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用KPI管理 人治與法治比例如何拿捏?

2013-01-28  TCW
 
 

 

}隨著企業規模成長,勢必導入KPI(Key Performance Index,關鍵績效指標)管理,以提升管理階層的經營效率。

然而,KPI使用錯誤將造成大難,甚至被業界戲稱為「扼殺績效指數(killing performance index)」,就連著有《再造企業:經營革命宣言》的管理學大師麥可‧哈默(Michael Hammer)都直指,KPI最易發生七大誤用,例如KPI訂得太瑣碎等。

「衡量的藝術」是企業領導者必修的一堂課。唯KPI是從,如同嚴格法治,主管的管理能力不進反退,追求KPI數字,也易造成上有政策下有對策的弊病,但若實行人治,授權主管有調整KPI權力,又擔心企業內部績效衡量不公平,怎麼做才好?

成立逾百年的企業巨人IBM公司,二○一一年被《財星》(Fortune)雜誌評為「最佳領導力企業第一名」,也是五百大企業中,員工人數第二大企業,其如何活用KPI領導分布全球一百七十多國的公司、約四十三萬名員工,卻又不掉進數字陷阱?

我們邀請到,台灣IBM公司總經理黃慧珠與政治大學商學院IMBA教授李瑞華對談,IBM如何從人治與法治找出一條KPI管理之道。

政治大學商學院IMBA教授李瑞華(以下簡稱李):隨著規模成長,企業原本由人治,最後必須引入KPI實行法治,但是死板遵守KPI,最後將導致「上有政策,下有對策」等弊病。IBM怎麼使用KPI之餘,還可避免其副作用?

訂指標,不光上面說了算須形成共識、參照其他依據評估

台灣IBM公司總經理黃慧珠(以下簡稱黃):你講得很好,死板的KPI最容易「上有政策,下有對策」,例如要求離職率不能太高,這太簡單啦,只要不好的部屬也留著就好。

所以企業對KPI的設計,最重要是要有它的目的性,這個KPI的設計要符合業務發展的策略。

一開始設KPI時,我們會與員工溝通(編按:年初每位員工在了解公司的績效目標與具體KPI後,訂立自己的個人業務承諾),即便KPI都是從上面下來,仍然非常重視溝通,討論設的對不對?合不合理?彼此建立共識後,在做的過程隨時去檢視(有無達成的)落差在哪裡?

雖是溝通,但這些KPI是有界線的,不是胡亂設。有段時間業績很難做時,真的有人給自己的績效其中一項是,只要高爾夫球打進九十桿以上,就可加薪二%,這一定會被HR(人資部)發現,你的績效也會因此被壓下去。

再者是KPI設立要有周延性與平衡性。KPI只是我們管理體系的重要參考,不會是全部。

例如對人的處置,我們做評價時就分兩種,第一是fact base(事實依據),你根據哪些KPI,與記錄在系統的實際數據;第二,他是team base(同事依據),根據你的參與程度,同事給你回饋與評價,最後,我們不只跟台灣比,而是放在與中國同職級的看相對性。

打考績,不必360度衡量採團隊討論,避免人為因素干擾

李:你提到team base與fact base的平衡,可避免全靠法治的偏差,問題是涉及人也會有誤差,例如企業做三百六十度衡量,可能善於經營人際關係者獲得較好的評分,或產生「買票」行為?

黃:IBM沒有做三百六十度評估,那會有副作用。以前IBM曾讓下屬給主管打分數,主管還真不敢處理低績效部屬,但我們現在的team base不是底下人給上面人打分數,而是基於團隊討論,約二十、三十人一個group(團體),例如我認為誰績效好、績效差,必須在討論的過程中,彼此互相幫助、了解。

問的問題也要與策略目標符合,不是問「這個人好不好相處?」這就是問「關係」,而是問「這個人對你實際產生的價值貢獻多不多?」問題也要與經營目標連結。

再把超級極端評價拿掉,據我判斷,這些feedback(回饋),滿反映真實。

李:KPI包含兩塊,一塊是衡量what,這是量化,具體的績效數字設立相對容易,一塊是衡量how,這是質化衡量過程,通常how很難測量, IBM怎麼衡量這塊?

黃:舉個例,我們領導力指標有一項,你有沒有幫助同事成功?你單純這樣問,員工一定會說「有」,但我們分第一等到第五等,在不損己的情況,你幫了別人,大概是第三到四等,但如果犧牲自己、成全大我,例如把我的愛將送給別人,那就是第五等,這也可以很清楚衡量。

李:你們的KPI不僵化,還有量化和質化,但你會遇到一個棘手的問題,幫公司賺進大把鈔票、業績第一名者,萬一綜合質、量化的績效低於業績第二名,最後大獎給了第二名,你怎麼跟業績第一名的員工解釋,他會接受嗎?

給第一,不是看誰最會賺得視質化和量化指標,綜合考評

黃:這就是溝通,永遠都要做事前溝通,在IBM,我們對performance(績效)跟KPI的定義不會是單一的,永遠是多緯度的。不同緯度裡怎麼調配比例,中間又有彈性,像有一年我扛很大的事業部,成績很好,但是得到award(獎勵)的不是我,得到大獎是產出相對小,但是很創新的部門,這你沒話講,因為公司就是要鼓勵創新行為,一早就列在領導力的KPI之中。

李:你可能有這樣的心胸,但是大多數部屬會覺得我是第一戰將,做了這麼多業績,(獎項)竟然是給新興部門,搞不好第一戰將還會離職?

黃:其實用hard index(硬指標)不可能百分之百做到公平,真的沒有。太多可能變數,KPI的評量有系統的制度化設計,也有很人性的溝通跟理解的built-up(建立),設立KPI時企業與員工要有共識,得出來的結果,主管要很有勇氣下判斷。

這件事情,講容易做很難,如果你部門有兩個表現很好的員工,但是你只能給一個人第一名評價。平時你拍拍他們肩膀跟他們說,「欸,兄弟你做得好!」但是,到最後,(沒拿到大獎者會問)為何他不是一而是二?

