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破產or被收購:特斯拉終將化為炮灰?!

http://www.iheima.com/archives/42554.html

進入網絡時代的媒體，變得愈加浮躁，愈加一窩蜂，對納米科技的惡炒，對3D打印概念的誤讀，以及對電動車的狂熱，都是例證，現在又開始神話特斯拉。

我也瀏覽了一下神話特斯拉的文章，依據不外乎兩點，一是今年一季度特斯拉居然盈利了，獲得1120萬美元的淨利潤;二是特斯拉最近股價大漲。

關於盈利這事，我不是財務專家，但是既然高盛可以把希臘包裝得漂漂亮亮地加入了歐元區，雷曼兄弟在破產前也曾是「高富帥」，我就不怎麼相信這玩意兒了，何況還只是一個季度偶然錄得的區區1千來萬美元。

後來，有較真的媒體發現，這區區1千來萬美元的淨利潤也值得分析。特斯拉一季度出售碳排放配額的收入就高達6800萬美元，佔其總收入的12%，如扣除這一部分收入，特斯拉一季度不僅沒賺錢，反而虧損5680萬美元。

關於股價，我就更不想說什麼了，又能說明什麼呢?中石油不是也曾經站上過48元的巔峰麼?況且，股價或許本來就是這輪惡炒的目的呢?

令人遺憾的是，這些神話特斯拉的文章，很少或者幾乎不談MODEL S的高昂成本以及使用上的不便——給電動車充電，即使對住HOUSE的美國富人來說，也依然是不方便的。特斯拉貌似一定程度上解決了續航里程問題，MODEL S最大一次充電續航里程可以超過400公里，可這是用高昂的成本換來的，它需要安裝85kWh的超大容量電池組。相對而言，日產聆風一類電動車為什麼續航里程都只有150公里左右?因為聆風的電池容量只有24kWh，雖是如此，電池依然佔了聆風整個成本的接近一半。

大家應該不難理解為什麼MODEL S的售價這麼高了吧?85kWh版MODEL S美國售價88570美元，還是基本配置，導航都沒有，含導航的科技套裝，要加3750美元，運動套裝再加6500美元!配齊將近10萬美元!在美國，這個錢可以買4輛馬自達6或兩輛寶馬Z4!

目前而言，特斯拉MODEL S還只能是有錢人的玩具，現在有錢人太多了，一年賣個萬把甚至2萬輛，都有可能，但可能也只此而已了。如今，沒有哪個汽車廠家靠這樣的規模可以獨存於世，所以，對於特斯拉的前途，我的看法是，只有兩種：要麼破產，要麼被收購。

基於行業技術發展水平和現實市場環境，即使採取最樂觀的立場，純電動車在2020年之前也沒什麼戲。一個汽車廠家，只做純電動車，撐不了那麼久。相比之下，比亞迪「電動和傳統汽車並重」的做法更加務實，而其轉攻電動公交和出租車市場的做法，也更加明智。

A123掛了，CODA掛了，菲斯科也快掛了，我很奇怪，為什麼在很多媒體那裡，這些就成了特斯拉神話的旁證。其實，這些廠家的掛掉，只能證明一件事，就是目前為止，純電動車依然沒有競爭力——即使美國政府的補貼已經相當給力。

我並不是特斯拉黑，相反，我很欣賞他們的產品，在今年的北美車展上，我駐足最久的就是特斯拉的展台，在2013世界年度環保車型評選中，我也投了MODEL S一票，但是，令我欣賞的並不是作為電動車的特斯拉，而是MODEL S和MODEL X那讓人耳目一新的設計。

也許，特斯拉的確可以被看做一個奇蹟，但不是神話，說它是汽車行業的顛覆者，更是言過其實，起碼特斯拉用的還是傳統的汽車底盤嘛。

上汽總裁陳虹的判斷很冷靜，他看到的是特斯拉的高負債率。所以，這裡也順便給投資者提個醒，現在買特斯拉的股票，風險非常高，不要被那些有意無意的神話所忽悠。

純電動車的十大障礙

續航里程

人們需要車，是因為要解決出行問題，並不是用來娛樂。所以續航里程很重要，現在的電動車(以中型轎車為例)基本上一次充電的續航里程也就150公里左右，這意味著什麼?傳統汽車開到續航里程還剩100公里的時候，一般都會去加油。150公里的續航里程，考慮到返程，以及電池性能的衰退，要打個對折再打8折，也就是說單程只能跑60公里，開著這樣的車，基本上你是不能出城的。

電池成本

續航里程之所以成為問題，是因為電池很貴，如果用上足夠多的電池，續航里程當然可以做到200公里、300公里，甚至更高，但是車就貴得買不起了。經過多年發展，車用鋰電池成本已經下降了很多，但依然不菲，目前國際平均水平是，每度電的電池成本大約是1000美元(註：現在已經有所降低)，一般電動車要達到150公里續航里程，需要20度以上的電能，也就是說，僅電池成本就要2萬美元。而2萬美元已經可以買到一輛非常不錯的中級汽油車。

能量密度

即使電池成本可以進一步降低，一款家用電動轎車也不可能安裝更多的電池，因為電池還很重。相比其他電池，現在常用的鋰電池已經是能量密度比較高的一種，但依然不輕，國際平均水平而言，每公斤電池的能量密度大約是0.1度電，20度電的電池，重量就是200公斤。對一款中級轎車而言，這已經很重了。

充電時間

好了，即使成本降下來了，重量也降下來了，但是我們就可以在車上裝配更多的電池嗎?答案是否定的。因為更龐大的電池組意味著更長的充電時間。以目前比較先進的三菱i-MiEV為例，這款小型電動車，續航里程150公里，如果使用家庭電源，完全充滿電要6個小時，而用專門的快速充電設備，充至8成滿，也要30分鐘。想像一下，即使快速充電設備很多，每開1小時車就要停下來充半小時電，會不會讓人抓狂?而且和加油要排隊一樣，即使你幸運，平均能排在第三位，那麼你的實際情況是，每開1個小時車，就要花1.5個小時停下來充電。

電池的回收

這似乎不是一個很難的問題，但是，現實是一直沒有人告訴大家假如電動車真正普及的時候，大量的廢棄電池將怎麼回收處理。和前面的那些問題比起來，這的確是一個容易得多的問題，但是如果沒有建立起完善的機制，將會導致災難性的後果。

電池的性能衰退

電池的性能會衰退，而且使用不當，衰退得還很快。新買的手機可以待機3天，但是半年後只有2天了，1年後只能堅持1天了，再以後要隨身攜帶充電器，這樣的經歷相信大家都不陌生。那麼本來就很可憐的150公里續航里程，慢慢變成120、100，甚至80公里的時候，這車你開還是不開呢?

安全

汽車廠家都表示這個問題已經解決了，而且也確實比較容易解決。在VOLVO的安全中心，我親眼見證過電動車的碰撞測試實驗。但實驗總是實驗，手機爆炸且能傷人，電動車那麼大的電池組，萬一出了狀況，情況一定很嚴重。

基礎設施

上下班用車，晚上回家充電，很好的構想。如果大家都住的是HOUSE或別墅，車就停在自家門外，引一個插座出來，這種構想是可行的;可是，決大多數中國人都沒有這樣的條件，在可預見的未來，也依然沒有這種條件。

電從哪裡來

廠家都熱衷談電動車的零排放，但如果考慮從獲取電的環節開始，即所謂的「Well to Wheel」的全過程來看，電動車卻未必是環保的方案。因為獲取1千瓦時能量，直接燃燒汽油的CO2排放約是310克，而如果是用煤炭發電，對不起，排放高達832-1032克。中國7成以上的電來自火力發電，也就是說，起碼在中國，電動車不是低碳，而是高碳的。即使不考慮這一點，電的供應也會成為問題，現在一到夏天，幾乎全國範圍電力都緊張，常常要拉閘限電，如果大規模推廣電動車的話，電又從哪裡來呢?

