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達藝控股(997)-不錯的增長股

這家公司從事替國際高級酒店的傢具業務，包括美洲、歐洲、中國及香港。







http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080228/LTN20080228096_C.pdf


未完成工程達3.85億提升83%，夠今年的幾個月產能所需。


營業額，較上半年的10%的增長加速至14.9%，這是由於第三季盈業額大增33.5%


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20071210/LTN20071210301_C.pdf


上半年的盈利倒退，加上少了600萬的撇帳，實際盈利大減接近50%，是因為行政開支大增40%及分銷成本上升50%導致，因為本年進行兩次收購及聘請員工在歐洲開設新門市，導致員工薪酬上升，加上物料上升，導致前期費用及成本上升，令盈利下跌。假如產能繼續上升，則盈利有可能繼續爆發。


2007年4月的收購


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20070417/LTN20070417250_C.pdf



在美國收購布藝傢俬業務




2007年10月的收購
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20071012/LTN20071012393_C.pdf


在泰國收購傢俬廠



2007-12-11




達藝東莞廠房擴建增產量 思聰



達藝控股（997）2007╱08年度中期獲利3.4922億元，較上年度同期上升7.5％，獲利2490.6萬元，減少33.01％，每股獲利12.45仙。股東資金3.1061億元或每股1.53元。


傢俬及裝置銷售3.2261億元，上升27.55％，溢利3289.6萬元，減少32.55％。


室內裝飾工程營業額2661.5萬元，減少63％，溢利22.9萬元（2006╱07年度溢利575.3萬元）。


其他收益141.6萬元，聯營公司獲利99.6萬元，財務成本253.4萬元，未能分配開支57.4萬元，稅項752.3萬元，股東獲利2490.6萬元。


集團營業額上升7.5％，毛利率由39.6％降至37.7％，理由是上年度完成香港文華東方酒店裝置工程影響。傢俬銷售佔總營業額由上年度 77.9％，上升至本年度的92.4％，其中美國佔71.4％，歐洲佔11.7％。集團純利減少的另一原因是增加在歐洲及Decca Classic Upholstery, LLC僱員及在巴黎及倫敦開設新陳列室用去500萬元一次性費用。


集團在香港、中國、新加坡、美國及泰國員工為一百三十七、二千六百零五、四、三十六及二人。


集團購入位於High Point的Classic Gallery Inc.的資產及Decca Classic Upholstery, LLC今年6月開始營運，下半年營業額對有正面影響。


2007年9月後收購泰國Paraworld Furniture Co. Ltd.資產已注入Decca MFG （Thailand） Ltd.集團佔80％，該公司2008年3月正式營運，將提供中國境外較低成本生產設施，因泰國生產製成品不能徵收美國關稅，中國生產寢室傢俬卻要徵稅。


2007年9月未完成工程約3.037億港元。


集團將現有東莞生產廠房勞動力擴建，專為寫字樓╱合約傢俬生產設備及一個多用途室溫調節倉庫存放木材、薄皮及其他物料，2008年年中完成後，可加快新合約生產流程而增加集團在中國廠房的產量。



2007-08-04 信報 思聰



達藝下年度美國工程具重大貢獻


達藝（997）2006╱07年度營業額6.3685億元，較上年度升31.39％；獲利7833萬元，升101.89％，每股獲利39.17仙；股東資金2.9652億元，或每股1.47元。


傢私及裝置銷售營業額5.0364億元，升29.46％，獲利8316萬元，升82.76％。


室內裝飾工程營業額1.332億元，升39.27％，獲利2115萬元，升301％。


其他收益128.6萬元，未分配開支4.9萬元，應收聯營公司賬項撥備600萬元，來自聯營公司收益67.5萬元，財務成本382萬元，稅項1807.4萬元，股東應佔純利1800萬多元。


北美洲是集團最大市場，佔總營額60.6％，收入3.856億餘元。來自The Kerzner Inter'l Development Group Atlantes工程，帶來3320萬元營業額，因工程先完成60％，明年將會帶來重大貢獻。


工程部營業額達1.3億多元，因2月份完成翻新香港文華東方酒店及完成莫斯科Ritz Carlton及都柏林Ritz Carlton的傢俬供應。集團在丹麥哥本哈根設立歐洲地區總部及在倫敦設立陳列室，巴黎陳列室亦快將成立。


年結後，完成收購位於北卡羅萊納州High Point的Classic Gallery Inc.的資產。新公司Decca Classic Upholstery, LLC成立，向美國市場供應一個完整的布藝系列給住宅、酒店及辦公室市場。


集團在香港、中國、新加坡、美國、泰國員工分別有134人、2314人、327人及2人。


2007年3月手持訂單超過3.033億元，市場主力是美國及歐洲，集團在探討中國以外建立第二生產及其他可行性，以應付可能出現的美國對中國製品徵收關稅。


個網站好靚:http://www.decca.com.hk/


歷史:


該公司在2000年3月上市，其公司不能避免一般新股的頭一年高盈，第二年倒退，第三年虧損的模式，由於面對危機，零一至零三幾年，該公司逐步把業務由香港分散至世界各地，二零零四年開始恢復盈利，零五、零六、零七均繼續保持上升的勢頭，亦能保持數年派息，股息率約5%，屬於不俗。上年盈利大升逾80%，為工業股和其他股少有。但是今年由於大舉擴張，盈利的臨界點提高，所以盈利大幅下跌。

經營模式及市場：
公司業務集中銷售傢具予高級酒店，包括希爾頓、文華酒店、Ritz Carton等。對經濟周期的敏感度不強。由於有錢人愈來愈多，加上全球一體化，並更有意慾去外地放假及工幹，加上中國及世界高級酒店市場仍未成熟，之前蓋茨及中東資金收購高級酒店集團可見一斑。所以一級酒店數目會繼續上升，所以銷售量的勢頭可能會繼續。

其市場主要集中於美洲及歐洲，達80%，過於集中。中國市場仍未有大發展，佔大約一成，可見中國市場發展空間廣大，惟面對壞帳的風險。

分析:
預估今年盈利7,000萬，每股盈利35仙，跌10%。派息約7.2仙，全年股息10.2仙，股息約4.5厘，P/E 7倍，以一隻倒退的股票來說，算頗貴，但是公司的營業額能夠繼續上升，盈利有可能會暴升，不過需視乎全年的業績再決定。

“黄光裕精神状态不错，家人未筹钱”

