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一手包辦-廣益國際(530)

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20081113/LTN20081113558_C.pdf

公司宣佈1供5大比例供股後不久,就公佈賣殼新聞。

買家是高銀集團(前松日控股、英皇資訊科技)主席潘蘇通,收購價為每股2.5仙,另宣佈亦會競投廣州的一塊地皮,作價約5.2億,不排除再次供股。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080807/LTN20080807506_C.pdf

上一次供股,每股供股價為兩分錢,而包銷商為大股東,大股東超過75%之數由「老實商人」證券行包銷,如無人供股,大股東—要出資約5,000萬,「老實商人」證券行約出資980萬元。

大股東出了錢,但「老實商人」證券行如何出錢呢,當然是向公司埋手:

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080815/LTN20080815498_C.pdf

公司向一家英屬處女島公司收購一物業,作價最少為980萬,非常符合「老實商人」證券行出資的款項,最多達1,100萬,相信那120萬,是要公司出埋幕後人問人借錢供股的利息了,若無人供股,那些股票亦可能以包銷之名被真正買殼者買了。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20081008/LTN20081008552_C.pdf

最後供股結果雖不足額,但大股東亦出資4,000多萬供了22億股。

而潘先生如何和老實商人證券行有關係呢,請看本人前文新傳媒(708)的歷史:

http://blog.zkiz.com/greatsoup/2008/06/30/%E6%96%B0%E5%82%B3%E5%AA%92708%E7%9A%84%E6%AD%B7%E5%8F%B2/

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http://main.ednews.hk/listedco/listconews/sehk/20020612/LTN20020612014_C.doc
http://main.ednews.hk/listedco/listconews/sehk/20020723/LTN20020723028_C.doc
二零零二年六月,英皇資訊科技出售賣出出版新報及i-monday及印刷業務予同系公司英皇國際,作價約7,800萬,又把公司約35%股份出售予潘蘇通,每股0.25元,作價7,500萬,原大股東旗下的英皇證券提供1.5億信貸予潘蘇通,最終奪得75%股權,並把之易名松日控股,楊先生又把這殼賣了。


....

上一次老實商人賣殼給潘先生,另自己的證券行又提供融資,難道不是有關係。

可見這是一次有預謀的賣殼,新殼主無太多錢買地,所以想透過殼買地減低資本負擔,但舊殼主有殼資源,另外他又水緊,所以急於賣殼套現,老實商人證券行是中間人。

本次供股是先供股收乾街貨,若好多人供股,可以拿到街外錢,但沒人供股,也因用公司錢供,所以他們無損失,因為它已經掌握了貨源,可以炒一轉散貨。

今次殼價就是供股和全購價之相差,即約千多萬,另外可能有一些「賤價賣蝕本資產」跟尾,拿埋剩餘殼價。
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民营房企险招:一手艰难融资一手抢时拿地


http://www.21cbh.com/HTML/2010-6-24/xNMDAwMDE4MzUxNw.html


去年土地市场争夺激烈,在国企、央企等大型开发商的哄抢中,大部分中小型房企一地难求,有公司甚至寸土未得,如今,终于有他们拿地的机会了,问题 是,时机合适么?

据本报记者调查掌握的情况,以目前多家企业的举动来看,不管是不是最佳时机,这些中小型房企已经出手。不少此类开发商的高 层告诉本报,虽然市场调整在所难免,但长期的行业发展空间没有问题,因此,及时补充土地储备,合理配置中长期发展的存货结构,是第一位的。

“抄 底不是最主要的,抄底也不是谁都能做到的。现在能够拿到底价的土地,为何不拿?”一位刚刚在苏州拿下一幅土地的民营开发商高层向记者坦言。

旭 辉集团董事长总裁林中告诉本报记者,“抓住‘弯道超车’的机会,积极增加土地储备,为下一步超车提供可能。”

林中的想法在许多期待有所突破 的中小房企负责人中具有代表性,而眼前最大的困难可能就是融资压力。“例如最近拿地的新湖中宝、天地源等多家公司,都采取了边积极拿地边通过股权质押等渠 道融资的策略,动作频频。”一位房地产券商分析师指出。

央企打盹 民企“补地”

据公开信息统计,今年前4月万科新增土地建筑 面积达913万平方米,居各房企之首,5月份,万科在此基础之上又新增8个土地项目;前4个月,保利则在土地市场投入159亿元居首,5月份,保利又以 31亿元分别在上海、成都和沈阳共获取4宗地块,建筑面积为89万平方米。

与商品住宅市场成交量瞬间萎缩的情况不同,在新一轮调控中,不少 企业频频拿地。

去年大部分时间里,国企、央企占据土地市场主力位置,而中小房企尤其是民营房企,几乎没有机会拿到像样的土地,如今,除了少 数几家全国性大型房企还在拿地外,更多的土地被这些中小房企、民营房企拿下。

“2009年10月份至今年3月份,旭辉谨慎地面对市场,‘作 壁上观’。4月份调控以来,旭辉反倒积极参与了拿地,参加了十余场的土地招拍挂,还有几次离中标只是一步之遥。”林中向本报记者坦言,旭辉对于地块本身有 自己的评估和判断,比如上海江桥地块,8000块的楼板价公司认为是合理的,超过8000块就有些离谱了。

在具体的拿地方法环节,旭辉主要 采用市场化的手段去运作。2009年旭辉一共拿了8块地,其中有6块是通过公开的招拍挂来获得,有1块是通过联交所挂牌转让获得的,还有一块是二手收购 的。

林中强调,旭辉一直本着“积极参与、谨慎拿地”的态度去参与土地竞争,但真正到了拿与不拿的节点,旭辉会做出自己的评估,谨慎对待。 “对于房地产开发商来说,最大的公司决策莫过于投资决策,一招不慎,满盘皆输。不当的投资决策,有可能会成为企业的包袱,甚至事关企业的生存。”

眼 下,许多中小型房企正是采取类似旭辉的策略,积极进入土地市场。

6月21日,新湖中宝公告,公司与浙江中房置业股份有限公司以8.01亿元 联合竞拍获取嘉兴市一商住地块,土地面积18.63万平方米,各占项目公司51%和49%的股权。此前的5月初,该公司刚刚以21.62亿元获取浙江丽水 市三幅地块。

重庆金科地产、荣安地产、禹洲地产、江苏新城等公司,近期也在踊跃拿地。一位正忙于四处看地的浙江中型地产商负责人告诉本报, “近两年的土地市场,或许也只有当前的市场形势下,众多中小型房企才有较为充分的拿地机会。去年是很热,但没有我们的机会。”

换言之,调控 来袭让土地市场退烧的当口,恰恰成为许多开发商眼中补上去年未能实现的土储量目标的良机。

地市趋于理性

如 上述中小型房企得以顺利补充土地储备,除调控背景下许多企业选择观望的因素外,国企尤其是央企被从政策层面引导不过度参与地块争夺也是另一个关键因素,而 如万科、保利等依然在购地的大型房企,由于正逐步改变土地购入渠道,也令住宅土地的争夺不至于太过激烈。

例如,保利今年在北京、上海、广 州、天津等地所购的数宗地块,多幅为商住用地,有意加强了商业用地的力度。

此外,市场降温,为配合调控基调和保证出让成功率,地方政府主动 下调出让地块的底价,对这些房企的购地行为有明显鼓励作用。“对于土地出让方而言,眼下只有两种选择,一是推迟推地,另一种则是调低价格。”上海一位土地 一级开发企业的负责人告诉记者。

中原地产的最新统计显示,从成交价格来看,土地市场逐步趋于理性。5月土地市场渐趋平稳,特点是流标率较 低,拿地溢价率继续回落。5月全国12个被监测城市的土地成交面积为1323公顷,环比增长18%。居住用地的溢价率继续明显下滑,除上海多幅热点地块成 交,溢价率高达123%,其余城市均未超过40%。

与溢价率明显下调对应的,则是二三线城市的土地成交量比重明显增加,购地企业重点在这些市场新增土储。据测算,如新湖中宝所购嘉兴地块,楼面地价仅 约4300元/平方米;重庆金科所购苏州地块楼面地价6473元/平方米、底价成交。

“有价无市并不是真实的价格。”林中直言,如今的地价 水平存在低成本增加土储的较大机会,“这就是我们弯道超车的机会”。

一步险棋:资金链不能断

然而,风险也随之而来。“企业 自筹资金在加大,融资压力加大。”东兴证券分析师郑闵钢指出。

林中也坦言,目前政府对于土地的期待普遍偏高,在房价未动的情况下,地价也难 有所迅速反应。换言之,即使眼下是个增加土储的时机,也需要应对不小的风险,其中资金链的安全显然是最为关键的。

新湖中宝6月份公告,第一 大股东浙江新湖集团先后将公司股份质押给中国光大银行股份有限公司杭州分行和中国农业银行杭州古荡支行,截至目前,新湖集团持有的公司股份中用于质押的股 份占公司总股本高达59.69%。

统计显示,今年以来,江苏新城先后与国元信托、中诚信托、爱建信托合作,融资达12.7亿元。

6 月19日,天地源也公告称,同意对两家子公司向金融机构申请融资额度4.5亿元的项目开发贷款提供担保。至今,该公司累计对外担保总额为5.96 亿元。

中 银国际报告披露,房企资金来源分类指数已出现高位回落。2010年1-5月,房地产开发企业本年资金来源27288亿元,同比增长57.2%,较1-4月 回落2.7个百分点。

眼下拿地的企业,几乎均有不同方式的融资动作在同时进行。一手拿地一手融资,安全是第一位的。林中向记者透露,旭辉注 重货币资金与总资金的控制,现金流要保证占总资产的20%左右,同时也要控制轻资产规模。快速开发,快速销售,保障现金流的畅通,保障公司的滚动开发。

福 兮祸之所伏,这也是其他类似规模的房企眼下拿地险棋必须要遵循的重要原则。
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「瘋台灣」主持人Janet:買超過3000元的東西就要考慮 一手賺錢一手記帳 30歲身價千萬

2010-8-2  TWm





外表看似光鮮亮麗的知名旅遊節目主持人Janet謝怡芬,實際上個性勤儉,不追求物質享受,靠著存錢、記帳與匯率換算法抑制消費,把閒錢用在投資自己,才30歲就已身價千萬元,堪稱御財有術的小富婆代表人物。

撰文‧蘇鵬元

螢光幕上,Discovery頻道﹁瘋台灣﹂節目主持人Janet︵謝怡芬︶總是給大家健康陽光的形象,曾去過四十多個國家,幾乎時時刻刻都在旅遊的她,只要講起旅遊,話匣子就停不住,而她第一次感受到錢的重要性,竟也和旅遊有關。

籌措旅費

賣小餅乾、洗車樣樣來

在美國長大的Janet,從小就懂得靠自己籌措旅費。十六歲那年,她申請到厄瓜多的海外志工服務,對高中生來說,這筆旅費並非小數目,為了能夠成行,Janet用盡各種方法籌錢,包括賣自製餅乾給鄰居朋友、寫信向老師、企業募款等等。

就在想破頭之際,她靈機一動,先到加油站詢問能不能免費用水,然後在入口處設立洗車服務處,接著請最漂亮的朋友高高舉起牌子,打出﹁免費洗車﹂的宣傳。

免費招數果然奏效,吸引一堆車主上門,她和朋友會在洗完車後,很有心機地向對方說:﹁剛剛那個開賓士的好小氣喔,才給這麼一點小費﹂,聽到小女生的天真抱怨,不少車主真的浪漫加碼。最後,這個純收小費的小生意,在扣掉請朋友吃飯的費用後,順利籌到五百美元旅費。

類似上述想盡辦法籌措旅費的情節,不斷在她的人生當中發生。

像是在法國當家庭保母、在阿根廷街頭當街頭藝人等,這樣多彩多姿的經歷,不只增加人生經驗,也讓她了解到賺錢是多麼不容易。

正因一分一毫得之不易,Janet拿到薪水後,第一件事就是把一半的錢存起來。對她來說,出社會初期,累積本錢很重要,唯有累積一定的金額,才可以拿錢去投資,以增加更多財富。

所以,Janet說,﹁賺五萬元的時候,至少要先存兩萬五千元。﹂

克制消費

超過一百美元就是很貴的商品雖然螢幕上光鮮亮麗,但周圍的人談起對Janet的印象,總是節儉。助理Jennifer就說,Janet購物都深思熟慮,甚至不主動去逛街。

經 紀人李景白也有很深刻的印象,Janet三年前意外接下﹁瘋台灣﹂的主持棒時,當時她從美國來台發展一段時間,仍未有明確方向,原本已經打算回美國,衣服 也已打包上了船運,在預算有限下,治裝費頂多只能買地攤貨,不過Janet也買得非常高興。﹁不會一定要穿名牌﹂,是經紀人留下的第一印象。Janet自 己也提到這點,﹁如果高中時可以穿十美元的T恤、三十美元的牛仔褲,為什麼現在不行?﹂為什麼會這麼省?Janet說,都是因為父母親不在乎物質生活,父 母親沒給,小孩自然不會想要,﹁我的衣服都是姊姊給我表姊,我表姊再給我﹂。

除了對物質要求不高,Janet還自創一套匯率換算法,用來克制衝動性消費,而這方法是從過去在美國的生活經驗而來。

她 認為超過一百美元的商品,就是很貴的商品,而一百美元大約是新台幣三千元,所以只要買超過三千元的商品,Janet就會考慮再三;同樣的道理,當她去馬來 西亞出外景的時候,由於一元的馬來西亞幣約等於新台幣十元,所以只要商品超過三百元馬來西亞幣,Janet內心就會掙扎許久。

Janet回 想買超過三千元的東西,不是打折過的衣服,就是為了工作走秀的時尚精品,她目前手上的皮夾,是從大學畢業後用到現在,一用就是九年。翻開Janet的皮 夾,裡頭現金不到一千元,﹁出來拍外景時,吃的、用的都是公司付錢,自己花不了多少錢。﹂Janet笑笑地說。