石油的長期存在

這其實是最致命的。在可預見的未來，以石油為主的化石能源仍將佔主導地位。歐佩克秘書長巴德利不久前說，世界石油儲量能夠滿足未來50年的世界能源需求。這個過度期限對於純電動車來說，是不是太長了一點?這個期限內，混合動力、插電式混合動力、增程型電動車，才是更好的方案。正如豐田歐洲公司總裁Didier Leroy在巴黎車展上所說：「混合動力技術已經完全可以滿足現實的需求，而且也將為未來純電動和氫燃料電池技術提供現成的技術平台。」

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本文來源：autocarweekly 魔都數位知名汽車記者聯手打造的創新媒介平台

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遊戲眾籌集資：選擇or挑戰?

http://www.iheima.com/archives/44942.html

「已完成」的遊戲需要更多的資金

發行商們可能可以幫助一款遊戲按時在預算資金之內完成開發，但是有的時候，這也意味著，這款遊戲最後可能在距離全部完成只差一步時，就必須被迫出貨了。又或者是由於銷售數據不能達到預期的目標時，整個開發工作室被迫要接受相應的「懲罰」。這是在被問及為什麼他的工作室——Spicy Horse工作室——在動作角色扮演遊戲《憤怒的小紅帽：惡魔獵手》(Akaniero: Demon Hunter)完成之後，還要通過眾籌網站Kickstarter籌集20萬美元資金進行額外開發時，亞美利堅·麥可基(American McGee)所給出的觀點。

麥可基表示，儘管他的遊戲已經按時按預算完成了，但是，遊戲的開發團隊認為，對這款遊戲進行一些附加特色和內容的進一步開發，可以帶來更多的好處。而通過眾籌網站Kickstarter為遊戲的額外開發週期募資，正好是一個可以藉機觀察玩家是否對這個額外的遊戲內容感興趣的好方法。工作室的一位代表表示，《憤怒的小紅帽：惡魔獵手》目前已經完成並可以面對玩家了，而遊戲的開發團隊則正在為他們在Kickstarter上承諾的附加內容進行額外的開發工作。

但是，這並沒有減緩人們從這個問題中所感到的微微困惑：為什麼一款「已完成」的遊戲還需要更多的資金?

事實上，在分享過Kickstarter網站上最初的那一波熱情之後，許多電子遊戲領域的資助人發現他們自己經常感到很困惑。Rock Paper Shogun網站在去年年底發佈了一張更新列表清單，裡面列滿了此前在Kickstarter網站上獲得高調關注的募資遊戲，並註明了其中真正能跟上預定目標日期的腳步，又或者為項目開發提供透明的進度更新的遊戲數量是少之又少。然而，清單之中卻有相當數量的遊戲超過半年以上幾乎沒有更新過可用的信息。

對創造者的職責與粉絲所扮演角色的不確定性依然停留在Kickstarter網站上。彼得·莫利紐克斯(Peter Molyneux)的22cans工作室為「上帝扮演」遊戲《Godus》在Kickstarter網站上募集了80萬美元的資金，當時就有人抱怨稱，一個有錢可以創辦自己的工作室的人，應當為自己開發的遊戲承擔一些金融風險——但是他們對沒有人反對22cans工作室依靠創建者個人財力與一間傳統的發行公司建立關係一事卻毫不在意。除了在Kickstarter網站上進行的募資，22cans工作室另外還與移動發行巨頭DeNA簽訂了買賣協議，這事讓更多的抱怨聲湧向他們。許多的Kickstarter資助者假想自己捐出的資金最終將會成為遊戲的預購定金，但是，如果他們資助的這個項目最終成為了一款免費遊戲呢?

Double Fine的兩次觸底

Double Fine的《破碎的時代》(Broken Age)曾經是Kickstarter網站上遊戲項目中最受矚目的募資範本，但就在最近不久，它卻成為了評估在眾籌時代周旋於大規模預算、遊戲規模、多方溝通、以及粉絲的期望之間，是一件挑戰性有多大的工作的範例。蒂姆·舍費爾(Tim Schafer)的團隊最初想要募集40萬美元的資金來製作一款小型遊戲，但是他們最後得到了300萬美元。很可能是因為善意有時候甚至比金錢更吸引人，Double Fine繼續成功在Kickstarter上啟動了第二個項目《Massive Chalice》的資金募集，並且早在他們的第一個項目出貨之前，就發起了總計超過100萬美元的募集目標。

《破碎的時代》此前已經向它的贊助者們展示過一些遊戲鏡頭，這讓許多的粉絲都認為，不需要等太久的時間，他們就可以玩這款遊戲了。但是在上個星期的晚些時候，舍費爾對外界表示，由於工作室從玩家資助者手中獲得了遠遠超出預計的大筆資金，這款遊戲的規模也從極大程度上進行了擴充，因此這款遊戲現下將會被分割成兩個部分，其中第一個部分將會在2014年1月在Steam平台上推出搶先體驗版。他們希望從遊戲第一部分的銷售中可以獲得足夠的回報，來維持遊戲第二部分的開發完成。

這並不是一個罕見的現象，因為開發工作室時不時(如果不是經常的話)都會要求他們的發行商給予他們更多的時間和更多的金錢。一些贊助者和產業觀察家預測到了這種結果，但是其他人卻沒有。無論情況怎樣，在Double Fine的例子中，它預先在Kickstarter上已經為自己設定了充分的限制標準，但在那之後，卻不得不要求人們調整對它的期望。這充分說明了，讓你的粉絲一次性成為你提案的資助者、你的發行商、以及你的項目群體將可能會演變為相當複雜的一種情況。

小規模遊戲《FTL：超越光速》(FTL: Faster than Light)在2012年4月時發起了10萬美元的項目募資，但它最終得到了20萬美元。但是這個項目不但成功地向它的資助者們交付了此前承諾的遊戲，同時還在最初的用戶群體之外獲得了廣泛的讚譽，並獲得了2013年獨立遊戲節的「卓越設計獎」與「最受玩家喜愛獎」。這是獨立遊戲開發商在Kickstarter網站上獲得成功的故事中最典型的例子之一。

《FTL：超越光速》：以拉麵為燃料的預算管理

當《FTL：超越光速》的聯合創作人馬修·戴維斯(Matthew Davis)與賈斯汀·馬(Justin Ma)決定在Kickstarter網站上發起資金募集的時候，這款遊戲正處於良好的開發過程中。「我們在開發《FTL：超越光速》的最後一年中完全是依靠積蓄過活的，而那些積蓄也已經慢慢地開始乾涸。」戴維斯在接受媒體訪問時表示，「在Kickstarter網站上進行的募資主要是用來完成遊戲最後的開發，而不是為遊戲的整個生產過程進行募資，因此只需要簡單地計算出我們所需要的資金就行。」

這兩個人將一般的業務成本列了一張表格，其中包括有法律和許可執照費用、給他們的聲效設計師支付的工資、以及直到整個項目完成時預計所需的生活費用，最後的得數結果就是10萬美元。但是當《FTL：超越光速》以翻倍的方式籌集到比它最初的要求還要多的資金時，他們卻沒有尋求更多的時間來擴展這個遊戲的規模。戴維斯認為，最重要的是保持這個項目開發進程準確無誤。「我們必須在不耽誤遊戲開發的前提下，來為額外的資金安排一個更好的用處。」他解釋說。