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100818/1477272.shtml

每经记者 尚希 郎振 发自北京
一位知情人士：
现在的黄光裕“精神状态还不错”，“体态没有什么变化，没胖也没瘦”。
一位“黄系”核心人物：
“现在我们并没有专门做资金准备，就公司而言，拿出这些钱还是没有问题的。”
关于黄家与国美董事会的争端，近日已被媒体爆炒。目前看守所中的黄光裕是什么情况？
“说不着急是假，但黄总整体的精神面貌还是挺好的。”昨日（8月17日），一位知情人士告诉《每日经济新闻》记者，黄光裕每天通过电视来了解国美争端的进展。
一位“黄系”核心人物昨日还告诉记者，坊间流传黄光裕家族正在四处调动资金，实际上，黄家并没有专门去筹钱，目前黄家所掌握公司的钱就已经够用了。
黄光裕现状：体态无变化 精神还不错
2008年11月19日，黄光裕以操纵股价罪被调查，至今已在铁窗生活了一年零八个多月。
曾有消息称，接受调查期间，这位中国前首富曾在北京看守所自杀，幸被警员及时发现。
不过，上述知情人士告诉《每日经济新闻》记者，现在的黄光裕“精神状态还不错”。
“体态没有什么变化，没胖也没瘦”，该知情人士透露了黄光裕的更多细节。
据媒体报道，黄光裕被拘后律师可以会见，条件是必须经过专案组允许，看守所进行全程录像。黄光裕甚至还可以在看守所内签署公司文件，且会见被允许不限时间和次数。一位黄光裕亲属证实，黄光裕代理律师可经常去看望他，并说黄光裕的整体状态很不错。
黄家筹资金？“没有专门做资金准备”
关于国美争端，近日的舆论焦点是增发。“黄光裕家族正四处调动资金备战”，“原大中电器创始人张大中有意出手相助”，“黄光裕家族需筹措20多亿港元以防备股权被摊薄”等消息频频见诸报端。
一位分析人士告诉记者，如果一旦走到这一步，他相信黄光裕筹备这些资金并不难。
“现在我们并没有专门为了这件事情而做资金准备，就公司而言，拿出这些钱还是没有问题的。”上述“黄系”核心人物说。
至于张大中是否“伸出援手”，该核心人士表示，由于其并未直接与张大中接触，所以对于这件事情是否确凿还无法评定。
曾经管理过国美电器决策委员会发展战略研究室、经营管理研究室和总裁办公室的胡刚在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，任何时候都不要小看这位前中国 首富的实力，黄氏家族成员每个人都拥有巨大财富，在多年的经营过程中也结交了很多朋友，如果真需要钱，相信这些人一定会出手相助。
国美要增发？“黄肯定会申请禁制令”
国美电器5月29日公告称，公司有意授权董事配发、发行以及处置不超过国美电器在2008年5月20日已发行股本面值总额20%的新股，但该项决议需要周年股东大会表决通过。
8月16日国美电器又发布澄清公告称，暂无股权配售计划。但有国美知情人士表示，这并不意味着国美董事会放弃了增发计划。
“一旦国美作出这样的决定，黄光裕肯定会申请禁制令。”上述“黄系”核心人物表示，目前还未通过正规渠道得到这一消息，“就我个人而言，我觉得现在增发并不是一个好时机。”
有分析人士曾表示，根据香港地区法律，黄光裕有权向香港法院申请禁制令，禁止增发。如果强行增发，董事会将面临法律风险，相关董事也将产生法律责任。
“早在5月11日的股东周年大会上，国美就曾提过增发事项，当时提出还有情可原，现在提出就欠妥，毕竟目前国美的现金流十分丰厚。”上述分析人士说。
香港联交所数据显示，8月12日，国美获摩根大通场内增持1643.1795万股，持股由9.93%升至10.04%。8月6日，富达基金场内减持1.792亿股，持股由5.57%降至4.37%。

來點Sean Paker也不錯

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1302
　兩週前，我和一個亞裔創業者閒聊。這傢伙出生在上海，幼兒時到了加州，幾乎不會說中文，但知道奇虎、知乎和金山，這已經讓人怪高興的了。

　　他的創業項目叫Fantoon，並以此參加了去年9月的舊金山TechCrunch Disrupt，是一個幫助人們分享在互聯網上各種感興趣的內容，並自動組合成不同社區的信息管理工具。這個主意不錯，但並不是獨有的，比如我還知道一家 叫Pearltrees的公司，做的也是差不多的事。

　　這個哥們是典型的產品型創始人。儘管他的專業也是計算機科學，但仍有一名專門埋頭技術和架構的合夥人。他跟我說，他現在最希望找的另一個聯合創始人， 應該是一個像肖恩·帕克（Sean Parker）一樣的人。「你在這裡認識像Sean Parker一樣的傢伙嘛？」他問我，「我一直在找，但找不到。」

　　這件事我愛莫能助，我剛在這裡呆了半年多。我問他，是每個創業者都要找自己的Sean Parker嘛（你們都覺得自己是扎克伯格吧）？他說不全部是，但真的很多人都在找一個懂得技術和產品之外很多事的合夥人，做一些對外的事情。看看吧，具 備Sean Parker氣質和稟賦的人，如今在硅谷多搶手啊。

　　Sean Parker是誰，看過電影《社交戰爭》的人恐怕都無法忽視這個角色的殺傷力。現實中的Sean Parker一頭捲髮，身材像晾衣架，創建過Napster和Plaxo，投資了音樂服務商Spotify，當然，最重要的事情是他創建了早期的 Facebook。他是扎克伯格的商業顧問和輔佐者。他吸食大麻、放縱性事、熱衷狂歡與派對，忘記投資人會議，但對物理、科技、宗教、商業、生物和藝術等 無一不通，扎克伯格今天能在Facebook董事會擁有絕對控制權，也是Sean Parker幫他在與投資人的談判中贏得的。

　　在一些時候你不得不承認，這些天賦異稟與Sean Parker近乎於瘋狂的人生狀態相關—而Sean Parker之所以難找的原因是，他也太不硅谷了。很長時間以來，這裡以盛產Geek和Nerd著稱，最傑出的Geek和Nerd混合在一起創建的公司的 極致就是Google—有強大的改變世界的技術和產品，但總缺點什麼關鍵的東西。但Sean Parker這個渾身散發著北加州嬉皮士、自由主義者和各種亞文化風情的傢伙彌補了這些硅谷文化可能存在的不?足。

　　這突然讓我想起最近這幾天發生在硅谷兩個女人之間的另樁「公案」—知名科技博客作者、PandoDaily創始人Sarah Lacy發表了一封致扎克伯格的姐姐Randi Zuckerberg的公開信。Randi為Bravo電視台一部「Silicon Valley」為主題的TV Show擔任製作人。這部短片裡並沒有任何硅谷工程師、101高速公路和創業文化的場景—相反倒是出現了不少衣著暴露的少女和赤裸著上身的男孩在俱樂部裡 狂歡的派對場景。Sarah對此幾乎怒不可遏，她指責Randi在這部片子裡將硅谷的真實狀態變得表象而浮誇。

　　Randi很快回應了Sarah的批評，她說這是一部電視秀，而不是紀錄片，它不需要深入到硅谷的每一個運作細節中，而上述場景呈現的，其實正是參與硅谷改變的人們對硅谷代表的「企業家精神」的慶祝。

　　在舊金山這座多元族群、全球異域文化、不同宗教、政治主張和性取向高度融合的城市日益成為「硅谷精神」不可或缺的一部分之後，似乎一些事正在發生改 變。如果你見過Wordpress創始人Matt Mullenweg的衣著修飾，如果你更多地留意最新一批創業者腳上穿的鞋子—那些國內的「他們」都說我悶騷，我哪裡悶騷，我簡直就是保守。

【參與倫敦奧運的N種方式】清潔工吳文信：我覺得自己過得不錯

http://www.infzm.com/content/79166

57歲的吳文信每週有六天都是早上四點半起床。五點鐘，她出門，換乘兩三路公交車，六點半到達北京奧林匹克體育中心綜合訓練館。這裡是摔跤、柔道國家隊的訓練基地。

2010年國慶節，吳文信從四川宜賓農村來到北京，和丈夫住在昌平區月租金200元的平房；2011年8月，正式開始在奧體中心綜合訓練館做保潔。

早上六點半開始，吳文信會用近兩小時擦拭一個籃球館大小的訓練場的地面，這樣運動員們9點鐘開始訓練時地面就是干燥的，這樣的工作中午12點後要重 複一次，以保證下午3點運動員來訓練時地面清潔如新。除了四個訓練場，綜合訓練館的4個清潔工要分擔的清潔區域還包括八間廁所、兩個浴室、兩個更衣室和整 個樓道。「忙的時候一天下來，基本沒有休息的時間。」