有些主管會安慰說,你做得也很好,今年先給他,明年換你啦!或者他老婆剛生孩子,今年先給他,這些都不是很好的主管。你要認真想想為什麼是給他二,不是一?要針對他不足之處跟他straight talk(直接告知),這才是真的幫他,IBM對主管的養成非常注重這一點。

靠法治,其實這是假公平不花時間溝通,最終只是一人治

李:你不斷強調「溝通」,其實「主管不偷懶」是做KPI管理很重要的關鍵,只講量化指標簡單,數字算出來,大家都沒話說,我稱為「簡單邏輯」,其實這是「假公平」。企業要根據當時的策略目的,調配質量KPI(各自)的比例,加入主管的判斷,我稱此為「混沌邏輯」,這得依賴主管花時間溝通,其實(管理起來)比較累。領導者都知道不能用簡單邏輯,但願意花時間在此的人不多。

黃:我待過本地公司,也待過外商公司,大家都認為IBM非常依賴管理在運作,也許抽走某一個人,企業依舊運作得下去,所以會覺得IBM不是人治是法治。

但是我感覺很多時候IBM是人治,反而是國內企業偏法治,因為老闆為了嚴格掌控,訂了嚴格的KPI,主管因為壓力大,或想當好人,不願下決定做溝通,你以為他人治,但是他是一人治,底下人都沒在治。IBM看似用法治,但是其實是每個人都很有自己的想法,有能力去做人治。

李:這跟我的實務觀察很一致,隨企業規模成長,為有效管理會漸漸引入KPI等法治工具,希望藉此擺脫人治,但管理的難處必須依賴人的判斷,無法百分百法治,最重要的是在發展過程中要找出道治,就是以企業文化與價值形成共識,就可以降低人治帶來的弊病。

【延伸閱讀】IBM會將每件銷售案子鍵入客戶關係管理系統,至少設下8道關卡,有助監控案子進展時間與成功機率。管理學大師麥可‧哈默曾為文提醒,企業做KPI管理時易犯7大致命錯誤,包含訂得太瑣碎、沒連結企業策略、太空洞等。

【延伸閱讀】台灣名師觀點只重視目標,恐陷入簡單邏輯

IBM能將KPI管理做好,第一是有健康的文化,能用健康的心態跟行為去溝通,第二是認識到KPI只是衡量績效的指標之一,必須依據策略,保持評量的彈性、不僵化。

KPI 的管理如同去醫院做健康檢查,單僅依靠數據判斷病情的醫生絕對不是好醫師,好醫生還會參照病狀、病徵與長年經驗綜合判斷。但是,企業領導者常犯單純以數據經營企業的毛病。

我建議企業做KPI 管理時注意兩點:第一,了解設立KPI目的,目的比較宏觀偉大與抽象,目標則是具體達到目的的方法,企業設定KPI只重視目標管理,例如每年要成長30%,忽略了目標管理背後,要有目的管理,例如成長的意義到底為了什麼。所以常見企業設立KPI時往往只見目標不見目的,導致目標達到了,目的卻沒有達到。

第二,學著用混沌邏輯,一般都僅把KPI當成量化指標,掉進所謂簡單邏輯思維,面對人的問題其實應該用混沌邏輯,多數企業為什麼沒辦法做到混沌邏輯,就是因為混沌,所以不好解釋,為了省事不溝通,看似很公平的評估方式,卻是最錯誤的方法。

口述:政治大學商學院IMBA教授李瑞華

KPI 管理 人治 法治 比例 如何 拿捏
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用KPI管理 紀律與創新如何同時兼顧?

2013-02-04   TCW
 
 

 

一九六二年全美前二十五大企業,如今只有六家留在二○一二年美國《財星》(Fortune)雜誌全球五百大企業排行榜上,IBM是唯一上榜的科技公司。

IBM發明的國際條碼改變零售業,它讓個人電腦普及化。根據美國商業專利資料庫統計,至二○一二年IBM連續二十年蟬聯美國專利數量第一名,領先Google、蘋果(Apple)等企業,堪稱全球最創新的企業。

同時,IBM也是最強調KPI(關鍵績效指標)管理的企業,透過KPI,準確掌握全球一百七十多國分公司(IBM是《財星》雜誌全球五百大企業中第十九大跨國企業)。

KPI管理講求紀律,創新需要自由的空間,兩者本就衝突,IBM卻能兩者兼具。本期台灣IBM公司總經理黃慧珠與政治大學商學院IMBA教授李瑞華對談:嚴格的KPI管理,還能有好創意嗎?

創新要成功,仰賴細節管理點子須符合策略,能有商業模式

政治大學商學院IMBA教授李瑞華(以下簡稱李):談創新管理,一般認為KPI要求紀律,而創新則需要自由的空間,紀律與創新兩者有矛盾之處,但是IBM為何能成為最創新企業之一?

台灣IBM公司總經理黃慧珠(以下簡稱黃):我們的KPI確實很綿密的落實在每個細節裡,例如拿到一個新商機,我們會先定義,每個新商機在哪個階段?是剛爆出來的新商機?還是已驗證過的商機?然後,會有指標去看轉換率(指案子成功率),比如說有十個進入第三階段的案子,可以預估成功簽約的比率,連一個銷售行為,IBM都是用這麼綿密的KPI在做管理。

相對來講,我要強調,創新也是管理出來的,innovation(創新)也必須discipline(紀律),一定得靠管理,才會有持續性的成功。

創新的點子必須符合我們策略,IBM的大策略是服務企業客戶,對客戶產生價值,你想的創新焦點,是不是能符合這個目的,演化成可行的商業模式。

重要的創新都是team work(團隊合作),例如我們有innovation jam(創新腦力大激盪),全世界幾十萬的員工鼓勵大家上網,在七十二小時內提出點子。也邀請員工家屬、經銷商、客戶,這是全員參與式的創新。

從二○○六年開始,我們在每年十二月發布未來五年內科技創新如何影響人類工作的五個預測。這是全球菁英提出各種創新,再透過層層篩選,背後有一套科學解釋和數據,不是亂提。

我們有設發明獎、發明大師,這些都是一種培育創新文化的方式。

李:這些活動是為做創新「造勢」,企業成長後,最難的就是刺激它創新的動力,你們會規定創新的數量,一旦規定數量,很容易造成濫竽充數,量與質你們怎麼求取平衡?

黃:例如我們鼓勵研發實驗室跟客戶共同研發有商業價值的創新應用,我們不只規定說要弄幾個創新,還要求至少要是新台幣五十萬元以上的案子。你要能跟客戶拿到錢,才是有商業價值。

李:對於領導者而言,設定衡量創新事業部的績效指標是很頭痛的事,你們怎麼設立KPI?

