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| 國內有線電視史上最大併購案—台 灣大哥大併購凱擘，已悄悄破局。本刊調查，此案因卡在黨政軍條款禁令，台灣大副董事長蔡明忠提出由蔡明忠、蔡明興兄弟倆投資公司轉移持股的解套方 案，NCC同意、金管會卻打回票，凱擘因而在五月五日董事會上決議：「不賣了！」 對此，富邦蔡家父子十分不滿。日前富邦運動會上，大家長蔡 萬才大罵「小小金管會管太多」，同時間，蔡明忠也直批，黨政軍條款「荒謬！無限上綱。」 蔡明忠 小檔案 出 生：1956年 星座：金牛座 學歷：美國喬治城大學法學碩士 家庭：妻子蔡陳藹玲、育有2子2女 現 職：富邦金控董事長、台北富邦銀行董事長、台灣大哥大副董事長 十五日媒體報導：「台灣大副董事長蔡明忠、凱雷董事長唐子明，近日已經在紐約 針對該合約重議交易內容，交易總金額將加碼。」原訂於六月底完成交易的台灣大併購凱擘案，看似將再創下天價。 然本刊調查，「凱擘已決定不賣 了！」一位知情人士說，併購案已形同破局。 小股東蒙鼓裡 本刊調查，蔡明忠眼見這樁併購案來不及在合約截止大限六月底前完成交 易，四月底，與凱擘商洽延長合約期限的可能性，但等得不耐煩的凱擘，不想再玩下去。 經評估後，凱擘在五月五日董事會上，做成不跟 台灣大延長合約的決定，等於宣告：「我不賣了。」並告知台灣大。 知情人士表示，蔡明忠獲悉此事後，立刻向凱擘表明：「我們之間的合約到六月 底，等董事長（台灣大董事長蔡明興）回國後，再研議其他的解決方案。」也就是說，併購凱擘案確定生變的消息，迄今仍未公開，台灣大三十多萬小股東仍不知 情。 金管會 打回票 併購案成與否，對台灣大股價是利多還是利空，有待時間驗證，但凱擘「不賣了」，對蔡明忠而言，則 是媒體王國夢碎。本刊調查發現，導致這樁有線電視史上最大併購案破局的關鍵，並非NCC，而是金管會。 今年五十四歲的蔡明忠，從富邦集團總 裁、父親蔡萬才手上接下家業重擔，以「第二代企業家」自許。一九九七年與太電等成立台灣大哥大，並在二○○三年取得台灣大董座，自此掌控電信、金融雙事業 體。後因金控董座不得兼任，蔡明忠退居台灣大副董，董座交給弟弟蔡明興。 其實，台灣大與凱雷去年九月宣布簽約以來，可以說好事多磨。依當時 的資料，凱雷旗下凱擘的有線電視系統，經營十二家系統台、一百一十萬戶收視戶，巿占率為二二?三八％，一旦併入台灣大旗下台固媒體的系統台後，台灣大將以 近三三％市占率，躍居國內第一。 此案，不但使市場重新洗牌，讓台灣大從有線電視業者老四，翻身為龍頭，若加上台灣大電信及網路三者匯流後， 蔡明忠將是「數位王」，足以與電信一哥中華電信抗衡。 也因此，引來輿論界及公平會高度關注，「有無違反全台收視戶不得超過三分之一的托拉斯 條款？」公平會最後在去年十二月初，以高達十項附加負擔條款方式通過，包含台灣大需在收到結合決定書一年內處分其中一家有線電視系統全部股份，為順利交 易，台灣大從善如流照單全收。 轉股權 求解套 成功闖過第一關後，蔡明忠自信滿滿。去年十二月二十日的富邦馬拉松路跑 活動時，蔡明忠對本刊說：「年底可以完成。」過關，就可一統江湖。 然事情發展不如預期。台灣大的大股東富邦金控，因台北巿政府持有一五％股 權，直搗廣電三法「黨政軍條款禁令」這一大馬蜂窩，始終過不了國家傳播委員會（NCC）這一關。 NCC堅持「一股（黨政軍持股）都不行」立 場，為了讓NCC點頭，蔡明忠可說是費盡心思，好不容易抓破頭想出一道解決黨政軍持股的方案，今年四月十四日，蔡明忠與凱擘高層特地攜手到NCC進行報 告。 