運動員們過年不休假，吳文信也堅守崗位。2011年春節，她只在大年初一休息過一天。在奧體中心工作的兩年，她沒請過病假。吳文信和運動員偶爾會打招呼，但不會記得對方的名字。

晚上六點，運動員訓練結束，吳文信繼續做完最後的保潔工作，八九點鐘回到家。然後，她會開始張羅晚飯和第二天的自帶午餐，一天就這樣過去。

上週，清潔公司在綜合訓練館增派了4名清潔工，吳文信的工作量減半，工資也從2800元降到了1800元。但她覺得自己過得不錯：「孩子們都已經成家，我們老兩口也沒什麼負擔，你看我每天吃的都不錯。」

新天綠色：2012年上半年業績不錯，但下半年或有隱憂 stockbisque

http://stockbisque.wordpress.com/2013/01/16/%E6%96%B0%E5%A4%A9%E7%B6%A0%E8%89%B22012%E5%B9%B4%E4%B8%8A%E5%8D%8A%E5%B9%B4%E6%A5%AD%E7%B8%BE%E4%B8%8D%E9%8C%AF%EF%BC%8C%E4%BD%86%E4%B8%8B%E5%8D%8A%E5%B9%B4%E6%88%96%E6%9C%89%E9%9A%B1/

最近在網上獲得新天綠色(00956)母公司河北建設投資集團有限責任公司(下稱“河北建投”)融資券募集說明書及一些關於新天綠色的新聞。以下是消息的主要內容和分析：

第三季
河北建投 募集說明書 資料是根據內地會計標准編制，新天綠色 年報是根據香港標准編制，兩者未必可以比較。但以2011年全面收益總額/淨利潤看又好像相若，所以假設它們可以比較(見圖2)(註：筆者會計知識有限)。

比較結果顯示新天綠色第三季其實頗差：第三季只賺28,727,000元 (人民幣•下同) ，比上半年的489,861,000元少了很多。盈利下降原因有點耐人尋味，不過上網電量、風電設備利用小時、燃氣銷售量沒有特別異常。而裝機容量就差點，首九個月也沒有增加，不知道公司能否完成全年250MW新增裝機容量的目標。

圖2 中港會計標准下主要營運數據比較

第四季
筆者沒有得悉新天綠色第四季風電情況，不過11、12月河北的風速好像不錯。

關於天燃氣業務就找到以下消息：

1．新天綠色子公司河北省天然氣有限責任公司2012年10月29日第三季度經營分析會指出“今年二、三季度受嚴峻的外部競爭形勢和國內經濟環境影響，公司整體銷售形勢不容樂觀。”不知這句話是一般向員工的訓話或是實質情況。

2．河北日報：“記者從省天然氣公司了解到，由於天然氣資源不足，上遊供氣企業中石油整體缺口達到每天1,000萬立方米，華北地區缺口達到每天440萬立方米，預計供應緊張形勢將持續到12月底。”

3．保定晚報新聞：“自11月初河北省天然氣有限責任公司對我市(保定)實行天然氣日指定供應量以來，隨著氣溫逐漸降低，我市天然氣供應情況日趨緊張。供需缺口由最初的6萬立方米左右，增至14萬立方米左右。目前，每日給我市的供氣指標約62.5萬立方米，缺口近14.5萬立方米。”

4．長城網報道河北省燃氣供應持續緊原因是：“2012年11月3日起，北京市開始提前供暖，造成用氣量激增，中石油為保障北京供氣，開始壓減包括我(河北)省在內的各地用氣計劃，並提前啟用儲氣庫，造成了華北地區氣源緊張。”

5．長城網報道：到一月初 “河北省供氣緊張情況已有所緩解”

新天綠色2012天然氣銷售目標為13.9億立方米，首九個月完成9.49億立方米，佔68.27%，餘下的31.73%要在第四季完成。按以上持續燃氣供應緊張消息，恐怕完成目標的難度很大。

總結
新天綠色2012年上半年業績不錯，利潤達489,861,000元，但母公司最新資料顯示第三季盈利倒退、首三季新增裝風機容量為零。而到第四季，上遊天然氣供應緊張，全年天然氣銷售目標也怕不能到達。

以上一系列因素或會影響新天綠色的2012年下半年的盈利，讀者或需關注。

我見過的不錯的董秘 Conan的投資筆記

http://xueqiu.com/1830611415/23065173
看了盧山林關於董秘的一個帖子，有點感想。因為這幾年調研主要集中在北京，跟大家聊聊我這幾年見過的不錯的董秘及董秘的類型

董秘上連證監會，下連各類投資者，是上市公司和監管層及投資層之間的一個紐帶。證監會如果對公司有問題或質疑，很可能首個打電話會給董秘，而不是董事長。董秘是一個需要對公司經營，各類溝通，具體業務，財務，相關法務法規都需要有一定瞭解的全能性人才。

這幾年調研過程中，有幾個給我印象比較深的董秘有碧水源何源平，探路者張成，光線傳媒王牮，中信證券鄭京。這些優秀的董秘身上共有的特點有
（1）對大小投資者都有開放的態度，對人有親和力
（2）對業務很熟悉，可以用精簡的語言講明白業務的主要問題
（3）有出色的董辦團隊和投關團隊在輔佐，可以比較有效率搭建的上市公司和投資者的交流渠道及交流形式（我覺得這點常常被忽略）
（4）對自己的事業很熱愛
（5）熟悉披露規則及披露義務及範圍，對於投資交流的尺度有很好的把握
（6）對於投資者提出的一些小白類問題（比如，我就經常問這些。。），往往有友好，聰明，且耐心的回答

我下邊提到的四個董秘都具備上述6點，但是還他們各自具備一些獨特的董秘氣質

碧水源的何源平，有投資業務經歷的小股東型董秘
何源平是公司的小股東，持有了碧水源約百分之幾的股份，原來在方正集團等一些投資部門或投資機構做過投資總監等職務，而且在公司是深度參與經營的（何源平也在政府機構做過，而碧水源又是和政府業務往來很多的公司），並負責財務，所以和投資者交流時，比較喜歡也善於用幾句話把這件事的來龍去脈及關鍵點說明白（聽聽他說，而不是你問個不停，有時你會瞭解更多）。他套話比較少，如果投資者在提問時對業務的理解上有問題，他有時候會直接告訴這個投資者盲點在哪裡，以及一些投資邏輯哪裡出問題了。碧水源也是我去調研過的公司裡，在調研過程中管理層還堅持不忘了拉單子，瞭解各地市場的公司。
碰到這類具有投資業務經歷董秘，特別是產投，有時候是投資者向人家學習這個行業投資關鍵，提升能力圈的好機會。

總體來說，何源平先森是一個有點具備投資者+業務副總氣質的董秘

探路者的張成，有過審計經歷的財務總監型董秘
張成原來在會計事務所做過項目經理和主會，所以他對物和賬是否一致的理解是非常好的。張成在探路者也是財務總監和副總，深度參與經營，對投資者的態度非常開放。他對於一些財務附註部分的理解非常好，比如存貨的構成，應收賬款的構成等等（如果你對這方面進行針對性提問，往往會有意外收穫）。而張成和一般財務總監有點不一樣，他比較關注管理方面的問題，不像常見的財務官那樣非常保守。
具有非常好的財務審計基礎，並且對管理和財務關係弄的很清楚的董秘，是投資學習企業財務運營的好機會。其實，探路者這一家子人我都很喜歡。

