店的業主都賺錢，管理者自然就會賺大錢。

上海餐廳

年營收：約3億元

餐廳座位：總計約2500個

品牌：蔡家食譜、十味觀

經營理念：

1. 親力親為，沒有現成的老闆。

2. 資金要夠，折損率高達9成，100 家店只有10家能存活。

3. 市場變動太快，消費者口味必須即時掌握。

蔡辰男的私房美食地圖

種類 餐廳名稱 地址 電話日本料理 葵元和食 台北市敦化南路一段236巷5號 02-87725301 西式料理 神旺大飯店伯品廊 台北市忠孝東路四段172號 02-27817063 Danny & Company 台北市四維路52巷33號 02-27059911 台式料理 復美台菜餐廳 台北市四維路14巷3號 02-27054471 明福餐廳 台北市中山北路二段137巷18之1號 02-25629287 蔡辰男愛吃、也懂吃，在朋友圈裡頗負盛名，而且他是無論大街小巷、名店地攤，只論好吃，不論價格，朋友每每有新餐廳開幕，常常都會邀請他先來試吃。比方 說，近期才將在台北101的86樓開幕的台南擔仔麵新餐廳，他就已經先嘗為快。吃過之後的評價是，東西好吃，但價格可一點都不便宜。

至於他最常光顧的餐廳，當屬他居住的台北市一品大廈樓下的「葵元和食」。蔡辰男說這家店知名度不算高，知道的人不多，但師傅功夫了得，食材新鮮，因此頗得 他讚賞，夫婦倆經常來此簡單度過一餐，而許多好友都被他拉著來這裡嘗過。例如前不久，他才介紹洪三雄、陳玲玉夫婦一起來品嘗。

此外，他也極力推薦台北市四維路上一家「復美台菜餐廳」，價格親民，但做菜沒有匠氣，簡簡單單就很美味。

吃遍四海，但若要論他的最愛，還是自家的廚房最讚。他的廚房裡光是冰箱就有四台，各種食材分門別類擺放整齊，無論是功夫菜、還是簡單的家常菜，他做來都是清爽好吃。

像是受訪當天他輕鬆出手，端出簡單的烏醋乾拌麵配上餛飩魚丸湯，乾拌麵還拌上他自己親手調製的辣椒醬，簡簡單單，卻有著說不出的好味道，這道「蔡家食譜」難怪圈內有名。

除了量販業，其他經營形態的零售 通路也在這股中國消費熱潮中，扮演重要的角色。

聯華超市集團、全家便利商店、王府井百貨，就各自找出最適合的成長途徑，坐穩市場龍頭的寶 座。

撰文‧辛曉昀、周岐原

超市．聯華超市集團

鞏固華東重鎮 總店數破5200家「三足鼎立」，是形容聯華超市集團最貼切的形容詞。透過「世紀聯華」、「聯華超市」，與「快客便利店」等品牌，聯華同時經營量販店、超 市與便利商店三種通路，不僅是第一檔在港股掛牌的中國零售股，若以上半年累計五二三三家店計算，它也是中國店數最多的零售通路業者；據估計，每日在旗下據 點消費的顧客，總數逼近千萬人。

屬於國有企業的聯華集團，一九九一年時開始經營超市，上半年財報顯示，超市營收高達四十八億元人民幣，總店 數在三○○○家以上。若以地區分布來看，聯華的通路在根據地上海最為密集，連同鄰近的江蘇、浙江，這三地的通路數量就包辦總店數八成以上，可以說，聯華集 團是立足於華東地區的零售業者。

在上海鄰近地區，聯華沿著高速公路向外擴張，以方便物流運輸；但是跨足其他省分時，聯華的操作便轉為「跳躍 式策略」，透過與在地企業合作，合資拓展據點。如此一來，合資公司可以享有聯華集團的品牌與物流優勢，同時也即時掌握當地消費需求與倉儲設備，不須一再從 頭做起，可以盡速衝刺營業額。

近年來，同時布局三種通路的聯華集團，既要防範沃爾瑪、家樂福積極拓展量販市場，也要面對外資便利商店的強勁 挑戰。面對層出不窮的考驗，聯華的策略是在既有通路積極迎戰，同時也創新經營，開拓不同性質的店面，試圖找出尚未飽和的利基市場。

例如在東 北地區，聯華已針對當地的觀光飯店，推出新設計的「店中店」型便利商店、布局觀光客商機；至於在杭州，聯華則成立實驗性質較濃的高單價超市「City Life」。

在經營策略上，去年聯華正式收購華聯超市，雙方結合後，超市據點擴增。未來五年，聯華集團準備推出藥妝店、快捷店、百貨型賣 場、生鮮超市、生活館等新型店面；連同目前在浙江省試點推行的電子商務服務，聯華有機會結合虛擬與實體通路的優勢，成為對手難以超越的區域型零售巨人。

(辛 曉昀)

聯華超市集團

創立：1991年

董事長：馬新生

總 店數：5233家

超商．中國全家便利商店

加速展店 拚便利商店一哥地位攤開全家股東名單，頂新旗下的頂全控股、日本全家、伊藤忠商社名列其中，可說是「豪華」無比的陣容；但擁有豐沛資源的全家，並不急著攻 城掠地，反而選擇在華東地區默默布局。練兵七年之後，全家才正式邁開腳步，向更廣大的內陸市場進軍，預計明年即有機會轉虧為盈。公司長程的規畫是，十年內 要在中國開設八千家分店，屆時，全家可望成為中國便利商店的「一哥」。

對於外資零售業，中國有一條嚴格規範，就是店內不准販售香菸；少了這 一項熱門產品，外資零售業約有三成營收受到影響。但在這條禁令控管下，身為外資的中國全家仍舊逐步穩健成長，目前已是平均單店銷售額最高的便利商店品牌， 比羅森、喜士多等業者更強。全家怎麼做到的？答案是借鏡台灣管理經驗。