「我們感到幸運的是，班·普蘭蒂(Ben Prunty)幾乎可以全天候地為我們進行遊戲音樂和音效的設計。另一件幸運的事是，我們的作者湯姆·朱貝爾(Tom Jubert)找到了我們，並且可以為遊戲的文字部分增添一些小說價值，我們一直都沒有時間為遊戲的文字部分撰寫內容。」戴維斯繼續說道，「這些額外的人員力量對我們整個的日程安排幾乎沒有太大的影響，因為他們的可以自行完成各自的任務，而不會打擾或者延緩我們的整體進度，但是，他們的這些工作卻可以讓遊戲更加地充實，並且對遊戲多出來的那部分預算進行了充分的利用。」

對於一個在家中工作的小型團隊而言，控制預算是一件相對更為簡單的事，因為他們唯一的主要開支就是生活成本(而一間工作室常常還會有一些意想不到的成本開銷)，戴維斯表示說，「延期對我們而言，只不過意味著要吃更多碗拉麵，而不需要擔心要裁減人手的問題。」

Kickstarter距離神奇的解決方案還遠著呢

儘管如此，戴維斯認為，讓玩家成為你的贊助人與合作者是一件「絕對令人恐懼」的事。「在遊戲的開發過程中，玩家原本就已經是最重要的一個團體，因為你最希望能夠享受到遊戲樂趣的人就是他們。當他們同時還成為了你的資助者和形影不離的觀察家時，壓力就會變得難以形容地空前巨大。但是，正如我所說過的那樣，最重要的是記住，他們與你是站在同一戰線的。傾聽他們的聲音，留意他們的關注點。他們比其他任何人都更加希望你的遊戲能夠獲得成功。」

或許，對於那些有著清晰的限制條件以及與用戶基礎有著親密關係的小型遊戲項目而言，Kickstarter網站的眾籌集資是一個更為理想的資金來源。「不管刪減內容有多麼地困難，它們帶來的結果都是一個更加出眾的產品。」戴維斯說道，「更大的規模並不總是意味著更好的內容，而在緊縮的限制之中工作，反而可以給你注入更多的創造性。」

對於那些想要通過群體集資來創造內容寬泛、規模浩大、甚至造價昂貴的遊戲的開發商們而言，Kickstarter網站或許有可能為他們提供一個解決方法，但是在當前這個階段，在解決傳統發行商所帶來的壓力和約束等方面，它還遠遠不是開發者們想像中的那種神奇的解決方法。如果他們從那些通過Kickstarter網站最終得以成功交付的遊戲身上，學到了無論得到多少資金都要保持進度、保持遊戲的原有規模、以及不要畏懼刪減遊戲內容等經驗的話，那麼，通過這種募資服務所得到的發行遊戲的最佳方式，距離傳統發行商所提供的典範做法，也可能已經不太遙遠了。但是到目前為止，它很明顯也同時給遊戲開發商們帶來了一大堆額外挑戰

DANG-定好位，活下來，走下去OR賣出去？ 小環洋洋

http://xueqiu.com/3311379445/24856094
一、DANG的過去、現在與未來

過去：中國首個電子商務平台，以銷售圖書音像產品為主。2010年在紐交所上市。在2008-2011年中國電子商務跨越式發展的背景下，噹噹在品類擴展、物流建設與開放平台發展方面均略顯不足，錯過了大好的跑馬圈地發展時機，造成噹噹一度被邊緣化的景象。

現在：從2012年開始加速謀求轉型——一是向綜合百貨類目發展，二是努力建設第三方合作平台。短期有扭虧的趨勢。

未來：找準定位，活下來-->走下去OR賣出去？

找準定位：面向中高端的綜合購物商城。

活下來：通過完善開放平台服務與物流服務，通過其積累的數據能力進行精細化運營，在2014年之前實現盈利。

走下去OR賣出去？李國慶在2009年時曾經談到過噹噹的兩點原則：1、三年之內不賣噹噹；2、如果噹噹要賣，不低於10億美元的市值。現在的時間點已經過了第一個原則，而市值方面也快接近第二個原則。我認為，是走下去還是賣出去，需要進行一些系統的分析。

二、DANG最近的成績與支撐因素

噹噹2012年的年報與2013年的一季報非常喜人。2013年的二季報也顯示其在轉型過程中在順利地發展。

在電子商務市場份額方面，來自艾瑞的諮詢報告顯示，噹噹網一季度在國內電商的市場份額大幅提升，包括平台交易在內，今年Q1噹噹網的市場份額佔比2.6%，躍居B2C網購市場第五位，份額相當於凡客誠品與一號店之和，超過同為老牌B2C的亞馬遜近37%。

在業務佔比方面，百貨業務成交額連續兩個季度超過圖書，標誌著噹噹在向綜合購物中心轉型道路上邁出了堅實的步伐。平台業務儘管目前絕對數較低（僅有900萬美元），但是實現了193%的增長。

隨之而來的，便是毛利的大幅提升至17.2%，逼近上市前的20%水平。虧損率持續大幅收窄至5.5%。

究其背後的原因，有幾點：

1、整個行業環境趨於平穩

一方面各大電商企業今年均在休生養息（阿里謀求上市，京東需要在謀求上市之前實現盈利，蘇寧缺乏資金並且尚未長成），注意力都在發展自身能力方面，同時也認識到價格戰對行業帶來的傷害，使得行業內的競爭轉向為整體實力與差異化的競爭。

另一方面用戶在經過幾次價格戰的洗禮之後日趨理性，經過兩三年的市場教育，用戶更加將電子商務作為一種滿足需求的方式，而非天天揀便宜的場所。

2、產業鏈環境使然

一方面，上游產業近兩年在經歷強烈的去庫存過程，電商渠道天生便帶有著去庫存的基因。

另一方面，傳統品牌也日益認識到電商的重要性，於是紛紛觸電，這給處於渠道地位的電商企業也帶來機遇。

3、噹噹自身的戰略調整

圖書業務穩紮穩打——噹噹圖書佔中國線上圖書銷售50%的市場份額，佔絕對優勢地位，銷售規模可以保證圖書進貨價格更低，返點更高。另外還有140多家戰略夥伴為噹噹提供獨家圖書，從這一塊能夠保證一定的用戶群。

平台化與戰略品類發展——噹噹從2012年開始非常明顯地將資源向戰略品類傾斜。打開噹噹網，可以看到圖書僅僅佔到噹噹首頁的一小部分，噹噹首頁大概70%的資源位是給的百貨品類。而就這些品類而言，噹噹也將大部分的資源從自營轉向了招商。

合縱、連橫應對行業競爭——一方面噹噹入駐天貓、加入一淘一賬通體系，獨家運營QQ網購圖書頻道、入駐QQ網購母嬰頻道，為自己增加用戶流量；另外一方面，噹噹也吸引國美、酒仙這樣的B2C進駐，進行戰略合作。

移動化——目前來自無線客戶端的流量已經接近噹噹總流量的三分之一，同時在電子商務APP應用排名中，噹噹的APP在IOS與Android端均能夠排入前3名（次於淘寶與京東客戶端）。

噹噹近一年的成績與資本市場上的表現，可以總結起來一句話——在適當的時候和適當的環境下，做出了適當的努力。再加上之前的成績確實比較糟糕，於是一位經常考30分的同學經過自身的努力，考到了55分，便會得到巨大的注意，並帶來更高的期盼。