總體來說，張成先森是一個有點具備審計師+業務副總氣質的董秘

光線傳媒的王牮，親和力型董秘
王牮女士是光線傳媒董事長的表妹，但你在這家公司完全看不到家族企業的架子。光線傳媒是我交流過的管理層的覆蓋率最高的公司（我連他們的人力資源總監，副總，銷售副總都沒放過。。。），這家公司各層管理層的臉上都洋溢著正能量，我個人認為這和這家公司管理上去家族化是很有關係的。當然和光線傳媒的董秘王牮的工作也是分不開的。

王牮女士有時候更能體現巴菲特說得那句，管理層和股東身份一致時的主人翁的威力。而我覺得王牮的主人翁的精神，是我見過的公司董秘發揮最好的那麼幾個之一。也因為這種精神，和王牮的交流精髓好多都在非業務討論上，比如開始去調研時，她把我當成學生了，調研完了後，還不忘問我，怎麼還不回家吃飯呢。

總體來說，王牮女士是一個有點具備形象代言人+女主人氣質的董秘

中信證券的鄭京，草根出身的國企榜樣董秘
我覺得鄭京女士最大的特點是，無論誰去調研，哪怕是個小學生，她都儘量按分析師的標準去對待你。我第一次去中信調研時，那時鄭京還是證代，後來升到的董秘。去很多大公司調研過的朋友，無論機構還是個人投資者可能都會體會到大公司因為管理鏈條太長而套話太多，調研低效的情況，但是你們在鄭京身上就看不到這點。鄭京女士給我印象最深的是，對很多關於中信證券小白類問題的友好和聰明的回答（我是問這類問題的大戶），我有時覺得這可能和鄭京女士做過證代有關係。

我的很多證券行業歷史，行業知識等問題，都是在和她交流中明白的。去很多公司調研以前，我都會做儘可能充分的準備，其中一個目的是儘量遞進式的問出高質量的問題，以增加調研效率，以免使有限的調研時間淹沒在一些淺層問題上。而在鄭京老師那，是少數就算我問了很二問題，也不會太影響交流質量的。我見過她和很多從全國各地遠道而來而小股東交流，你在和她交流時，你會覺得非常平等，一點也不會有需要仰視的感覺（當然，如果你仰視中信證券，是另外一回事。。）。如果鄭京女士以後去大學教關於董秘的課，我打算整學期都佔第一排的座。。。

總體而言，鄭京女士是一個很具備優秀老師氣質的董秘

關於對工作和對待別人的態度，我覺得我從這四個人身上可能學到很多受益一生的東西
還有很多董秘我也非常喜歡，比如華遠地產的竇志康，萬通地產的程曉稀，以後有機會再說

此外在董秘領導下投關部和公司市值管理多少是有一定關係的。其實從我的角度上講，我希望這些好公司市值管理越差越好，這樣我就可以拿到很便宜的價格。但事實上事與願違，大多數優秀公司都有優秀的投資者關係，比如伯克希爾與股東之間的關係。
（上述4家公司的股票，我都買入過）

最後，和大家交流一個我自己調研時和董秘交流的心得：我覺得做好調研前的準備工作真的非常有效，人與人之間的交流都是相互的，如果你在一個大家主要都問一些費點功夫就可以查到的信息時（董秘都回答幾十遍了，快崩潰了），你可以遞進式的問出經過認真思考和論證研究的問題，別人也會有更高概率認真回答這些問題及認真對待你這個人。
不要指望每個董秘在交流能力方面都是巴菲特，想瞭解公司和行業，更多的需要靠你自己。因為從統計概率上看，跟股票一樣，大多數董秘交流能力都是平均水平的。

一篇很不錯的文章和大家分享【如何找到偉大企業】尋找5年10倍股 VIP專注醫藥消費

http://xueqiu.com/4618198493/23133619
5年10倍投資計劃的核心在於，要求企業業績連續高增長。首先從連續這點來看，在強週期行業中找這樣的機會是事倍功半的，在消費股中尋找是王道（張裕、云南白藥、古井貢、上海家化都是好的例子）。以上企業有以下共同的特點:
第一、企業所在行業處在一個快速成長期(例如10年前的地產業,5年前的家電連鎖和如今的醫藥行業)；

第二、銷售收入穩步擴大。擁有競爭優勢，企業在行業中擁有定價權，所佔的份額是連續擴大而非縮小(例如萬科、蘇寧等)；

第三、隨著銷售額的增加，公司毛利率可以保持並得以提升；淨資產收益率穩步增長。我們允許企業圈錢，但是圈錢後的資產收益率不能下滑，否則對老股東就是一種傷害。

第四、企業管理者有企業家精神，並對股東權益敏感(實施了股權激勵等措施)。一個簡單的辦法是，多看看公司在年報中的經營目標並看看之後的實踐。一個偉大的企業家應該有足夠的前瞻力和執行力，而不是朝三暮四。

第五、公司的盈利模式應該穩定且易於理解。就如巴菲特先生的「鑽石搭檔」查理•芒格所言,一家不易理解的公司不值得持有它。另外,易於被理解的公司更容易被後來的投資者追捧,而快速實現股價的上揚。（2009年以來，新能源、新技術企業走勢很火爆，但是真正理解這些技術恐怕不是件容易的事）

第六、公司要便宜。看估值也要看市值。銀行股的估值是很便宜，但是一個10倍PE,3000億市值的企業股價漲10倍; 顯然比一個20倍PE,30億市值的企業股價漲10倍的幾率小得多。

儘管這樣去選擇公司很難，但是相對於預測貨幣政策、資金動向、機構行為而言，也許是更容易的事。平時多和一些價值型的投資者朋友交流，也是一種互相啟迪的模式。對於個人投資者而言，我們可以向高手問股，但是不妨多問問或者自己研究下，所問到的公司是否符合以上6條法則呢?

感悟：

選股是種技術,也是種藝術。事實證明，市場並不缺少5年10倍股。5年10倍，選好股是第一步。

「在一個五年週期裡,我們找到一家公司淨利潤增長3倍,估值增長1.5倍,就能夠實現5年10倍的計劃。所以,第一是要找到利潤高速增長的公司,第二要在估值較低的時候買入」

我們期待的不一定5年非要10倍，如果那樣就顯得過於上綱上線了，更重要的，還是找到一種若干時間週期，重倉取得數倍超額收益的機會。但是，選股，卻必須要按照5年10倍的標準去執行。

二 操作篇

【考驗】人性的障礙
選股是技術，買賣卻是藝術。前者固然不易，卻可以憑時間來錘煉；後者卻看性格和天賦。

人性的弱點,讓我們在執行5年10倍的過程中會遇到三大考驗:第一,如果買入後,公司股價不漲反跌,該怎麼辦?第二,如果又有一家「珍珠公司」出現該怎麼辦?第三,股價已經漲了3倍了,是不是該見好就收,或者做個波段?