經營便利商店的獲利空間並不大，因此如何拉高毛利率，是致勝關鍵。對 全家而言，便當、咖啡和關東煮等自有品牌鮮食，是拓展市場、帶動獲利的祕密武器。不僅如此，台灣便利商店業持續進行的店質改造，也為面臨激烈競爭的全家打 開新商機。例如全家新開設的二代店，就增設多功能資訊機台、店內座位區等設施，試圖提高客單價，由目前績效來看，這兩項策略都已初步見到效果。

儘 管已經有不錯的成長速度，當宿敵統一超登陸上海，全家拓展據點的腳步明顯加快幾分。例如○四至○八年，全家在上海累計只開一五八家店，但○九年至一○年 底，全家就開了二六二家店；截至今年七月底為止，中國全家集中在上海、蘇州、廣州三地設點，總店數為六三九家。

不過，公司已宣布將把觸角伸 往杭州、成都兩個城市，預計明年底總店數將達到一三○○家。由於目前還在衝刺店數、爭取市場占有率的階段，全家上半年仍為小幅虧損狀態，但在調整體質、培 養消費者忠誠度的過渡期完成後，全家很有機會加速展店，搶占內陸更多的版圖。

(周岐原)

中國全 家便利商店

創立：2004年

董事長：魏應行

總店數：639家（7/31止）

百 貨．北京王府井百貨

捨棄沿海一線都市 提前布局內陸市場今年三月，中國連鎖經營協會公布名為「中國連鎖百強」的營收報告，在百貨業當中，排行領先的是分店達一七○家的大連大商集團，去年營收規 模達八六一億元人民幣。不過以整體經營實力來看，北京王府井百貨集團可能才是真正的中國百貨王。因為以平均單店營收來看，王府井百貨以二十二家分店，創造 出一六六億元人民幣的營業額，每家單店營收平均超過七億元人民幣；相較之下，大連大商集團的每店平均營收只有約五億元人民幣。以極少分店數創造極大化效 益，是王府井百貨特色。

企業要如何抓住商機？王府井百貨董事長鄭萬河的看法是：「企業不可能抓住所有機運，但是不可以喪失歷史機運。」對王 府井而言，捨棄沿海一、二線都市，直接搶攻內陸城市，就是抓住自己的歷史機運。

在王府井二十二個據點中，除了北京市內分店最為密集，沿海地 區竟然只有廣州開設了一個據點，反而在西北的烏魯木齊、包頭、呼和浩特，西南部的昆明、內陸的洛陽、長沙等地，王府井選擇在這些地區設立了更多分店。

其 實，在中國，百貨業可能是廝殺最慘烈的一種通路。因此王府井百貨採行的策略是，一開始就避免和同業在最容易流血競爭的沿海都市共存；另一方面，先搶占對手 忽略的內陸都市，耐心等到內陸民眾消費實力成長，自然能坐上其他業者難以搶奪的龍頭位置。

王府井這步棋下得精準，因為如今王府井的成長動 能，幾乎都來自內陸分店的帶動；例如今年上半年，在成都、西寧、洛陽等分店繳出四成成長的帶動下，王府井的營收、獲利就有穩健的表現。未來，福州、鄂爾多 斯等新店面陸續開張，業績可望更有一番突破。

（辛曉昀、周岐原）

北京王府井百貨

創 立：1991年

董事長：鄭萬河

總店數：22家

在今年的未上市一百強中，由於漢微科打敗美商科磊，取得全球半導體電子束檢測設備八成以上的市場，預估今年將獲利兩個股本，是少數被認為有機會挑戰上市新股王的企業之一。

撰文‧林宏文

已於五月二十一日掛牌上櫃的漢民微測科技公司（以下稱漢微科），是國內極少數可以突破國際大廠壟斷，且自行開發成功的半導體檢測設備廠商。由於漢微科今年獲利有達兩個股本的實力，預料掛牌後，將從原本的未上市股王，成為爭奪股王寶座的候選人之一。

後發先至！

吸收科磊大將 反而將之超越漢微科是一九九八年由四位創辦人在美國成立，其中三個人是來自美商科磊(KLA-Tencor)。總經理招允佳原來在科磊就是負責電子束檢測 設備的研發，但因科磊在光學產品檢測設備已占有絕對優勢，因此並未大量投入這個可能取代光學產品的新技術，也讓招允佳決定離職創業。

美商科磊為全球第四大半導體設備廠，更是台灣電子業設備採購的最大供應商之一。不過，科磊如今最後悔的事，就是十四年前讓招允佳離職創業，如今成為威脅科磊的最大競爭者。

招允佳說，當時他把創業想法告訴漢民科技董事長黃民奇，獲得黃民奇的大力支持，因此，他完全沒找過其他人募資，就取得全部的創業資金。「我們就待在美國矽 谷，花了五年時間，終於把產品做出來。」談起黃民奇創辦的漢民科技，在國內半導體與面板兩大產業界幾乎無人不曉。漢民是國內最大且經營最久的設備代理商， 至今已經手超過一萬台設備；因此，雖然漢民科技一直沒有掛牌上市，但黃民奇早已被視為國內設備業的教父級人物。

黃民奇經營設備代理至今已三十五年，但早在漢民科技成立之初，他便有自主開發設備的企圖，因此當他遇到招允佳這個創業團隊時，如獲至寶，於是便積極籌錢投 資漢微科。如今，黃民奇不僅投資漢微科，成功開發出國內第一台「電子束檢測機」，加上漢民科技另外投資的一家公司漢辰科技，也成功為台灣開發出第一台的 「離子植入機」，算是非常難得的成績。

至於目前擔任漢微科董事長的許金榮，早年是與史欽泰、曾繁城及曹興誠等人一起派至美國ＲＣＡ，引進半導體製程與設備技術的核心成員，並曾擔任過台積電副總 及聯電總經理等職務，是國內半導體界的老將。他被黃民奇邀請至漢民科技擔任總經理，同時也擔任漢微科董事長，負起推動設備研發的重任。