除了在消費前運用匯率換算法思考外,從高中到大學時期,Janet也養成記帳習慣,而這個記帳習慣則是受父親影響。

在 美國的時候,父母給她一張信用卡,雖然不會限制花費,但要求必須留下每一筆簽帳單,﹁以前我都要把每一張簽帳單給我爸爸看,因為他都會逐項打勾,一個一個 check(檢查確認)﹂。耳濡目染下,Janet從高中時代,就養成記帳習慣,就讀麻省理工學院的時候,因為當時一年學費就要四萬美元,除了申請獎學 金,剩下的就只能辦助學貸款。

Janet會利用學校發的學生簽帳卡,先把錢存進戶頭,再在校園內簽帳消費,然後每個月確認消費金額,只要這個月超過一百五十美元,下個月就少花一點。

製造機會

投資所屬公司替自己加值

出社會之後,Janet並未停止記帳習慣,只要每個月消費接近一萬元,就會節制消費。

來台工作後,她與室友在台北市合租房子,仍然會在付完房租、水電費後,馬上記帳,並每隔四個月將手寫的記帳本輸入電腦Excel檔案,將費用區分為水費、電費、房租等欄目,每筆帳目都一清二楚。

不過,講起檢查帳務,Janet比起爸爸的功力,可謂自嘆弗如。

最近就發生這樣的事,Janet在網路上買東西,用美國的信用卡付款,因為是網路購物,台灣這邊沒法立刻拿到實體收據,Janet就忘了跟爸爸講。

不 久,她就會接到電話,﹁我爸爸就會生氣,會說﹃Janet,你是不是花了三塊九毛九︵美元︶買了一個iPhone的配備?﹄﹂Janet的存富之路,除了 控制消費、存錢之外,也會把剩下的錢,投資到自己工作的公司︵動能意像製作︶,對她來說,﹁這是一個investment︵投資︶,不是利息的那種 investment,而是invest︵投資︶在我自己﹂,Janet說。

這些錢暫時用不到,而公司可以因此製作更好的節目,讓 Janet有發揮空間,如果公司把節目拓展到更多國家,讓更多人認識Janet,代言、主持機會就有可能因此找上門。經紀人李景白就表示,公司和 Janet已有共識,除了模特兒、主持人工作外,年初Janet已經出版一本旅遊書,預計未來也將安排音樂演奏的工作,讓Janet練了二十年的小提琴技 藝讓大家知道。

靠著多年努力賺錢與存錢,Janet已經晉升為千萬元小富婆,在累積一定財富後,她也認為應該要開始投資,所以從去年開始投 資基金,在一位醫師朋友的建議下,她買了一支科技型基金與指數型基金︵ETF︶,不過談起選基金的方法,她顯得很保守,﹁我不要每天看基金,我不希望情緒 跟著它上上下下。﹂訪問過程中,Janet一直說,對她而言,金錢並不重要。她認為,金錢只是達成目標的踏腳石。她以一個畫面形容,﹁錢只是一個鋪在地 上,讓我走到我想要去的地方的踏腳石,如果目標是一間房子,可能要鋪多一點錢才可以走到那裡。﹂問起Janet現在的目標?她說,很想在台灣買一間房 子,﹁我覺得房子就像談戀愛一樣,你一看到它,你喜歡,就是買。﹂Jaent認為,房子是一個比較長期的投資,除了投資,還可以自住,若是租人還有一份租 金收入。而且房子是高槓桿投資,只要拿部分本金,剩下的辦房貸,當房價上漲一點,投資報酬率就會很高。

在台北市中心、離捷運走路五分鐘以內、有公園、三十坪左右、附停車位、一坪七十萬元以內,是Janet夢想房屋的幾個條件,Janet希望能夠很快找到好房子。

現在的Janet,工作之外的時間,就是安排旅遊,她興奮地對我們說,今年她打算去東加,為自己的足跡再添一個國家。

Janet(謝怡芬)

出生:1980年

現職:Discovery頻道「瘋台灣」主持人

學歷:麻省理工學院

經歷:職業模特兒、專業急救人員

理財資歷:2年

資產配置:基金、存款、投資任職的公司股票

Janet御財 5心法

1. 開闢財源

作法:想盡辦法賺錢

為了籌措去厄瓜多當志工的費用,Janet利用賣餅乾、寫信給企業募款、洗車等籌錢;在阿根廷接受馬戲團訓練時(左圖),也順道當起街頭藝人賺錢。

2. 存錢

作法:賺錢存一半

不管賺錢多寡,一定要求自己將二分之一

3. 購物前先思考

作法:善用匯率換算

只要超過100美元(約新台幣3000元)的消費都經過考慮、確認是需要的物品才購買,而物品也珍惜使用。例如手上的皮夾(左圖)已經用了9年。的所得直接存入戶頭。

4. 控制消費

作法:規律記帳

在賺錢初期,每筆消費都記帳(上圖),把月消費控制在一萬元,接近消費上限時減少支出。

5. 投資自己

作法:投資所屬公司

扣掉儲蓄與消費,將多餘資金投資自己工作的公司,讓公司為自己量身製作節目、出書,增加曝光度。例如最近公司就打算為Janet安排小提琴演奏的工作。



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鋼廠工人出身的中國金融大帝 劉明康 一手主導兩岸金融大戲


2011-5-2  TWM




4月25日,銀監會主席劉明康與金管會主委陳裕璋兩人手一握,兩岸的金融交流才算正式啟動。

劉明康是誰?他可是所有台灣銀行老闆魂牽夢縈的關鍵人物!

撰文‧江柏宣

儘管兩岸金融MOU已經簽了一年多,但直到四月二十五日下午兩點鐘,當對岸銀監會主席劉明康與金管會主委陳裕璋兩人,在鎂光燈閃爍下手一握,兩岸的金融交流才算正式啟動。而這位面孔似乎還有點陌生的劉明康,正是中國銀行業的凱撒大帝。

台灣人對劉明康或許還有點陌生,但對台灣金融業老闆而言,這個人恐怕是魂牽夢縈不敢忽視的關鍵人物。未來,金融業要赴對岸打拚,進退就在他的一念之間。

從鋼廠工人轉當銀行行員

劉明康是誰?一九八四年,才三十八歲的中國銀行行員劉明康,經過層層的考試、嚴格的篩選,從幾千位競爭者中被選拔派任到倫敦分行工作。

一九八四年是大陸金融體制發展的「銀行元年」,鄧小平批准將商業銀行的職能從中國人民銀行剝離,成立「四大國有銀行」,也就是今天大家熟悉的中國銀行、中 國農業銀行、中國建設銀行、中國工商銀行四大行,而中國人民銀行則成為專職的中央銀行,奠定了大陸金融體系現代化的第一塊基石。

劉明康出身江蘇省丹陽市,原本是軋鋼廠的工人,丹陽市在長江南方,距離省會南京市只有七十公里的路程。這個江南城市在歷史上處於江南方言與北方方言的交界 地,地理上水道分歧,丘陵阻隔,祖先來自各地的移民一直沒有整合,早年六十幾萬人口操持多種不同的方言,當地人笑稱是「四門十八腔」,東城的居民往往聽不 懂西城居民的方言,是個罕見的大雜燴城市。

在「四門十八腔」環境下成長的劉明康,改革開放那年三十三歲,從軋鋼廠工人轉業成了中國銀行行員。五年之後,憑藉優異的外語能力與銀行專業,晉身中國金融體系最早外放留洋的前鋒,參與中國銀行倫敦分行的組建。

在大雜燴城市長大的劉明康,從來不怕南腔北調,從江蘇到倫敦,後來到北京、福建、香港、紐約,二○○三年,劉明康坐上了中國第一任銀行業監理管理委員會(銀監會)的大位,成了監管全國銀行業的最高領導。

劉明康擔任銀監會主席至今八年的任期內,中國銀行業有如火箭升空般地向上發展,到今年三月底,全體銀行的資產總額上升到人民幣九十九兆八八七三億元;「九 九八八」是個吉利的數字,不只是突破人民幣一百兆元的必然,更是中國全體銀行體系「超英趕美」、邁向世界強國的超級武器。全球的媒體最近關注大陸是否能夠 自製航空母艦,其實,真正象徵國力的金融超級航空母艦,早已在劉明康手中打造完成。

在倫敦見證百年金融巨變

觀察劉明康的工作歷程,可以清楚看見,大陸的金融體系在過去三十幾年內,是如何以石破天驚的速度爆炸性發展,又怎樣在違規、貪腐中,掙扎尋求制度化的規範。

三十八歲的劉明康一到倫敦,就趕上了百年金融史上的巨變,當時的英國首相柴契爾夫人,為了挽救倫敦搖搖欲墜的國際金融中心地位,推動一系列的金融自由化政策。

這套被稱為「金融大爆炸」(Big Bang)的政策,讓證券商手續費自由化,英國絕大多數營運了百年的老牌證券公司在一夕之間崩解合併;倫敦證券交易所引進電子交易系統,同時,柴契爾政府也力抗來自工會與國會的強大阻力,強推公營事業民營化。

劉明康在倫敦三年,雖然只是一位初出茅廬的銀行主管,但在擔任貿易結算部副理與業務發展部經理期間,親眼目睹了英國百年金融勢力崩解、重塑的金融革命。劉 明康拚命交朋友,也完成倫敦城市大學金融碩士的學位,學習到國際銀行體系管理與運作的基礎,更從金融大爆炸中體驗出金融產業革新的氣魄與格局。

倫敦中國銀行的好差事眾人爭取,劉明康在三年的歷練之後回到中國,剛開始先回中國銀行南京分行從事信託業務,一年之後,調往當時中國對外開放的重要省分福 建省。劉明康以在倫敦歷練的涉外資歷,短短五年之內就從福州分行副行長、福建省分行副行長,升任福建省分行行長兼任黨組書記,成為福建金融的一把手,這一 年,劉明康未滿四十六歲。

在福建累積政治實力

劉明康在福建發展的那幾年,也積極累積他的政治實力,獲得現今的中共政協主席賈慶林的賞識,在一九九三年拔擢劉明康為福建省副省長,主管經濟、金融,以及基礎建設工作;隨後劉明康又兼任福建省政府祕書長,成了福建省政府的大總管。

劉明康所以從金融系統一下跳到政府,與當時國家力拚經濟發展的政策有直接的關聯,也是上任不久的國家總書記江澤民重要的政策之一。劉明康獲得賈慶林重用, 賈慶林則獲得江澤民的力挺,但是劉明康不只有政治的依託,與他同時從各省金融一把手轉任副省長的不只他一位,劉明康卻是升官最快、成就最高的的佼佼者。

但是,劉明康在福建省政府祕書長的位子只坐了半年,就被調進北京參與中國國家開發銀行的設立,他在國開行副行長職位上長達四年兩個月,後來升職中央銀行擔任副行長。

擔任國開行副行長期間,劉明康在九六年發行了第一筆日圓計價的武士債(Samurai Bond),他率領團隊在全球進行巡迴說明,成功在當年三月發行總金額高達三百億日圓的金融債券,成為國開行初期重要的資金來源,也再度展現了劉明康在國際金融市場的專業能力。

在打貪風暴中幫國企上市

從九八年出任中央銀行副行長,到○三年接掌銀監會主席期間,劉明康度過了驚心動魄的五年,更具體重造了今日中國大陸銀行體系的百年架構。

九九年,國務院所屬中國光大銀行董事長朱小華出事,被黨內查出不當收受賄賂,遭到撤職並且逮捕。朱小華被視為當時總理朱鎔基的愛將,遭到逮捕引起香港與北 京強烈的風暴,黨內肅殺氣氛濃烈,劉明康在九九年七月被緊急任命為光大集團董事長,接管這個龐大卻難以管束的金融集團。

劉明康沒有陷入派系利益糾葛的泥淖,他快速在光大銀行內部推動財務透明化與強化風險管理,引進國際金融機構的慣用制度。接任四個月後,光大就成功收購中國 最大的證券公司申銀萬國證券一八%的股權,第五個月設立光大永明保險公司。劉明康帶著北京的尚方寶劍,清理光大集團的不規範行為,還將光大打造成金融控股 集團。

穩定光大銀行之後,劉明康隨即在二○○○年出任中國銀行董事長,這次他的任務更為艱鉅,因為他的前輩,早他幾年在倫敦分行擔任交易員的王雪冰,以極為活躍的功績,歷任中國銀行紐約分行經理、中國銀行行長、董事長。

但是王雪冰活躍的個性卻也引來不少爭議,美國銀行管理局查到中國銀行紐約分行重大違規事項,差點引發撤銷執照的嚴重事件;而王雪冰在國內又被舉發收受廠商 名錶等行為,中國的事情可大可小,王雪冰被查到的收賄金額只有人民幣一百多萬元,卻讓他中箭落馬,一世英名以貪腐收場。

還有,劉明康在網路泡沫破滅之後接管中國銀行,雖然中國銀行沒有受到網災,但是經過幾十年的快速發展,放款品質之惡劣早已不是祕密,早在一九九九年,國際信用評等公司就曾經發表公開報告,認為大陸的銀行體系「已經技術性破產」,四大國有銀行積累的壞帳已經無法掩飾。

在高速發展下大降壞帳比率但是劉明康再度展現驚人的魄力,他一方面清理王雪冰遺留的問題,勤跑紐約與美國銀行管理局官員溝通,另一方面引進國際知名金融專 家組成諮詢委員會,運用這些西方熟知的英國、美國金融泰斗,為中國銀行改革獻策與背書。○一年五月,劉明康「按照國際慣例」,對外公布中國銀行的壞帳率高 達二八.七八%!