本刊調查，蔡明忠研擬方案是與蔡明興成立投資公司，再由台灣大將旗下系統台股權，百分之百全部移轉到這家公司，這麼一來，系統台股權就 可與台灣大脫鉤，與台北市府持股一五％的富邦金不再有瓜葛，黨政軍「零持股」。 依規劃，這家投資公司取得系統台股權後，分十二至十五年，付 錢給台灣大，同時，還簽下一項附買回條款，待黨政軍條款修法取消後，再由台灣大向投資公司買回系統台股權，也因此，台灣大財務報表可認列系統台收入。 遭質疑 恐掏空 對此，NCC原則上認為可行，要求蔡明忠必須也向台灣大、上巿公司的主管機關金管會報告，取得證期局同意才行。蔡明 忠十分興奮，趕緊向金管會說明此項腹案。 誰知，這套完美脫鉤計畫，竟在金管會踢到了大鐵板。 金管會官員擔心：「如果始終無法 完成修法、解除黨政軍條款，那麼台灣大已經移轉到投資公司的系統台股權，如何再轉回來？」如此一來，將有掏空資產、欺負小股東之嫌，因而直接表明：「無法 同意此案，就算日後正式提出申請，也會被打回票。」這下，換蔡明忠傻眼了，只得回頭請NCC暫緩審查。 金管會重挫富邦金，不只這一次。三月 中旬，金管會公布兩岸金融三法裡，夾著一條「富邦金條款」，國銀登陸僅可在「間接或直接」二擇一，也就是說，已透過海外子行富邦香港銀行「間接」參股大陸 廈門銀行的富邦金，喪失「直接」登陸機會。 找陳冲 解誤會 為此，蔡明忠四月十七日在海西論壇中，隔海抨擊金管會，指 「二選一不應溯及既往」。此言一出，惹惱金管會，指蔡明忠「發言對象與場合均有不宜，且無法達成修改法規的實質效果」，創下金管會成立六年來，以公開書面 回應金控董事長的發言首例。幾天後，蔡明忠放下身段，親自寫信給時任金管會主委陳冲，聲稱是誤會，表達「深感不安」。 如今，金管會又意外破 壞台灣大與凱擘的併購案，新仇加舊恨，讓蔡萬才有話要說。四月二十四日富邦運動會上，許久沒對外發言的蔡萬才突然開口：「小小金管會管太多。」知情人士 說：「總裁表面上是為赴大陸只能二選一；實際上，也是為了凱擘的事，只是，這件事不能在媒體上明講。」 遭限制 罵荒謬 當 天，本刊向蔡明忠詢問併購凱擘進度。他說：「我們當然希望完成，主要是受限於黨政軍條款，能否過關是主管機關的職責。」他還強調：「黨政軍（條款）荒謬， 就算是台北巿政府出清股票，也沒辦法解決，因為我們是被動被投資者，若是四大基金再一投，就變成黨政軍，無限上綱，追了N層，這個巿場是浮動的嘛、公開的 嘛。」 凱擘原本虛位以待蔡明忠，但併購案始終無進展，二、三月間，乾脆拿回主導權，如今蔡家解套方案又被金管會打回票，加上五大系統台老二 中嘉的大股東私募基金MBK，現正以二十億美元（新台幣六百四十億元），高於凱擘五百六十八億元的售價在巿場上託售，接觸的有潤泰集團總裁尹衍樑等買家， 身為龍頭的凱擘，因而興起不如找其他買家的念頭，也就不難理解。 回應 台灣大副發言人阮淑祥表示，不清楚凱擘的事，無 法置評。 至截稿前，凱擘未回應。 台灣大併購凱擘 功虧一簣 2009.9.16 台灣大哥大宣布以史上最高價568億元併購外資凱雷旗下系統業者凱擘，取得110萬有線電視用戶，意圖成為市場龍頭老大。 2009.9.17 國家通訊傳播委員會（NCC）緊急出動行政調查，要求台固與凱擘高階主管釐清幾項疑點，包括黨政軍應退出媒體、代理頻道數超過1/4、用戶數碰觸1/3門 檻等問題。 2009.10.19 行政院公平交易委員會表示，2家業者若結合，訂戶數市占率將逼近法令規定1/3上限，有違反托拉斯條款之嫌。 