這三大考驗之所以會讓我們對投資產生疑慮和動搖,其實都可以歸結於一個主因:我們對自己所投資的公司及其成長模式和方向並非真正的理解,所以輕微的風吹草動或者說誘惑,都可能動搖我們的初衷。所以,對於「5年10倍」計劃而言,必須只能投資自己熟悉並經過深度研究的行業和公司,同時研究的深度應該達到並超越市場平均水平才能獲得超額收益。

如果對所投資的企業的方向看得很清楚的話,我們再面臨考驗的時候就會從容很多:

第一,如果當時買入的理由沒有變化,股價下跌我們應該高興,因為我們可以以更便宜的價格買入；記住我們的操作週期是5年，而不是5天。

第二,如果中途出現可供替代者,我們同樣要考慮其成長性、安全邊際是否更為優異,如果答案為否,我們沒有必要去增加自己的研究負擔,因為我們要做的只是找到一顆珍珠,而非去尋找全部的珍珠。（實踐證明，作為一名個人投資者，跟蹤企業的能力的5到10家，否則是另外一種攤薄）

第三:當股價如期大幅上漲之後,突然遭遇了大幅下跌,該怎麼辦?當經濟出現週期,市場出現系統性風險,我們是否需要迴避風險?

要戰勝這個考驗,我們必須要相信,好的公司是可以戰勝週期的,優秀的管理層會利用經濟的波動加速發展而非相反。例如沃爾瑪在股價實現數千倍上漲的過程中,中間同樣遇到過大幅下挫的情況,如果我們將時間拉長,這些波動其實都可以淡化。

記住巴菲特所說：股價的漲跌並不是我們做出投資決策的理由。
當然，如果我們的確通過實戰擁有了波段操作能力，並在實踐中證明可以戰勝市場的話，我們也不排除波段操作。但這種波段，應該起碼是以月為週期來計算。

【行動】找到你的聖盃

王陽明說，知行合一，知易行難。
找到適合自己的聖盃（交易法則和紀律），並不斷完善，是踐行5年10倍計劃的關鍵所在。路注定是佈滿荊棘的，我們希望做的是少走彎路。

投資實踐顯示，充分理解「安全邊際」、「觸發時機」、「長期跟蹤」這些概念並靈活運用是必要的。

安全邊際和健全心態
芒格說過，如果你不敢滿倉的股票，那就一股就不要買，如果不敢持有一年，那就一天就不要拿!

且不談論是否能賺錢，要讓一個人把全副身家壓在一項投資上，相信他最基本的要求是「不虧」。但能做到不虧的只有「現金」，股票這類風險資產，我們只能追求相對安全。
從經驗中來看，人們說到安全邊際，是指估值的安全。但我要說的，安全邊際第一步是要資產的健康。
很多人總是喜歡說，「今天虧了一部車」、「昨天賺了一個洗手間」，這種觀念和導向是非常錯誤的，要是巴菲特或者蓋茨天天這麼想，早就抽風了。一位成熟的投資者，必須做到把投資和生活有效隔離，這樣才能不會被市值的波動影響了心情進而影響了投資決策。

舉一個例子，一個家庭資產200萬元，每年工資扣除支出結餘20萬元的投資人，拿出60萬元投資，設立35%的止損線。如果嚴格執行止損，那最大的損失就是一年的收入，即使連續遭遇3個跌停板，也不會對生活造成什麼衝擊，完全可以泰然處之。反之，一個家庭資產60萬元，年收入結餘6萬元的人，借款60萬元炒股，一個跌停板可能就傷筋動骨了。 對於5年10倍計划來說，10萬元的本金就可以再15年後創造億元的財富，我們不必要鋌而走險。李嘉誠說，「散戶不要炒孖展」，也是金玉之言。

第二層意義上的安全，就是估值上的安全。物美，也要價廉。但是怎麼樣才算便宜，這就見仁見智了。不能說破淨的鋼鐵股比100倍PE的百度便宜。對於成長股來說，多用PE和PEG，市銷比等指標，參考歷史估值、行業估值、海外比較等等。

價廉多出現在熊市的中後期，例如麗珠B這樣主營連續20%以上增長的醫藥股，也出現過跌破淨資產的情況，這就是明顯的低估了。而產業資本的回購，也是低估的一種表徵。

買入時機和節奏
遇到了一家心儀又便宜的公司，在動手買入之前，應該先回答這麼幾個問題？

1、為什麼好公司會有這麼便宜的價格？是熊市導致的盲目，還是自己的判斷可能會有誤差？公司是否存在未知的重量級利空？

2、買入之後可以忍耐多久的不應期？買入後可以忍受多大幅度的虧損？

3、計劃用多大倉位買入，一次性買入還是分批買入？

存在即合理。便宜一定有便宜的原因，對於公司的判斷市場上總是有分歧存在，分歧從產生到消失，影響著股價的變化。投資不能盲從，也不能太自負，找到便宜的原因，和對公司價值的判斷進行比較，如果相信自己的判斷沒有問題，那就放心去做。

股價的走勢受估值影響大，但估值最終決定於業績，對於一家正處在業績釋放期的公司，我們更要擔心的是錯失爆發機會而不是被小幅套牢。反之，如果買入半年之後，公司股價持續不漲，而業績也沒有如期兌現，那就必須做自我檢討了。我們可以用3個月來忍耐股價的下滑，但是不能用3天來忍耐沒達到你預期的管理層。

我們不必苛責買在最低的位置，這是技術派的目標，但我們要避免一買就被嚴重套牢，對於明顯下跌趨勢的個股，採用分批買入的方式比一次性買入更為合適；而在底部盤桓很久，開始走出上升通道的，則相反。當然，實踐上的經驗會讓我們更容易聽到「扳機」的聲音，減少等待的時機。例如，古井貢B，從2008年底2.4啟動，2年漲了近15倍，一個關鍵的觸發點就是換了股東，隨後業績爆發，股價也做火箭。在解答第一個問題的時候，如果我們找到了低估的原因，而這一原因開始改變的時候，要抓家時間上車了。
再舉一個例子，即使處在東部華僑城的舊廠房未重估，康佳B依然破淨，市銷比是同行的1/5，這是明顯的不合理，但是從PE上看，又是合理的。這就是分歧所在，問題在於管理層沒有釋放業績的動力，如果動力源出現了，糾偏就會開始。這樣的情況，適合小倉位買入，保持持續的跟蹤，等待機會。
在橄欖樹下徘徊，期待遇見你，在你最美的那一刻。

■倉位管理和集中持倉
經常會聽到有人興高采烈地說，今天我有3個股票漲停了！敢問這位神仙，您一共買了幾隻股票？漲停股票倉位佔比多少？整體盈利率多少？

好股不求多，一隻足以！買了10只股票，3只漲停的收益也許還比不讓滿倉一隻漲幅5%的股票。市場上有兩種極端，因為研究不深入或者不自信，通過分散持倉來規避風險，要麼不甚知之但孤注一擲。
但大部分個人投資者的誤區是前者，為什麼不敢重倉甚至滿倉一隻個股呢，因為有心理障礙：害怕判斷有誤淨值快速蒸發，或者擔心錯失了其他機會。要意識到，分散持倉不能分散系統性風險(例如5•30)，同時分散持倉在分散個股風險的同時，也在拉低收益率。

對於重倉某隻個股，可能失去的其他投資機會，正如前文所說，我們要找的的是最美的那顆珍珠，而不是找珍珠項鏈！如果喜歡分散投資的話，那就去買基金吧！

開始可以用操作紀律來解決這種心理障礙：一隻有潛力的「珍珠」但「扳機」還沒有響，上1成倉位；低估原因被解決，扳機叩響，加到3-4成；業績陸續釋放，上升通道形成，安全墊夠厚加到5-7成。

5年10倍計劃，是要找自己熟悉並經過深度研究的行業和公司，研究深度要達到並超越市場平均水平。真正好的公司，可以滿倉買，甚至借錢買！這個機會只給眼光和膽量俱全的人。