黃:創新不只是在實驗室產品科技的創新,也有新商業模式、新服務與新興市場,分三塊,總稱EBO。新事業先做一些小規模測試,驗證後確認有商機,就會成立創新專案,指派負責人。

新事業KPI跟例行事業不同,如果要求短期績效會給新事業太大壓力,所以是以有無達到里程碑來衡量。就算沒獲利,你在中間看里程碑有沒有達到,這會鼓勵創新事業的負責人做決定,讓他有信心往下走。

我記得每年EBO已占全球營收二○% 。

李:聽起來,IBM創新是有boundary(界線)的,符合企業策略與目的,不能天馬行空,甚至連提高創新成功的方法論都找到。但如果我發想創意時,就會想到要跟商業價值結合,這會不會限制想像的空間?

創新要聚焦,避免太過發散企業資源有限,只做最有價值的

黃:沒有人想創新不成功的東西,要成功有很多搭配條件,在中間很多的里程碑,每一步都得檢視成功條件,是不是有到位或者走偏了。

固然越發散(越可能)有好的創意,但是,創新需要耗費精力,公司的時間、金錢等資源有限,所以IBM創新不願意太發散,一定要把創新放在我們定義有商業價值的部分,我們稱為「創新焦點」。

你會說,這樣會不會太限制自己,我不諱言,很多公司它的創意真的比IBM更有亮點,例如,IBM就沒有生產出這種東西(指桌上的iPhone),但我們會想,那是我們的business嗎?此外,就算你靠發散創新找到這些成功品,以企業擁有的資源與能力,這些成功可永續嗎?

一家企業公司要持續成功,不是只靠單一的成功、一個亮點,得有綿密的管理體系,這與創新是有些衝突,但這樣做是必要。

李:找到創新點子,又有衡量的方式,成熟企業的挑戰在,通常新事業僅附屬在主要事業下,母體事業獲利不錯,反倒沒人願意過去新部門?

黃:我曾問一位負責金雞母事業高階主管,你們願意到創新事業來嗎?這位高階主管說,當我們從一個管理六千人的部門,被指派到管理一個六人的新興事業,我最大的心理挑戰是,回去要怎麼跟我媽媽說,因為看起來好像被降職。願意到新事業的人,賺的錢也許比以前(在舊事業)少,但是他的薪餉制度,你絕對不能懲罰他,因為他願過去創新,甚至可以做個升遷。

IBM很鼓勵這種文化(指人才往新事業流動),在我們KPI裡,這被放在重要位置。每次要做重大升遷的時候,審查的團隊會檢視你的經歷,是不是有擔任過高挑戰性的創新事業領導者。

我過去曾在銀行部門服務,銀行事業群是我們金雞母,後來我們要發展中小事業,中小事業案子都小小的,我們後端服務的團隊都是為大企業服務,怎麼去服務小案子,所以大家不願去,通常是績效差的主管才會調過去。

創新要深化,得鼓勵人投入不以短期績效論成敗,要能容錯

後來主管問我要不要去?他說,成了,你就是明星。我想在一堆優秀的人裡面未必有機會,當時我就想辦法推動成長,同樣公司也給我一些時間,不會要求短期績效,沒達到,就認為你不行。這叫策略空間,你為了策略性目標,要給管理者一個空間。

我也曾經拜訪一些公司,薪水制度非常利潤中心,但新興事業怎麼可能分到很多錢?但老闆問你要不要去做新事業,不去好像又不勇於挑戰,這樣過去的人都心不甘情不願,怎麼做好事情。

李:萬一他勇於到創新部門最後卻失敗,你們會怎麼辦?

黃:以我的經驗而言,當時中小市場成長率低,我被要求的成長率就不會太高,公司也會給我一些時間,不會說前半年你做不起來,就說你不行。

這就談到企業有無能力設立新事業的里程碑,並且隨時去檢視(達成或失敗的)gap(落差)在哪裡,是市場?趨勢?或者個人因素,導致里程碑沒達到。例如同業都不賺,但你賺一元,你要給他拍拍手;但市場成長十塊錢,你只有(成長)一塊,那你應該被打屁股。

李:IBM很多優秀人才,但多數企業領導者的問題是,要做新事業根本找不到適合人才調過去,這時怎麼辦?

黃:你提了非常excellent(棒)的問題,大部分公司在談創新轉型,除了市場難測外,最頭痛的問題是,沒有夠創新突破(的人),能接下新興事業的主管。

這種企業要回頭想,沒有創新人才,就顯示在你的文化形成過程,沒有鼓勵創新這件事情。你有沒有提供足夠的訓練和條件給人才,還是你老是想要把他榨乾,去管理現有的cash cow(金牛事業),然後,突然一下子你又要轉型成創新企業,平時的乖乖牌,你突然要求他要很breakthrough(突破)。

還有,如果老闆不授權,更不容錯,什麼事都要聽老闆,底下人要做不一樣的事情,做一點錯就被罵到狗血淋頭。容錯、授權,都是養成創新文化的重要條件。

這些企業要回頭檢視,企業文化不鼓勵創新,怎麼栽培出創新文化的人呢?

這是為何(前面提及)IBM要透過這麼多活動,去鼓勵創新文化,(如此)對我們來說,創新不會是壓力,反而是鼓勵。

【延伸閱讀】 IBM每年約有15萬名員工、股東或事業夥伴,參與「innovation jam(創新腦力大激盪)」,每年至少產出46,000個點子。

【延伸閱讀】台灣名師觀點不想處理100個爛點子,要敢捨得

IBM能不斷創新,創新文化的塑造是最重要條件。成熟公司的負擔比較重,與一般新創公司做創新的條件可能不同。

創新之初,IBM將創新與企業目的做強烈的連結,所以它的創新事業是有界線的,符合商業價值才能脫穎而出,並透過獎項與innovation jam(創新腦力大激盪)鼓勵「全員做創新」,這是為創新「造勢」。

可能有人會認為IBM的限制,會錯失掉一些創新,但是企業得懂得「捨得」。為了怕失去好的點子,你可能會付出處理100個爛點子的代價,而且就算真的想到如iPhone這種好點子,也不一定適合IBM 去做。

此外, IBM擁有一個創新的生態環境,是因為有一整套的機制在運作,例如,它鼓勵好人才往創新事業流動,並且在薪資上也給予很好的配套,這點是很多企業領導者忽略的。

口述:政治大學商學院IMBA教授李瑞華

KPI 管理 紀律 創新 如何 同時 兼顧
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政府荒謬KPI 全揭露