不過，設備業的進入障礙很高，漢微科的成長過程也經歷各種嚴厲的考驗。由於半導體客戶對設備精準度要求極高，不可能隨便更換供應商，漢微科必須用實力證明 產品的優異性。而且每個客戶測試時間少說三年、多則五年，也因此讓漢微科成立七年後，業績才開始轉虧為盈，並且在全球電子束的檢測設備市場上，取得超過八 成的市占。

打擊面廣！

幾乎所有半導體公司都是客戶許金榮說，台灣是全球投資半導體最密集的地方，因此台灣市場一直是全球半導體設備商兵家必爭之地。要切入自行研發的設備業，必須與所有公司打仗，競爭非常激烈，漢微科便是在這種環境中成長的。

仔細檢視漢微科的財報，由於前幾年公司都在燒錢，因此最初募集的錢幾乎全燒光。二○○八年漢微科進行過一次減資，把累虧全打掉，資本額從七．八億元減到僅剩一．三億元，減幅達八成以上；之後才再增資，讓公司得以運作下去。

招允佳說，目前在光學與電子束產品的比率，雖然還是有十比一的懸殊差距，但由於電子束的技術可以延伸到二十奈米或十四奈米以下，光學技術的物理瓶頸就很難突破；因此，未來新的產品需求幾乎都集中在漢微科的電子束產品上，這也是漢微科未來最值得期待之處。

其實，科磊早在一九九一年就推出第一部電子束產品，技術大約在○．三五微米。當時科磊創辦人兼執行長李維（Kenneth Levy）就已知道光學的技術會走到極限，因此堅持要盡快開發這項技術；但光學產品事業實在很賺錢，雖然電子束產品已開發出來，卻並未繼續投入研發資金。

半導體產業技術不斷進步，漢微科取代科磊的故事，顯然又是電子業另一個技術取代的案例，大廠忽略了新技術的取代力，反而讓新進者超前。由於漢微科已申請了關鍵專利技術，也就是跳躍式檢測方法，這是目前業界效率最好的方法，也讓雙方的技術差距已有明顯分野。

目前漢微科的客戶遍及所有半導體公司，前三大客戶為台積電、三星、爾必達，除了英特爾尚未確認外，幾乎喊得出名字的半導體公司都是客戶。而且在競爭者技術已追趕不及的情況下，漢微科的領先地位得以確立。

漢微科日前公布第一季每股稅後純益（ＥＰＳ）四．五七元，加上毛利率持續保持在七○％，亮眼的成績，也讓漢微科成為今年未上市一百強企業中，最有機會爭取股王寶座的公司。

漢微科(3658)

股本：6億元

主要股東：漢民科技

經營團隊：董事長許金榮

總經理招允佳

主要產品：電子束晶圓檢測設備

成功 3關鍵

1. 創業團隊擁有專業知識與管理技能。

2. 大股東提供財務、客戶及研發等方面的支持。

3. 有效整合美國研發、中國製造及台灣整體測試與組裝等能力。

王品集團進軍中國十年，今年火力全開，由創業元老之一的曹原彰帶入台灣的石二鍋，首度加入中國的平價餐飲戰局；練兵十年的董事主席陳正輝，則另外創立兩個高價品牌「LAMU慕新香榭鐵板燒」、「花隱懷石料理」。

站穩中價位西餐市場的王品，將邁向下一個黃金十年。

撰文‧鄭淳予 攝影‧陳俊銘端午節剛過，上海市沒有往年燠熱，西堤徐家匯店主任馬象珀，收到一套十件的床套組合包裹，馬象珀不敢置信，這是王品集團董事主席陳正輝的祝福，端午節才辦完終身大事的他，激動地說：「太感動了！」

走過十年

進軍中國 每天都有新挑戰上海浦東區，東方明珠塔下，王品台塑牛排正大廣場店內，員工們腳步輕快，神情雀躍，空氣中彌漫歡樂的氣氛，原來，這天是開店周年紀念日，這天收工後，他們要在店內舉辦慶祝會。

場景拉到位在上海市較外圍的楊浦區，一座新興購物商場的三樓，石二鍋的員工在火鍋吧台內外津津樂道：「原來端午節值班可以領三倍薪啊！」大家還七嘴八舌討論總經理曹原彰犒賞大家的當地粽和台灣粽，到底哪一種好吃。

端午小長假過後，王品集團處處充滿「小確幸」，這顆幸福企業的種子，在中國遍地開花，並且將在六月底，收割進軍中國十周年的成績。

對王品集團董事主席陳正輝而言，坐鎮中國這十年，冷暖點滴在心頭，在上海徐家匯的總部，他嘆了一口氣說道：「常常有人問，王品在台灣，二十年開二百多家店，為什麼在中國十年才開五十多家？你們這十年到底在這裡做什麼？」對陳正輝和中國王品的員工而言，這十年的每一天，沒有一天不是驚心動魄。

人才流失

三年動盪 離職同仁一波接一波陳正輝與戴勝益結識二十三年，兩人相差八歲，走過跌宕曲折的創業時期，也走過王品牛排如日中天的輝煌，二○○二年，戴勝益和時任統一超總經理徐重仁前往中國考察回台後，陳正輝就接到戴勝益電話：「中國一定要去，不是你去，就是我去！」年底，他就舉家搬遷到上海。