2009.11.9 NCC修改衛星廣播電視法修正草案，將禁止黨政軍持有媒體股權的規定，放寬為直接與間接投資不得超過10％。若修法通過，台灣大將優先受惠。 2009.11.18 台灣大旗下觀天下、鳳林、聯禾、紅樹林與永佳樂5家有線電視系統，因台北市政府間接持有其股權，遭NCC罰款。 2009.12.2 公平交易委員會有條件通過併購案。 2010.4.14 多位NCC委員表示，由於北市府握有15％富邦金股權，在黨政軍退出媒體禁令未解除前，NCC傾向暫緩同意該項合併案。 2010.4.21 NCC對台灣大旗下5家系統台罰款的決定，遭行政院訴願委員會駁回。 2010.5 併購案合約到期在即，凱擘決議不延長合約，台灣大併凱擘案面臨破局。 5大有線電視系統業者市占率 資料來源：國家通訊 傳播委員會（2010.5.20） | ||||||
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香港銅鑼灣Cubus商業大樓以十五億港幣賣出，創下香港今年該區房地產的最大單筆成交金額。而其買方，就是台灣的富邦集團蔡家。 撰文‧黃佑晴 香港銅鑼灣「地標」Cubus商業大樓以十五億港幣、約五十五．五億新台幣賣出，創下香港今年該區房地產的最大單筆成交金額。據悉，買下整棟Cubus大樓的神祕大亨，正是富邦集團蔡萬才、蔡明忠家族！ 案子一成交，立刻在香港地產界引發討論，商場業內紛紛私下打聽富邦蔡家插足香港地產的實力與背景；反而在台灣，卻因「資金外流」的敏感話題，這消息還停留在低調不曝光的狀態。 其實Cubus商業大樓早在一年多前，便委託國際仲介來台尋找買家，包括全聯社董事長林敏雄、前國泰金控副董事長蔡鎮宇等手上現金滿滿的買家都曾是遞件對象，案子談了一年多，最後由蔡明忠家族得手買下。 Cubus大樓由豐泰地產集團、香港僑福地產及資本策略三大股東共同持有。二○○六年豐泰集團等買入、重建的總成本約達四．六二億港幣，如今開價十五億港幣，賺足兩倍以上。 富邦蔡家這兩年事業騰達，在壽險、電信事業的投資穩當，每年固定收回不少現金，手上抱著一堆現金需要分配去處，海外地產就成為考慮方向之一。儘管Cubus大樓的年租金報酬率約二．六％左右，不算出色，但香港商辦大樓市場保值且具潛力，富邦於是大手筆進場。 事實上，此樁交易案賣家之一的豐泰，也已透過私募形態投資台灣地產，知名案例是買下台北市遠東飯店旁邊的土地。 豐泰洽購遠東飯店旁這塊原由宋氏家族所持有的千餘坪土地時，曾有意尋找國內買家共進合擊，一度透過關係找上林敏雄，沒想到林敏雄早就先一步卡位，已從宋氏家族其中一人手中買到六％持份，因而拒絕。豐泰索性向富邦銀行貸款，另籌購地資金，而富邦也因此成為抵押第二順位的債權人。 富邦蔡家此舉有如以逸代勞；當豐泰利用私募基金投資台灣房地產，若這塊土地遲未開發，豐泰最後仍須出場，屆時富邦身為第二順位，極有機會順理成章拿到這片黃金土地。看來富邦在台灣、香港的獵地養地猶如鴨子划水，也算衝勁十足。 | ||||||
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他不是同期裡最耀眼的明星經理人，卻是在台灣大哥大最需要有人挺身而出時，一肩挑起總經理的重任，他是台灣大新任總經理—鄭俊卿。 撰文‧顏雅娟 「我那時候以為，應該會在凱擘做到退休，接台灣大總經理，是從來都沒想過的事……。」鄭俊卿，新任台灣大哥大總經理。他不是同期主管第一位出線的人，因為在鄭俊卿之前，還有台灣大前任總經理賴弦五；他卻是在台灣大集團內，面臨4G戰爭拉警報時，唯一能接下這份工作的人。 