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不過三年前，統一星巴克還處在自民國八十七年進入台灣市場以來，最大的衰退；今年，它已將創下在台灣最好的成績。

今年以來，統一星巴克新增十家門市，突破去年幾乎沒有動靜的淨增店數，截至第三季，整體來客數比起去年同期成長兩成、平均客單價也有提高；此外，光前三季稅後淨利二億五千萬元，就比三年前全年成長逾四倍。

然而，這三年間，統一星巴克並沒有大規模的「換腦、變身」，它所做的，只是一次「漂亮的轉身」，將同樣體態，用不同角度亮相，就重新攫獲市場目光。

資優生突然不及格 稅後淨利兩年大減六七％

這場「寧靜革命」始於民國九十六年。當時，因前一年爆發卡債危機、消費緊縮，加上便利商店、平價咖啡開始大舉搶市、原物料上漲，星巴克雖因有展店而增加營 業額，但稅後淨利卻大幅下滑，從九十四年的一億四千四百萬元掉到九十六年的四千八百萬元，減少六七％。「之前星巴克業績一直都很好，很成功，突然遇到衰 退，我們根本反應不過來，」統一星巴克總經理徐光宇憶起那段一時不知如何應付的日子，猶有餘悸。

他展開危機動員，在九十六年上半年進行一次大規模市場調查。結果顯示，經濟不景氣，加上平價現煮咖啡店大量出現，消費者把便宜、方便、簡單的咖啡當作首選，這與價格偏高、講氛圍重情境、客製化的星巴克，正好背道而馳。

「調查結果看來很有道理，照理講，我照著去改革就好了，降低價格、開很多店、做簡單咖啡，但事實上我們根本不可能這麼做。」徐光宇分析，降價不但與星巴克「精品咖啡」形象不符，一旦降價，也很難再回頭。而如果取消客製化，都賣一樣的標準咖啡，「那就不叫星巴克了。」

透過一再的自我檢視，徐光宇這才明白，平價咖啡搶了市場是事實，「但星巴克賣的本來就不只是咖啡而已，還有品牌、空間等其他價值。」問題出在，星巴克面對挑戰，自己嚇到了，把原來對的事看成不對，因而自我懷疑，「那時我們的夥伴都笑不出來。」

品牌軍堅持不降價 改用買一送一增加來客數

確認了星巴克的核心價值，徐光宇也定下方向，統一星巴克要做的，不是大規模整型，而是微調面對市場的姿態，同時強化品牌精神。

第一步，讓星巴克的身段更親切些。堅持不降價的星巴克，換個方式推出「買一送一」，表面上是打五折促銷，但看得更深一些，「這是一種集客活動。」台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡說，應該把送掉的那一杯當作是行銷成本，「他們是在釣魚，而不是把魚網弄破。」

東方線上行銷副總監李釧如也認為，星巴克的促銷是在特殊環境下所必須做的權衡，「這個時候，萬一別的品牌起來，取代它的地位，要再追回來不容易，」她分析，買一送一不但增加來客數，也提高品牌的可接近性。

然而，這當中，星巴克經歷了矛盾緊張。反對意見認為，「星巴克怎麼可以向市場低頭。」不只內部，現場也出現抱怨，「有時忽然就變得很忙，忙不過來還會被顧 客罵。」連美國總部一開始也不同意。「這是生存保衛戰，我要生存，我們要先有命。」徐光宇因此努力說服總部、安撫同仁，「如果公司收掉，你再去強調客製化 也沒有用。」

經過一年多的努力，第二年業績終於好轉，營收成長超過一成，「有了成績，我就壯膽了。」徐光宇知道，撐過存亡關頭只是第一步，要在經濟不景氣、同業競爭、成本高漲等外在壓力下，讓星巴克氣夠長，只有不斷展現它最無可取代的品牌價值。

連鎖店升級特色店 目的在累積無形品牌價值

「一直以來，星巴克強調自己是家和辦公室之外的第三生活空間，都講十年了，我覺得應該要upgrade（升級）。」徐光宇把星巴克從「每樣東西，連位置擺哪都規定好」的連鎖店轉移為個性化的獨立咖啡館。

他一面跟美國總部提案溝通，一面成立小組，默默進行實驗。去年成立於高雄美術館特區的明倫店，是第一家特色門市，籌備半年以上，是一般店的兩倍時間。這家門市，從外觀到內部空間設計，都突破了星巴克標準店模式，有壁畫、斜坡式走道、中庭花園與頂級音樂體驗區。

受到好評後，美國總部更授權，徐光宇也加速改變腳步，如今「重度改造」的特色門市已超過十家。徐光宇說，特色門市的重點不在業績，而是累積無形的品牌資 產。洪雅齡說，雖然品牌連鎖店強調一致性，但因為星巴克已有扎實的品牌實力，只要基礎的精神不變，在此之上去做些微的改變和創新，並不會傷害品牌。

除了特色門市以外，台灣星巴克去年也開始賣茶，雖然目前業績並不突出，但徐光宇說，反正咖啡賺錢，要把茶當成慢慢培養的秘密武器，希望可成為第二個成長動能。