那噹噹能否繼續保持這樣的步伐走下去呢？抑或是有另外一種結局等待著噹噹呢？請看第三部分。

三、DANG的未來在哪裡？

上一部分說到噹噹這位同學考了55分，贏得了巨大的注意並帶來了更高的期盼。那他之後將會再取得怎樣的成績呢？拋開他的其他同學不談，這將取決於幾個因素：第一、考試的難度，第二、他自身的努力程度，第三、他的天份（是否能保證他的努力是朝

正確的方向），第四、他能不能另闢蹊徑去考體育或者藝術類，這樣同樣能上好大學。歸結到公司經營上，是以下幾點：產業環境、競爭策略。

從產業環境來看，電子商務整個行業還將迎來較大的發展機遇：

1、國家經濟轉型，投資、出口、消費三駕馬車，現在將把重點轉移到促消費，促進居民可支配收入穩步提升，將有利於消費類行業的發展；

2、國家鼓勵高新技術行業的發展，不論從稅收優惠，還是政策扶持來看，電子商務行業都將得到政策方面的支持；

3、互補性行業也將得到發展與完善，物流行業屬於現代服務業，也是屬於政策扶持與鼓勵的行業範圍內，物流行業的高速發展將極大地促進電子商務行業的發展。

也就是說，電子商務行業這門專業，對於參加這場考試的同學們來說，絕對難度並不高。

從行業內競爭環境來看，電子商務行業是否會像之前兩年那樣給噹噹帶來更大的打擊呢？我的結論是短期內概率不大。

噹噹之前被邊緣化，一是由於自身沒有認清行業的發展趨勢，二是由於整個行業都處於跑馬圈地的狀態中。今年的競爭環境則相對較好。之後我認為也將在半年之內擁有一個較為穩定的競爭環境。首先兩個重要玩家都將在半年到一年的時間內迎來上市期，在這之前他們的主要精力都將放在別處。其次電子商務行業自身的競爭形勢也漸趨明朗，度過了野蠻生長期，全方位的能力提升與差異化競爭手段將是日後的主要競爭方式。因此這個空段期，噹噹如果把握得好，可以實現盈利。

即使競爭環境再度惡劣起來，噹噹會因此而受影響嗎？不會。因為百貨類商品大部分都是非標準化產品，價格戰打不到這上面來。

從競爭策略來看，我認為噹噹現在是找到了一條正確的道路前進。

首先我認為在一定的品類當中做平台化是電子商務企業盈利的重要手段。有以下幾點理由：

1）在諸如服裝鞋包、日用家紡、美妝等品類，生命週期短，流行趨勢敏感， 產品標準化程度低，退換貨率會高啟，自營無法實現規模經濟，無效率；

2）電子商務行業本身帶有互聯網基因，互聯網的特徵便是營造一個好的生態系統，體現在產業鏈當中便是電子商務企業必須與供應商共榮共辱，體現在業務細節中，很大程度便是信息的共享、流程的快捷、資金的快速流動。自營所代表的傳統零售行業的基本模式是壓長賬期，用供應商結款來做類金融的業務以產生利潤。但電子商務行業中這種模式將很難有生命的存活餘地，因為它自身就違背了電子商務行業誕生的初衷（提升效率，縮短渠道層級，信息流、物流、資金流的充分融合）；

3）開放平台的利潤率足夠高。光以GMV提成這一項來計算，開放平台的毛利便有10-15%。如果再加上一次性平台使用費、物流服務費用、廣告資源位售賣等，開放平台的毛利能夠衝擊20%左右的數字。

4）品牌商自身也願意以開放平台的形式開展電子商務業務。在美國，電子商務企業構成中有70%是傳統的線下品牌。而在中國，這個數字目前還比較低，但有上升的趨勢。但中國的傳統線下品牌面臨的問題是-起步晚、轉型困難、人才積累不足，更大的困難是沒有流量來源，所以中間渠道佔有非常大的份額。但傳統線下品牌由於物流、賬期等的約束又不願意與電商企業展開自營的合作，他們更加願意自己掌握各渠道投放商品的比例，同時把握資金流，因此開放平台成為了傳統線下品牌進行電子商務的最優途徑。

而噹噹選擇平台化的發展方向，除去以上原因，我還認為其在以下方面是正確的：

1）品牌商需要多渠道發展，一方面是為了避免將品牌資源集中於淘寶平台帶來的制約，另一方面，據很多品牌商反映，他們並不滿足於淘寶平台為他們帶來的用戶流量，很多品牌紛紛展開了出淘行動，這種出淘行動，一方面是自建B2C（鮮有成功者），另一方面即是尋找其它的大型電商平台進行合作。

2）品牌商需要選擇與自身品牌定位相一致的渠道合作。淘寶的用戶流量大，但是流量質量低，資源集中於超級大賣家。京東的開放平台最近2年也暴增3萬多品牌商，同時京東以男性用戶為主要群體，同時開放平台還面臨著京東自營類目的極大競爭，其流量質量與資源分配都很成問題。這個時候，噹噹憑藉圖書業務累積的高質量用戶群，再加上對品牌商的優選與資源優質分配，能夠保證品牌定位與用戶定位兩相互補進入良性循環的通道。

其次，噹噹的業務組合定位目前來看較為合理。

圖書為其帶來高質量的用戶流量，通過其數據運營能力把握住其中一部分用戶轉為百貨類用戶，再通過物流基礎服務能力將用戶體驗維持好，這樣噹噹目前的業務組合定位則可視為合理並有效。

以上可以得到噹噹目前的努力是朝著正確的方向的。

那麼噹噹在這條正確的路上有更好的體力走下去麼？

這裡我想有幾個方面是支撐噹噹同學體力的因素，其實也就是保證他在路上不要一碰就倒，一有事就慌就亂，也就是我們所說的競爭壁壘、護城河：

電子商務行業，不論是自營，還是平台，商業模式說到底還是「挾用戶以令品牌」。而在另一頭，則是通過平台自身的明確定位與品牌聯合吸引用戶的能力。

因此我最關注的是噹噹的用戶數量與用戶質量。

噹噹網的活躍用戶數量在2013年Q1為740萬人，同比增21%，環比增24%，這個數字很喜人。而在營銷費用方面，營銷費用佔營收的比例同比增長了18%左右，低於活躍用戶增長速度。究其原因，在於噹噹在2012年期間進行的合縱聯橫參與競爭的策略，天貓、一淘與QQ網購平台為噹噹帶來低成本的流量，同時國美、酒仙等垂直類的B2C入駐也為噹噹的品牌、品類與價格體系進行了支撐，能夠吸引用戶流量。

另一方面，還需要看重噹噹的平台運營能力，其中包括運營具有自身特色品牌的能力

總結：為噹噹帶來近期業績的支撐因素及其日後發展的影響力大小、變數及影響時間長短如下——

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由上總結，如果行業競爭環境不突然轉為緊張的話，我認為噹噹在2013年Q4或者2014年Q1轉為盈利的可能性比較大。但是由於噹噹自身用戶規模與合縱聯橫策略不會持久的前提下，我認為噹噹轉為盈利後作為電子商務平台的持續擴張成長的機會不大，假如不出售掉的話，它將基於現有的市場與戰略進行深耕，保持一定的盈利水平，活下來走下去，時間段至少是1年。

那麼噹噹會有出售的考慮嗎？抑或是，如果噹噹要出售，誰會買單？

李國慶在2009年時接受採訪時提出過兩點原則：一是噹噹3年內不會出售，二是噹噹如果要出售，市值不能低於10億美金。現在3年已經過去了，噹噹的市值也從之前的邊緣化回歸到接近10億美金了。結果將會如何呢？