半年後，中國的第一家王品牛排，在上海台商的聚集地「仙霞路」開幕，當時兩岸都還籠罩在ＳＡＲＳ的陰影，但這塊紅底白字的招牌躥起，第二個月就回本，並連續三年獲利。

陳正輝是王品的戰將，對地點和商圈極為敏銳。早期在台灣，王品牛排的店面幾乎都出自他手，到了幅員廣大的中國，為了找點開店，他甚至必須蹲點觀察好幾天。

然而，好景不常，○五年，集團的西堤牛排進駐上海，同年年底，卻進入一段長達三年的動盪期，陳正輝和許多駐守在中國的王品人，談起這段時期，無不色變。時任華東區營運部副總現任西堤副總經理的黃佳慶回憶：「當時提出離職的同仁一波接一波，壓力大到每天要吃安眠藥才睡得著。」○六年，大批外資連鎖加盟業者進軍中國，直接高薪挖角王品集團的員工，陳正輝說：「一名月薪五千元人民幣的副店長，出去可以變成兩萬元人民幣的總經理。」當時擔任王品江蘇昆山店的陸籍店長汪庭文回憶：「在我隔壁的蘇州店，五十位同仁被挖走三十多位！」集團人員大失血，為此，陳正輝先後把李森斌和曹原彰兩名「元老級」的夥伴請到中國助陣，組成新的團隊全力止血。但長達半年的出走潮，捅出了一個服務品質大黑洞，客訴專線「四○○」從每個月平均十六通增加到二十通。曹原彰建議，應該快刀斬亂麻，陳正輝因此放慢展店速度，因為「停了，沒有士氣；快了，風險很高。」歷經兩年「停滯中求穩定」的時期，○八年，以人員訓練見長的李森斌，也加入中國事業體，開始一連串的訓練改革。

「中國的同仁很崇拜領導，但從沒看過一位願意跟著他們一起做每個流程，還和他們打成一片的領導。」李森斌說，當時他完全移植了王品台灣總部的「握手與抱抱」文化，每回巡店一定逼自己記得每位員工的名字，還要一路走進廚房，和洗碗盤的阿姨握手擁抱，帶給同仁不小的震撼。

親自示範

培訓人才 做好每一個服務環節「複雜的事情簡單做，簡單的事情徹底做，徹底的事情重複做。管理大市場的第一條鐵律，就是不能複雜！」李森斌說。為此，親自示範非常重要。曹原彰也指出，目前石二鍋店內的ＳＯＣ︵工作站觀察檢查表︶，都是以圖片引導。

一朝被蛇咬，十年怕草繩，為解決人才問題，一一年，陳正輝在集團內既有的升遷制度之外，另外建立兩套深入校園的人才招募培訓計畫：幼獅計畫、建教合作定向班，分別瞄準大學以及高中（或中專）的應屆畢業生。「王品與其他企業最不同的地方，就是我們很像學校的延伸。」讓畢業生直接走進公司，更能確保這些人像一張白紙，徹底接受王品的工作環境和企業文化，也能有效提升同仁的忠誠度。此外，還有專門培訓幹部的「人力池」，作為外部招募和內部晉升的管道。

近年王品集團在中國就業市場打響名聲，甚至連北大、清華的畢業生也慕名應徵。來自安徽的汪庭文，師範學院中文系畢業，是王品上海正大廣場店店長。八年前他進入王品，家人都不諒解，認為他進入餐飲業工作，書都白念了。但一年後，他升上組長，再兩年當上店長，家人去過店裡用餐，大為改觀，認為他找到一份好工作。

經過三位大將的整頓，王品在中國站穩腳步，準備大展拳腳，重振雄風。

一二年，曹原彰把王品旗下的第一個平價品牌石二鍋帶入上海，與菲律賓企業快樂蜂（Jolibee）合資，跟陳正輝所率領的事業體平行。對此，戴勝益解釋：「中國市場很大，不能像台灣一個集團多品牌的模式操作，比如曼咖啡若西進，就是王國雄再成立一個系統，這樣才有辦法做大。」至於合作商快樂蜂，已擁有全中國三百餘家「永和大王」的直營店，這項企業合作能讓石二鍋享有完備的供應鏈。

為了控制成本，石二鍋目前的三家店都選擇在上海市外圍的商場，以節省店租，目前最大的競爭者，是同為台商創立的小火鍋事業「呷補呷補」，儘管知名度還不高，但顧客回流率高達九成，甚至以清淡湯頭挑戰在地人的飲食習慣，「我們會向客人推廣這是可以安心喝的湯。」

推新品牌

﹁LAMU﹂和﹁花隱﹂瞄準中高價市場至於陳正輝這一系的事業體，除了原本的王品、西堤兩個品牌，也在今年推出兩個高價品牌：「LAMU慕新香榭鐵板燒」和「花隱懷石料理」，定價是三五○元人民幣（另外再加一成服務費）。

「依照台灣市場的邏輯，王品、西堤應該繼續在中國開下去，但我們發現，中國的西餐市場規模有限，如果要預防市場飽和，就應該創立新品牌。」陳正輝解釋，﹁花隱﹂和﹁LAMU﹂這兩個品牌的定位與定價，和王品牛排是同一群客層，等於是瞄準中高價位市場，推出新品牌。

在中國，除去中式料理不談，餐飲市場第二大宗就是日本料理，消費者會認知「懷石料理就是更高檔的日本料理。」鐵板燒雖然是個待開發市場，但王品中國市場部副總趙廣豐很樂觀：「鐵板燒有料理秀、有互動，又講究食材，目前北上廣深（北京、上海、廣州、深圳）鐵板燒市場呈現兩極化，一種很便宜，大概兩百元人民幣吃到飽，一種是很高端，七百元乃至上千元一客。

現在中國消費者已經從『吃到飽』，進化到『吃得好』，兩百元吃到飽已經無法滿足，高檔價位的，大多又是用公司錢請客人吃，個人不見得平常也會有這麼闊綽的消費。」因此，三五八元人民幣加一成服務費的﹁LAMU﹂，正好坐收兩個價位的中間區間。

台灣王品建立新品牌，會調度有創業能力的「獅王」全權負責，創立之後，也由「獅王」百分之百控管。但在中國，陳正輝發現，總部的一干台籍幹部，多半執行力強，但缺乏創業基因，所以﹁LAMU﹂和﹁花隱﹂兩個品牌，都是由上海總部的核心「市場中心」（等同台灣總部行銷部）主導。