2015-05-25  TCW

你報稅了嗎?每年五月的報稅季,也是政府擬定明年度施政重點的時刻,它攸關你的稅金如何被運用。

占中央政府總預算近九成、約一兆七千億元的行政院,旗下三十四個部會,明年度的「關鍵績效指標」(KPI,key performance indicator),也是在今年五月提出;政府明年要做的事、要花的錢,都在近期擬定。

「有智慧的首長,首重研考部門」,這是曾任研考會主委的總統馬英九的名言。在他第一任期開始沒多久後,研考會便著手研議改變政府績效制度。

二○○九年起,行政院引進企業界的做法,要求旗下部會建立可用數字管理的KPI,改變長久以來公務體系都用文字說明、預算達成率來表述績效;從過去只會寫「花了多少錢、做了什麼事」,改成數字化的「達到什麼效果」。

從出發點來看,這做法值得鼓勵。若將政府比擬為企業,KPI可幫助政府管理現代化,由股東(人民)選出的董事長(總統)提出願景目標,CEO(行政院長)提出方向,各級經理人與員工依此設定KPI,向目標邁進。每年的KPI,讓中華民國公司的員工和股東們,可以有清楚檢視具體成效的依據。

為了解政府實施KPI制度的效果,《商業周刊》展開近兩個月的調查採訪,鎖定行政院預算前十大部會,訪問四位前現任部長、次長級官員、十八位該領域專家,以及十七位中階與基層公務員。

這個調查採訪,讓我們經歷了一場荒謬之旅。對於這套KPI,從官到民,從上到下,人人都很無奈,人人都不滿意,卻年年都這麼做。怎麼會這樣?

只學皮毛,內容荒腔走板319項目多不關鍵、不績效,也沒指標

十大部會今年預算合計一兆五千 億元,占行政院近九成預算,這些稅金,會換來什麼樣的績效?

結果發現:政府的關鍵績效指標,高達八成,不K,不P,也不I。

一,不K(不關鍵)。今年行政院所屬機關的KPI合計七百二十六項,其中十大部會的KPI共三百一十九項,竟比啟動的第一年暴增了八九%。

「我當初跟他們說每個部會只要列八個KPI就好,但後來沒辦法……公務系統很有意思,你不放,他們好像就覺得自己不重要,」任研考會副主委時推動KPI的前交通部長葉匡時坦言。

哈佛商學院管理學教授柯普蘭(Robert Kaplan)是績效管理權威,行政院這套KPI就是師法他的理論。柯普蘭把KPI比喻為飛機的儀表板,儀表板上只會列出最重要的指標,例如高度、速度、燃油量等等,不會把飛機內所有狀況都列進去。

我們檢視政府KPI,項目多到就像把飛機廁所裡的衛生紙消耗量,都放在機長的儀表板上那樣。十大部會的KPI,有多達五六%的項目一點也不關鍵。

例如,國防部要「提升精神戰力」,其KPI之一,竟是「專案教育到課率一○○%」,也就是莒光日該上課的都要到。但,軍隊裡有人敢蹺課嗎?這指標未免太容易達到,更不用說它是否為精神戰力最重要的指標。

二,不P(不績效)。台大會計系教授杜榮瑞分析,KPI的目標、指標必須是可作業化、可操作,因此,檢查KPI的好壞,最重要是從目標是否具體、衡量指標是否能夠反映目標,層層推演都須合乎邏輯,才能奏效。

十大部會中,約有一成的KPI在有效性的邏輯上不合格。例如,內政部有個「深化民主改革,落實人權保護」的關鍵目標,KPI卻是「補助地方修建殯葬設施十八處」。這政策並非不該做,但目標與手段卻嚴重脫鉤。

三,不I (不指標)。杜榮瑞指出,量化的績效指標,可能的濫用就是設計容易操弄的數字,因此看起來科學、客觀的統計數字,也需要檢查是否暗藏玄機。

衡量數值「唬弄」現象,占十大部會KPI的一五%。

例如,農委會在「調整農業結構」目標中, KPI卻列了「輔導青年穩定從農一百人」,中興大學應用經濟系教授陳吉仲批評,以全台約八十萬農戶,下一代繼承家業就輕易達標,農委會太混了!反觀現行休耕補貼政策,讓年輕人想務農卻找不到農地,KPI卻隻字未提改善方案。

事實上,十大部會還有不少KPI是「不K、不P、不I」三者兼具。例如「落實防疫」是今年衛福部關鍵目標,該部給自己訂的指標之一是「有三十五篇論文投稿、接受或刊登於SCI學術期刊,而論文內容有助於防治疾病策略參考」。

能產生合乎國際期刊水準的論文,不是壞事,但它是最關鍵的事嗎?它能反映防疫落實度嗎?又如何判斷三十五篇是否合理?

台北大學公共行政暨政策系教授張四明解釋,政府要做KPI的難度遠大於企業,因為績效的內涵更多元,加上有的部會業務包山包海,首長又異動頻繁,既要熟業務、懂管理,又願意花時間去盯的首長,一位難求。

我們採訪了三位較敢言的卸任部會首長,包括前內政部長李鴻源、前國發會主委管中閔,前交通部長葉匡時,竟都坦承,他們在當首長時「根本沒看過KPI報告」。

李鴻源當時認為,KPI只是研考會要的形式報表,所以不看,如今在我們要求下第一次逐項檢視內政部的KPI。「很多都是柴米油鹽,沒有真正的重點,沒有分級分類,輕重差很大……,」他邊看邊嘆。

當看到在他任內已完成的國土規畫庫地理資訊系統,今年列出「使用人次成長率五%」的KPI,他丟下報告說:「這什麼跟什麼,連柴米油鹽都不是,這種東西怎麼可能會有感!」

葉匡時解釋他在交通部長任上太忙,沒時間看KPI報告。他認為政府實施KPI的問題,一是太強調投入,而非產出,二是「一定弄自己做得到的」,三是形式化,有做就好。但他補充,「這是必要的儀式行為,」不能不做績效評估,這套制度不能廢,如果首長有心,還是會改善。

胡亂考核,讓政府滿身病預算亂花、施政無感,公務員變瞎忙

至於行政院長毛治國是否重視KPI?對於我們的提問,他透過幕僚答覆,「對這方面問題非專業」,拒絕受訪。

政府的KPI設計不良,會有什麼後果?