巨額的數字令人瞠目結舌,但是劉明康已經做好了後續的修補計畫,他協同四大國有銀行將巨額壞帳從銀行剝離,執行國際諮詢專家所建議的「好銀行、壞銀行」的 清理政策,並且由中央銀行動用外匯存底來補充資本額;接下來引進國際投資銀行來安排中國銀行股票上市,將那些原本可能是敵人的國際大鱷全部變成擁護者。

在○二年,全球股市跌至五年低點的不利環境下,中銀在香港完成了全球發行二十三億股、總金額將近二百億港幣的超大型上市集資。劉明康再度在金融弊案不斷的陰影下,以高超的國際金融布局,演出逆勢操作最終拉上漲停板的精采表演。

劉明康在○三年接掌銀監會主席,次年也曾經雷厲風行,一口氣查出累計高達人民幣五千八百億元的違規案件,一年之內迫使二四四位銀行高層下台,四千多人接受 處分。在他前後八年的任期內,大陸的銀行資產高速膨脹,存在大量違規放貸的可能,但是他肩負中國十三億人民存款安全的任務,以他無可挑戰的權威,仔細監督 著這輛高速運行的快車,在既定的軌道內安全運行。

在銀監會的監管下,大陸銀行業的不良貸款比率從○二年底的二三.六一%,下降到去年底的一.一五%,壞帳覆蓋率(銀行提存準備金對壞帳比率)從○二年底的六.七%,升高到去年底的二一八%,而中國上市的四大國有銀行,更躍居全世界總市值前十大的超級金融機構。

在兩岸糾葛中建立監理機制相對於複雜且處處蘊藏政治利益糾葛的大陸銀行監管工作,劉明康這次來台灣,鎖定在兩岸金融開放,扮演聖誕老公公的角色,相對上就 顯得討喜與輕鬆。他在四月二十三日抵台,創下大陸金融領導官員訪台最高層級的歷史紀錄,台灣從業者到媒體一片歡迎之聲,讓劉明康在兩岸交流的歷史任務上再 度立下汗馬功勞。

劉明康今年八月二十八日即將屆滿六十五歲,依照中共黨內的制度,可能在明年中共十八大換屆潮中功成身退。除了敏感的香港媒體捕風捉影之外,他最近將貼身愛 將、擔任銀監會辦公室主任與新聞發言人的廖岷,外放到上海銀監局擔任局長,並且進行一系列的高層主管人事調度,也透露一些訊息。

劉明康在中國銀行董事長任內曾經多次來台,之前在福建將近六年的工作期間,也認識了不少台灣的企業家朋友。期望他所建立的兩岸金融互動平台,不僅是讓利,更能為兩岸金融建立起可長可久、透明且制度化的機制,讓金融犯罪無所遁形。

劉明康

出生:1946年

現職:中國銀監會主席

經歷:中國銀行董事長、行長、黨委書記中國光大集團董事長、黨委書記

中國人民銀行副行長

學歷:英國倫敦城市大學名譽博士


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榮盛興 ● 宸鴻的汙水由他一手料理 韓嘉智 從破產邊緣走上赴美掛牌之路

2011-8-29  TWM




一家瀕臨倒閉的瓷磚廠,在走投無 路之際,回收科技廠的廢汙泥來製成陶瓷,原本以為從此可以一路賺大錢,但原料供應不穩定逼得他們另謀生路,意外轉型為水資源回收業者,成為年營收上億元的 環保新貴!

撰文‧梁任瑋

收廢物可以收到股票去美國那斯達克上市,這家公司也稱得上是台灣奇蹟。

來 到位於苗栗縣造橋鄉台一線省道一處沒有招牌的廠房,這裡是台灣瓷磚生產聚落,但這家公司製造的瓷磚很高科技,電子廠有了它,可以減少三成汙水處理成本。成 功背後的源頭,來自於十二年前沒有退路的絕境。

「我永遠忘不了一九九九年,公司打電話對我說『月底缺七百萬元』,叫我趕快從越南回來救 火……。」榮盛興水資源科技董事長韓嘉智坐在噪音隆隆的工廠,回想當年公司瀕臨倒閉的場景, 至今仍歷歷在目。

生長於台南市佳里區營頂鄉下 的韓嘉智,大專念的是聯合工專陶瓷玻璃科,畢業後到和成衛浴擔任研發工作。出生於保守公務員家庭的他,二十九歲那年,在家人極力反對下,毅然與志同道合的 朋友經營泰昌陶瓷釉塗料生意,六年後因股東理念不合拆夥,與現任全盛興董事長的紀澄楙一同自立門戶。

瀕臨倒閉瓷磚廠轉型

研 發出讓微生物「吃掉」毒物的反應器二十多年前,台灣是瓷磚生產大國,全盛時期一年可賺一個資本額的公司比比皆是,也因進入門檻低,吸引業者一窩蜂投產。不 料九○年代初期房地產景氣反轉,加上中國與東南亞低價瓷磚攻台,玻陶業者兵敗如山倒,能生存下來的也氣若游絲,當時的全盛興亦不例外。

一九 九三年,韓嘉智與紀澄楙看好當時台北中正紀念堂用的人行磚,一塊可以賣十元新台幣,兩人帶著剛創業的熱忱與衝勁,一古腦兒進軍當時最夯的室外陶瓷市場。沒 想到,室外陶瓷的好光景沒有幾年就因為低價競爭結束。一九九九年,人在越南經營另一家轉投資貿易公司的韓嘉智,突然被紀澄楙叫回來,才知道公司出現了財務 危機。

「缺錢的時候大家就掏腰包拿錢出來補,沒有登記資金往來,等到要找股東進來合資時,人家第一句話就是問你們資本額怎麼那麼低?才二千 萬元!這要我怎麼說呢?」為了替公司找出路,韓嘉智在擁有麻省理工學院博士的表哥、興中行總經理莊哲仁介紹下,開始撿人家不想做的廢物處理來做。他先土法 煉鋼回收中油、台塑六輕、和桐化學的廢觸媒製成陶瓷,後來因為幫聯電處理氟化鈣汙泥,引起聯電榮譽董事長曹興誠注意,目前聯電還是全盛興的股東。

回 收電子廢料製成陶瓷磚,雖然可大幅節省原物料成本,但卻容易受制於料源不穩,產能不易延續。研發團隊在一次實驗中,發現陶瓷可以吃掉科技汙水中的微生物, 韓嘉智靈機一動,研發由陶瓷磚變形的「多孔生物陶瓷反應器」,轉攻水資源回收處理。

「水溝為什麼會臭?因為缺乏氧氣會產生甲烷與沼氣,溶在 水裡面的有機物質只要靠有機生物分解,自然就會乾淨。」韓嘉智拿著像足球般大小的多孔生物陶瓷反應器解釋,電子業生產過程中產生的有毒物質,對人類是無用 的,但卻是微生物的營養品,多孔陶瓷反應器的原理就是替微生物蓋一個家,讓它透過這個圓形球體將汙染水質回復為純淨水,也可以為電子廠省下三成的汙水處理 費用。

例如電子廠生產一噸的PCB(印刷電路板),必須用掉七千噸的水,尤其是銅製程會產生大量重金屬廢水,但是透過多孔陶瓷生物反應器淨 化,科技廠就不用一直興建汙水曝氣槽。

求科技廠讓他「免費」實驗最後一搏 幫客戶達到汙水排放標準不過,跨足水資源回收產業的決定,並未獲得一起創辦全盛興的股東認同。「股東認為生產建築用瓷磚的市場雖然很競爭,但畢竟是大家熟 悉的產業,做水資源回收是完全陌生的領域,大家都不想再回去過虧損連連的日子。」韓嘉智開發多孔陶瓷的前七年都在燒錢,他也曾質疑自己是不是要繼續做下 去,「去拜訪環境工程公司,客戶劈頭就問:『你有多少實績?參數是多少?』那時經費有限的他,只有水族箱的實驗數據,為了製造實績,他開始協助養豬場處理 排泄物、廢水,有了數字,才一家、一家拜託科技廠「免費」讓他進駐實驗。

一般來說,汙水設備都設在工廠最偏僻的角落,管汙水的人工作態度也 不夠積極,「我們不只要忍受骯髒的工作環境、旁人的白眼,還要背負著股東的期待。」苦日子熬到二○○六年,這一年,對韓嘉智來說是個轉捩點,他經由莊哲仁 認識立弘生物科技公司,這家當時台灣唯一專門生產胡蘿蔔素的生技廠,因為生產過程會產生高濃度汙水,排放標準一直無法達到政府標準,原本已經準備離開台灣 到山東設廠。韓嘉智第一次向立弘介紹多孔陶瓷生物反應器處理汙水的效果時,自己對結果也是半信半疑。

「做好再收錢!」韓嘉智抱著最後一搏的 心情對客戶說,如果失敗了免費。沒想到,試驗效果超乎預期,不但幫立弘達到汙水排放標準,也更堅定韓嘉智進軍科技業汙水處理市場的信心。

找 出永續經營模式

汙水淨化後 再用市價一半賣回給廠商原本隸屬於全盛興的多孔陶瓷研發部門,○九年正式脫離全盛興,另組榮盛興公司,並將產品申請了七項國際專利,全盛興則提供多孔瓷磚 給榮盛興,現在欣興電子、宸鴻等大廠的汙水都由榮盛興處理。

為了擴大公司籌資能力,去年韓嘉智找了金益世董事長簡學仁(世界先進前董事長、 總經理)入股,占四四%股權;此外還借殼美國那斯達克上市公司Better Environment Concepts,以兩億股掌握一○%的股權,預計今年九月完成手續後,榮盛興將成為台灣第一家靠資源回收在美國上市的公司。

「我從不定位 自己是環工公司!」韓嘉智說。○九年營收才八百多萬元的榮盛興,去年營收大躍進至四千萬元,今年更上看一.二億元。最主要貢獻源自於跨足中國水資源BOT 市場,毛利率高達三五%至四○%。

「我有技術又有設備,多孔生物陶瓷反應器生意只能做一次,但回售客戶回收水,是可以永續經營的生意,這才 是我想做的水資源科技。」韓嘉智說,回收水每噸可賣七.八元人民幣,比市價每噸十八元人民幣便宜一半以上,對於工廠來說,原本要排掉的汙水,統包給榮盛興 後再回購,不但免去處理垃圾的煩惱,又可以節省一筆很大的開銷。目前包括欣興電子、華映、宸鴻、順風光電等知名企業,都是多孔生物陶瓷回收水的客戶。

從 小與韓嘉智一起長大的莊哲仁說,「他(韓嘉智)沒有受過理工教育,但很肯學,又願意嘗試新技術,這是他經營成功的關鍵。」如果,當年韓嘉智沒有堅持轉型發 展水資源處理市場,現在可能還只是苗栗一家瓷磚廠的總經理,公司更不可能到美國掛牌上市。

跨足環保綠能產業十餘年,終於熬出頭的韓嘉智最常 掛在嘴邊的一句話,就是「垃圾只是放錯位置的財富!」只要用對方法,廢水、廢料都可以變成源源不絕的生財聚寶盆。

韓嘉智

出 生:1959年

現職:榮盛興水資源科技董事長

經歷:和成欣業研發經理

學歷:聯合工專陶瓷玻璃科

身 價(估):20 億元

榮盛興水資源科技Profile

創立:2009年

負責人:韓嘉智

資 本額:1.5億元

主要業務:汙水生物處理

主要客戶:宸鴻、欣興電子日處理汙水量:9.5萬噸榮盛興「垃圾變黃 金」模式1.8公斤廢汙泥可製1個多孔陶瓷反應器

平均每年為每家科技廠省

80萬元汙水處理費

(以 一座日處理3000噸廢水廠計算)


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從一手爛牌 打到獲利成長三十倍 榮化董座李謀偉: 好命 是留給準備好的人


2011-10-03  TWM




太陽能產業在短短一年內暴起暴落,讓榮化股價就像坐雲霄飛車,一度暴衝到歷史新高九十四元,之後一路下滑,這是人算不如天算,還是李謀偉的好牌技,不敵大 環境的爛牌運?

習慣在被否定中突圍的他說,牌爛可以慢慢打,因為好命是留給準備好的人。

撰文‧方沛晶、鄭淳予

九月中,針對世界一千強企業舉辦的夏季達沃斯論壇在中國大連落幕,為期三天的年度論壇共吸引上千名政商精英參與。其中,有個一天連跑六、七堂課,捧著 iPad猛抄筆記的高瘦身影,就是李長榮化學工業集團董事長李謀偉。

「這次HR(人力資源)相關所有課,我全都去上。」李謀偉拿出iPad,上頭只有他自己才看得懂的英文和符號,這也是他要將榮化帶向世界級公司的「李氏密 碼」。

﹁牌爛,就慢慢打!」太陽能產業暴落,還是要成為世界級對李謀偉而言,把父親李昆枝創辦的「李長榮化工」(榮化),帶領成為世界級的公司,是他畢生的願 景,「這是接力賽跑,或許我達不到,下一棒再達到,但一定要跑到世界級。」李謀偉眼神放亮、堅定地描述。

雖然榮化離「世界級」公司還有段差距,但接班二十年,李謀偉已交出一張耀眼成績單。今年上半年榮化以每股稅後純益(EPS)二.四二元,榮登化工獲利王, 三月更因為轉投資的多晶矽廠福聚太陽能加持,以股價九十四元創下歷史新高,榮化也翻身為當紅的能源科技股。

然而,好景不常,福聚太陽能在大環境不佳下,八月以每股一○八元在興櫃市場掛牌後,股價直直落,甚至連合資夥伴億光,都選擇放棄參與此次三.二三億元的現 金增資案。

「人算不如天算,我不可能等到最好的那一年再去掛牌,天下最好的事情都在你手上嗎?一直都拿到好牌嗎?牌爛,就慢慢打嘛!」面對太陽能產業在一年內暴起又 暴落,李謀偉拿出伏爾泰的《憨第德》說,﹁這本書最後一句話寫著:We must cultivate our garden.(我們要維護我們的花園)。每個人都有自己的花園,今天一棵樹長起來不必高興太早,明天還有別的樹要長,還有雜草要除。」太陽能產業大崩 跌,並未令李謀偉卻步,因為過去二十年,他早就經歷過無數挫折,他苦笑地搖手,以求饒的口氣說:「挫折是一拖拉庫,(嘆)你就不要再給我痛苦了好不好,挫 折就不容易過去,你還要我再回想!」對旁人而言,李謀偉有著令人稱羨的一切,他是銜著金湯匙出身的少東、天資聰穎念到美國名校,後來還娶到美嬌娘,接班父 親的事業,這樣無懈可擊的人生,竟然有不為外人道的挫折。