穩固收入

發展低價品牌無後顧之憂

同為王品創業元老的副總英美惠，就是這個階段的靈魂人物。陳正輝說：「她運用市場中心的組織資源、專業能力，去創造品牌定位，甚至研發菜色，建立一切從無到有的過程，中後段再讓營運主管加入，一起熟悉整套模組，最後才交給他們管理。」市場中心先完成前面八○％的流程，營運部門才接手後續二○％。

台灣的十二個品牌，每年能為集團帶來十億元的稅後淨利，中國既有的兩個品牌雖已有穩定獲利能力，但產品的市場性還未成熟，「光靠這兩個品牌，現金流可能不太充裕。唯有讓現金流穩固，譬如每年有十億元（新台幣）淨收入，將來要發展低價位品牌，就無後顧之憂，銀彈也夠！所以兩個新品牌的戰略位置就是為了賺錢。」陳正輝心中早打好算盤，他表示：「石二鍋目前先行嘗試，如果走順了，自然可以提供參考模式。」王品兵分兩路，在中國市場布局，戴勝益喊出來的「全球二○二○千家店，二○三○萬家店」，中國事業體將扮演重要關鍵角色。

為此，曹原彰自告奮勇表示，未來二年石二鍋預計在中國開兩百家分店，四年之內，展店四百家分店。至於陳正輝，他也立下目標，一五年，全中國要展店一百五十家；二○二三年，即從今天算起的黃金十年，全中國將要開一千家分店，現有品牌占四百家。

中國王品即將邁入第十一年，戴勝益在台灣總部錄了一段影音，勉勵中國同仁：「大陸的所有夥伴們，大家好，十周年是個非常重要的日子，……我想十周年慶，不只是吃吃喝喝，最重要的，心中要更踏實，更篤定！然後對未來更有希望，才不會辜負我們過去這十年的努力。」上海十里洋場，湧進多少雄心壯志的創業者，王品十年西進布局，才剛要開始發光發熱！

兵分二路！——王品在中國布局概況

台灣王品

進攻中高價位

合品股份有限公司 持股51%

王品37店

西堤20店

LAMU１店

花隱１店

經營團隊持股49%

（包含60餘名幹部、店長、主廚）

搶進平價市場

WJ

Investment

Limited

持股45%

石二鍋３店 菲律賓快樂蜂持股45%、經營團隊持股6%、外部投資4％

與台灣大不同的中國王品

王品店內主視覺概念：西洋棋、時鐘，西洋概念強化西餐廳風格，另有VIP包廂。

西堤店內主視覺概念：大幅家庭、情侶照片，吸引家庭客和情侶客，另有12星座包廂。

特殊服務：因為常遇到客人有求婚需求，王品牛排索性設計出「求婚手冊」，裡面有三套劇本，供客人參考，這是台灣所沒有的服務。

靠烤盤、麵包夾、烘焙模具，竟也能成就一家年賺兩億元的大公司。來自台中大里工業區的三能食品，靠著全系列產品完整性、物美價廉的競爭優勢，成為亞洲最大的烘焙器具廠商。在站穩中國市場後，還打算前進東南亞。所謂小兵立大功，三能食品就是典型的代表。

撰文‧林麗娟

超級賣萌的愛心型吐司模、能烤出炸彈麵包的橄欖型模具、擠出兩百種不同形狀鮮奶油的花嘴……，這些都是三能食品器具的明星商品。再走進任何一家烘焙坊，拿起托盤、麵包夾，從籐籃取出麵包……，台灣逾一萬家的烘焙門市裡，店面用具也有高達七成來自三能。

從店後烘焙模具到店前用具，三能產品一應俱全。你能想像，這些看似簡單的烘焙產品竟也能成就一家年賺兩億元的大公司？

新麥董事長謝順和就觀察：「在中國，開辦一家烘焙店，至少要跑十家器具廠才能買齊東西，三能的貨色齊全，買方可以一次購齊。」新麥是亞洲最大烘焙機廠商，同時也是三能大客戶。這幾年新麥成功打進中國市場，當新麥銷售大型烘焙機械時，也附帶提供小型烘焙模具的服務。

靠著產品多樣與價廉物美的定位，如今，三能也成為亞洲最大的烘焙器具廠商，而這一切努力的成果都來自今年六十一歲的董事長張瑞榮。

回憶起創業往事，張瑞榮說小時候家境貧困，身為長子，他總想著要如何改善家中經濟狀況。退伍前夕，利用假日到飯店應徵工作，張瑞榮清楚記得，當退伍從金門搭船返台時，身上只剩八塊錢。向飯店經理報到後，張瑞榮省吃儉用，領到的月薪幾乎都投入跟會賺利息錢。

股東求去丟爛攤

張瑞榮辭飯店主管 坐鎮三能一九七六年，正是台灣推行「家庭即工廠」的時代，親戚楊德灥（音同泉）、楊瑞芳在烏日三合院住處創立三能，用手工開模製作模具，接到貿易商代替中東客戶轉來的一張大訂單，要供應六千個多聯式吐司模。

訂單都有了，卻苦於沒錢買油壓機等模具開發設備，於是一九七八年，原始創辦人找張瑞榮傾其標會所得五十萬元入股，張瑞榮讓弟弟張瑞卿進工廠當技術工。他心想，弟弟學一技之長、自己等著分紅，這樣投資也很不錯。

客戶第二批一萬兩千個吐司模的訂單接踵而至，生意愈做愈順，然而好景不常，三能的技術跟不上花錢開模的速度，以致麵包模具不合用又得再開新模，就這樣，即使產品增加到二十多種，卻沒辦法獲利、年終分紅，親戚還大喊急缺資金，「壞了，壞了，做不下去了！」楊瑞芳轉出自行生產五金零件，要求退股，楊德灥也緊接著要求退股，另有兩位親友小股東也想跟進散夥，讓三能陷入了潰散無主、雪上加霜的困境。張瑞榮不甘心：「別人開工廠都有賺到錢，我問過弟弟瑞卿，三能不是沒訂單，技術門檻並不高，怎麼會做到虧錢？我認為從技術到管理都出了問題。」不信邪的他，就此「撩落去」，辭掉當時月薪高達三萬元的飯店主管一職，再起會籌足錢把股份都頂過來，專注地坐鎮三能主事。