首先,可能造成政府亂花錢。例如教育部和內政部,都把興建自行車道的長度列為KPI,項目重複。另諸如「補助興建國民運動中心四座」、「累計補助三千六百位老人裝置假牙」,為了拚達標,花錢的必要性就可能被忽視。

李鴻源以他任內的台北港親水步道為例,他認為台北港淤積問題更嚴重,但部屬放著不管,而要執行已爭取到經費的親水步道。「有時候,沒達到KPI,反而才是對的,」他說。

其次,造成施政與民意的落差加劇。

行政院有八成的部會,認為自己去年的各項KPI有八○%以上達標,前年更有三分之一部會自評績效一○○%,也就是所有KPI都圓滿達成。

對比那兩年,台灣指標民調公司的調查,人民對馬政府總體打的分數,都是四十四分。再比較IMD(洛桑管理學院)競爭力名次,台灣的政府效能近三年連續大跌。

政府在國際指標和人民的心目中都搞砸了,卻自我感覺良好。教育部、客委會還曾連續三年給自己滿分,經建會(國發會前身)、科技部也曾連兩年自評KPI百分百達成;但台灣教育環境、國家發展方向和科技研發、學術成就,真有像這些部會自我感覺的那般良好嗎?

「自己出題目、自己寫答案、自己打分數,當然都一百分……政府還滿好幹的,」政大勞工所副教授張其恆笑說。

困難而需要政府魄力解決的事,反倒不列入KPI,例如十二年國教、私校退場、農地濫用、大面積閒置國有土地的規畫、食品安全的漏洞、無競爭力產業的無效補貼、軍紀敗壞等。「飛機儀表板」上該有的重要指標,卻在汗牛充棟的表單上消失。

其三,造成公務員「瞎忙」。行政院有近十五萬名公務員,許多基層都為應付KPI而忙碌,民眾卻無感。「每個人都在寫報表,寫的人氣得半死,但寫出來也沒人會看……,很多重點沒在這裡面,那是沒有生命的東西,」李鴻源說。

沒重點、瞎忙,背後原因,除了首長不重視,還有它與政府預算、公務員升遷考績,通通脫鉤。每一項KPI要花多少錢,政府沒有列出來;KPI達標與否,只是讓該項目執行主管和部屬得以記嘉獎、記功或記過,不是考績的直接依據。

用對指標,新加坡有效率只列成果型指標,徹底檢視外部效應

以政府效能揚名國際的新加坡,與我國政府執行KPI的最大差異,就是前者與年度預算掛鉤,與官員、公務員的薪酬獎懲掛鉤。

另一差異是,新加坡規定KPI只能採用「成果型」指標,但台灣卻出現許多「投入型」、「過程型」指標。

國發會管考處長何全德,拿出一張給各部會看的KPI類型說明表,第一句話就是要各部會設計KPI時,以產出型或成果型指標為主,盡量避免採用投入型或過程型指標,但事實卻並非如此。

以自由經濟區為例,「投入型」是指政府所投入的資源,例如完成修訂相關行政法規幾項,「過程型」則是對外活動,例如辦幾場說明會、參與說明會人次等等,「產出型」則是推動自經區進駐業者的家數,若用「成果型」指標,就是政策帶來的外部效應,例如自由經濟區產值占GDP的比率。

但依此檢視行政院KPI,它們彷彿說著:「我告訴你我在做什麼,但請你不要問我做到了什麼。」

這場調查採訪之旅,許多部會主管、承辦人員,對於我們提出的各種疑慮大多表示贊同,當我們引述邏輯不通的項目時,其中幾位還忍不住笑出來說:「對啊,我也覺得怪怪的。」也有受訪者期待經由我們的報導,能引起部門首長和外界的重視,「讓這(績效管理)工具可以好用一點。」

這是一個關於你的錢、政府的人、國家的競爭力,因為KPI徒具形式,而虛耗空轉的故事。要改變它,就要先重視它,這是我們進行台灣首度政府KPI大調查的衷心希望。

【延伸閱讀】什麼是KPI?

關鍵績效指標(Key Performance Indicator),用以衡量一個組織的工作成效。它採目標管理,由組織使命、願景、關鍵績效目標,一層層推演,設定具體可行的量化指標,讓各層級成員有所依循,並做為年度考核賞罰的參考標準,是企業界常用的管理工具。

■ Key關鍵:最重要的項目,求精不求多。例如上層機關不應拿下屬的例行瑣事來當關鍵大事。■ Performance績效:達成目標的方法必須有效、與K有密切關聯,最忌牛頭不對馬尾、邏輯不通。■ Indicator指標:必須能夠具體衡量、有時限,預期的數值也要具備挑戰性或成長性,而非輕易達成。

【延伸閱讀】十大部會KPI總體檢,81%指標有問題

■ 56%指標 不Key不K (key)—不關鍵,瑣碎、不需要列為「部」級的小事或例行事務。

■ 10%指標 不Performance不P (performance)—不績效,目標與指標邏輯不通,或者純花錢,不該算績效。

■ 15%指標 不Indicator不I indicator)—不指標,指標公式有問題,投機取巧或目標值太低。

■ 好指標13%■其他6%

註:行政院10部會KPI共319項,資料截至4月27日。 整理:田習如、張瀞文

【延伸閱讀】政府自我感覺太良好,逾8成部會自評80分以上

各部會自評所有KPI項目的達成率■ 100分

2部會(外交部、台灣省府)

■ 90-99分11部會(原民會、陸委會、故宮、工程會、交通部、國防部、勞動部、金管會、法務部、主計總處、人事處)

■ 80-89分15部會(環保署、原能會、省諮議會、國發會、退輔會、海巡署、衛福部、文化部、僑委會、公平會、科技部、教育部、中選會、財政部、通傳會)

■ 70-79分5部會(客委會、內政部、蒙藏會、福建省府、經濟部)

■ 60分1部會(農委會)

* 民調對馬總統及執政團隊總體評價: 44分註:自評成績是指各部會自評所有KPI項目的達成率,此處以分數表示。100即當年每項KPI都達成。2014年為目前最新資料。資料來源:國發會 整理:吳和懋

同一件事,政府手段輸星國一大截文●田習如

在IMD(洛桑管理學院)的政府效能排行榜上,新加坡近六年來平均排名第二,我國則是第十。即使新加坡並非完美,但政府效能這塊卻值得借鏡。

觀察新加坡各部會的KPI,不但跟自己過去比,也跟國際比。簡明扼要的表格上,會列上過去四年的數字,以及國際排名,做橫向、縱向比較。

其指標設計也較從人民的角度思考,例如教育、醫療費用的負擔能力,交通、就醫便利性,以及從附加價值來思考產業的成長,都是以「成果型」來設計,而非做得多就好。

舉例來說,同樣要提升陸路運輸水準,我國交通部的KPI是「每月汽車客運量一億一千一百萬人次」,新加坡交通部的KPI是,大眾運輸在尖峰時段六十分鐘內可到達二十公里內目的地的比率。總體使用人次和尖峰時刻效率,哪一個才是會讓人民比較有感、有效的KPI?答案很清楚。