之後，2013年李國慶又一次接受採訪時宣稱噹噹不會出售，但是歡迎戰略投資。那麼，到底會不會出售？如果是戰略投資，又會有誰會對噹噹進行戰略投資呢？

我認為還是需要從李國慶與俞渝夫婦倆來入手進行分析（他們夫妻倆在噹噹董事會擁有超級投票權），最重要的是李國慶本人。以我在行業內的經驗與觀察，李國慶本人擁有雙面個性，一面是真性情、口無遮攔，對人不挑剔，個性隨和，為人真誠，也能夠聽進不同的意見，另外一方面是典型的生意人。他能夠到處放嘴炮燃起競爭對手的猛烈反撲，也能夠放下架子調整修正以前的錯誤，甚至可以走下中國第一家成功電子商務公司的位子去入駐淘寶與騰訊。因此，我認為，就出售噹噹的決策上，需要滿足幾個條件：

1、價格合理，這是對於他的生意人一面，他說不會出售，只是價格不合適。

2、要將噹噹的品牌保留下去，這是對於他真性情的一面，畢竟經營了十幾年的品牌，如果被出售之後就一夜之間消失了，他的真性情可受不了。這樣也就引出了他在噹噹業績有好轉之後的言論——歡迎戰略投資。國慶本人還是對噹噹這個品牌相當有感情的。

那麼收購或者戰略投資者，會是誰呢？資本方應當不可能，他們不會逐已經在二級市場上市的利。那麼就應當是產業內的集團公司了。從噹噹目前的業務（圖書與日用百貨以及開放平台）與行業內公司的互補性來看，之前在起步期的蘇寧易購是一個非常好的戰略合作者，但是蘇寧易購選擇了自己發展。之後，我更看好騰訊可能成為戰略投資者。一是因為噹噹與騰訊已經有了戰略合作的歷史。二是因為易迅本身在數碼3C產品自營業務上的優勢明顯，但是在圖書、日用百貨品類以及開放平台擴展上一直存在瓶頸。噹噹的業務與騰訊有很強的互補性與化學反應潛力。

無論噹噹最後是自己走下去，還是委身於金主賣出去，以李國慶而言，至少在近1年內競爭壓力趨緩、自身戰略調整初見成效的時間段內問題不大，他會抓緊把噹噹做得筋骨更強一點、看起來更誘人一點。