談轉職心情》 肩負做老大責任，有壓力時間拉回二○一三年十二月三十日，當所有人準備開心迎接新的一年，台灣大內部卻瀰漫著詭譎的氣氛，一份辭呈讓董事長蔡明興與副董事長蔡明忠完全開心不起來，那就是培養多年的賴弦五，辭意已決。 留不住賴弦五，已成事實，於是，一通電話就直接打給鄭俊卿，蔡明忠也沒多說：「James（鄭俊卿的英文名），我有急事要找你。」就把鄭俊卿叫進辦公室，接著蔡明忠的一句「我覺得你應該要接（台灣大總經理）」，沒有給鄭俊卿其他選擇，就這麼將台灣大總經理的沉重責任放到鄭俊卿肩上。 多數人對這樣的安排不感意外，鄭俊卿、賴弦五都是當年台灣大前總經理張孝威時期，培養出來的中堅幹部。賴弦五負責個人用戶事業群、鄭俊卿領軍家計用戶事業群，威寶前總經理周鐘麒則管企業用戶事業群，被視為當時台灣大的三大支柱。 時光轉移，其中賴弦五以年輕、幹練之姿出線，成了台灣大總經理，周鐘麒轉台威寶，鄭俊卿成了凱擘整合的要角，直到賴弦五離開台灣大，這巧妙的平衡再度被打破，鄭俊卿成了蔡家兄弟口袋裡，接手台灣大總經理的唯一人選。 若說鄭俊卿的出線，是沒有選擇中的選擇，顯然對他不夠公平。因為沒有媒體經驗的鄭俊卿，在接手台固媒體後，成功讓猶如散沙的系統業者統一，讓台固走向數位化，更成了凱擘數位內容整合的要角。 只是，從只管不到兩千名員工的凱擘董事長，變成掌管一萬人大軍的台灣大總經理，真的不容易。 「凱擘有一一○萬用戶，可是台灣大有七百多萬用戶，如果再加上通話資費、加值服務等業務，這裡壓力肯定大多了。」鄭俊卿接手新職一個月後，我們在他的辦公室進行專訪，重回台灣大，言語間沒有半點新手的生澀，反而有著難以言喻的壓力。 請鄭俊卿比較兩邊的工作，「那邊是天堂、這邊是地獄，凱擘的日子好過多了！」他笑得苦澀，「在這裡（台灣大）真的是每天柴米油鹽，以前在那邊（凱擘）是老大，這裡是老二，如果人家期許你要做到老大，就會有壓力。」從他接獲通知到上任，只有短短七天，鄭俊卿太清楚台灣大總經理這個位置的意涵，是富邦集團的科技事業核心，是集團數位內容整合的平台，責任之重自然不在話下。 「剛來時真的很累，每天公文都簽到晚上九點、十點。」4G戰爭已經開打，台灣大的頻譜競標結果，初步看起來不比中華電信、遠傳來得好，台灣大要想打贏4G一戰，鄭俊卿得要有一套縝密的策略。 談頻譜競標》 開台開得早，不如開得好面對外界對台灣大頻譜競標結果的不看好，鄭俊卿聳了聳肩，「開得早，不如開得好。」從被告知接任新職，到真正上任，鄭俊卿腦子轉個不停，他知道，4G將是全新戰場，「過去3G以語音服務為主，4G變成以數據為主、語音為輔。」這意味著4G時代後，網內互打免費這類優惠，不再是搶客的武器、而是標準配備，誰能夠提供影音內容、互動服務、電子商務等，才是取勝的關鍵。 「我們右手有凱擘、左手有富邦金控。」鄭俊卿不妄自菲薄，他得先想清楚自己手上有哪些籌碼。 從富邦金控、凱擘有線電視、MOMO購物、台灣大哥大，到台固多媒體，即使台灣大沒有最好的4G頻譜，卻有最關鍵的內容、加值服務、電子商務等強大的軟實力，從這點來看，比起其他兩大電信商，台灣大無疑站在更好的制高點。 談組織改造》 聽取基層聲音，密集開會「4G時代，電信商不可能再當笨水管（指單純輸送數據，缺乏有效獲利模式），台灣大有七百多萬用戶，如果我們能給更好的遊戲、更多的行動商務，還有影音內容，才是4G使用者要的。」鄭俊卿說。 背後有著龐大集團資源撐腰，面對4G戰爭，戰略也想得很清楚，但重點是還要有一批良兵、駿馬，能夠徹底執行他的戰略。 