「我、我、我讀書還滿順利的,讀的學校都是世界級,我在MIT(麻省理工學院)是前一○%畢業,可是成績好,與事業做好,有點不一樣。」一向口才好的李謀 偉,談到父親對他的期望,竟然有點結巴。

「成績好與事業好,不一樣」資優生光環在事業上沒有大用處對資優生李謀偉來說,一生拿過無數獎狀,但他最想得到的,是來自父親的肯定。

李謀偉十一歲就被父親李昆枝送到美國當小留學生。不像其他少東優渥的留學生涯,他中學開始打工,送過報紙,還當過電影院清潔工、數學家教,只用短短四年, 就把麻省理工學院化工學士、碩士念完,又到史丹佛拿了MBA碩士。

擁有名校燙金學歷,會念書曾是李謀偉最自豪的事,卻也是他認清自己不足之處。「在MIT,誰敢說自己是天才?」李謀偉說,有一次他為一道數學題苦思三天三 夜,後來去問班上數學最好的同學,對方竟然說,「我想想,半小時後告訴你。」資優生這個印記,在父親李昆枝眼裡似乎也沒什麼用。「我小學畢業得到市長獎, 拿成績單給我父親,他只說,啊,讀冊沒效啦!」父親嚴格的日式教育、世界一等學府的求學經驗,讓李謀偉習慣在被否定中突圍,接班後,他就像是背後有隻隱形 獅子在追趕,飛快地往前衝。

二十六歲,李謀偉頂著留美碩士的高學歷回榮化上班,年輕又有衝勁的他曾提出過上百個案子,最後也都被父親丟到垃圾桶。

﹁每一天都要向前走﹂

榮化從工安黑名單變成資優生一九九○年,三十四歲的李謀偉經歷十年訓練,接任榮化總經理,成為當時石化業最年輕的企業接班人。當時榮化正面臨嚴重經營危 機,內有工廠汙染被列為環保黑名單,而外部則因日韓原料傾銷,當年度以虧損作收。

李謀偉笑說自己當時就是握了一手爛牌,二十年間他把手中的爛牌,轉化為獲利成長三十倍,其中關鍵來自不斷地自我要求,「每一天都是里程碑,每一天都要進 步,每一天都要向前走。」李謀偉剛接任總經理時,公司內外交迫,榮化被民眾圍廠抗議的負面新聞不斷,他痛定思痛,嚴格要求主管當祕密客,不定時對員工進行 一天的「行為觀察」;員工每年都要交出十項「near miss」(已犯錯但沒有釀成大禍)事件,國內外有任何化工廠發生工安意外,李謀偉都要召開調查會議,討論出事原因,終於成功讓榮化從黑名單變成工安資優 生。

此外,當年也因進口化工原料關稅從二七%降到二.五%,日韓化工原料大幅傾銷,使得產品價格和訂單都大幅衰退,榮化甚至出現成立來首次虧損。當時,不少老 臣都等著看嘴上無毛的「太子」怎麼收拾這個爛攤子?

李謀偉首先要求產量要「倍數」成長,原本一天生產八噸的三聚甲醛廠,提高到一天生產十七噸,他不顧質疑聲浪,堅持進行改造工程,最後日產量竟然超過三十 噸,大幅降低產品成本。

李謀偉大刀闊斧整頓,終於帶領榮化由谷底翻身,但站穩腳步後,他內心的那頭獅子,還是不斷追趕他向前跑,往「世界級」公司目標前進。

﹁建立一起快步前進的團隊﹂從近半百歲石化廠轉型太陽能廠李謀偉先是打破業內規則,一起和中油到卡達投資甲醇廠,成為貢獻榮化一半以上獲利的金雞母;二 ○○三年又購併義大利埃尼化工德州廠,成為美國第一大、世界第二大TPE(熱塑性彈性體)製造商。○六年再以二十五億元現金入主福聚,震撼石化業界,隔年 又和億光合資百億元,成立福聚太陽能,成為國內第一家投入多晶矽生產的廠商。

帶領將近半百的榮化轉型成功,但他講求數字管理的犀利作風,引來兩極評價,甚至有人拿他和以鷹式管理聞名的台泥辜成允相比,說他們是傳產業的「鐵血二 少」(二位少主)。

對李謀偉而言,不在乎外界看法,持續而穩定地帶領公司前進才是最重要。有朋友曾開玩笑地跟他說:「你跑那麼快,一回頭,後面半個人都沒有。」幼時,父親對 李謀偉的嚴格要求,成為他嚴以律己的處事原則,不僅鞭策自己,也讓員工必須跟上他的腳步前進。

「好公司和壞公司就在一念之差,這一念就是team building(團隊建立),就是看你要不要讓好的人進來。我希望我們的同仁可以進步,我也在進步,常常去上課,學新的東西。」談到公事,李謀偉侃侃而 談,談到三個小孩,一向自我要求甚高的他難掩得意。李謀偉長子李宗翰和歌手潘瑋柏有幾分神似,拿到史丹福化工和哲學雙學士,又拿到管理科學與工程碩士,是 家族中相當被看好的新生代。至於還在念大學的兩個女兒,成績也很優秀,高中畢業都入選過全美前三百名的總統獎。

比起父親對李謀偉的嚴格,他對三個孩子只要求「凡事盡力」。

他透露自己的小女兒今年才剛成為大學新鮮人,李謀偉就送兩個人生祕密給她,第一個祕密是,會讀書的人輸給會做事的人,會做事的人輸給會做人的人,會做人的 人輸給命好的人。第二個祕密則是,每一個人都有好命的時候,準備好了才有機會,才會得到這個好命,所以還是要努力!

人生前半段跑在最前頭的李謀偉,花了二十年才領悟到的人生祕密,或許這才是他真的成為﹁好命子﹂的關鍵。

李謀偉

出生:1956年

現職:李長榮化工集團董事長經歷:李長榮化工集團總經理學歷:麻省理工學院化學工程碩士、史丹佛大學企管碩士家庭:妻子楊賽芬,育有1子2女

榮化(1704)

成立時間:1965年

負責人:李謀偉

資本額:75億元

近三年營收/獲利/EPS(單位:新台幣 億元/億元/元)

營收獲利EPS

2011(上半年)262 162.42 2010446324.52 2009358294.27 2008463172.88

李語錄

1.每一個人都有自己的花園,今天一棵樹長高了也不要太高興,因為明天還有別的樹要長,還有雜草要除。

2.會讀書的人輸給會做事的人,會做事的人輸給會做人的人,會做人的人輸給命好的人。

3.Every dog has its day.(每隻狗都有好運的一天),每一個人都有好命的時候,準備好的人才能得到這個好命的機會。

4.「佛」只活在當下,而「人」只要活在今天和明天,過去就讓他過去。

5.我接受客戶所有的抱怨,只有抱怨價格不接受,因為好東西一定有成本。

6.做企業就像打棒球,不要老想要打全壘打,只要能打出去就好,決策不一定要大,但對的事情多做一點就好。

才貌兼備的另一半

李謀偉的另一半楊賽芬,目前為榮化董事,也是福聚太陽能董事長;雖然不是相關產業背景出身,但行事非常果斷,成為福聚太陽能多晶矽順利在第一季量產的主要 推手。

容貌娟秀的楊賽芬,年輕時曾是台視力捧的知性型主持人,23歲時以加州柏克萊大學社會科學系高材生之姿,開始主持深度報導型節目「祝君健康」,之後以和李 季準主持「全國歌唱名人排行榜」打開知名度,接著陸續主持「大學城」、「小氣財神」等節目,被電視台視為沈春華接班人。

不過,在螢幕上出現不到兩年,初露頭角的她就拋棄明星光環,當時退出的原因是「在美國的男友反對她拋頭露面」,對方家風保守,可能因此影響婚事,只好向觀 眾說再見。

息影後嫁入李家的楊賽芬,為顧及專業,絕少提起這段往事,近日因福聚太陽能於興櫃掛牌,勾起一些資深投資人的回憶,還有網友將她昔日主持照PO上網,才讓 人得以一窺她年輕時的風采。


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韓廠一手抓代工、一手攻品牌 庫克統帥鴻海、夏普聯軍狙擊三星


2012-4-9  TWM




當全球一年熱銷逾九千萬支iPhone,售價六百美元裡,韓廠賺走的蘋果財是台、日的近五倍,這個數字將讓鴻海郭台銘、蘋果執行長庫克,都坐不住。他們一個要降低韓廠供貨比重,一個要吃掉韓廠手上的零組件供貨權,一場台、美、日聯手狙擊三星的大戲,就此揭幕。

撰文‧林宏文

「未來若不是屈服在韓國勢力之下,不然就是坐以待斃,但這兩種情況都不是我們想見到的,因此,我必須做出決定。」這是在鴻海集團以新台幣四七三億元入股夏普後,夏普會長片山幹雄接受《東洋經濟週刊》訪問時,被問到為何引進台灣鴻海的資金時,很沉痛地回答。

夏普,是一家擁有百年歷史的企業。三月二十七日,片山幹雄卻得出售部分經營權,來換得鴻海的救命資金,就連夏普最引以為傲的全球唯一一條面板十代線SDP(Sharp Display Products),也因鴻海董事長郭台銘以個人名義投資,交出四七%股權。

其實,片山幹雄要賣股換資金的內心掙扎,比誰都沉痛。他從一九七八年就加入夏普,歷任夏普海內外各種職務。所以近年來韓廠崛起壓倒日商,這些大趨勢的轉變,片山幹雄的體悟比誰都深,尤其在他的任期內,夏普出現創立百年來最大的虧損,也逼得他不得不破釜沉舟,成為率先引進台商資金的日本大廠。就在片山幹雄宣布引進鴻海資金的四天後,四月一日這天,他也將社長(總裁)一職,交棒給常務董事奧田隆司,正式退居夏普會長(董事長)。

然而,夏普只是日商受到韓廠擠壓的一個例子,在面臨歐美經濟疲軟、日本大地震、泰國洪水、日圓升值、韓國與中國企業挑戰等五大因素,日本電子巨頭紛紛出現歷來最大虧損;除了夏普,索尼、松下也逃不過這個劫難,同步在四月一日新會計年度開始之際,大換血,更換社長。

從第二次世界大戰後,用科技征服全球的日本企業,到今日被韓廠甩在後頭,甚至還面臨被淘汰的危機。攜手台廠,成了日廠最後一搏的選擇。

韓廠有多會賺?

賺走的iPhone財是台日總和近五倍攤開蘋果的iPhone、iPad供應鏈來看,若以為台灣能靠著鴻海撐起大片江山,跟著大賺蘋果財,那就錯了!事實上,在蘋果產品價值供應鏈中,台廠與日廠能分得的利潤,根本少之又少。

以iPad為例,蘋果留下三○%的利潤,韓廠端走七%,而台灣一串蘋果概念股只分得了二%,日廠更僅一%。即使是一年全球熱銷逾九千萬支的iPhone,蘋果獲利更驚人,賺走五八.五%,韓國賺走四.七%獲利,但台廠、日廠卻只能各分得○.五%。

換言之,當台灣跟著蘋果概念股狂歡時,我們真正賺到的利潤,就算加計日商,都遠遠不及韓廠,只有韓廠的約五分之一!

光看這個數字還不夠驚人的話,進一步細究iPhone及iPad的成本結構,以一支零售價五四九美元的iPhone 4為例,真正支付給鴻海組裝的代工費用,其實只有十美元。

說穿了,鴻海在iPhone、iPad成本結構裡,扮演的角色非常小,真正分得的利潤也有限,這對每年砸重金投資,就為生產iPhone、iPad布局的郭台銘來說,心裡當然不平衡。

他得想辦法在蘋果供應鏈裡拿下更多獲利,光靠調漲代工費用,是沒有用的,他必須把垂直整合做得更好,最好是iPhone、iPad所需的零組件,鴻海都能提供。所以,如何進占利潤率更高的關鍵零組件,成了郭台銘提升鴻海在附加價值的最重要課題。

要想拿下更多蘋果財,我們嘗試進一步分析:在蘋果產品裡,韓廠之所以能占去高利潤,三星壟斷多數關鍵零組件,絕對是重點!其中包括DRAM、快閃記憶體、面板和微處理器等,幾乎都緊抓在韓廠手裡,像是iPhone,三星及LG等韓廠提供的零組件,就占了整體成本的二六%,台廠、日商全被壓倒在地。

這些數據,絕對令郭台銘、片山幹雄大感緊張。但危機意識最強的人,還在最後面,那就是一向對零組件供應鏈予取予求的蘋果執行長庫克。

當蘋果公布去年第四季創下新高,市值再度改寫歷史,這一季裡,蘋果賣出了三七○四萬支iPhone、一五四三萬台iPad,蘋果供應鏈也跟著歡欣鼓舞之際,三星這一季賣出的Galaxy手機達到三六五○萬支,僅以五十四萬支輸給蘋果。

韓廠有何本事?

三星「學習力」超強 反過來吃掉客戶庫克這個執行長的位置,當然坐得不安穩。掌管蘋果供應鏈的他,愈來愈感受到三星已經追了上來,而且讓蘋果大感芒刺在背,他得拔掉這根刺!