【延伸閱讀】新加坡KPI跟自己比、也跟國際比——新加坡近3年重要KPI指標

■ 教育部年度目標:國際認可的教育系統KPI:? 世界經濟論壇(WEF)全球競爭力報告:教育系統品質

2013成績單:第3名(148國)

2014目標:第4名(144國)

2015目標:前5名

? 洛桑管理學院(IMD)世界競爭力年報:大學教育

2013成績單:第2名(60國)

2014目標:第4名(60國)

2015目標:前5名

年度目標:可負擔的高品質教育KPI:? 政府資助每個學生營運成本(新幣)? 公立技職學校

2013成績單:15,304

2014目標:15,695

2015目標:16,007? 公立大學

2013成績單:21,870

2014目標:21,779

2015目標:22,172

年度目標:優良學校系統KPI:? 小一入學後最後中學未畢業比率(%)

2013成績單:0.7

2014目標:0.7

2015目標:0.6

■ 衛生部

年度目標:全民健康KPI:? 女性平均壽命

2013成績單:84.6

2014目標:?84.8

2015目標:?85.0? 男性平均壽命

2013成績單:80.2

2014目標:?80.5

2015目標:?80.9

? 癌症死亡率(35到74歲)每10萬人(人)

2013成績單:155.1

2014目標:?155.5

2015目標:?155.4

年度目標:高品質醫療KPI:? 急性患者30天再住院率(%)

2013成績單:11.7

2014目標:10.7

2015目標:11.0

年度目標:就醫便利KPI:? 患者在綜合醫院候診少於100分鐘比率(%)

2013成績單:96.9

2014目標:97.0

2015目標:95.0? 預約專家門診等候少於60天比率(%)

2013成績單:79.1

2014目標:79.1

2015目標:90.0

■ 交通部

年度目標:打造全球航空樞紐KPI:? 航空業附加價值實質成長率(%)

2013成績單:5.0

2014目標:2.3

2015目標:0.8-2.8

? 兩地直飛航線(平均)

2013成績單:154

2014目標:160

2015目標:157-163

年度目標:打造國際海運樞紐KPI:? 海運業附加價值實質成長率(%)

2013成績單:3.8

2014目標:2.8

2015目標:2.5-4.5? 貨櫃吞吐量成長率(%)

2013成績單:2.9

2014目標:3.0

2015目標:4.0-5.0

年度目標:打造高效率、永續、友善的運輸系統KPI:? 大眾運輸在尖峰時段60分鐘內到達? 20公里目的地(%)

2013成績單:75.9

2014目標:?77.0

2015目標:?77.5? 捷運網絡每行駛10萬公里誤點超過5分鐘(次)

2013成績單:1.3

2013成績單:?1.8

2014目標:?1.8

資料來源:新加坡2015年財政預算書 整理:吳和懋


政府 荒謬 KPI 揭露
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悠遊卡公司強推「波卡」 罔顧社會責任 柯市長給了錯誤的KPI


2015-09-24  TWM

悠遊卡公司發行日本AV女優波多野結衣肖像悠遊卡,引發台灣社會兩極爭論,歸根究柢,柯文哲要求悠遊卡公司業務成長百分之百的KPI,讓董座戴季全下了一著險棋,但這個KPI合理嗎?行銷手法正確嗎?值得商榷。

撰文•郭淑媛

台北市長柯文哲一定沒想到,一張印有日本AV女優波多野結衣肖像的悠遊卡,害他險些從民意浪頭上摔下來。何以致此?他自己要負很大責任。

柯文哲的第一個責任,是他給悠遊卡公司訂了錯誤的KPI(關鍵績效指標)。悠遊卡公司董事長戴季全為了衝業績,以民營公司的促銷手段,拿來用在市政府主導人事、具有公共性的悠遊卡公司上,難怪引發社會爭議。

製造話題 不見得能衝高營收柯文哲先後要求悠遊卡公司「業務成長百分之百」、「今年營業額要增加五○%」,後來更加碼到一○○%,這些KPI幾乎是「不可能的任務」。

依據悠遊卡公司今年五月在台北市議會提出的報告,一四年營收十五億餘元,稅後淨利僅一億九千萬元。《今周刊》查閱悠遊卡公司過去五年財報,別說營收年增五 ○%,就連近三○%都只在一○年「曇花一現」,接下來三年則是微幅增減,一四年雖有一四.五八%的成長率,但這些前市長郝龍斌任內的成績,距離柯文哲的 KPI仍是天地之遙。

戴季全推「波卡」用意可能在於吸引男性使用悠遊卡,讓悠遊卡普及度大增,以達到柯文哲訂下的KPI。而柯文哲直至八月三十日,都還相當認同這項作法,當時 他說:「可以搞這麼大的風波,以民營公司的促銷手段,他(指戴季全)真是有夠厲害的!」然而,製造話題就能提高營收嗎?這可不一定。悠遊卡公司民股董事、 台新金控個金事業群執行長尚瑞強表示,希望以行銷吸引男性客層購買悠遊卡是可以的,「但持有與實質消費使用,是兩回事。」曾任悠遊卡公司董事長特助的市議 員徐弘庭也指出,要做到柯文哲天馬行空一年業績增加一倍,應該要往提升卡片的使用範圍以及使用率下手,增加小額消費的通路點等。

悠遊卡目前發卡五一二八萬張,但其中近二年未動用有一千四百多萬張,提升使用率恐怕才是增加營收的王道。

不過,悠遊卡公司是否要以追求獲利成長為目標,值得商榷。市議員梁文傑指出,台北市府成立悠遊卡公司目的本不在賺錢,悠遊卡具有壟斷性,市立停車場、公 車、市府規費繳納等都使用,若以壟斷力量來推動業務,就不應以追求營利為目的,如台鐵、中油等,「柯文哲的確下了錯誤的KPI。」柯文哲第二個要負的,是 社會責任。戴季全推出AV女優代言的悠遊卡,其中一張卡片還是A片封面,這個行銷手法,大多數民營公司也不會採用。悠遊卡公司的人事是由最大股東台北市政 府任命,台北市府有監督之責。