為了把對的人擺在對的位置，鄭俊卿走馬上任的第一天起，便密集與台灣大每個事業群開會，聽取基層員工的聲音，改造台灣大內部組織。「那一陣子，我每天晚上都睡不好覺，腦子裡想的都是人要怎麼擺？組織要怎麼調整？」鄭俊卿說。 在鄭俊卿之前的賴弦五，是位事必躬親的總經理，多數事務都集中在總經理手上，提高了效率，卻不利於傳承接班，台灣大內部人士就分析，「Cliff（賴弦五英文名）任內，台灣大偏向集權式的管理，新開展的事業都直接掛在他下面。」這也是為何除了賴弦五之外，不易看到中階經理人的表現。 對照過去張孝威時代，一手培養出賴弦五、周鐘麒、鄭俊卿、許婉美等中堅分子，如今也都各自在不同山頭展現所長。鄭俊卿是這麼看著張孝威培育人才，在集團裡歷練七年的鄭俊卿，自然知道傳承的重要。「為了集團最高利益，培養接班人是一定要做的，如果不把這群人往上拉起來歷練，他們是不會有實戰經驗的。」鄭俊卿說。 鄭俊卿上任之後做的第一件事，就是下放權力。「我做的就是把組織層級往上拉，每個事業群都有專職的經理人。」農曆春節後，台灣大立刻大動作宣佈新的組織架構，由鄭俊卿、谷元宏、楊據煌分掌個人用戶、企業用戶以及家計用戶三大事業群；並從凱擘找來揭朝華擔任台灣大的技術群資深副總暨技術長，資訊群主管由副總經理張幼祺擔綱，讓每個人都各自主掌一部門。 過去台灣大走的單兵作戰路線，如今已不適用，鄭俊卿轉而建立集體決策的組織文化，他要打的是艦隊式的團體戰，「我也沒那麼大的本事能管理這一萬多人的組織，給下面明確的指令，我就留在最上層監管就好了。」「位置如果站得不夠高，很容易見樹不見林。」鄭俊卿說。為了精準掌握各事業群的營運表現，鄭俊卿每天至少參加三個會議，還設有專屬的特助群，總經理室下也設有經營分析室，落實台灣大一貫的數據化管理，鄭俊卿笑著說，「我這個風格是比較接近張孝威的，做好傳承，讓下面的幾位營運長都成為可用之才。」 談帶兵心法》 循張孝威模式，打團體戰在鄭俊卿的心中，執行長應該是定位在制定策略、營運方向，並把對的人擺在對的位置，接著就是充分授權。而這些，正是年屆花甲之年的鄭俊卿，在推動蔡家兄弟的數位匯流大夢時最重要的功課，誠如鄭俊卿所說：「台灣4G產業如同多艘航空母艦會戰，戰火一觸即發。台灣大就像是潛水艇，雖然低調前進，但到浮出水面時，就是把對手擊沉的時候。」 鄭俊卿 出生：1954年 現職：台灣大哥大總經理暨 凱擘大寬頻董事長 經歷：台灣大哥大技術長、 亞太電信執行長、 美國貝爾實驗室經理、 台固媒體總經理 學歷：美國紐約州立大學 電機工程博士 迎戰4G，台灣大要打團體戰！ 有別於2G、3G時代以語音傳輸為主，未來4G時代將以數據傳輸為主要戰場，因此台灣大將運用集團內的影音、電商、金融平台與有線電視等資源，作為強力後盾。 | ||||||
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他不是同期裡最耀眼的明星經理人，卻是在台灣大哥大最需要有人挺身而出時，一肩挑起總經理的重任，他是台灣大新任總經理—鄭俊卿。 撰文‧顏雅娟 「我那時候以為，應該會在凱擘做到退休，接台灣大總經理，是從來都沒想過的事……。」鄭俊卿，新任台灣大哥大總經理。他不是同期主管第一位出線的人，因為在鄭俊卿之前，還有台灣大前任總經理賴弦五；他卻是在台灣大集團內，面臨4G戰爭拉警報時，唯一能接下這份工作的人。 談轉職心情》 肩負做老大責任，有壓力時間拉回二○一三年十二月三十日，當所有人準備開心迎接新的一年，台灣大內部卻瀰漫著詭譎的氣氛，一份辭呈讓董事長蔡明興與副董事長蔡明忠完全開心不起來，那就是培養多年的賴弦五，辭意已決。 