若說韓廠從蘋果供應鏈中賺走不少錢,這並不是讓蘋果感到威脅的重點,真正讓庫克頻頻與郭台銘碰面會商的關鍵是什麼?應該就是韓廠的學習力。

韓廠最令客戶頭痛的,從來不是壟斷關鍵零組件的價格,而是在供應零組件的過程,從中學走客戶的know-how,然後回頭用到自己的產品上。試著把蘋果推出新產品的時程,與三星跟進的速度比較,你會發現當蘋果iPad問世後,遠遠領先其他電腦廠,惟有三星能在六個月內,整兵練武,推出七吋的Galaxy平板。

在智慧型手機更是如此,三星不僅學蘋果,也全面吸收其他手機品牌的優點,並把諾基亞擠下全球手機龍頭的位置。

難怪蘋果創辦人賈柏斯在世時,就嚴詞批判三星只會抄襲,在iPad 2發表會上,賈伯斯更毫不客氣地說,一一年將是「抄襲者的一年」(Year of the copycats),並點名三星就是其一。

不只賈柏斯不爽三星,提供三星平板電腦Tegra晶片的美商輝達(nVIDIA)執行長黃仁勳也說,「三星顯然從與蘋果的合作中學到一些東西,並用在它們的產品上。」黃仁勳說,三星為蘋果iPad代工最核心的處理器A5晶片,但自己也很快就學會,並推出類似產品,因而不再需要仰賴輝達,取消原先下單的晶片。因此,隨著三星切入晶圓代工產業,並積極邀請輝達到三星下單,但黃仁勳仍決定把大部分訂單交給台積電,原因無他,就是擔心將訂單交給三星做,有朝一日也將面臨蘋果今日的窘境:三星成功學走技術,反過來吃掉輝達。

正因為韓商這種高度的滲透力,贏者通吃的市場結構,讓全球電子廠商都同步感受壓力。所以,庫克要想拔掉這根刺,就得仰賴郭台銘,庫克想要逐步降低韓廠零組件供貨比重,郭台銘想要供給蘋果更多高毛利零組件,造就了這樁鴻海、夏普結盟的美事。

「韓廠供給蘋果的零組件那麼多,鴻海內部一定評估過,哪些零組件是他們有辦法能取而代之,哪些是一時半刻無法的。例如記憶體,爾必達走上破產一途,讓郭台銘得跳出來要政府救DRAM,這就是蘋果無法換掉韓廠的零組件。可是面板就不一樣了,夏普手上有技術、鴻海有出海口,啪!一拍即合。」業內人士觀察,鴻海、夏普聯手,蘋果的角色不會少,甚至有一說傳出,鴻海、夏普「結婚」,證婚人正是庫克。

至於台日聯盟能夠發揮什麼效益呢?工研院知識經濟與競爭力研究中心首席研究員陳清文說,台灣與日本角色互補,可以合作並走技術差異化的路線,才能跳脫單純產能競賽的老舊戰略。例如日本已將索尼、東芝、日立三巨頭的中小尺寸面板進行整併,夏普在下世代大尺寸技術很有實力,台灣則在微投影技術領先全球,未來台日聯盟應該有機會抵禦以有機發光二極體(OLED)技術為主的韓國。

台廠要如何突圍?

加強與日本、中國結盟 打進iTV供應鏈陳清文認為,明年要問世的蘋果iTV,將是面板產業的救世主,台日聯盟要加緊布局,才有機會抓到商機。

確實,在蘋果近期熱賣的New iPad產品中,近來就傳出散熱問題嚴重,主因是當面板的解析度提高四倍時,不僅散熱問題難以解決,高耗電量更造成電池使用時限縮短,未來iTV的電視面板將更大、更亮,面板技術問題更需要提前解決,這是台日聯盟未來的挑戰與商機所在。

由於面板是目前許多電子產品的關鍵技術,若台日聯盟可以將面板順利打進蘋果供應鏈,衍生的商機將不小,從面板驅動IC、發光二極體(LED)到散熱等技術,也將有機會大幅提升台灣及日本在蘋果供應鏈中的價值及利潤。

因此,除了鴻海與夏普結盟,未來預料將會有更多台日聯盟即將成形,近來友達董事長李焜耀也已提出,可能會尋求日本或中國企業的投資入股,而資金需求更大的奇美電,也不排除類似的可能性。

陳清文也認為,未來台日聯盟後,更要積極推動兩岸聯盟,由台灣提供大量的製程技術與設備,中國提供全額資金與面板訂單,讓兩岸面板上中下游生態鏈可以精準對接融合,而且台灣目前LED及背光技術仍領先許多,讓兩岸從競爭變成合作,將讓兩岸都可以立於不敗之地。

台美日聯手狙擊三星!

隨著三星的Galaxy系列手機與平板電腦大賣,讓庫克不得不與鴻海聯手,發動「狙擊三星」計畫,進一步降低三星在蘋果供應鏈的影響力。

三星總裁 李健熙

靠著掌握面板、記憶體等關鍵零組件,三星在蘋果供應鏈占有極高的利潤,甚至學得精華用在自家產品,成為蘋果的心頭一大患。

鴻海董事長 郭台銘

鴻海在蘋果供應鏈分得的利潤價值相當有限,若想在iTV再下一城,勢必得結盟夏普,拿到關鍵技術,甚至將三星擠出蘋果供應鏈。

蘋果執行長 庫克

面對三星步步進逼,如何稀釋它在蘋果供應鏈的影響力,成為庫克不得不面對的課題。因此,蘋果促成鴻海、夏普結盟,企圖讓夏普取代韓廠,成為面板主要供應商。

夏普會長 片山幹雄

面對百年最大虧損,結盟鴻海成了片山幹雄不得不做的決定。由於夏普已有一座面板廠供貨給蘋果,引進鴻海資金後,將有龐大出海口做後盾,可望擠下三星,讓十代線轉盈。

韓國在蘋果價值鏈中獲利超過台、日

iPad價值鏈

蘋果獲利30%

通路和零售商15%

美國非蘋果供應商2%

台灣供應商2%

日本供應商1%

韓國供應商7%

其他價值分配5%

非中國勞工成本5%

中國勞工成本2%

材料成本31%

iPhone價值鏈

蘋果獲利58.5%

歐盟供應商1.1%

美國非蘋果供應商2.4%

台灣供應商0.5%

日本供應商0.5%

韓國供應商4.7%

其他價值分配5.3%

中國勞工成本1.8%

材料成本21.9%

其他3.3%

台、日科技業合作越來越緊密

時間合作先例

2009年7月索尼(Sony)與台灣大同、遠傳等電信業者進行數位內容的合作、技術移轉及授權2010年4月鴻海與索尼達成墨西哥及東歐的液晶電視製造廠收購協議2011年11月台灣電子設備協會(TEEIA)與日本大分縣半導體產業聚落(LSI Cluster)合作投資案2012年2月台灣友達與日本出光興產達成

OLED策略聯盟

2012年3月傳索尼技術人員進駐友達攜手開發AMOLED、IGZO等高階面板鴻海收購夏普股權,取得10%股權

夏普遇百年最大虧損

鴻海資金成救命丹

成立於1912年的夏普,擁有百年歷史,卻因面板景氣太差,造成史上最大虧損,讓急欲掌控更多面板產能、為iTV做布局的鴻海,成為夏普救命符。

夏普之所以取名為Sharp,最早是因1915年發明自動鉛筆(自動鉛筆日文發音為sharp pencil)。事實上,夏普就是以發明見長,例如日本第一台國產電視機、第一台微波爐、第一台全電晶體╱二極體桌上型電子計算機,都來自夏普。因為和卡西歐公司在計算機方面競爭激烈,開始致力研發液晶技術。另一方面,也開始量產太陽能電池。此外,夏普在傳真機、微波爐、電子字典、多功能事務機、液晶電視、手機等產品也沒有缺席。

夏普以開發獨創商品著稱,尤其擅長液晶顯示技術,幾乎和液晶畫上等號。該公司主要實施兩個策略,第一是「循環策略」,也就是開發技術先進的零件,再用這種零件研發出有特色的商品;或者零件使用在商品上之後,再讓這種零件的目標更明確、性能更好。另一則是「唯一策略」,製作別人沒有的零件或商品,目標是成為「有價值、獨一無二的企業」。

由於夏普向來採取垂直整合模式,從開發到生產都獨自完成,液晶面板也自行生產,並組裝成電視。這種模式需要不斷創新技術,持續挹注巨額資金,在競爭激烈的現在,形成沉重負擔。結束於今年3月底的2011會計年度,因為日本液晶電視和手機銷量銳減,預估會出現淨損失2900億日圓。 (孫蓉萍)電子設備占夏普營收大宗──2011年度各部門營業額占比

電子設備65.2%

影音.通訊設備47.2%

健康.環境設備8.9%

資訊設備9.1%

電子零件34.8%

液晶20.3%

太陽能電池8.8%

其他電子裝置5.7%

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虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。 據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句:「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

2012-5-28 TWM




僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。

據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句:「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

 
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政府港鐵主導一手樓市(2012/10/25) 林本利

2012-10-25  NM




過去幾年私樓落成量大減,加上息率偏低,令樓價大幅颷升。即使政府主動拍賣土地,相信未來幾年,私樓供應量仍難以滿足需求。

理論上,政府是最大土地供應者,有能力操控土地供應去影響樓價。但事實上,土地拍賣和招標,只佔住宅土地供應的一小部分;其餘大部分的土地供應,來自地產商修改地契、舊區重建,以及港鐵車站上蓋的發展項目。其中以港鐵所佔的土地供應比重最大,估計達到四成之多,兼且位處優質地段。

2006年4月,政府宣布兩鐵合併,合併方案包括港鐵向九鐵支付49億元,換取六個由九鐵持有和兩個由政府持有的物業發展權。另外,港鐵取代九鐵作為政府的代理人,負責發展西鐵沿線物業用地,並可收取相當於利潤的10%或者總銷售收入的0.75%作為代理費用。

未合併前的地鐵公司,受惠於九七回歸前地產市道暢旺,可以從物業發展中取得巨大利潤,去補貼鐵路網絡的擴展。九七回歸後地產市道持續低迷多年,樓價大挫,這個以地產發展補貼鐵路發展的模式,其持續性開始出現問題。港鐵於是要求政府直接注資,更透過吞併九鐵,攫取大量土地的發展權和代理權,成為一手物業市場的支配者。

港鐵若擁有土地的發展權,要先向政府商討和繳付地價,才可以與地產商合作將土地發展成商用和住宅物業。政府計算地價時,會參考同區樓宇的售價。由於地價未有反映樓盤處於鐵路上蓋的優勢,故此港鐵支付的地價往往低於市價,變相以公帑補貼港鐵牟利。倘若政府收回港鐵的物業發展權,將鐵路上蓋的土地公開拍賣,會令新樓供應較為穩定,亦可避免港鐵從中取利。港鐵在合併時取得的八塊土地,其中四塊已發展成住宅物業和出售。這四個位於沙田地段的樓盤,包括沙田御龍山、烏溪沙銀湖‧天峰、車公廟溱岸8號和大圍名城,每呎地價由999元至3,753元。若考慮到發水至少兩三成,每呎地價實際介乎800元至3,000元左右。政府以筍價批地給港鐵建樓,但港鐵及其合作發展商售樓時卻收足市價,開售價往往逼近一萬元一呎,兼且有大量單位出售給內地富豪,任由單位長期空置,浪費社會寶貴資源。

港鐵以高價出售手上單位,政府於是調高補地價金額,結果導致多次因發展商出價過低而流標,待政府調低地價後港鐵才再招標。自從2006年4月政府宣布兩鐵合併後,便先後有四個大型物業發展項目出現流標,當中包括荃灣西站(七區)、南昌站、荃灣西站(五區)和大圍站,涉及住宅單位超過一萬個,嚴重影響未來的房屋供應。港鐵為了爭取更多物業發展利潤,除了要求合作發展商提高分紅比率外,還出資發展物業,增加公司的負債和經營風險。港鐵決定是否接納發展商的標書,以及出售物業時,主要考慮公司的商業利益和公司高層的花紅,沒有責任去穩定樓宇供應和價格。由此可見,政府透過控制西鐵車站上蓋的發展,與港鐵在一手樓市場佔有主導地位,有能力操控供應和價格。政府和港鐵這種特殊關係,直接間接製造樓市泡沫,惹來民怨。

林本利曾任教於理工大學,現為專欄作家及教育中心校監(http://www.livingword.edu.hk)作者網誌 - lampunlee.blogspot.com

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陳發樹:新華都系產融失衡一手軟一手硬

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201210/t20121019_365661.htm

  20年時間,陳發樹創建了一個在資本市場呼風喚雨的新華都系,並且締造了一個從草根到福建首富的傳奇。
  如今的新華都系,正沿著「產業」及「資本」兩條脈絡橫向展開。相對於產業板塊的略顯平淡,陳發樹的資本經營顯得更加濃墨重彩。在入股紫金礦業之時,既享低價優惠,又享改制漏洞,實現土雞變鳳凰的飛躍;入股紫金礦業之後,又通過轉增創富,避稅增收,財富呈幾何級增長;待所持紫金礦業市值膨脹之後,再減持轉投青島啤酒、云南白藥,以期優化資產配置,做大資產規模。
  在陳發樹對新華都系的規劃中,產融結合、協調發展是其終極目標,但其在產融結合方面並未實現有效的互動與協同。實際上,陳發樹通過資本運營積累了巨額的財富,卻被其用來運作新的投機性項目,而對於發展資金特別渴求的新華都股份,陳發樹則顯得相對吝嗇,除了非公開發行投入2億元現金外,再無更多。
  雖然陳發樹的資本運營和產業經營各有一套,各成體系,但產融失衡這一問題若長久得不到解決,「新華都系」將有可能像福建省的簡稱「閩」一樣,永遠闖不出這道門。