AV女優代言各種成人用品、遊戲、電玩展,一般人可能不會有意見,但社會普遍認為,悠遊卡公司不宜發行AV女優代言的悠遊卡,與悠遊卡公司的母公司悠遊卡投資控股公司官方持股近四成有關(台北市政府一一.七八%、台北捷運公司二七.四九%)。

悠遊卡公司並不是以追求利潤為唯一目的之民營企業,悠遊卡更是具有公眾性質的流通工具,孩童也在使用,應考量社會公益,顧及社會責任。

官股為主 應注意社會形象「悠遊卡代言人不應以商業為主要考量,應著眼公眾利益去推廣實踐。」文化評論者詹偉雄表示,代言是文化行為,應傳遞某種價值與意義。但看不 出找波多野結衣代言要傳達什麼?只是滿足某些人的性幻想得以促銷卡片,亦即只有商業意義;但這不應是政府投資的公司應做的事。

詹偉雄認為,這次事件,柯市府把代言的文化性視而不見,市府團隊的文化商數(CQ)可慮。最佳代言是讓一加一大於二,如社會上值得鼓勵的人或英雄,以彰顯 柯文哲的價值,找外國人代言也要有連結;戴季全說要「照顧到男性需求」,是非常低階的想法,不但想得到的目的達不到,反而後座力很大。

悠遊卡投資控股公司董事長林向愷也表示,悠遊卡公司有公股色彩,須考慮到複雜的政治性,戴季全有業績壓力,他的作法從商業角度來看可能還好,但最後變成政治問題。

悠遊卡公司有二十九名股東,除了官股,其他董事多為客運、銀行、科技等相關企業,持股比率不高。對於這起風波,官股董事如台大資管系教授孫雅麗表示,不便 發表意見;民股董事也大多表示沒有意見或不表示意見,台新金控推出的董事尚瑞強則表示,悠遊卡公司以公股為主,由市府主導,應注意社會形象,「代言人職業 性質敏感,如果問我,我會反對。因為悠遊卡持有人不少是小朋友,若從企業社會責任來看,就有問題。」柯文哲在九月一日開賣前夕急踩煞車,禁止公開販售「波 卡」,試圖止血;但歸根究柢,柯市長習慣以KPI來推動施政的作法,能否一體適用,真的得徹底檢討了。

戴季全(右)強推「波卡」,意在吸引男性消費者,達到柯文哲(左)要求的KPI。

印有日本AV女優波多野結衣肖像的悠遊卡,過去一周在台灣社會引發爭論。


悠遊 公司 強推 波卡 罔顧 社會 責任 市長 給了 錯誤 KPI
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深度剖析:再談萬惡的KPI

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0513/155811.shtml

深度剖析:再談萬惡的KPI
投大獅 投大獅

深度剖析:再談萬惡的KPI

責任心和使命感勝過一切 KPI。

黑馬說

KPI的核心是量化,但在互聯網運營過程中,能夠量化的東西大部分都可以用並不有利於目標的方式刷出來。簡單一句話 “你考評什麽,你就會得到什麽”。如果公司選的KPI和他的目標並不一致,就會南轅北轍,造成更大的損失。那正確的激勵方式是什麽樣的呢?

文| 投大獅

KPI 的核心是量化,而在互聯網運營過程中,殘酷的說一句,基本上能夠量化的東西,大部分都可以用並不有利於目標的方式刷出來。

KPI,關鍵績效指標,是Key Performance Indicator的縮寫。KPI是一種衡量作為員工的我們表現好不好,以及公司整體進行績效管理的工具,與公司的整體策略和目標密切聯系。

1、KPI的意義

對員工來說,KPI就意味著:

1. 在指定的時間段內,我要完成哪些任務;

2. 這些任務,我分別要完成到什麽程度;

3. 根據完成了哪些、各自完成的程度來拿錢。

也就是說,完成了KPI拿錢拿獎勵,完不成愛幹嘛幹嘛。於是乎領導KPI一定,員工振臂一呼,大家拼命幹活。所以永遠記得一點,KPI之所以威力強大,且廣受歡迎,就是因為:“你考評什麽,你就會得到什麽”。

2、KPI是雙刃劍

KPI從最大程度上提高了效率,卻也是一把雙刃劍。

首先,企業目標太多,會衍生一系列的KPI,若領導層如果選了錯誤的KPI,就意味著員工會執行錯誤的指令,後果顯然很嚴重。

其次,有些事情值得去做,但在做出來一部分之前無法測量,也因此無法制訂KPI。沒有寫進激勵機制,那創新就顯得困難了些。

其三,沒有人對最終結果負責,每個人只對自己的過程負責。那麽,為了KPI上幾個數字而忘了為什麽出發,就難免會發生了。

總之,有效的KPI往往是與策略目標緊密相聯的,對員工個人、部門、公司整體都是如此。但如果一個公司選的KPI和他的目標並不一致,這就好比讓郵輪往錯誤的方向拼命開,結果很可能是——泰坦尼克號。那麽,到底該如何驅動一個上千乃至上萬人的團隊一起有效的工作?OKR理論被提出。

合理市場的天花板限制,滿足不了不合理的市場野心,而多元化業務拓展的不順利,就導致了根本無法用正規手段完成的 KPI,那些縱容作假和欺詐的員工固然有問題,但作為企業負責人怎麽能置身事外。

接著說一下運營常見 kpi 的刷數據手段,然後想想是不是脫離了目標。

1、註冊用戶數,激活數

案例 1:美女在咖啡廳推銷,先生,裝個我們 app 好不好,客人說,手機沒容量了唉,美女,沒關系,我裝完再給您刪掉。 多貼心有沒有,還送咖啡呢。

案例 2:我前幾天在線下說的一個現象,國內很多廣告中介,這兩年搞垃圾流量分發,還挺賺錢,賺的其實是 kpi 的錢,是投資人出的錢,創業公司刷註冊和激活數據,根本就沒有任何實際效果,但這個市場確實很大。 

案例 3:通過活動,搞邀請好友加入送禮物啊,至於邀請的是好友還是小號,誰在乎。反正註冊量哢嚓就上去了。禮物拿走,就沒了。

案例 4:新用戶現金或者禮券獎勵,現在有人就薅這個,沒事註冊幾百個幾千個新用戶玩。手機號唯一?有的是辦法。

2、活躍用戶數

這個比註冊數好吧,你看 Facebook 都是以活躍用戶來作為指標。

案例 1:又要說當年搜狐白社會,玩遊戲送房子,當年那日活躍,嗷嗷的好啊,房子送出去後,銷聲匿跡了沒。

案例 2:以前很多垂直社區,為了沖訪問量,沖用戶數,管理員發各種美女圖,準色情八卦新聞吸量,然而這些用戶,和社區主題,半毛錢關系都沒有。一旦被搜索引擎處罰,分分鐘就失去一切。

案例 3:每天登陸攢積分送禮物啊,聽上去不錯吧。一群極愛占小便宜的用戶每天上來,除了登錄打卡攢積分,啥都不幹。嗯,其實有些就是外掛和機器人,連真人都沒有,呵呵。

案例 4:這是目前最流行的一種媒體經營方式,拉大V嘍。

一個大 V 過來,無數粉絲過來捧場。

嗯,問題是,這些用戶真是你的用戶麽?