持續跟蹤和賣出時機

不少人碰到過5年10倍的公司，但是沒有走完全程，50%就下了車。一個很重要的原因，是缺乏持續跟蹤的能力，對於公司的成長和興衰，心裡沒譜。要麼割肉就跑了，要麼大漲之後守不住之後再也沒買回來。
如果公司董事長是自己的叔父或者鐵哥們，長期跟蹤是很便利的，但這有內幕交易的風險，也不適合絕大多數人。巴菲特和芒格都不喜歡調研，但他們依然對於公司的變化洞若觀火。
如果是一個勤奮而又不笨的草根投資者，陽光下的利潤，已經足夠賺了。有以下方法可供借鑑：
1、定期瀏覽公司主頁，關注領導講話和媒體報導透漏的經營目標。
我們來看個例子，2010年9月9日，深圳特區報報導，《深圳市zf與中國醫藥集團簽署戰略合作協議》中提到，
「昨晚，深圳市zf與中國醫藥集團總公司在五洲賓館簽署戰略合作協議，雙方將在醫藥研發、醫藥流通、醫藥生產、醫藥綜合服務四個領域加強合作。深圳市長許勤、副市長袁寶成，中國醫藥集團董事長宋志平、總經理佘魯林等出席簽約儀式。」（紅色字表示這是黨報的通稿，要經過審查或發表的，不是信口開河的股評）
「據悉，中國醫藥集團和深圳保持著良好的合作關係。雙方首個大型合作項目——深圳一致藥業股份有限公司，自2004年完成股權交割以來，經營實力和經營業績得到了長足發展，年銷售收入從當初的15．7億元，到2009年突破100億元，增長6倍多，今年計劃將突破130億元，併力爭「十二五」末銷售規模達到1000億元。目前，該集團在深多個項目也即將開工建設或啟動規劃。」（5年後銷售額翻8倍，這是遠景規劃，是個5年10倍的參考標的）
2、有機會儘量參加股東大會，目的不是為了聽董事長說什麼，而是結識一些長期持有並關注該公司的股友，通過交流加強對公司的理解。
3、多泡下55168相關個股的帖子，拋磚引玉。和而不同，求同存異。一般人有選擇性吸收信息的特點，聽不進不同意見，善意的批評會幫助我們避免「看上去很美」的陷阱。
4、找到對「珍珠公司」長期跟蹤的行業研究員，除了看新財富排名，還要看他過往分析的前瞻性和同公司交流的頻度，多找找他的報告來看。（例如，在中投研究所的周銳，對同在深圳的一致就保持著長期關注）
5、儘量尋找關係瞭解公司的運營：銷售人員、上游、下游，側面瞭解。
6、有渠道的人，去瞭解機構投資者在公司進出的節奏和原因。
7、有能力的人，去做一名有擔當的股東，利用機會為公司的成長獻計獻策，這是頂級的投資之道。巴菲特和江作良做到了，距離很遠，我們有目標要努力。

如果公司的業績成長符合預期並超過預期（30%），而估值和市值也在合理範圍之內，那堅定持有是唯一的選擇。系統性原因導致的下跌，帶來的是買入機會，因為好公司終究會起來，而且會走的更遠。例子太多，無須舉證。

5年10倍的買入持有計劃，絕不意味著「鴕鳥戰術」，而是通過專注和勤奮，跟蹤公司的成長，進而獲取超額的收益。而這種專注，也意味著必要的放棄：放棄部分娛樂和休閒，放棄其他投資機會，有勇氣、有耐心去應對路途上的波折，迎接財富巨大增值的喜悅。(轉)

互聯網遊戲（看trustno的網遊大史記想到的） 很不錯嘛

http://xueqiu.com/1133508180/24580001

PC端游，玩家用的是整段的時間（意味著玩家的願意投入的成本是較高的），因此在投入的高成本（硬件、網絡、時間），自然對遊戲的品質（創意、畫面、音質等）也會產生高要求，也自然願意為這個高品質而付費。

時間來到頁游時代，玩家用的是碎片時間，隨便一台pc都可以跑瀏覽器，也能夠玩頁游，因此投入的時間成本很低。很自然的，遊戲供應商的思路主要有兩個，一是將端游直接移植到頁游或者用端游的開發思路來開發頁游，這個不用多說了，端游時代經典的RPG遊戲及其衍生出來的遊戲一堆一堆的；二是換個思路結合頁遊玩家的消費特點來重新考慮全新的頁游設計思路，因此看到了像連連看、開心農場等這種休閒類型的頁游的火爆。因為玩家投入的成本低，因此對遊戲的獲得成本和使用成本要求也相應的低。獲得成本體現在頁游無需安裝，只要有個瀏覽器有個網絡就可以玩，且因為qq大家都裝了，因此只要qq提供了遊戲入口，那甚至連上網找遊戲的時間都省了，qq裡面提供哪個遊戲好玩，就玩哪個（這裡也可以看到流量入口，或者trustno兄所說的渠道的力量）。使用成本低體現在可能願意為頁游付遊戲費的傾向降低了，因此開發商的盈利模式便轉向靠廣告等間接收費的途徑。trustno兄的解釋當然更深一步，試圖用70~80後人群走向工作崗位來解釋為什麼頁遊玩家的時間是碎片化的，為什麼頁遊玩家不願意投入較高的成本來升級硬件以便於玩更高質量的頁游，09的家電下鄉帶來了一大群遊戲成本低的增量玩家等。回頭看，這樣的邏輯當然是說的通的，但是如果我們真的想像自己回到09年，是否能夠站在那個節點做出這樣確定的判斷呢？恐怕很難。先說70~80後人群走向工作崗位，這個有的球友認為這是個逐步的過程，其實是無法解釋為什麼08年成為頁游元年；再說家電下鄉帶來的廉價pc效應，這個解釋對敏感的人來說，是可以在當時做出這樣的分析的，因此可以作為我們未來判斷行業趨勢的一個好的範例。

繼續談今年開始火爆的手游。我們一定要歸納一下目前手游面對的侷限條件。在手游之前，已經存在著端游和頁游的成功；手遊興起的硬件基礎是智能機的普及；手游的玩家目前用的也是碎片時間居多，並且難以想像手遊玩家會用整段時間來玩手機遊戲，為啥不直接玩端游呢（當然也不能否認遊戲本身的粘性，如玩家喜歡的遊戲只有手游版本，而沒有端游的版本）；四屏互動隨著google chromecast推出漸入高潮，四塊屏的藩籬漸漸被打破。因此我不是很認同trustno兄對手機是自己的因此玩家會投資高配置手機來玩高品質手游的判斷，自然也不認同可以在手機市場淘到低價高性能手機而帶來的對高品質手游需求的判斷。我覺得手游的邏輯更多的是先有了手機，然後選擇適合的手游；而不是為了玩某一款手游，而去買相應配置的手機。後者的邏輯我們可以清晰的看到在端游市場是成立的，而在手游市場並不普遍成立。玩家現在的選擇相當的廣泛，從玩家願意投入的時間成本依次降低來看，如果想玩付費的高品質遊戲，可以玩端游；次一點可以玩pad上的端游或者頁游，且可以將畫面投射到電視上靠著沙發平視著舒服的玩；碎片化的時間可以選擇一款自己的手機可以流暢的玩的手游來打發（隨著手機的成本的迅速降低，這個硬件的約束會迅速的降低）。那麼這個市場我認為會分化，至少像電視內容一樣分化為直接付費的和間接付費（廣告）的兩大塊。付費的高品質遊戲的市場我認為還是以端游為主，不排除供應商可以借助各種機頂盒來提供可以在電視上玩的高品質遊戲。頁游的獲得成本低的優勢在手游和機頂盒遊戲（使用手機作為操控設備）的衝擊下會萎縮（機頂盒遊戲和頁游一樣沒有移動性，但是只要買了看電視的機頂盒，就能順便玩玩遊戲，獲得成本也相當低）。於是，成功的頁游或者死掉或者向手游或者機頂盒移植。其實優秀的遊戲創意是永遠不會死掉的，死掉的只是形式而已。