他一頭栽進烘焙器具工廠裡探究才發現，公司產品的精緻度確實有問題。僅有小學學歷的張瑞榮主動拜訪貿易商，自費到國外參觀烘焙器具商展了解趨勢。觀察後，他對三能開出首張藥方：工夫十八招，樣樣不精通，不如把錢花在刀口上，把研發心力投注最新型的烤盤上，並找來遠親蔡瑞豐入股一起經營三能。

烤盤革命翻轉倒店危機

申請十項專利 大受歡迎一九八一年，張瑞榮注意到，當時坊間廣泛使用的黑鐵烤盤總容易因沾水抹油就生鏽。因此他和蔡瑞豐、張瑞卿討論，如果能把烤盤做得像本身鍍了一層烤盤布般地發揮防鏽功能，必定行得通。

一九八七年，張瑞榮帶動烤盤革命，引進陽極處理技法，從日本進口鋁材料，催生鍍鋁烤盤，以波紋設計增加烤盤抗變形力，堅固耐撞，壽命比坊間烤盤延長了三分之一，除了烤盤，張瑞榮還使用鍍鋁的鐵氟龍材質製作多款小蛋糕模，因為這關鍵的研發成果，大受烘焙業界歡迎，三能谷底攀升，勢無可擋。

一九八八年，三能推出不沾黏系列的烤盤、吐司模，並且自行開發方條烤盤，申請專利。三能前前後後共取得十項模具的台灣、中國專利，而從這十項關鍵性專利延伸出的同質性產品共二一二種，約占總品項的一一％，所創造的銷售金額比重高達四五％。

同時期，蔡瑞豐也從日本進口Cakeland品牌的活動蛋糕模、Vitantonio品牌的糕點烤盤、Maquino品牌的食物調理盒等相關產品。三能從代理銷售眼界大開，自我挑戰技術再升級，逐漸把改良的鍍鋁模具再升級為鋁合金材料模具，材質穩定度極高，強硬不變形，加上要求專業的表面加工處理，更能呈現工藝時尚的美感。

隨著三能烤盤革命史的演進，三能晉級台灣商用烘焙器具的一哥，新麥、統一麵包、便利超商、85度Ｃ、義美以及各大飯店點心房、市面叫得出名號的烘焙坊都逐漸成為他的客戶，張瑞榮在重整工廠時曾發下豪語：「未來，只要是烘焙店在使用的，我都要能做。」他真的做到了，更做成了香噴噴的大事業。

只不過，台灣的市場仍然有限，三能的大客戶新麥早已打進中國烘焙市場的上游，張瑞榮要供應新麥，也得考慮跟著往西移動。

張瑞榮二○○○年在中國江蘇正式成立三能無錫廠，讓蔡瑞豐一個省、一個省地開班教授烘焙課程帶動器具銷售，快速拓展業務，奠定亞洲稱冠的基礎。

做到別人做不到的

便宜、耐操又能全盤供應

打天下當先鋒的蔡瑞豐搖搖頭：「那時候很辛苦，強迫自己忘記三能在台灣的成功，在中國一個個據點從零開始地拓展，白天就是拜訪烘焙店、經銷商、教烘焙課附帶介紹器具款式和用途，晚上住最便宜的招待所，三能產品價位合理又美觀耐操，全盤供應，讓烘焙店享受到極大的便利。」三能的行銷系統是八○％經銷商、二○％透過自有的二九二個店頭直銷，面對烘焙店家，就像醫生對著求診者開藥單，協助他們解決製作、營運甚至賣場動線的問題，結成事業夥伴一般的關係，生意可以做得長長久久。

進軍天貓購物網

一天業績就有一萬元人民幣三能從一二年十二月十一日起上線在淘寶網旗下的天貓購物平台販售產品，一天就能創造一萬元人民幣的業績，張瑞榮很自豪地說，下個目標是前進印尼、馬來西亞設廠，以及海外回台股票上市。

一三年底，三能把豪華級的總部、全線上線的廠房遷到大里，同時宣告打出新的家用UNOPAN品牌產品線，三能的烘焙器具不僅要攻進家庭，未來更渴求餐飲器具的大餅，追求十數倍的成長與利潤，張瑞榮篤信「要拚才會贏」，當初他沒放棄三能，一心求逆轉勝，堅持不懈，終於拚出亞洲第一大的榮耀，足證小兵向前衝，小器具也能立大功。

張瑞榮

出生：1953年

現職：三能食品器具股份有限公司、三能集團控股股份有限公司董事長學歷：南投縣草屯鎮中原國小家庭：已婚，育有三女一子

三能

成立：1976年

負責人：張瑞榮

資本額：台灣大里廠0.3億元、中國無錫廠2.5億元主要業務：烤盤、吐司模、炸彈麵包模等2000多種烘焙器具

近三年營收（新台幣）：

2013年 大里廠3.9億元、無錫廠11.3億元2012年 大里廠3.3億元、無錫廠9.9億元2011年 大里廠2.8億元、無錫廠8.4億元

十四年前展開轉型，從記憶體做到微機電，從兩度虧損到穩健財務，京元電董事長李金恭用自製設備機台、拓展新產品線，讓全球半導體客戶都下單給它做測試，站穩台灣半導體測試龍頭地位。

撰文‧林宏文、周品均

二○一四年第一季京元電苗栗銅鑼廠正式啟用，不到一年的時間，京元電董事長李金恭再度率領著大批員工及合作廠商重聚銅鑼廠。「才不到一年，一廠廠房都已填滿設備，需要趕快蓋銅鑼二廠。」李金恭滿臉笑容，伸出雙手歡迎每一位前來京元電銅鑼二廠動土典禮的來賓。

攤開京元電近一年的營運成績單，就知道李金恭為什麼這麼急著蓋新廠房，今年前三季累計稅後每股純益（ＥＰＳ）是一‧七一元，已超越去年一整年的一‧五三元，第三季獲利甚至創下十年來單季新高。