  福建首富陳發樹萬萬沒有想到,在龍年的上半年會遇到如此多的事情,歷經2009年的「慈善門」後,他再一次走進公眾視野。
  2012年1月17日,中國煙草總公司就陳發樹受讓云南紅塔集團所持云南白藥12.32%股權一事下達批覆意見,不同意云南紅塔集團向陳發樹轉讓股權;而後國家煙草專賣局又以回函的形式駁回陳發樹提出的行政復議申請,這讓陳發樹跟蹤兩年有餘,投入巨大精力和資源的項目面臨夭折的命運。
  一波未平一波又起,2012年6月青島啤酒董事長金志國離職,而此前不久陳發樹卻又恰恰減持了相當數量的青島啤酒股份,一時之間,內幕交易的質疑聲風起云湧,迫使其不得不發表聲明:個人的投資行為均符合法律法規,無任何違法違規操作,並指出,其減持股份是基於個人投資理財方面的考慮。
  陳發樹是新華都實業集團股份有限公司(以下簡稱新華都集團)董事長,新華都集團雖然業務龐雜,商業版圖異常複雜,但大體脈絡由兩部分組成,每一部分都有其獨特的使命和目的。一部分以福建新華都購物廣場股份有限公司(以下簡稱新華都股份)為核心的產業經營板塊,涵蓋了機械工程、酒店、房地產等諸多領域,這一部分是陳發樹的立命之本,陳發樹對其的控制不容有任何閃失。但這一塊給陳發樹的財富貢獻很小,比如僅靠其在新華都股份的投入,其個人財富僅僅只有16億元左右。
  對陳發樹財富增長貢獻最大的是其另一板塊—財務投資運作板塊,其中突出的代表是紫金礦業和青島啤酒,正是這一板塊的存在讓陳發樹一舉成名,並在資本市場如魚得水。僅在紫金礦業,陳發樹及其控制的新華都集團就已獲得數百億元的財富,這也使得陳發樹在2012年全球福布斯榜單中排名323名,進入500強。同時也可以發現,在陳發樹的創富過程中,仍有著我國民營企業家獨有的「灰色」地帶,這也許是我國民營企業家的宿命。時過境遷,現在的陳發樹面臨的則是如何更為有效地將產業經營和資本運營融合和協同起來,如何盡快讓自己的財技得到提升和成熟。
  新華都系:產業與資本的拼圖
  1986年,做了3年木材生意的陳發樹在福建廈門擁有了一套屬於自己的房子,此時陳發樹年僅25歲。1987年,陳發樹將僅購得1年的住房抵押出去,用抵押借來的錢買了一部三輪摩托車,和兩個弟弟一起幫一家小店拉貨,開始「業務轉型」。後來,小店老闆因賭博輸錢急需一筆資金償還債務。陳發樹在得知這一消息後,果斷把這家店盤了下來,正式涉足百貨零售業,並將自己的百貨店命名為「華都」。這便是日後陳發樹「新華都系」最早的雛形。
  與大多數故事情節一樣,就在事業發展順風順水的時候,陳發樹與其兄弟陳晉江在「華都」的經營方針上出現了不可調和的分歧,兄弟最終決定分家。由於「華都」已在福建省,尤其是廈門有了一定的名氣,其商標權的歸屬就成了兄弟分家必須要解決的關鍵問題之一,兄弟兩人最後決定抓鬮確立歸屬。作為弟弟的陳晉江運氣比較好,作為哥哥的陳發樹則只能將自己分得的門店重新命名,這個名字就是現今資本市場大鱷的頭銜「新華都」。
  分家後,沒有了之前兄弟之間的爭吵和妥協,陳發樹的新華都集團發展似乎更為順利,一路高歌猛進,經營的區域也走出廈門,輻射到福州、漳州、泉州、三明、莆田、龍岩、潮州、思明等地。2004年,新華都集團將旗下零售資產整合設立福建新華都購物廣場有限公司,過了3年,又將福建新華都購物廣場有限公司整體變更為新華都股份,新華都集團零售業務平台正式成立。
  在主推零售業務的同時,陳發樹也發力投資其他領域。從1997年開始,相繼投資了房地產、酒店、工程等領域,逐步形成了一個以新華都股份為核心的產業架構,陳發樹的產業經營取得階段性成果。
  如果此時的陳發樹僅僅滿足於新華都股份及其投資的其他產業板塊,那麼至多只能算是一個在福建省小有名氣的民營企業家,而使其土雞變鳳凰,脫離江湖草莽地位的,則源於其對紫金礦業的「無奈入股」。
  1997年,陳發樹花費6000多萬元採購了一批挖掘裝運設備,準備做倒手貿易。但遭遇買方破產,為此,陳發樹不得不將積壓的設備成立「新華都工程」,自己做起了土石方業務。也正是在此過程中,陳發樹結識了時任紫金礦業公司總經理的陳景河,並自此成為紫金礦業長期的業務合作夥伴。
  其時的紫金礦業並不像現在這樣紅火。受行業週期的影響,當時整個礦業,包括黃金、有色金屬、煤炭等都處於行業低谷,甚至一度被視為「夕陽產業」。當時紫金礦業掌門人陳景河一度為了企業的生存而焦頭爛額,四處奔走。為擺脫危機,2000年紫金礦業向社會資本敞開大門引入投資者,進行股份制改造。但紫金礦業惡化的財務狀況,70%左右的資產負債率,低迷的金價,即使董事長陳景河帶隊到香港、深圳等地引資,最終也無功而返。在此背景下,最終由福建省政府出面,給新華都、恆興實業等省內知名民營企業「打招呼」,要求其入股紫金礦業。
  面對這樣的情況,陳發樹只能接受,權當賭一把。2000年8月,新華都集團作為紫金礦業的7家發起人之一,投資入股了紫金礦業。此時的陳發樹根本沒有想到,與紫金礦業的結緣會給他的人生、財富和名望帶來巨大的、根本性的變化,也為其締造自己的商業版圖鋪平了道路。
  2008年陳發樹花費10億天價引入了「打工皇帝」唐駿,在後者的幫助下,陳發樹初嘗了資本運營的味道,由此一發不可收拾。
  自2009年年初開始,陳發樹開始逐步減持紫金礦業股份,並利用減持套現的資金,相繼收購了青島啤酒和云南白藥的少數股份,同時還將套現的部分資金作為運營資金注入新華都股份。之後,新華都集團強勢收購港澳資訊及千尋網絡、聯游網絡、弘揚科技、勝龍團隊四家IT公司(後部分轉讓)。通過這些操作,一個產融初合的「新華都系」由此形成(圖1)。其產業板塊及資本板塊形成了初步的互動關係,產業板塊為資本運作創造條件,資本板塊為產業版圖的拓展進行金融輸血。


 
  資本運營:以增值為目的資產大挪騰
  縱觀陳發樹在資本運營上的進退,有一大顯著特點,就是不謀求成為最大股東或實際控制人。如此操作的目的,是為了後續資本運作上的方便。因為一旦成為上市公司最大股東或實際控制人,其進退將受到很大的掣肘,比如實際控制人變更引起的要約、增減持股份比例限制等。這些因素都不利於陳發樹實現投資、參股上市公司的最終目的—進退有序、財富增值。
  為確保自己實現這一目的,不處於被動地位,從前期的目標選擇到入股時機等運作,陳發樹一般會謀求取得二、三股東的地位,這樣就能確保自己向上市公司董事會派駐自己的董事,從而使自己對上市公司重大事宜能有一定的話語權,甚至影響上市公司董事會和股東會的決策。
  此外,陳發樹在資本運營上似乎更喜歡以自然人的身份直接持股,無論是紫金礦業還是青島啤酒,亦或是云南白藥。這其實會給下一步的資本運作帶來一定不便,比如會增加稅收方面的成本等。

  財技一:既享低價優惠,又享改制漏洞,土雞變鳳凰。
  陳發樹資本運營的第一役便是入股紫金礦業。2000年8月,閩西興杭實業有限公司(後更名為閩西興杭國有資產投資經營有限公司,以下簡稱「閩西國投」)作為主發起人,聯合新華都集團等其他7 家發起人,發起設立紫金礦業(圖2)。


  陳發樹在參股紫金礦業時,金價還處於十分低迷的狀態,此時陳發樹的入股雖有無奈的因素,但也享受了金價低迷帶來的好處。而命運女神似乎對陳發樹特別眷顧,在陳發樹2000年投資入股紫金礦業時,金價處於300美元/盎司的低位,此後金價一路攀升到2011年底的1800美元/盎司。2000-2003年,紫金礦業銷售收入從2.96億元逐年攀升到5億元,並在2002年一度錄得近6億元收入,淨利潤也從4831萬元上升到1.52億元,企業基本擺脫困境,陳發樹的財富因此也隨著增值。
  陳發樹在享受金價低迷帶來的低成本投資的好處之外,在紫金礦業的改制上,也狠狠賺了一筆。依據紫金礦業的改制設立方案,所有股東均以1999年10月30日評估基準日的資產、負債數據為基礎,閩西國投以其持有的紫金礦業股權,金山貿易以其持有的紫金礦業股權外加部分現金,其他股東以純現金方式發起設立紫金礦業股份公司,折股比例統一為1.505:1,其中陳發樹的「新華都」系出資3849.33萬元獲得26.92%股權,每股投資成本為1.505元(表1)。方案看似公允,實則存在很大的漏洞。


  根據紫金礦業的招股說明書,閩西國投在折股時,是以1999年底紫金礦業1.03億元為基礎折算的,即閩西國投以其擁有的原紫金礦業權益8926.39 萬元(1.03億×86.8%),扣除1999年度2063.2萬應分配利潤後的餘額6862.80 萬元進行出資。
  但紫金礦業正式完成股份制公司設立的日子是在2000年8月份。而在2000年,紫金礦業實現淨利潤4831萬元,同比例分攤到每月,意味著2000年1-8月份紫金礦業實現淨利潤3221萬元。閩西國投以1999年底的6862.8萬元為出資額,則意味著放棄了其應享有的2000年1-8月份的約2800萬收益。雖然此後紫金礦業宣稱,2000年1月1日至8月31日,紫金礦業實現的淨利潤由公司老股東全額分回,但如果將2000年1-8月份的利潤折算成股份,陳發樹同樣的出資額意味著「新華都系」在紫金礦業的股比將由26.92%下降到14.6%,其所持股份比例就要大幅縮水。
  按照中國國有企業改制設立股份公司的相關規定,對於評估基準日至公司設立完成日之間的期間損益,應由原股東享有。閩西國投為何不對2000年1-8月份的收益提出獨享或轉股的要求呢?筆者推測此中最大的原因在於當時紫金礦業改制的大背景。當時整個改制工作受阻,若再糾纏於這些細節問題,無疑將對整個改制大局產生不利影響。雖然後來紫金礦業做出將2001年1-8月份的利潤由老股東獨享,算是對閩西國投的一種補償,但此時木已成舟,陳發樹通過利用改制漏洞,在原始股的積累上狠狠賺了一筆,這也為其後續的運作打下了一個很好的基礎。

  財技二:轉增創富,避稅增收,財富呈幾何級增長。
  2003年12月,紫金礦業上市時進行拆股,每1股拆成10股,每股面值0.1元,發行價為3.3元/股,陳發樹控制的「新華都系」持有2.56億股,市值8.44億元,與其3849.33萬元投資成本相比,收益20餘倍。但這與陳發樹後來持有紫金礦業的權益價值相比,仍然是小巫見大巫。
  紫金礦業上市後,每年都進行了現金分紅、送轉股(表2),經過歷次的轉增,陳發樹的新華都系在紫金礦業的靜態持股總數理論上應該達到32.66億股,按最近A股價格4元/股計算,這部分股權市值將近132億元(即使只考慮新華都集團現持有的24.32億股份,其市值也達到近100億元)。陳發樹通過不到4000萬元的投入,經過11年多的時間,其收益翻了數百倍之多,呈幾何級數增長,而且這個收益還沒有考慮陳發樹從紫金礦業累計分得的數億元現金紅利。


  嘗到轉增創富甜頭的陳發樹,似乎一發不可收拾。2010年,紫金礦業提出2010年每10股派1元的分紅預案。但在2010年度股東大會召開前夕,作為紫金礦業第二大股東,新華都集團臨時提議在2010年度每10股派1元現金分配方案的基礎上,增加每10股轉增5股的分配方案。新華都集團對此的解釋是,紫金礦業自2003年在香港上市以來,每年均保持了較高的分紅派息率。2010年度,公司可供股東分配的利潤100.5億元,資本公積金餘額達93.77億元。雖然理解公司的發展需要投入巨額的資金,但股東投資也應得到相應的回報。
  但這種解釋很牽強,轉增多少,與公司發展需要投入多少資金沒有任何關係,因為轉增形成的資本仍然留在公司,並未流出。轉增唯一的好處就是增厚股東股本,增加股東持股數,很顯然,陳發樹的新華都集團提出議案修改的建議,就是為其後續的資本騰挪創造更大的空間。這也凸顯了陳發樹通過二、三股東地位影響上市公司決策的特點和財技。
  2007年2月5日,陳發樹還操作了一件令人覺得頗為蹊蹺的事情,他以0.1元/股的面值分別接手了新華都工程持有的2.71億股、新華都管理持有的8756萬股紫金礦業股份,陳發樹本人因此直接了持有紫金礦業3.59億股股份。0.1元/股的價格與當時紫金礦業5元/股左右的市價相比,這樣的交易價格明顯有失公允。
  按照我國稅法的規定,新華都工程和新華都管理如果按市價轉讓紫金礦業股權,應按當時33%的稅率就其所得納稅。從另一方面來講,若按市價進行交易,陳發樹需要支付數十億元的現金,融資成本會比較大。更為嚴重的是,若新華都工程和新華都管理將股權轉讓收益再分配給陳發樹時,陳發樹還要繳納相應的個人所得稅。簡單按33%企業所得稅率和20%的個人所得稅率計算,陳發樹按股票面值進行交易,可為其節約46%左右的稅收成本。由此可見,陳發樹按0.1元/股的面值受讓紫金礦業股份,很大的目的就是為了降低融資成本和稅務成本,最大限度地為自己創富。