綜上，硬件成本和獲得成本的大幅降低引爆頁游；智能機的快速普及引爆手游；而目前我能預見到的劇烈的侷限轉變應該發生在電視這個領域，一款能夠大幅改善用戶操作電視體驗的硬件產品的出現必然引爆電視遊戲的市場（目前供應商的思路是機頂盒+手機作為操控設備）。且目前成功的各類遊戲都可以向這塊最大的屏幕移植。像盛大這樣精耕高品質遊戲市場我覺得應該是可以走得通的，；而像憤怒的小鳥那樣靠創意取勝的公司自然也能走得很好，靠廣告和衍生商品收費也是當然的選擇。

執行長交出首張成績單 翻身計畫再下一城 宏碁陳俊聖上任105天自評：做得不錯

2014-04-28  TWM

在陳俊聖出任宏碁執行長的過去三個月裡，他馬不停蹄進行組織調整，並展開全球巡迴鞏固通路夥伴，完成宏碁翻身計畫的第一章。接下來，以四月十五日在台灣主持首場新品發表會為起點，他將正式領兵出擊，迎向更大的挑戰。 撰文‧何佩珊 二○一三年十二月二十三日，宏碁董事會宣佈延攬陳俊聖擔任執行長，引發市場高度關注，各界都想看，陳俊聖究竟要如何帶領連三年虧損的宏碁谷底翻身？今年上任以來，除了一月的媒體見面會，及新春團拜短暫亮相，他沉潛了一○五天，在宏碁內部進行了一場整頓計畫。 首先，陳俊聖在汐止總部舉辦了一場認識CEO的活動，與員工面對面，一一回答他們對自己，和對宏碁未來的疑慮。早在陳俊聖到任前，他就已經對宏碁做過一番研究，到職還不滿一個月，就為宏碁開出第一張組織改革的藥方。 對此，有業界人士解讀為陳俊聖的肅清異己行動，加上財務長何一華，以及大中華區總經理林顯郎、宏碁技術長暨筆電事業群共同主管李傳威等幾位老臣，接連離職或退休，更引發外界討論。 老臣出走軍心不慌 新組織凝聚員工共識 不過宏碁內部對於這波變革倒是有不同的聲音。宏碁一名高階主管就認為：「新的組織比以前更加精準，誰要負責什麼都很清楚，而且才不過一、兩個月的時間，他（指陳俊聖）就已經凝聚了大家的共識。」經常要負責部門間協調工作的中階主管的感受更深刻：「相較於過去部門間各自為政，連要借調一個人都很困難，現在完全不一樣了，大家是真的在為同一個目標而努力。」雖然是以空降身份進入宏碁，陳俊聖的個人魅力和開放的美式作風讓他很快就融入團隊。「就像他在記者會現場的表現一樣，他是一個充滿活力的人，在會議中他經常也是這樣走來走去跟大家互動。」這也是為什麼宏碁設計總監彭學致會說：「未來宏碁產品的設計會更大膽、更活潑。」 市場給面子 宏碁股價上漲近一五％ 「但如果你吹牛，他是會挑戰你的。」宏碁高階主管指出，陳俊聖把過去在台積電的紀律帶進宏碁，現在宏碁的運作比之前更敏銳，也更有效率。以開會為例，不只是高層會議的密度從月會變成週會，他還特意將會議時間挪到週一召開。「盡快確認有什麼情況，接下來還有四天可以做事。」陳俊聖說。 改變不只發生在台灣總部，過去三個多月裡，他也完成了第一輪的全球巡迴之旅。畢竟行銷出身的他，深知市場和通路的重要性，親自走這一趟，目的不只安定軍心，更重要是穩固樁腳。他也預告：「未來每一個區域，每一個季度至少要去一次以上。」對這項任務的重視，就連宏碁爆發內線交易的醜聞，都不能影響他的出訪計畫。 「我覺得我們做得不錯。」面對外界的檢視，陳俊聖頗有自信，因為攤開各家第一季營收成績，宏碁季減一一．四％，比起華碩季減一六％，「我們明顯較好。」這樣說來有些老王賣瓜、自賣自誇，畢竟基準不同，但對於近年壞消息頻傳的宏碁來說，打從陳俊聖確定接任執行長後，市場信心已經反映在股價上，上漲了近一五％，「宏碁算是有穩下來了。」 下一步：主動出擊 紐約新品發表，將秀成果宏碁董事長施振榮也不吝稱讚：「找了跳火坑的Jason（陳俊聖的英文名）之後，我們的業績已經止血了。」不過就如陳俊聖自己說的：「公司在經過一個turnaround（虧轉盈）的過程，我們面臨的內部、外部挑戰其實是相當不容易的。」用一百天的時間完成內部整頓對宏碁還是不夠，營運要想真正翻轉，他必須要站出來帶領宏碁主動出擊。 宏碁內部透露，原本陳俊聖的目標是要在六月對外一舉展示宏碁初步整頓的成果，然而，隨著初步整頓結束，他已經決定要將部分成果提前到四月底的紐約全球新品發表會上曝光。 陳俊聖很清楚，過去這麼長時間以來，在全球成功翻身的企業個案少之又少，宏碁的情況不論對他或對任何人都是大挑戰。特別就像國際數據資訊(IDC)分析師嚴蘭欣所說，相比於智慧型手機這類終端硬體只要滑一滑，高下立見，現在宏碁主打自建雲（Build Your Own Cloud，BYOC），要往軟體和服務轉型，需要有更長時間的觀察和發酵。 因此過去三個多月來，施振榮的回鍋和陳俊聖的加盟雖然讓宏碁股價止跌，卻還看不到回升。但陳俊聖也不願輕易畫下大餅，對於外界的關心，他只能賣個關子說：「拭目以待」。 宏碁今年以來組織調整 名稱 異動 筆電事業群 一月新成立 固定運算暨顯示事業群 一月新成立自建雲暨平板產品事業群 原雲端技術事業群，新增平板業務電子化服務事業群擴大管理伺服器業務商用市場全球運籌中心裁撤。伺服器、商用桌機和商用筆電分別歸入電子化產品、固定運算暨顯示產品、筆電產品事業群全球策略規畫暨運籌中心原電腦產品全球運籌中心，電腦行銷及產品規畫業務改歸入筆電產品事業群

為什麽看上去還不錯的創業企業會早夭?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1001/146254.html

為什麽看上去還不錯的創業企業會早夭?那是因為這些創業企業身上有著太多的硬傷。其中常見的硬傷有4類：偽需求、先做大用戶規模 暫不考慮盈利模式、股權結構缺陷、路線圖和時間表。

偽需求

“中國早期創業投資交流活動市場，免費參與人群和付費參與人群之間的轉化率還不到1%。”一次在和17STARTUP創始人文飛翔交流過程中，她談到了17STARTUP此前一直堅持做免費活動的原因，“擔心一旦收費就沒什麽人來參加活動”。