媒體轉型：用戶訂閱or原生廣告？！

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1217/57206.html

毫無疑問，傳統媒體大衰落是無可阻擋的趨勢。i黑馬也是一個新媒體，與同行交流中觀察到了很多媒體轉型方向，與《創業家》媒體轉型，走打通服務鏈條的四部曲：內容→用戶→關系→營收，模式不同，許多媒體在嘗試“用戶訂閱”收費或者“原生廣告”收費。但是，這兩種盈利模式都面臨著自己的困境。亞馬遜CEO傑夫・貝佐斯(Jeff Bezos)最終完成了對《華盛頓郵報》的收購。在這筆交易後，《紐約時報》成為美國碩果僅存的、仍由大家族運營的主流大報。這筆交易反映的並非《華盛頓郵報》一家報紙的問題，大大小小的數字媒體和傳統媒體都面臨類似情況。實際上，從國內來看，各大互聯網門戶的營收結構也反映了這一點。搜狐、網易和騰訊都非常依賴遊戲業務，而傳統門戶和廣告業務的貢獻所占比例已經不大。其中一些公司甚至被投行分析師歸類為遊戲行業公司，而非媒體公司。過去幾年，媒體公司的廣告營收持續滑坡。實際上，媒體的廣告業務本身就與其目標存在沖突。一方面，投放廣告會導致讀者對內容的註意力被分散，損害閱讀體驗;另一方面，軟性廣告與媒體的社會責任相悖，不利於媒體在公眾眼中的形象和可信度。在《2013年新聞媒體狀態》報告中，美國知名調研機構皮尤研究中心指出，1/3美國人表示，由於無法獲得想要的新聞，或是新聞未達到預期，他們已停止關註某家新聞媒體。那麽在這樣的大環境下，媒體公司如何獲得收入?用戶訂閱在《紐約時報》網絡版前年開始收費後，許多報紙正在探索用戶訂閱這一商業模式。用戶訂閱在一定程度上彌補了廣告收入的下降。但實際上，根據《紐約時報》和《金融時報》等媒體的經驗，新增的用戶訂閱收入無法完全彌補廣告收入的下降。用戶訂閱模式通常也被稱作“付費墻”。今年，在被貝佐斯收購前，《華盛頓郵報》就已建立起了“付費墻”。但實際上，該報紙此前的董事長及CEO唐・格拉漢姆(Don Graham)曾明確反對收費。對於這一矛盾，《哥倫比亞新聞評論》認為，這是由於《華盛頓郵報》的商業模式正在瓦解，該公司手中的選擇越來越少。最終，“收費墻”也未能避免《華盛頓郵報》走向被出售的命運。許多財經媒體的網絡版都已引入用戶訂閱的模式，例如《金融時報》和《華爾街日報》。其中，《華爾街日報》網絡版最初12周的訂閱價格為12美元，而《金融時報》網絡標準版每月訂閱價格為35美元。這些財經媒體有著高質量的讀者群體。這些讀者通常收入較高，同時也願意付費，從而通暢地、不受幹擾地獲得這些對他們而言極具價值的財經信息。而對於在意價格、不願付費的讀者，這些媒體也提供了每月有限的新聞閱讀次數，而讀者還可以通過搜索引擎等手段繞開“付費墻”，盡管這稍許有些麻煩。爆料美國國家安全局“棱鏡門”事件的英國《衛報》網絡版目前仍完全免費。但一些媒體行業觀察家認為，該報紙最終必將建立起讀者訂閱的商業模式。《紐約客》雜誌記者肯・奧萊塔(Ken Auletta)指出，《衛報》目前存在半公益性質。去年這份報紙虧損了3100萬英鎊，而前年則虧損了4400萬英鎊。實際上，《衛報》已連續9年虧損。作為一家以調查報道見長的媒體，以這種方式在數字時代生存非常困難。《衛報》總編輯阿蘭・拉斯布里吉(Alan Rusbridge)近期也表示，該報紙不會一直免費，他已經考慮多種用戶訂閱或付費的模式。《紐約時報》記者大衛・卡爾(David Carr)也認為，在爆料“棱鏡門”事件並吸引大量關註後，對《衛報》而言目前是最合適的收費時機。“收費墻”引起的一大爭議在於，這樣的模式與新聞開放的準則背道而馳。盡管所有人都認為《衛報》制作的新聞很有價值，但關於如何為這些新聞付費則沒有統一的意見。如果啟動用戶訂閱的模式，那麽《衛報》對新聞開放的堅持將被動搖，因為這意味著絕大部分讀者將無法獲得由其制作的高質量新聞內容。原生廣告另一方面，許多發行商正嘗試新的廣告形式，例如贊助商內容或“原生廣告”，以創新方式去吸引品牌廣告主，爭取廣告收入的增長。純數字發行商BuzzFeed正是其中的代表者。BuzzFeed制作與普通新聞形式幾乎完全一致的贊助商內容，僅僅只是內容圍繞贊助商品牌來設計。盡管對《大西洋月刊》等嚴肅媒體來說這種模式不太合適，但BuzzFeed等娛樂性較強的媒體仍可以采用這種模式。實際上，BuzzFeed正在打造一個原生廣告網絡。去年10月就有媒體報道稱，BuzzFeed正嘗試在其他網站的主頁投放贊助商內容廣告，這些網站包括The Awl、Demand Media旗下的Cracked.com，以及新聞聚合網站Fark.com等。這一模式類似傳統廣告網絡。BuzzFeed今年將這一廣告網絡正規化，並開始向廣告公司推介這一產品。BuzzFeed選擇的發行商合作夥伴規模不大、數量不多，但這些小眾網站均擁有忠實讀者。BuzzFeed會根據這些網站主頁上的內容來制作贊助商內容廣告，使廣告融入頁面，僅僅只是通過小標簽來註明相關內容是廣告。其他一些公司，例如Sharethrough，也在提供類似的服務。BuzzFeed目前對廣告主的賣點主要在於，其讀者傾向於在社交網絡上分享內容，這意味著廣告主可以在社交網絡上進行免費的口碑營銷。此外BuzzFeed還在Facebook、Twitter和YouTube上購買廣告位，吸引更多人關註其網站上的贊助商內容。職業社交網絡LinkedIn也在向這一方向發展。過去幾個月，LinkedIn甚至被認為正成為一家媒體公司。該公司收購了新聞閱讀應用Pulse，發展了主頁新聞服務LinkedIn Today，並推出了熱點人物博客平臺LinkedIn Influencers。對LinkedIn來說，媒體業務一方面能推動原生廣告收入的增長，另一方面也能助其獲得更多用戶數據，從而有助於該公司核心的招聘工具的發展。不過，原生廣告也是一把“雙刃劍”。原生廣告的價格較高，但由於需要針對每家發行商進行訂制，因此規模難以擴大。對發行商來說，如果希望通過這類廣告獲得更多收入，那麽勢必需要創造更多的廣告位，這將不可避免地影響讀者的閱讀體驗。對於近期宣布即將上市的Twitter，這一爭議尤為明顯。Twitter在IPO招股書中沒有公布常見的每用戶營收數據，而是采用了自己的標準。不過美國媒體計算得出，Twitter的每用戶營收遠低於Facebook，兩家公司分別為0.55美元和1.41美元。這樣的比較有些“雞同鴨講”，因為很明顯Facebook上可以有更多的廣告形式，廣告價格可以更高。但作為一家上市公司來說，投資者希望Twitter能拿出更多的東西。面對這樣的局面，Twitter需要推出更多能帶來收入的廣告形式，同時也要避免這些廣告影響用戶體驗，導致用戶數增長或用戶互動的停滯。Twitter在招股書中已明確表示，如果未能推動用戶增長，或是平臺上用戶互動出現下降，那麽該公司的營收、業務和運營業績將受到損害。Facebook和MySpace此前均曾遇到過這樣的問題。社交媒體的本質是鼓勵用戶之間的互動，而所有成功的商業化模式實際上都是鼓勵用戶與廣告主及贊助商內容的互動。然而，在尋找自己喜愛的照片，了解關註對象最近動態的過程中，並不是所有用戶都願意與廣告互動。廣告巨頭WPP集團CEO馬丁・索瑞爾(Martin Sorrell)去年已指出，廣告與社交網絡在根本上存在沖突。他當時表示：“關鍵問題在於，Facebook是社交媒體，不是與搜索和顯示類似的廣告媒體。在社交會話中傳達商業信息存在風險。”根據美國媒體的報道，目前越來越多美國人認為Facebook的實用性已變差，其內容流中廣告已經過多。此外，圖片和視頻的尺寸也在不斷被放大，這部分是為了鼓勵用戶分享個人媒體，但另一方面也是因為圖片和視頻從理論上說能帶來更多廣告互動，從而創造收入。目前Twitter上的廣告還不像Facebook上一樣導致較大的幹擾，但這些廣告帶來的收入也相對較少，無法支撐預期中超過200億美元的估值。為了這一估值，Twitter要麽能以較低成本再吸引數億用戶，要麽就需要提升每用戶營收。目前看來，Twitter的答案是與電視網合作，發展“社交電視”體驗，即以社交媒體推動對電視節目的討論，與電視網合作開展廣告營銷活動。結論在核心的廣告收入滑坡的趨勢下，媒體公司正探索多種商業模式以繼續生存。傳統媒體普遍關註“付費墻”，而包括社交網絡在內的數字媒體則在探索原生廣告。然而無論是“付費墻”還是原生廣告，這些模式都有著自己的優缺點，媒體公司必須在財務指標、運營指標和社會責任等方面做好謹慎的平衡，才能避免情況失控。或許只有把握好這一平衡點的公司才能在媒體行業走得最遠。（i黑馬：而除了以上兩種模式，《創業家》也在嘗試著另一種方式，可以成為新媒體賺錢四部曲：內容→用戶→關系→營收。）《創業家》創始人牛文文：我初步認為未來的媒體分四層：第一層叫內容，第二層叫用戶，第三層叫關系，第四層叫營收。我跟申音一起做《創業家》的時候，做內容然後賣廣告，從第一層直接到第四層，凡是從第一層直接做到第四層的人將來都會有麻煩。中國傳統是從內容到廣告，讀者是不是你用戶呢?其實不是。從內容到經營，我們《創業家》這五年走過來，開始好好做內容，然後賣廣告，這路走不通啊，走的不順，也要感謝不順，要順的話今年50%的收入下跌是肯定的，因為這個路走不通就想別的辦法了。隨便一家網站，開始都要做內容吧，就算自媒體也要靠自己吧?以虎嗅為例，做內容的方式是你自己的員工做還是人家替你做?區別不是很大，你把內容做好就基本獲得了一個品牌，然後你就賣廣告，如果這麽走就走不通了。做內容一切是為了用戶，如果你的內容不能沈澱用戶，直接賣廣告你是賣不長的，做內容的目的是為了用戶，讀你的文章的人是你的用戶，你要把他當讀者你永遠沒辦法。有了Google和百度以後所有的內容都是免費的，怎麽跟他們競爭?他們成本是零，你請幾個人去弄內容，這個成本回不來，怎麽把內容變成用戶?這是最難的一步，你的內容怎麽能吸引用戶?進而讓用戶生產內容，這是關鍵。其實做媒體出身的人要最註意的一點，你從用戶往關系做，先把營銷忘掉，只要用戶關系做通了就好了。媒體人，最會做的是內容，做內容是很重要的，但等到賞識我們的人再給我們錢，沒有救世主啊!只能靠我們自己，原先我們當主編的時候努力做好內容，我跟劉東華走了三段路，做好內容、賣好發行、把發行賣給廣告商，現在移動互聯網時代是同步完成，已經不給你這個時間了。所以大家要仔細思考一下，你去生產內容，這個內容有可能變現或者變成價值的時間和方式，如果不考慮這個事情就只能別人替我們考慮，總有一天別人會替我們考慮的，那誰也不會給我們埋單了，這是我殘酷的體驗。如何從內容到用戶，是最難的，有各種各樣的辦法，我認為申音突破了這一步。申音現在打造的“凱子曰”和“邏輯思維”，他們明白自己的用戶是誰，他們與粉絲的關系非常強烈，明年“羅輯思維”2千萬，王凱明年3千萬沒問題，他們從內容到用戶，用戶變成了關系。當你最後有了用戶、有粉絲的時候做營銷的時候要怎麽高級怎麽高級，做品牌，那就是很大的生意了。我們如果從內容出發做營銷可能有點兒問題，但從內容出發怎麽把用戶沈澱下來?用戶怎麽用移動互聯網做粉絲做關系?再在關系里怎麽做營銷?這四個步驟哪個都不要省，我認為這是這個時代比較大的生意，比較容易成的生意，我們傳統媒體過去主要省中間兩個環節，但中間兩個環節什麽人才能做成?敢於放下身段用人格跟用戶交流的人能做成，老羅(羅振宇)、王凱那個聲音跟用戶溝通，把自己跟用戶天天放在一起，其實就是明星效應，如果不敢把自己亮出來，還用團隊來打仗我覺得還有點兒問題，你敢於把自己的集團個人化，過去的時代里我們是回避。現在照老羅的說法，你就得把所有東西變成人格化的東西，人格才能互動，只有互動才會有社區，敢於把自己扔出去。《創業家》創辦五年來，我跟申音頭三年完全在做雜誌，後面兩邊我基本在做創業服務“黑馬大賽”和“黑馬營”，“黑馬營”的陳昊芝明年可能就上市了。現在，從媒體出發做用戶和服務，我明年準備回過身來再做媒體，因為我覺得這還是很重要的，重新再回來，因為我以創業家雜誌做的事兒，從內容到用戶到服務轉這個圈，我覺得動能和勢力不夠，媒體內容還是很重要的。那我們怎麽做呢?我們想做個創新基金，廣告全部免費，發行全部退出渠道，雜誌就不賣了，雜誌本身就是個紀念品，把優質的內容免費送給用戶，這是向申音和羅振宇學習，我也想在紙媒上進行嘗試。雜誌到廣告商那就真的是乞丐，人家給你分個一年10萬、20萬，我覺得那個真屈辱，《創業家》自己試了一把，通過創業家渠道，幫酒仙網送酒，搞事件營銷，一期雜誌的收入能做到百萬以上。我覺得中國媒體的春天還是很大的，咱們就等著那個寒冬慢慢過去，熬到開心的一天。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：李瑋  | 編輯：weiyan | 責編：韋