  財技三:減持再轉投,優化資產配置,做大資產規模
  經過2007年的股權量化,陳發樹直接持有的紫金礦業股份數直線攀升到3.59億股份,新華都集團則持有13.83億股份,新華都系合計持有17.42億股。又經當年轉增,增加到21.78億股,其中陳發樹持有4.49億股,新華都集團持有17.29億股。但在2009年,這一數目發生了重大變化。
  2009年4-7月,陳發樹累計減持紫金礦業股份4.19億股左右,初步估算取得了40億元左右的套現收益(表3)。減持後,陳發樹僅持有紫金礦業約2105萬股份。至於減持所得是否繳納個人所得稅的問題,根據我國個人所得稅的政策,自2010年1月1日起,個人減持上市公司限售股需就減持所得繳納個人所得稅。但陳發樹的減持行為發生在2009年,因此不存在就減持所得納稅的問題。


  減持紫金礦業股份的情況同樣發生在新華都集團上。經過歷次轉增,靜態計算,到目前為止,新華都集團應持有紫金礦業25.93億股份。但根據紫金礦業截至2012年3月底的股東結構,新華都集團僅持有24.32億股,股份差額為1.62億股。
  通過分析可以發現,陳發樹減持紫金礦業的目的恰恰是為了拓展其商業版圖(表4),因為其收購青島啤酒和云南白藥的時點與減持紫金礦業的時點高度吻合。


  陳發樹通過減持,獲得了巨額資金,在再投資時,實現了資產的優化配置。
  首先在投資目標的選擇上,有其獨到之處。陳發樹選擇的投資對象,每年都保持了較高的分紅(表5)。由此,在享受股權增值帶來賬面財富增長的同時,其每年獲得的現金分紅收入也是不菲的。以青島啤酒為例,陳發樹持有9164萬股股份,從2009-2011年,陳發樹累計從青島啤酒分得紅利約5.4億元(稅前)。


  其次,在投資時機的把握上,也凸顯逆週期操作的特點。2009年正是全球金融危機向縱深蔓延的一年,對未來的經濟走勢眾說紛紜,莫衷一是。但就在此時,陳發樹收購了青島啤酒和云南白藥的股權,而後續青島啤酒和云南白藥的股價走勢充分證明了陳發樹賭對了(圖4)。
  正是這種資本運作的挪騰,使得陳發樹實現了資產優化配置的目的。陳發樹若未減持紫金礦業股份,到目前為止,其個人持有紫金礦業的股份數應是67290.3萬股,按當前4元/股的價格計算,價值約27億元。但通過減持及收購新目標,陳發樹在青島啤酒上就已錄得約15億港元現金收益(2012年6月18日以每股作價47港元至48.55港元減持了其持有的3200萬股青啤H股,陳發樹需就這部分收益繳納個人所得稅),且其仍持有的5964萬股青島啤酒。這部分繼續持有的股權,若按減持價格計算,價值約為28億元。顯而易見,陳發樹通過減持並進入新的項目實現了非常好的投資收益。
  云南白藥的股權增值情況也大抵如此。在陳發樹與云南紅塔集團達成收購協議後,云南白藥經過了2009年度每10股轉增3股派1.8元(稅後),以及2010年每10股派0.9元(稅後),6581.93萬股增加到8555.81萬股,按當前56元/股價格計算,股權價值約48億元,增值率超過100%。這也是陳發樹堅持起訴云南紅塔集團的根本原因所在。

  財技四:入股云南白藥,竹籃打水一場空?
  成功的原因是相似的,不成功的原因則各不相同,陳發樹入股云南白藥,雖然在投資對象、投資時機的把握上非常精準,但卻面臨著極有可能折戟沉沙的命運,其背後折射的中國市場契約精神的退化值得深思。
  按照我國煙葉企業剝離非主業資產的統一部署,云南紅塔集團通過云南中煙工業有限責任公司(以下簡稱云南中煙)向中國煙草總公司(以下簡稱中煙總公司)提出了轉讓其所持云南白藥12.32%股權的請示。2009年1月4日,中煙總公司原則同意了轉讓行為,據此,云南紅塔集團將該等股權進行掛牌公開轉讓。
  在得知這一消息後,陳發樹立即與云南紅塔集團進行了接觸,並於2009年9月雙方簽署了《股權轉讓協議》。協議約定,陳發樹以22億元的價格受讓云南紅塔集團所持云南白藥全部股權。陳發樹在協議簽署後的5個工作日內即將全部轉讓款一次性支付給云南紅塔集團,而云南紅塔集團也在12月份向中煙總公司呈報了審批股權轉讓的請示。根據2007年公佈的《國有股東轉讓所持上市公司股份管理暫行辦法》,省級或省級以上國有資產監督管理機構收到國有股東擬協議轉讓上市公司股份的書面報告後,應在10個工作日內出具意見。陳發樹因此樂觀地認為,最晚在2010年1月份自己就能將云南白藥這頭現金奶牛納入自己的商業版圖。
  但事與願違,中煙總公司的批覆遲遲未見,而云南白藥卻異常紅火,2009年每10股分紅3元;2010年每10股轉增3股,每10股分紅2元。一方面自己的22億元巨款趴在云南紅塔集團賬上不得動彈,另一方面,又無法享有云南白藥如此高額的分紅,陳發樹心急如焚,終於忍耐不住在2011年4月向云南紅塔集團發出了《辦理股權過戶登記催促函》,敦促云南紅塔集團盡快辦理股權轉讓手續。
  令陳發樹最為擔心的事情終於發生了。2011年5月,陳發樹收到云南紅塔集團的回函,聲稱此次股權轉讓行為存在被上級審批機關否決的可能。福建首富顯然不可能就此罷休,2011年12月,陳發樹一紙訴狀將云南紅塔集團告上了云南省高院。2012年1月17日,中煙總公司下達了不同意云南紅塔集團轉讓所持云南白藥股份的批覆。2012年4月,陳發樹向國家煙草專賣局提交了行政復議申請,請求國家煙草專賣局對中煙總公司拖延兩年多時間,「在沒有任何事實和法律依據的情況下,僅以大而化之的口號式理由(為確保國有資產保值增值,防止國有資產流失)做出不同意轉讓股份的批覆」的行為進行裁決。不出所料,國家煙草專賣局駁回了陳發樹的申請。緊接在5月份,陳發樹將國家煙草專賣局訴至北京一中院,但北京一中院以不屬於行政訴訟範圍為由拒絕受理這一案件。
  2012年8月23日,云南省高級人民法院首次公開庭審陳發樹訴紅塔集團案。控辯雙方的焦點轉向了中煙總公司是否具有審批權、國有資產是否流失等問題。在中煙總公司是否具備審批權上,筆者認為雖然按照煙草行業國資管理規定,財政部具有最終審批權,但中煙總公司作為云南紅塔集團的大股東,是有權利在股東會上否決這一交易,因此也就無需繼續向財政部報批。至於國有資產是否流失,筆者認為只要在當時的時點,履行了國資轉讓評估的完整手續,則不能以該資產後續的價值表現來加以認定。歸根結底,這一案件的關鍵還是在於中煙總公司為何在2年多的時間內遲遲不予批覆。
  事情至此,陳發樹若想繼續履行與云南紅塔集團的股權轉讓協議,幾乎是不可能實現的事情。一方面云南白藥的價格已今非昔比,陳發樹若要承接該等股份,付出的代價將不可能是22億元;另一方面,云南白藥是優質資產,云南紅塔集團是否還願意進行轉讓也是未知之數。協議不能履行,對陳發樹而言,損失無疑是巨大的,其一,喪失了享受云南白藥股權增值、收益分配的利益;其二,喪失了22億元受讓款的機會成本,最主要的體現就是紫金礦業資本公積轉增一事上,若陳發樹在2009年不受讓云南白藥的股權,就無需減持所持紫金礦業的股份,那麼在2010年紫金礦業股權轉增的時候,無疑將會獲得巨大的利益;其三,喪失了獲取其他投資收益的機會,若不進行云南白藥股權受讓,陳發樹完全有能力去運作其他的收購項目並獲得收益。
  陳發樹在云南白藥收購案上受阻有極大可能折戟沉沙,留給社會公眾的思考頗多。在整個事件中,社會公眾看到的是國有資本的強勢、民營資本的無奈,看到的是國有資本對契約精神的公然漠視。從社會契約的角度來看,政府部門頒佈的各種規章制度本質上是其與社會大眾簽署的契約,政府部門及相關方,只要涉及,都應按照雙方商定的規矩辦事。但在此次陳發樹訴云南紅塔集團案中,作為上級主管部門的中煙總公司對股權轉讓事項久拖不決,在其下屬公司的再三催促下,方於2年後出具具體意見。中煙總公司的這種行為,不管是基於何種理由和動機,已顯然違背了國有股權轉讓的有關規定,是對社會契約精神的一種漠視,而這種漠視也必將對政府部門的公信力造成連鎖不良影響。在當下中國政府極力發展市場經濟的大背景下,中煙總公司的這種行為實際上是得不償失的。
  反過來推論,如果在陳發樹與云南紅塔集團簽署協議後的2年多時間內,云南白藥的股價出現大幅下跌,此時陳發樹是不是能以個人資產流失為由來否決這一交易呢?如果發生這樣的事情,國資主管部門又將以何理由來應對,又會採取何種行動呢?陳發樹作為福建首富,其維權的道路尚且如此艱難,對於普羅大眾而言,又將是怎樣的局面?陳發樹訴紅塔集團一案,無論其結果如何,必將會給現今的中國社會留下諸多的思考、教訓和總結,對於中國商業文明、契約精神的培養也必將起到積極的促進作用。
  另一方面,陳發樹訴云南紅塔集團案同時也提醒我們,在進行收購項目的時候,首要考慮的是如何做好風險控制工作。陳發樹在此次股權轉讓項目中,一次性將22億元受讓款支付到位,而云南紅塔集團對應的條件則是股權轉讓還需要取得上級主管單位的審批同意,這也就意味著陳發樹承擔的風險和云南紅塔集團承擔的風險是不對等的。其時的陳發樹採取的最優對策應是分期付款,將股權轉讓款的支付進度與審批進度有機地銜接起來,盡最大可能實現風險對等。此外,提前做好決策層的溝通工作、設立違約責任賠償等也是需要考慮的問題。

  產業經營:以激勵為導向的經營之道
  如果說紫金礦業、青島啤酒等上市公司是陳發樹商業帝國的一根支柱,主要起著兵工廠、後勤補給部隊的角色外,陳發樹商業帝國的另一根支柱就是其起家的根據地—新華都股份。這對陳發樹而言,是立命之本,其控制與運作的手法截然不同。陳發樹對產業經營的主導思想是「控制+激勵」,即在不失去控制權的前提下,儘可能對高管和骨幹予以激勵,從而為自己創造更多的財富。
方法一:家族高度持股,嚴把核心企業的控制權。
  2008年新華都股份啟動A股上市。上市前,新華都股份總股本為8008萬股,新華都集團持股58.69%,新華都投資持股 11.73%,其餘29.58%股權被29位自然人控制。發行2680萬A股後,新華都集團、新華都投資的股比分別下降到43.97%、8.79%。表面上看似乎新華都系的控制權有所回落,但事實並非如此。
  在新華都股份29名持股自然人中,陳發樹的家人合計持有新華都股份13.35%股權,與陳發樹自己控制的70.42%股權合併考慮,陳發樹家族總共持有新華都股份83.77%股權。在A股發行後,陳發樹家族仍將持有約63%的股份,股權高度集中。而新華都股份上市前的其他自然人股東,絕大多數都是新華都集團及其下屬公司、新華都股份的高管團隊(圖5)。毫無疑問,陳發樹對這些人所持的股權同樣也保持了相當的控制權和影響力。


  陳發樹對新華都股份控制權的重視還體現在新華都股份的非公開發行上。2011年,新華都股份進行了非公開發行。為保持自己對新華都股份的絕對控制權,陳發樹果斷參與了此次非公開發行,除了新華都集團認購之外,自己也直接認購了部分股權,認購的合計股份約為此次非公開發行的50%。陳發樹通過參加認購,將持有新華都股份52.48%股權;但若不參加,其在新華都股份的持股比例將下降到47.38%。

  方法二:散財聚人,駕馭有道。
  在嚴把企業的控制權後,陳發樹可以放心地採取各種激勵措施,包括股權激勵措施來對高管團隊進行獎勵,散財聚人。
  新華都股份增資,高管團隊折價入股。2005年7月,新華都股份(當時為福建新華都購物廣場有限公司)決定增資擴股,將註冊資本由5000萬元增加到 8008萬元,其中包括吸收新華都集團高管團隊的1300萬元增資。新華都集團高管團隊按1元/股的價格折成1300萬股新華都股份。
  但在上述增資前,新華都股份淨資產值為5457.06 萬元,對應每股淨資產為 1.09 元。考慮到對管理層的激勵作用,陳發樹決定此次增資的價格參照公司每股淨資產值做略微折讓,按每股1元的價格入股。這也就是說,由於折股比例的原因,高管團隊多獲得了新華都股份約107萬股份。這部分股份價值若按其上市發行價12元/股計算,價值約1300萬元。
  多次轉增送股,增厚高管團隊財富。如果說2005年的折價入股只是陳發樹對高管團隊略表心意,新華都股份上市後每年進行的分紅和轉增,則極大增厚了高管團隊的財富。上市前,新華都高管團隊持股約1300萬股,入股成本為1300萬元。上市後,經過歷次的轉股,靜態計算,不考慮減持,新華都高管團隊持有的股份應為5850萬股。按當前7.9元/股的價格計算,價值約4.62億元,刨去現金分紅就已經增值35倍。
  而通過對比其他上市類百貨公司,新華都股份的每股資本公積和每股淨資產基本處於中下游水平,這也可以看出陳發樹對高管團隊的激勵程度(表6)。


  股權激勵,給高管戴上緊箍咒。駕馭之道講究的是「胡蘿蔔加大棒」。陳發樹在不斷給高管胡蘿蔔的同時,也不忘給新華都股份的高管和骨幹戴上緊箍咒。2010年新華都股份發佈「股權激勵計劃」,根據該計劃,從2011年-2013年分三期對177名新華都股份骨幹人員實施股權激勵(表7),當時股票期權計劃數量為777.15 萬股,佔當時公司股本總額1.6億股的4.85%,行權價格16.53元/股。


  從表7可以看出,實質上從2011年開始,股權激勵所要求的每年主營業務收入增長率較上一年是逐步下降的,淨利潤增長率基本持平。
  從新華都股份發展歷史來看,從2008-2010年,其營業收入年均增長率在38%左右,其中2009年較2008年增長約36%;2010年較2009年增長約41%,基本與行權條件相吻合。在加權平均淨資產收益率指標的設定上,對新華股高管也問題不大,2008年新華都股份加權平均淨資產收益率為20.79%,2009年這一指標下降為11.93%,2010年則上升為14.63%。但淨利潤增長率指標則不容樂觀,2008年與2010年淨利潤基本持平,2009年淨利潤還下滑700餘萬元。因此,淨利潤的增長指標對新華都高管而言存在一定的壓力。
  儘管如此,2011年新華都股份仍實現銷售收入56.87億元,較2009年度增長82.89%;實現淨利潤為1.38億元,較2009年度增長113.27%;加權平均淨資產收益率為22.91%,圓滿實現第一期行權條件(表8)。


  從環比分析,2011年新華都股份銷售收入較2010年增長30.3%,增長13.22億元;淨利潤增長7359萬元,較2010年翻了一番,若不考慮當年本年度計提的2427萬股權激勵費,淨利潤增長將接近1個億。也就是說,2011年的主營業務利潤率為24.3%,較2009年的14.8%上升了10個百分點。
  究竟是什麼原因使得新華都股份能取得如此靚麗的業績增長,從而幫助新華都股份管理層達到行權條件?