這從一個側面說明，中國早期創業投資活動市場其實存在大量偽需求而非真實需求。

什麽是偽需求?有需要但是沒有付費意願或付費能力的所謂“需求”。

以早期創業投資市場為例，偽需求的3個經典場景相信大家並不陌生：

1，很多創業者開始創業前，往往喜歡通過問卷、SNS、百度等進行市場需求調研，並且通過調研通常會發現“需求”很大，但是等真正把產品或服務做出來後，卻尷尬地發現少有人來付費消費;

2，不少創業者喜歡把自己和周邊人群的需求進行同步推理。例如，“周末我經常喜歡去北京周邊旅遊，很難找到幹凈的地方住，因此農家樂對改善住宿條件有很大的需求”。但是旅遊行業的供應商目前往往還只是“滿足最低可忍受標準而非最高標準”。

3，更為典型的是，把自己和周邊人群的典型需求直接放大。這些創業者經常掛在嘴邊的一句話就是，“我有這個需求，我相信其他很多人也有這個需求”。問題是，其他人可能還真沒這個需求。

一些有品牌、有支付能力的企業(尤其是其市場等對外部門)喜歡以潛在的合作機會為誘餌，要求創業企業先為其做些事情來“證明”自己跟其合作的資格，但是一旦你把這些事情給他們做完了，也就沒你什麽事了：他們在這個過程當中往往利用自己品牌上的優勢又開始尋找新的“合作夥伴了”。

這類非常隱蔽的偽需求值得引起廣大創業者的足夠註意。

先做大用戶規模 暫不考慮盈利模式

互聯網理論家們經常教育我們：“用戶需要免費和便宜，免費才是互聯網的真正模式甚至是惟一模式”。於是乎有些創業者自以為找到了“理論依據”，一談起盈利就很反感，總覺得“互聯網就是前期不能盈利也不需要盈利的東西”。

具體的表現相信很多人都不陌生：互聯網和移動互聯網創業者往往很喜歡先做大用戶規模，再考慮盈利模式。最近幾年，隨著創業服務業在中國的興起，這股“先做大用戶規模，再考慮盈利模式”的風氣也吹進了以互聯網和移動互聯網創業者為主要服務對象的創業服務行業。

很抱歉，我們必須指出實際上這是一個嚴重的誤區。

從供給者的角度來看，免費從來都是一個美麗的謊言!有價值的產品和服務必然有成本。如果商家免費，只有3種可能：1、產品和服務沒價值， 2、商家沒本事賣只好白送，3、很有可能這個環節免費其他環節賺大錢，比如百度、比如360。

從需求者的角度來看，我們什麽時候真正追求過免費和便宜?從門縫里塞進來的各式各樣的小廣告是免費的，你還不是把他們當垃圾一樣掃出去了?你實際要求的是需求的各個方面得到真正、切實、可靠的滿足。

天下沒有免費的午餐：要麽你是商品銷售的對象，要麽你本身被當作商品給賣了。

也許你又會說，“我們只是暫時不考慮盈利模式，先做大用戶規模，用免費的應用吸引大批用戶再找VC，用VC的錢先輸血然後再形成自身造血功能”。如果你是劉強東或者有一個好幹爹或者好幹媽的話，那我沒什麽話好說。如果沒有，那這話最好別說!

首先對初創企業來說，融資成功從來都是一個小概率事件，尤其是眼下中國的早期投資人都變得越來越“現實”。其次，在中國由於付費意願和意識的欠缺，從免費到付費真是一次驚險的跳躍，我見過無數高收入的人，一到收費環節就走了，那怕只是10塊錢。

以數量龐大的新浪微博正在進行的商業化進程為例，如果從開始就去探索盈利模式，哪怕盈利規模很小，但是依靠循序漸進，到現在自身的盈利模式也差不多應該清晰了，至少不至於去“病急亂投醫”。

更多的采用“先做大用戶規模、暫不考慮盈利模式”的互聯網、移動互聯網領域的創業者可能已經沒機會考慮盈利模式了：很多人都死在半道上了。

股權結構缺陷

股權結構不合理是中國早期創業企業里比較常見的一種現象。

造成股權結構不合理的原因主要有兩個方面：未來的不確定性和早期投資人的介入。

由於股權分配的常見根據主要是創始團隊成員各自對企業未來成功的貢獻程度，這本身就存在很大的不確定性。其次，可能帶來更大危害的是，創始團隊某些成員為了要求更多的股份很有可能會誇大自己可能的貢獻程度。2010年，我接觸過的一個清華和伯克利畢業的博士回國創業時，覺得自己長時間呆在美國，在市場資源和渠道方面有所欠缺於是找了兩個號稱擁有相關資源的人做合夥人，並給兩人以較多的股份。在獲得徐小平等天使的兩輪投資之後，這位博士創業者自己的股份已經不到30%，而那兩位合夥人怎麽也不肯退出，結果機構投資人沒一個願意進來。最後，這位博士創業者只好另起爐竈。

“中國創業者面臨的一大陷阱就是“天使”等早期投資人很早就占去大股份。”創新工場掌門人李開複曾如此表示。“天使控股”屬於典型的掛羊頭賣狗肉行為。不幸的是，“天使控股”在中國還有一定的普遍性：“天使控股”所造成的股權結構上的缺陷使得這類項目早早地就被很多投資人排除在目標視野之外。

為了企業的持續健康發展，作為中國早期創業投資領域的長期觀察者，我們對早期創業者建議如下：

一，股權結構要相對簡單，核心創始合夥股東最好不要超過5個人。

二，要有絕對大股東(核心創始人)，初次融資前核心創始人股份最好能超過65%。這跟美國比較普遍的平等合夥人(Equal Partners)制度有著本質區別。文化差異和中國創業環境的複雜性是造成股權結構差異的重要原因。

三，A輪融資前，核心創始人股份至少應該在40%~50%以上。A輪融資前，核心創始人股份如果低於30%，企業獲得VC青睞的可能性將會大大降低，原因：1，核心創始人股份過少，將面臨激勵不足的問題;2，創始人股份過少，投資人會擔心其另立爐竈。

四，至少預留10%以上股份給未來管理團隊。這部分股份釋放之前由核心創始人代持，具體進出機制事先約定。

路線圖和時間表

在我們收到的數以千計的創業計劃書當中，只有大約10%左右對企業發展的路線圖和時間表有所描述。而且其中很多人在對投資人做陳述時往往喜歡把企業描述成正處在企業成長曲線的起飛拐點上。

不幸的是，隨著時間軸的延伸，我們發現很多創業者對企業未來的預期實在是太樂觀了。

如果這事發生在企業獲得融資之後，那就屬於估值調整機制(Valuation Adjustment Mechanism ，簡稱VAM，是指投資者與創業者約定根據未來企業運營的實際表現調整企業的估值，從而重新劃定雙方的股權比例)調整的範疇。如果這事發生在企業獲得融資之前，那就屬於投資人預期調整的範疇了。

除了諸多外界客觀因素本身的不確定性外，創業者期望以樂觀的預期盡快拿到投資也是一個重要因素。遺憾的是，大多數投資人從第一次接觸創業者到決定投資創業企業中間往往要經歷一段觀察曲線。如果這條觀察曲線的走勢優於創業者在企業發展路線圖中描述的企業成長曲線，那麽投資人下註的可能性就會大大增加。

但是根據好投網及其工作人員的長期觀察，創業企業實際的成長曲線大都沒有創業者此前描述的那麽好看。很多企業因此而失去了潛在投資人的信任，同時又因為還沒有形成自身充足的造血功能，最終不得不接受關門的命運。