堅持or妥協：喬布斯留給產品經理的選擇題

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0218/58765.html

關於產品，或者更準確一些，關於產品背後的人――如何對待改變?i黑馬分享黑馬作者王冠雄的文章，希望給大家一些啟發。如果你問一個產品經理，請他列出最痛恨的三件事情，我猜里面一定會有“需求變更”。是的，和這個世界上所有其他的職業相比，產品經理最害怕“變化”。但變化又是這個職業里最常見的妖魔――不期而至，讓你痛不欲生。說到底，做產品和做人很像，堅持是一種勇氣，妥協是一種藝術。但你永遠不知道到底哪一個更好。因為你選擇了其中之一，就沒有第二種可能給你嘗試。很多產品經理崇拜喬布斯，包括他那神乎其神的“現實扭曲立場”。信徒們堅定地認為，是喬布斯的固執、堅持和才華，鍛造了今天成功的蘋果公司。但實際上，喬布斯也妥協過，而且，不止一次。我們都知道早年蘋果的Logo曾一度是彩色的，喬布斯本人也從來沒有對白色表現過什麽興趣。以至於當設計師準備推出iPod(那款讓蘋果起死回生，重新定義了數字音樂市場的偉大產品)時，喬布斯對純白色的外觀非常不滿。後來設計師艾維用連哄帶騙的方式讓喬布斯接受了這個設計，隨後，白色的iPod和白色的耳機，成為時尚的標誌。再後來，喬布斯默許了蘋果此後的產品中大量采用白色和黑色的純色設計，也進而帶動了電子產品的新設計風潮。喬布斯骨子里依然不喜歡白色(一個人對色彩的偏愛幾乎是終身制的)，但他知道用戶喜歡。再說說Vine這款產品的一個細節。作為短視頻應用，Vine只允許用戶拍攝6秒鐘(國內的微視是8秒，Vine最大的競爭對手Instagram是15秒)。很多用戶表示時常太短，要求Vine放寬限制。但是Vine沒有妥協。Vine的聯合創始人表示，6秒鐘是他們與Twitter聯合做了大量測試後，找到的短視頻最佳長度。其實說句心里話，6秒、8秒、10秒，抑或是15秒、30秒，沒有哪一種是絕對正確的。不同的用戶，不同的場景都有不同的拍攝需求，但在海量的信息爆炸時代，用戶需要的不是被過度的滿足，而是被合理的“限制”。這就和微博的140個字是一樣的道理。150個字能說明白的，少了10個字，也一樣。因此，有時候用戶的需求並非是真實合理的，而常常是想當然的。回到話題的最開始。妥協與堅持，永遠都是硬幣的兩面。對於產品經理而言，你做出的每一次決定，都有可能是錯誤的，也有可能是正確的。甚至，你永遠不知道另一面是不是會更好。那怎麽辦呢?冠哥想起一個典故。是一個飛行員講給我聽的，但說實話，我沒有確認過。說的是波音和空客這兩個最牛的民用航空公司，他們在設計飛機駕駛系統時，選擇了完全不同的邏輯。空客更信任機器和電腦的能力。當系統認定飛行員的操作不當，會給予警報，甚至強行糾正;而波音則更相信人的主觀能動性和判斷力，在系統與飛行員決策不一致時，波音選擇給飛行員更大的權利。你是更相信自己，還是更相信數據分析?這個問題沒有標準檔案。但冠哥希望你可以更相信自己多一些。因為它是讓你與眾不同的關鍵。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王冠雄 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天

【新搜索戰爭】神馬or百度，我們來看看用戶數據

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=4040

賣產品or賣身?旅遊社區的突圍之路

http://www.iheima.com/thread-43100-1-1.html
1.一條必由之路：從內容生產轉向產品銷售

除了今年年初被攜程收購的遊記APP蟬遊記，現在基本已經沒有單純的旅遊社區了，無論是PC端還是手機端，旅遊社區都或多或少開始涉足產品銷售，毫無疑問，這是一條商業化的必由之路。

螞蜂窩和窮游網這兩家從PC時代成長起來的旅遊攻略網站，產品線已經在最近兩年逐漸完善，它們提供酒店、機票預訂，以及自由行折扣產品預訂，等等。它們和多家OTA合作，OTA獲得訂單，螞蜂窩和窮游網獲得佣金。

這種方式效果如何?螞蜂窩CEO陳罡表示，螞蜂窩酒店預訂給OTA帶去的流量比OTA自身的流量高300%;窮游網COO蔡景暉表示，窮游網為Booking帶去的轉化率能達到8%到10%。

不過二者自身目前尚未盈利，陳罡預計螞蜂窩今年能夠實現收支平衡;有阿里巴巴投資的窮游網則表示不著急盈利。

移動端較有代表性的兩家——「在路上」以及「面包旅行」今年商業化的動作也很快。

在路上也有阿里巴巴的投資，原本打算為淘寶旅行的產品資源做一些精選及導流的工作，但是後來調整為自己直接對接供應商。在路上COO浦明輝表示他們仍然希望做交易的閉環，因此「淘在路上」這款銷售當地游產品的APP實際上是一個手機上的OTA。

面包旅行今年4月宣佈全資收購北京山水假日旅行社，其後推出自有品牌的自由行和半自由行產品，這種自成體系的模式也是一個嘗試的方向。

陳罡認為，2014年旅遊市場商品流通方式、供求關係已經發生變化，用戶需要個性化的產品，需要一站式的服務，旅遊社區要轉變為消費入口，完成消費決策。

2.以結構化數據為優勢是一個美麗的願望

旅遊社區最大的優勢是有UGC內容，但是這些內容如何有效利用並不容易。在採訪中，他們都表示自己有結構化數據，即能夠從海量的、雜亂的遊記中提煉出POI(point of interest)，例如用戶喜歡去哪些景點、對某家酒店的評價如何等，這些提煉出來的POI不僅可以為其他到此地旅遊的用戶提供幫助，還使得社區自身可以針對這些需求提供更精準的產品。

可是一位旅遊圈人士接受採訪時很不客氣地評價稱，沒有哪家做到了真正的結構化數據。

從PC時代成長起來的窮游和螞蜂窩勝在UGC內容更多，陳罡認為，結構化數據第一要求有海量的UGC內容，第二要求有很強的語義分析技術、搜索技術。但是他們的痛苦在於，早期的UGC內容都是非結構化的，投入時間和人力重新數理是一個不小的工程。