  方法三:內生增長、關聯交易推動業績增長
  新華都股份自上市以來一直保持了比較好的穩健經營態勢,其長期負債為零,短期借款為零,基本採取了百貨超市行業佔用供應商貨款的「類金融」運作模式進行門店擴張。在資產管理上,應收賬款每年的餘額保持在1000萬左右的水平,其他應收款、預付款主要是商場租金、投資款等項目,風險因素不是很大。但新華都股份存貨餘額非常高,約佔整個流動資產的40-50%,顯示其在物流配送體系建設方面還存在很大的改善空間。
  因此,新華都股份2011年經營成果大幅超越2010年,是既有其必然,也有其偶然。
  前幾年的高速擴張奠定了較好基礎。自2008年新華都股份上市以來,收購、新設了一大批門店,其2011年的門店數量較2008年的48家翻了一番多,達到104家,門店面積也幾乎按此比例同步上升。但因新店太多,配送中心建立滯後,新店要產生效益需要一段時間。進入2011年後,隨著新設門店的日漸成熟,其前期投資效益也逐漸體現出來,這主要體現為2011年主營業務毛利率的升高和期間費率的降低(圖6),這一增一減,對於2011年數56億元的銷售收入而言,可以增加8000餘萬的利潤。


  可以預計的是,隨著前期投資門店的日益成熟,物流配送體系的逐漸完善,新華都股份及其管理團隊將會越來越享受由此帶來的好處。
  非經常性收益導致2011年利潤大增。2010年新華都股份發生資產減值1994萬元,主要的原因確認了約1723萬的莆田新華都萬家惠購物廣場的商譽減值,而在2011年,新華都股份並未進行商譽減值的計提,而且還獲得相關政府獎勵資金1200萬,也是一增一減,就使2011年利潤較2010年多出將近3000餘萬,約佔7359萬元淨利潤增長額的一半。
  莆田新華都萬家惠購物廣場是2009年6月新華都股份出資4983.54萬元收購福建萬家惠商貿有限公司所持70%股權而進入新華都股份的。新華都股份根據出資金額與70%賬面淨資產值的差額確認了2727.96萬元商譽。但事實證明,此次收購行為並不成功,2010年該公司虧損3294萬元,成為新華都股份的虧損大戶;2011年該公司淨資產為-1379萬元,繼續虧損2169萬元,仍是新華都股份的虧損大戶。但令人生疑的是,既然新華都股份能在2010年計提1723萬元商譽減值,為何不能在2011年繼續計提剩餘的部分或者全部商譽?筆者推測可能是為了配合股權激勵計劃而採取的一項行動。
  新華都股份最早提出股權激勵計劃的時間是在2009年6月,當時設定的條件是將2011-2013年的盈利指標與2008年掛鉤。因此,為確保股權激勵期間利潤指標不受歷史負擔的影響,新華都股份就在2010年洗了個大澡,計提了1723萬減值,但到了行權有效期,如果繼續計提剩餘1000餘萬的商譽,將不利於管理層兌現自己的期權。
  大股東關聯交易解決發展資金問題。百貨、零售行業都有一個顯著特點,那就是依靠佔用供貨商的貨款進行「類金融」模式操作,支撐自己的門店擴張。這種「類金融」模式與龐氏騙局有些類似,即佔用貨款—擴充門店—佔用更多的貨款—償還上一批貨款—擴充門店,如此循環。新華都股份也不能免俗,比如截至到2011年底,新華都股份的長期負債和銀行債務都是零,但其應付賬款、預收賬款餘額分別是6.10億元和9.07億元,合計15.17億元,佔其16.59億元負債總額的91%以上。
  在享受這種模式帶來好處的同時,新華都股份的負債規模繼續攀升,其資產負債率從2008年的51.88%快速攀升到2010年底68.24%,賬面現金餘額也只有3.44億元,但同期應付賬款、預收賬款餘額合計達11億元。這樣的資產財務狀況,將會動搖供應商對新華都股份的信心,將會令其「類金融」操作模式無法繼續運轉下去,需要盡快改善。於是,就有了2011年的非公開發行。
  通過此次非公開發行,新華都股份募集了4個多億的現金,在極大改善財務狀況的同時,還可以錄得一筆相當不錯的銀行存款利息收入。而在這次非公開發行中,陳發樹及新華都集團也認購了一半的股份。陳發樹認購的目的有三,一是幫助自己的核心企業實現穩健經營;二是樹立二級市場投資者、新華都股份供應商的信心;三是繼續保持自己對新華都股份的絕對控制權。

  總結:失衡的產融結合
  陳發樹的創富雙動力模式值得充分借鑑和學習。一方面參股質優上市公司,通過「轉增—減持—再投資」的資本運作模式獲得財富放大效應;另一方面穩健經營實體產業,通過「控制+激勵」的駕馭之道牢固掌握立命之本,留住經營骨幹。陳發樹若沒有在紫金礦業和青島啤酒上的投資,僅靠其在新華都股份的投入,其個人財富也僅僅只有16億元左右(持有新華都股份的市值),而若沒有新華都股份,陳發樹的資本運作也將會令其承擔更多的壓力和負擔。陳發樹的運作使得二者相得益彰,而這其中令陳發樹最為得意的產融結合之作就是新華都股份的非公開發行。
  在2011年新華都股份的非公開發行中,新華都股份增發了3642.6517萬股,籌得資金4.56億元,非公開發行所增發的股份佔增發後新華都股份總股本的10.2%。但在新華都股份IPO時,發行了10688萬股,佔首發後總股本的25.07%,但僅融得3.22億元現金。兩者比較,新華都非公開發行發行的股份更少,讓渡的股比更少,但融得的資金更多。這其中的關鍵在於新華都股份通過前2次資本公積金轉增的方式增加股本(表9)。從陳發樹善於利用轉增創富的風格來看,這或許會成為陳發樹實現產融結合的一種模式,即新華都股份轉增股份,繼而進行非公開發行,陳發樹則利用其減持參股上市公司股權所得認購增發股權,在不斷做厚新華都股份的權益的同時,仍能輕鬆保持自己對新華都股份的絕對控制,新華都股份則可利用增量資金進一步發展壯大。


  梳理陳發樹創富的整個路徑,除新華都股份這個產融結合的例子之外,陳發樹在產融結合領域並沒有其他值得稱道的成功案例,這也就意味著陳發樹還未將產業經營和資本運營更為有效地融合起來,沒有形成有效的互動與協同。從現有情況來看,其產融結合的結構基本是失衡的。

  失衡之一:資本運營沒有給產業經營帶來更多的扶持。
  陳發樹的產業板塊發展到現在,已面臨非常大的挑戰,其核心企業新華都股份就面臨諸多發展壓力。
  新華都股份自2008年上市後,一路高歌猛進,門店擴張迅速,由此帶來企業資產負債率的迅速攀升,雖然2011年的非公開發行在一定程度上緩解了財務問題,但制約新華都股份發展的關鍵問題並未得到實質性解決,主要有:
  與同行業差距逐漸拉大。新華都股份設立時給自己設定的目標是超越同省的永輝超市,成為中國最有競爭力的跨區域經營連鎖企業之一。但通過與永輝超市銷售收入增長情況對比可以發現,新華都百貨與永輝超市的差距不是在縮小而是在逐年拉大(圖6)。而造成這一現象的原因是多元的,既有發展戰略方面的原因,又有自身業務結構方面的原因。在發展戰略而言,新華都股份主要集中發力二三線城市,顯然,二三線城市的購買力與一線城市相比有著天然的差距。
  業務結構單一,百貨業發展滯後。新華都股份有超市和百貨兩大業務,到2011年底,超市業務實現收入47.1億元,百貨業實現收入9.76億元,分別佔總收入的82.8%和17.2%。在毛利率水平上,超市業務的毛利率為20.80%;百貨業的毛利率為18.07%。百貨業如何發展,如何盡快提升百貨業的盈利能力,使其成為新華都股份效益增長的雙引擎之一,成為新華都股份急需解決的問題。
物流配送體系建設受阻,跨區域經營成效不顯著。新華都股份一直謀求在跨區域經營上獲得突破,並把開設新的門店作為公司發展戰略的首選目標,但新開門店經營成本較高,成效不明顯,這其中最主要的原因在於物流配送體系建設的滯後。2008年新華都IPO上市時,就提出對泉州、福州、龍岩三個配送中心進行改造,項目總投資5050萬元。但在2010年,則將方案變更為改造福州配送中心,新建泉州配送中心和三明沙縣配送中心,項目總投資增加1.355億元。到了2011年,由於資金緊張,新華都股份僅在三明沙縣配送中心投入3252萬元建設資金,而泉州和福州配送中心並未進入實施階段,並且決定停止實施福州配送中心的建設。配送體系建設的滯後,使得新華都股份跨區域經營面臨諸多障礙,其業務收入長期依賴於閩南、閩東地區,福建省外的銷售收入幾乎可以忽略不計。
  毋庸置疑,陳發樹更大力度的支持,對解決新華都股份現有的這些問題將起到很大的幫助作用。但實際上,陳發樹通過資本運營積累了巨額的財富卻被其用來運作新的投機性項目,比如陳發樹將其運作紫金礦業的大部分收益用於其青島啤酒、云南白藥等參股性、財務性投資,這種投資性質本質上來說具有一定的投機性,其收益如何受太多因素制約,云南白藥投資失敗就是很好的例證。而對於發展資金特別渴求的新華都股份,陳發樹則顯得相對吝嗇,除了非公開發行投入2億元現金外,陳發樹對新華都股份的現金支持甚少。新華都股份自上市以來,一直沒有重大的、戰略性的收購項目出現,這與缺少大股東支持有著相當的關係。
  大股東對公司支持力度不夠,顯然引起了市場眾多投資者的擔憂和猜疑,而這些猜疑和擔憂反過來又會影響上市公司的業績。不難想像,如果陳發樹能拿出一部分資本運作收益,這對新華都股份而言,其開疆拓土的能力將會極大地增強,這又將會引起多少資本市場對新華都股份的期待呢?

失衡之二:產業經營的資本籌劃力度不夠。
  陳發樹旗下的產業,除了新華都股份上市之外,其他資產仍處於非上市狀態,這裡面雖然有政策因素,比如證監會不鼓勵旅遊企業上市等,但對一個資本運作高手而言,這些都不是不能跨越的天塹,而且從股東價值最大化而言,將旗下不同產業分別上市是創富、增富的有效手段和方式,一旦上市,其想像的空間將是巨大的。
  另一方面,陳發樹現有的產業板塊股權架構相當複雜(圖1),這不僅增加了產業板塊管理難度,也是其資本運營力度有所欠缺的表現。以陳發樹自己所持新華都股份的分佈情況來看,就涉及到4個主體:新華都諮詢、新華都投資、新華都集團及自己本身持有,這是其一。其二,產業板塊中,各公司的定位不甚明確。從陳發樹的商業版圖分析,涉及投資職能的公司至少有4家,新華都集團、新華都諮詢、新華都管理和新華都投資,含糊的定位帶來的直接問題就是集團化運作和管理成本的上升。
  反觀李嘉誠的產業板塊整合之道可以發現,越簡單的架構越有利於管理和運作。以1997年李嘉誠對旗下資產股權整合為例,李嘉誠通過一系列的運作,將遠較新華都系簡單的管理架構進行調整,最終形成了股權架構清晰的「金字塔」結構,而這種架構,為李嘉誠後續的資本運作和產業經營提供了無盡的便利(圖7)。


  因此,雖然陳發樹的資本運營和產業經營各有一套,各成體系,但產融失衡這一問題若長久得不到解決,陳發樹的「新華都系」將有可能像福建省的簡稱「閩」一樣,永遠闖不出這道門。陳發樹推崇長期投資的巴菲特,天才、慈善家比爾蓋茨等人或許並不是其所能效仿的榜樣,更善於結合資本運營和產業經營,在政商兩界遊刃有餘的李嘉誠也許才是值得其學習的模板。
作者任職於中國銅業有限公司投資管理部
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