來自聯發科、賽靈思、恩智浦、意法半導體等大廠的檢測訂單，填滿京元電的產線，「所以，我們連銅鑼廠三期、四期的土地都準備好了。」李金恭對國際整合元件大廠委外的訂單成長很有信心，還提早將土地承租下來，他笑說：「我這幾年的第一時間敏感度，很強。」憑著李金恭對產業嗅覺與努力，只有檢測業務的京元電能擠進全球封測產業前十名排行榜，還是台灣最大的測試廠。「積極跨入邏輯晶片，加上資本支出與擴產動作謹慎，都是京元電營運表現穩定的關鍵因素。」瑞銀證券前半導體分析師程正樺，評價京元電的策略。

然而，令人難以想像的是，十四年前，京元電曾為了ＤＲＡＭ測試業務，大舉投資一百億元，買進記憶體測試機台，就為搶搭記憶體擴產風潮，卻遇上史上最大的虧損。

韓商低價競爭

網通泡沫首度虧損

那是二○○○年的事了，李金恭回憶，當時千禧年科技業景氣大好，記憶體供不應求，他大膽投資百億元，採購記憶體測試機台，結果隔年網通泡沫破滅，業績一落千丈，也是在那一年，京元電股票掛牌上市，只能連續三次調降財測，股東每天打電話來開罵。

當時，京元電會由盈轉虧，關鍵就是占七成業務的大客戶世界先進，敵不過來自韓商嚴酷的低價競爭，最後時任世界先進董事長張忠謀黯然宣布退出記憶體市場，已買了一大堆測試機台的京元電成最大苦主。

那是第一次，考驗京元電的生存力，不僅出現掛牌以來首次虧損，一虧就是兩年，對獲利績優生的京元電來說，從未有過。李金恭思考良久，心想未來記憶體將是韓商天下，沒把握與韓商硬碰硬的他，只能決定加強邏輯ＩＣ投資比重，逐步降低記憶體的生產比重。

好不容易，京元電獲利在○四年開始回穩，營收規模突破百億元，每股獲利也回到三．六九元的高水準，李金恭又做了大舉投資的決策，結果，隔年景氣反轉，居然又把京元電打回虧損窘境。

遇景氣重挫又虧損

訂現金水位鐵律

原來，○三年歷經ＳＡＲＳ風暴，半導體景氣休養生息，在○四年景氣快速回升、訂單大舉回籠，京元電大幅增加機台後，○五年第一季景氣又急轉直下。短短五年內，京元電遇到兩次大考驗，讓李金恭痛下決心，「公司體質要強健，一定不能躁進，要先求穩健經營。」李金恭下令財務部主管，訂下鐵律：「京元電任何時刻的現金水位，都要有兩年的水位，意思就是，即使公司未來兩年都沒有收入，也照樣能發薪水、存活下來。」即使部分內部主管曾認為，這項鐵律有點保守過頭。但就是現金存活水位的原則，○八年金融海嘯來襲，多數半導體同業撐不住，只能繳出赤字虧損，京元電卻因提早因應，加上現金準備充裕，一路擴充新竹、竹南、銅鑼到大陸蘇州等地廠房，逐年成長至今。

李金恭徹底執行這項財務鐵律，看看京元電每季報表的約當現金水位，都介於六十至八十億元之間。但只有財務穩健是不夠的，京元電還有一項有別於同業的競爭利器，那就是測試機台自製策略。

「ＩＣ測試業是幫客戶測試ＩＣ，測完就把晶片還給客戶，特色是不需要材料，最大的營運成本就是機台設備的折舊，所以，若可自行開發測試設備，並降低折舊，就是我們的競爭力關鍵。」李金恭分析。

目前京元電總計有七百餘台測試機台，其中二百餘台是自行開發，比率約三成左右。京元電企畫處處長張垂欽說，目前自行開發的機台屬中低階，不外賣只供內部自己使用。

自行開發機台除可降低成本外，還能快速因應市場變化。張垂欽說，現在景氣變化太快，客戶訂單及產品種類隨時在調整，自行開發的設備可馬上調整軟硬體，成了京元電最大競爭利基。

另一方面，京元電也著手拓展新產品線。一年前，為了接下一家國際大廠的MEMS（微機電）檢測訂單，李金恭在銅鑼一廠地下室打造一間祕密基地，因這個客戶的產品檢測需求和其他客戶很不一樣，它對於聲音要求特別嚴格，這個大客戶就是專精於麥克風元件的博世（Bosch）集團。

「你知道測試麥克風MEM S元件，測試環境的聲音不能超過六十分貝。」李金恭笑說，為了它，京元電特別規畫空間，建立專用廠房，進行硬體設備客製化。

為做好這項業務，李金恭特別開設「聲音學」課程，讓團隊了解客戶的產品與需求。平常喜歡吹薩克斯風紓壓的李金恭開玩笑說，「一開始還以為課程是聲樂課呢！」正是這樣的準備與投入，京元電成功爭取到這個國際級客戶，讓京元電 MEMS營收比重達到一○％。

從記憶體、邏輯ＩＣ到M EMS，李金恭帶著京元電走出兩次虧損生存戰，將客戶群從台灣擴展到全世界，也難怪京元電能喜迎十年獲利新高，穩坐台灣最大檢測廠地位。

京元電

成立：1987年

負責人：李金恭

資本額：119億元

主要業務：晶圓測試、IC測試

兩年多前，富邦合併華一銀行後，已領先台灣同業在中國金融市場站穩第一步，去年稅後淨利逾新台幣二十億元，較前年成長超過五成，未來業績能否持續成長，就要看富邦華一銀行行長詹文嶽的操盤功力了。

撰文‧梁任瑋

摩天大樓櫛比鱗次的上海浦東陸家嘴，是中外資金融業在上海設點的必爭之地。走進位於浦東南路的富邦華一銀行陸家嘴旗艦分行，裝潢體面的貴賓理財中心，有著咖啡店才有的柔和燈光與沙發座椅，與街道上匆忙、嚴肅的金融圈形成強烈對比。