反而是從移動互聯網成長起來的在路上和面包旅行，得益於手機天然具有的地點、時間等屬性，較為輕鬆地獲得了不少結構化數據，但他們的不足之處在於以圖片為主的遊記不夠詳細，有效的點評較少。

也就是說，旅遊社區們都希望借助結構化數據，將原有的遊記攻略內容與現在的產品交易結合，走出一條不同於OTA的道路，但是這條路並沒有那麼容易。

3.注意巨頭的垂涎之口

最後來看看另一種可能——被大公司投資或者收購。這當時不是憑空猜測，蟬遊記已經成為攜程旗下一員，螞蜂窩不久前也被傳言或被攜程收購，雖然這個消息被陳罡否認了，但是攜程對旅遊攻略社區期待很高卻是事實，再收購一家不無可能。

今年一季度的攜程財報會議上，旅遊攻略社區被作為新業務之一被攜程CEO梁建章提及。馮衛華領導的攜程攻略社區事業部是按照攜程內部「二次創業」思路成立的第一個獨立事業部，正是馮衛華不久前表示仍有興趣收購其他旅遊攻略網站。

除了攜程，百度、去哪兒等公司也在做自己的旅遊攻略社區。一位不具名的OTA從業人士認為，旅遊社區不僅可以帶來流量和訂單，更重要的是可以用大數據反過來做產品，旅遊信息及產品的一站式服務，以及用戶的點評互動，都是OTA所重視的。

浦明輝直言，大公司做旅遊攻略社區最大的不足之處，其一是該項目在內部可能得不到重視，其二是給用戶塑造的品牌認同感不夠，因此收購是很好的方式，巨頭在尋找機會，旅遊社區被投資併購可能性是有的。

上述OTA從業人士認為，獨立的旅遊社區的商業化轉型會越來越向OTA方向發展，可能會失去原來社區的本質，而且必然會面臨巨頭的競爭，所以「趁早抱大腿是有好處的」。

究竟最終誰要牽誰的手，誰要跟誰在一起?陳罡在採訪結束時評價稱，2014年是在線旅遊的分水嶺，更多的個性化旅遊產品會出現，投資大戲才剛剛開始。

來源：搜狐IT
作者：張睿

中國建築2013年報分析之：「地產」or「建築」？ 草帽路飛

http://xueqiu.com/3727797950/29049897
地產or建築？

  中國建築（601668），到底是一家地產公司，還是一家建築公司？因為地產業務和建築業務的業務模式有很大的不同，我們不能從營業額角度來比較分析。淨資產和淨利潤的比較更為合理，由於淨資產不易拆分，所以本篇著重從淨利潤角度分析中國建築的兩大業務。

  我們仔細閱讀了中國建築（601668）、中國海外發展（0688）和中國建築國際（3311）的2013年財務報表，並根據大陸和香港的會計準則差異，拆分統計出了中國建築兩大業務（地產和建築）的淨利潤佔比，如下圖：

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註：因報表中無明確數據，上表計算結果與實際有一定出入，具體步驟不便公佈。

  從圖中可以看出，截止2013年末，地產業務淨利潤約為107億元，佔全年淨利潤的比例為：52.5%，其中值得注意的是2013年中建地產實現淨利潤22.4億元，同比增幅182%。

  截止2013年末，建築業務的淨利潤約為97億元，佔全年淨利潤的比例為：47.5%。

  可見，從淨利潤角度，2013年中國建築的地產業務淨利潤已經超越建築業務，我們預計未來兩年地產業務的淨利潤佔比還將繼續擴大。原因是地產業務當前的ROE水平仍然高於建築業務的ROE水平，見下圖。

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                         註：ROE計算直接採用：當年淨利潤/年末淨資產

   2013年末，中國建築的ROE為17.28%，其中中海外發展（0688）的ROE為21.27%，中建地產和集團核心建築業務的ROE水平為15.08%，若剔除中建地產因素，集團核心建築業務的ROE水平可能會更低。當前集團地產業務的ROE水平>集團建築業務的ROE水平，這是不爭的事實。

   但目前地產行業產能過剩的拐點即將出現，2014年一季度，中國建築地產業務銷售額369億元，同比去年下降17%（這其中去年剛剛開始發力的中建地產銷售業績更是下降了接近30%），地產全行業除萬科之外，其餘幾家龍頭企業的一季度銷售數據均表現不樂觀。隨著地產行業黃金十年的結果，接下來地產行業的調整期勢必導致地產行業ROE水平的逐步下降，但因為地產行業銷售額和結算期的延後效應，預計地產業務淨利潤和ROE的影響會在2015年之後才逐步顯現。

   未來中國建築業績提升的發動機將主要依靠建築業務ROE水平的提升，但地產行業的衰退勢必會傳導至建築行業，建築業務如何突圍？是一個值得關注的話題。

交易員“人去樓空” 暫時消沈or大勢已去？

來源: http://wallstreetcn.com/node/99133

瑞銀設在Stamford的交易大廳以往熙熙攘攘，如今人跡冷清。不止瑞銀，很多大型銀行交易員數量都在縮減。這種趨勢究竟是一時的消沈，還是永久的轉變？ 這個交易大廳足足有兩個最球場那麽大，最多可以容納1400名交易員，它甚至被列入吉尼斯世界紀錄。然而時至今日，對著電話高聲喊單的交易員消失了，行情終端前也沒有盯盤者的身影，留在這里的幾乎全部是法務和技術部門的後臺工作人員。 無論股市、債市或是貨幣市場，曾經喧鬧的交易活動沈寂了許多，這改變了華爾街的面貌。以往賺得盆滿缽滿的世界級大型銀行，如今正大舉裁員。按照前摩根士丹利北美信貸交易部門負責人Thomas Thees的話來說，當前的市場很“沒勁”。 這影響了賺錢機會，並將最終影響到這些生意可以帶來的收益。 隨著監管機構對各種市場操縱的調查越發深入，全球市場陷入了異常平靜的模式。外匯市場交易量降幅最大，高達45%。據美國塞拉利昂太平洋證券(Sierra Pacific Securities)市政債券交易員Jarrod Dean介紹，自去年8月以來，市政債交易量下跌了30%，利潤則暴跌超過70%。 華爾街見聞網站曾提及，超低波動性和交易量暴跌導致交易收入驟減。《華爾街日報》援引波士頓咨詢集團的數據稱，去年，全球固定收益證券、貨幣及商品期貨業務營收降至1120億美元，較前一年下滑16%，較2010年更是大幅下挫23%。 監管機構針對華爾街的限制越來越多，是交易量暴跌的觸發原因之一。自從金融危機以來，監管機構就開始對銀行業陸續出臺一系列限制措施，最出名的當屬多德·弗蘭克法案中的沃克爾法則，其中的一些條款限制了商業銀行的規模、限制銀行利用自身資本進行自營交易、限制銀行擁有或參股私募基金和對沖基金、甚至還限制了員工獎金的發放。 市場對華爾街二季度表現並不看好。而美股的超高估值也讓投資者尤為關註企業二季度財報，一旦企業的盈利不佳，失去支撐的美國股市大概就離下跌不遠了。本周，諸如摩根士丹利、高盛和花旗之類的大型銀行將相繼發布二季度財報，投資者和分析師將從中尋找相關問題的蛛絲馬跡。

創業眾生相：黃金時代or泡沫前夕？

來源: http://www.yicai.com/news/2014/10/4025510.html

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