留不住賴弦五，已成事實，於是，一通電話就直接打給鄭俊卿，蔡明忠也沒多說：「James（鄭俊卿的英文名），我有急事要找你。」就把鄭俊卿叫進辦公室，接著蔡明忠的一句「我覺得你應該要接（台灣大總經理）」，沒有給鄭俊卿其他選擇，就這麼將台灣大總經理的沉重責任放到鄭俊卿肩上。 多數人對這樣的安排不感意外，鄭俊卿、賴弦五都是當年台灣大前總經理張孝威時期，培養出來的中堅幹部。賴弦五負責個人用戶事業群、鄭俊卿領軍家計用戶事業群，威寶前總經理周鐘麒則管企業用戶事業群，被視為當時台灣大的三大支柱。 時光轉移，其中賴弦五以年輕、幹練之姿出線，成了台灣大總經理，周鐘麒轉台威寶，鄭俊卿成了凱擘整合的要角，直到賴弦五離開台灣大，這巧妙的平衡再度被打破，鄭俊卿成了蔡家兄弟口袋裡，接手台灣大總經理的唯一人選。 若說鄭俊卿的出線，是沒有選擇中的選擇，顯然對他不夠公平。因為沒有媒體經驗的鄭俊卿，在接手台固媒體後，成功讓猶如散沙的系統業者統一，讓台固走向數位化，更成了凱擘數位內容整合的要角。 只是，從只管不到兩千名員工的凱擘董事長，變成掌管一萬人大軍的台灣大總經理，真的不容易。 「凱擘有一一○萬用戶，可是台灣大有七百多萬用戶，如果再加上通話資費、加值服務等業務，這裡壓力肯定大多了。」鄭俊卿接手新職一個月後，我們在他的辦公室進行專訪，重回台灣大，言語間沒有半點新手的生澀，反而有著難以言喻的壓力。 請鄭俊卿比較兩邊的工作，「那邊是天堂、這邊是地獄，凱擘的日子好過多了！」他笑得苦澀，「在這裡（台灣大）真的是每天柴米油鹽，以前在那邊（凱擘）是老大，這裡是老二，如果人家期許你要做到老大，就會有壓力。」從他接獲通知到上任，只有短短七天，鄭俊卿太清楚台灣大總經理這個位置的意涵，是富邦集團的科技事業核心，是集團數位內容整合的平台，責任之重自然不在話下。 「剛來時真的很累，每天公文都簽到晚上九點、十點。」4G戰爭已經開打，台灣大的頻譜競標結果，初步看起來不比中華電信、遠傳來得好，台灣大要想打贏4G一戰，鄭俊卿得要有一套縝密的策略。 談頻譜競標》 開台開得早，不如開得好面對外界對台灣大頻譜競標結果的不看好，鄭俊卿聳了聳肩，「開得早，不如開得好。」從被告知接任新職，到真正上任，鄭俊卿腦子轉個不停，他知道，4G將是全新戰場，「過去3G以語音服務為主，4G變成以數據為主、語音為輔。」這意味著4G時代後，網內互打免費這類優惠，不再是搶客的武器、而是標準配備，誰能夠提供影音內容、互動服務、電子商務等，才是取勝的關鍵。 「我們右手有凱擘、左手有富邦金控。」鄭俊卿不妄自菲薄，他得先想清楚自己手上有哪些籌碼。 從富邦金控、凱擘有線電視、MOMO購物、台灣大哥大，到台固多媒體，即使台灣大沒有最好的4G頻譜，卻有最關鍵的內容、加值服務、電子商務等強大的軟實力，從這點來看，比起其他兩大電信商，台灣大無疑站在更好的制高點。 談組織改造》 聽取基層聲音，密集開會「4G時代，電信商不可能再當笨水管（指單純輸送數據，缺乏有效獲利模式），台灣大有七百多萬用戶，如果我們能給更好的遊戲、更多的行動商務，還有影音內容，才是4G使用者要的。」鄭俊卿說。 背後有著龐大集團資源撐腰，面對4G戰爭，戰略也想得很清楚，但重點是還要有一批良兵、駿馬，能夠徹底執行他的戰略。 為了把對的人擺在對的位置，鄭俊卿走馬上任的第一天起，便密集與台灣大每個事業群開會，聽取基層員工的聲音，改造台灣大內部組織。「那一陣子，我每天晚上都睡不好覺，腦子裡想的都是人要怎麼擺？組織要怎麼調整？」