二○一二年底，富邦金控與台北富邦銀行取得上海華一銀行八○％股權，成為唯一在「兩岸三地均擁有銀行子行」的台資金融機構。據富邦金控高層透露，入主兩年多來的首要任務，是傾全力把資源投入在兩件事情上。

第一是提升銀行內部數位化的硬體設備，以加速服務效率。其中最重要的，是把富邦銀行在台灣經營財富管理市場的軟體服務複製到中國，而陸家嘴分行，正是富邦華一銀行嘗試在中國提供客製化金融服務的第一步。

華麗變身 硬體和服務兼具第二則是嘗試跨界服務。「要比據點規模，台灣金融業者拚不過中資銀行，但比貼心服務，台灣絕對有競爭優勢。」富邦華一銀行高層指出，中國人口眾多，當大量的金融需求湧入分行，第一線的服務人員很難持續提供好的品質；相對來說，中高端客戶的服務缺口，讓富邦華一銀行找到了切入的利基點，因此打造「咖啡銀行」、「藝廊銀行」、「書店銀行」的氛圍，是富邦華一銀行新的定位。

富邦華一銀行在中國有十八個據點，雖已是台資銀行在中國家數最多的，但在中國四十一家外資銀行排名第十一，市占率還是很小。

攤開剛公布的富邦金控一四年財報，富邦華一銀行去年僅貢獻富邦銀行五％獲利，比率雖然不高，但透過去年富邦華一銀行持續建構軟硬體基礎設備，並調整華一銀行的投資組合與資產品質，目前看來整體資產品質穩定，包括第四季逾放比下降至○．八九％、壞帳覆蓋率提高到二八二．三％，顯示富邦華一銀行體質上已有明顯轉變。

而推動富邦華一銀行改革的幕後推手，就是去年初接任富邦華一銀行行長的詹文嶽。

口才絕佳、邏輯清晰是詹文嶽給人的第一印象。出身外銀花旗銀行的他，當年與李鍾培、韓蔚廷等「小花幫」跟著「師父」──外銀教父陳聖德跳槽中信金控；之後又隨陳聖德轉戰淡馬錫在中國投資的富登金控，並以富登代表的身分，進入中國民生銀行工作，從此踏上中國金融市場，深入了解當地金融界文化。

不論人脈與經驗，詹文嶽都是台灣金融業中極少數有中國經驗的高階經理人，也因此四年半前，被富邦金控董事長蔡明忠延攬，一二年底富邦合併華一銀行後，據了解，「是Dennis（詹文嶽英文名）自告奮勇，主動向蔡明忠爭取出任富邦華一銀行行長。」被視為富邦蔡家搶灘中國金融市場的頭號戰將。

戴著黑框眼鏡，總是穿著合身西裝的詹文嶽，全身散發都會雅痞的品味。據了解，此次陸家嘴旗艦分行的時尚設計，就是他的心血，「富邦華一銀行的裝潢就是典型Dennis的風格。」同業形容，富邦華一銀行的分行面積不大，卻有台灣富邦銀行二．○版的味道，走入分行可感受到台灣特有的親切感，目標就是要吸引上海金字塔頂端的客層。

累積近二十年的兩岸金融業經驗，是詹文嶽得以帶領富邦華一銀行在競爭激烈的中國金融市場突圍的關鍵。富邦金控的高層透露，詹文嶽的工作經歷使他成為台灣金融界的中國通，也是很多法人在解讀中國政治經濟政策的諮詢對象。

「他分析中國金融市場，總有自己獨到的觀點。」一位美系外資分析師舉例，陸家嘴分行四月十日將舉辦開幕儀式，外界認為富邦應該要趁機好好在中國宣傳品牌；但詹文嶽卻認為，現在中國正在「打奢」，如果太過高調，反而會造成負面形象。「這種『眉角』，只有長期融入中國市場的人才懂得拿捏。」熟悉他的金融業者透露，這正是詹文嶽細膩之處。

兩大挑戰 皆「非操之在我」然而，富邦金在中國金融市場也並非毫無挑戰。藍濤亞洲總裁黃齊元說，富邦金雖然是台灣金融業的先鋒，但進軍中國的時機剛好面臨中國經濟成長趨緩、中小企業與房地產放款品質欠佳的結構性問題；受限台灣法令無法與時俱進，在金融創新服務上不如中國有彈性，使得富邦金這幾年在中國所投入的新業務，效益被迫打了折扣，例如發展網路銀行，還有很大努力空間。

黃齊元表示，中國絕對是台灣金融業者不容忽視的市場，在金管會積極推動台灣金融業「南向」打亞洲盃的政策氛圍來說，富邦希望透過「西進」策略，走出一條屬於自己的路。

「富邦華一銀行短期目標是擴張版圖到其他城市，每年獲利成長率達一○％。」三月三十一日富邦金法說會上，特地從上海回台參加的詹文嶽喊出願景，看得出來他對中國金融業後市仍相當樂觀。

儘管蔡明忠找來詹文嶽這張王牌，搶攻中國金融業商機，已率先鳴槍起跑，但接下來仍面臨兩個挑戰：第一是中國經濟調整的結構性問題；第二是台灣對第三方支付的法規能否跟上時代潮流。富邦金控在上述「非操之在我」的變數中，能達到多少投資效益，就看詹文嶽的操盤功力了。

富邦華一銀行

成立：1997年

董事長：洪佩麗

資本額：人民幣21億元

主要業務：個人金融、

企業金融

中國據點：18家

近兩年稅後淨利（人民幣）：● 2014年4.22億元● 2013年2.77億元

詹文嶽

出生：1963年

現職：富邦華一銀行行長兼財務總監經歷：花旗銀行（台灣）副總經理、中國信託執行副總經理、

富登金控董事總經理

學歷：美國喬治城大學碩士