鄭俊卿說。 在鄭俊卿之前的賴弦五，是位事必躬親的總經理，多數事務都集中在總經理手上，提高了效率，卻不利於傳承接班，台灣大內部人士就分析，「Cliff（賴弦五英文名）任內，台灣大偏向集權式的管理，新開展的事業都直接掛在他下面。」這也是為何除了賴弦五之外，不易看到中階經理人的表現。 對照過去張孝威時代，一手培養出賴弦五、周鐘麒、鄭俊卿、許婉美等中堅分子，如今也都各自在不同山頭展現所長。鄭俊卿是這麼看著張孝威培育人才，在集團裡歷練七年的鄭俊卿，自然知道傳承的重要。「為了集團最高利益，培養接班人是一定要做的，如果不把這群人往上拉起來歷練，他們是不會有實戰經驗的。」鄭俊卿說。 鄭俊卿上任之後做的第一件事，就是下放權力。「我做的就是把組織層級往上拉，每個事業群都有專職的經理人。」農曆春節後，台灣大立刻大動作宣佈新的組織架構，由鄭俊卿、谷元宏、楊據煌分掌個人用戶、企業用戶以及家計用戶三大事業群；並從凱擘找來揭朝華擔任台灣大的技術群資深副總暨技術長，資訊群主管由副總經理張幼祺擔綱，讓每個人都各自主掌一部門。 過去台灣大走的單兵作戰路線，如今已不適用，鄭俊卿轉而建立集體決策的組織文化，他要打的是艦隊式的團體戰，「我也沒那麼大的本事能管理這一萬多人的組織，給下面明確的指令，我就留在最上層監管就好了。」「位置如果站得不夠高，很容易見樹不見林。」鄭俊卿說。為了精準掌握各事業群的營運表現，鄭俊卿每天至少參加三個會議，還設有專屬的特助群，總經理室下也設有經營分析室，落實台灣大一貫的數據化管理，鄭俊卿笑著說，「我這個風格是比較接近張孝威的，做好傳承，讓下面的幾位營運長都成為可用之才。」 談帶兵心法》 循張孝威模式，打團體戰在鄭俊卿的心中，執行長應該是定位在制定策略、營運方向，並把對的人擺在對的位置，接著就是充分授權。而這些，正是年屆花甲之年的鄭俊卿，在推動蔡家兄弟的數位匯流大夢時最重要的功課，誠如鄭俊卿所說：「台灣4G產業如同多艘航空母艦會戰，戰火一觸即發。台灣大就像是潛水艇，雖然低調前進，但到浮出水面時，就是把對手擊沉的時候。」 鄭俊卿 出生：1954年 現職：台灣大哥大總經理暨 凱擘大寬頻董事長 經歷：台灣大哥大技術長、 亞太電信執行長、 美國貝爾實驗室經理、 台固媒體總經理 學歷：美國紐約州立大學 電機工程博士 迎戰4G，台灣大要打團體戰！ 有別於2G、3G時代以語音傳輸為主，未來4G時代將以數據傳輸為主要戰場，因此台灣大將運用集團內的影音、電商、金融平台與有線電視等資源，作為強力後盾。 | ||||||
3樓提及
樓主，中南網絡是什麼來的
7樓提及
他們持有甘多蝕錢又冇人買既股票其實對他們有什麼益處呢？
又炒高派貨？
9樓提及
明白了
但還有兩件事唔明
一是為何還有投資者買這公司的股票呢？
二是為何在這次配股和售股權之前會有大手成交呢？
感謝樓主你的講解^ ^
9樓提及
明白了
但還有兩件事唔明
一是為何還有投資者買這公司的股票呢？
二是為何在這次配股和售股權之前會有大手成交呢？
感謝樓主你的講解^ ^
10樓提及9樓提及
明白了
但還有兩件事唔明
一是為何還有投資者買這公司的股票呢？
二是為何在這次配股和售股權之前會有大手成交呢？
感謝樓主你的講解^ ^
你這頭像我想起一個c-hing.
一是為何還有投資者買這公司的股票? 橋唔怕舊, 最緊要受. 每年都唔少新人入股海... 加上報紙又煲下, 實會有人買的.
14樓提及
901的供股決議案有風險
16樓提及
聽聞公司已發出法律文件,查驗股東身份...
估計是老猫燒鬚,被人暗中吃下了控制權.