喜歡寫字的大V,開一個微信公眾號,然後開始把自己的用戶洗過去。這邊就留一個洗用戶的入口,想想新浪微博為啥屏蔽微信公眾號的二維碼。

喜歡直播的大V,新平臺出來了,土豪直接過來砸錢,簽約費嗷嗷的高,pk 吧。你要是錢不夠砸,這玩法真就玩不起。

話說直播大戰最近確實火,這商業模式按說能賺錢,從 pc 時代就看到杠杠的利潤來著,但我們數數現在這種燒錢的玩法能有幾家賺錢,再猜猜三年後還能活下來幾家。

3、pageview,用戶瀏覽次數

這是媒體最喜歡的一個考核指標,然後,上有政策,下有對策,你看好多新聞網站,一個屁大的事都是要拆好多頁,讓你不斷翻頁,好好的放一篇不行,你必須翻個五六頁,以犧牲用戶體驗來完成 kpi。

基於用戶瀏覽次數的 kpi 還會導致媒體的節操和媚俗,誇張的標題,故意制造對立和情緒化,比如我以前說過的案例,新浪體育當年最喜歡姚黑,狂能帶 pageview 啊。 很多熱點文章邏輯狗屁都不通,那無所謂,有人在上面吵架他們就開心。

4、以收入為考核目標

這聽上去挺合理的了吧,然而這里問題也最多。

案例 1:遊戲行業自充值

啥,自充值是啥,就是自己給自己遊戲充值,沖高收入。典型場景,騙投資商,騙其他的開發商,吹噓自己公司的實力和能力。

典型場景,完成對賭,騙股民,上市公司收購遊戲公司的案例最近很多,大家都在知道會有對賭協議,然而基本上不會有完不成的,秘訣就在於自充值,當然,不是說所有收購的對賭都在造假,也不排除類似第七大道這樣的優質公司被收購後真實業績好的爆表,但利用自充值完成對賭協議的情況還是很常見的。 哎呀,說這麽多會不會挨打。

案例 2:廣告中介瘋狂作弊

通常是季度結尾或者年底,某些廣告中介發現年度獎勵目標可能完不成,這涉及返點策略,這可是很大一筆錢,於是就瘋狂作弊消耗客戶資金,突出浪費掉客戶的預算。這事簡直太常見了。

案例 3:縱容欺詐廣告

不解釋了,說的夠多了。

案例 4:濫用資源

為了完成收入目標,將一些本應該用於提升用戶價值和企業信用的流量或產品資源過度商業化,殺雞取卵,以犧牲長遠發展和企業品牌信用為代價,換取短期財務收入。

你可能會想到百度的案例,其實我想說,這一點已經坑死很多傳統巨頭了,比如曾經華人的驕傲,著名的王安電腦,也是死於這一點。

案例 5:賤賣資源

為完成收入目標,對一些優質資源采用捆綁,賤賣,或者高額返點,返現的方式。這也是一種為短期效益,犧牲長期利益的舉動。

實際上我們所說 kpi 的主要問題,最大的問題就是短期目標和長期目標的不一致。

上次文章後無數人提到 google 的 okr,很抱歉我還真不知道這個玩意,所以看了一下,但並沒有深入了解。我這里註意到了評分體系,用評分與量化結合來看也許是個不錯的思路,也就是將量化無法精確判斷的行為價值,用人來識別。當然,我的理解未必正確,但正好說說關於評分的事情,因為挺多公司用這個方式來評定員工的。

用人的評分來代替量化指標這個方法好不好呢?如果你的員工都是聰明的人,是誠實而且具有判斷力的人,這個方法是 ok 的。

如果不是,這個方法是致命的。中國其實很多公司也是這樣做,在沒有明確業績指標的情況下,由管理者給員工評分,部分采用相對民主的方法,由員工自評 + 員工互評 + 管理者評分; 員工給管理者打分的,目前還沒聽說有。

評分方式非常取決於評分人的能力和品德,所謂能力,是能夠識別人才的價值和貢獻;所謂品德,是不埋沒不壓制人才的成長和提拔。二者缺一不可,有那種人品其實蠻好的老好人領導,然而能力跟不上,判斷力就上不去,那麽出現人才被壓制就在所難免了。

其實很多 KPI 指標,本意是好的,不論是活躍用戶數,有效的訪問量,或者收入,畢竟這些都是公司持續發展的重要指標,但在執行中,如果唯數據論,而失去了一些價值的判斷,甚至是為了滿足領導不切實際的目標,而以犧牲信用和持續性為代價,那麽這個 KPI 就成了公司發展的毒瘤。

很多朋友問,那正確的激勵體系是什麽,我不是管理學專家,從來沒學過企業管理的課程,我只能說拋磚引玉,說說一些粗淺的想法。如果有這方面比較成功的範例,還請多多指教。

1、雇傭優秀的員工,是最重要的

所謂優秀,是具有目標感,價值觀和自約束能力,對於優秀的員工,只要讓他和你的長遠目標一致,剩下的事情幾乎都不用管了。

facebook 也好,google 也好,他們的初期,都是由一些最優秀的人才組成的。

特別是一些管理崗位,對人品,能力的要求更高。如果用錯一個管理職位的人,那麽對整個部門的傷害是極大的,任何 kpi 都挽救不了。

2、雇傭優秀的員工,是最重要的

多個維度的 kpi 設計,盡可能減少負激勵效果。我的一個不成熟的想法是這樣的,將 KPI 切分為業績維度,質量維度,反向維度,所謂業績維度,也就是我們常見的,所謂日新增,日活躍,收入,pageview 等,這些常見 KPI 的數據。

所謂質量維度,是針對以上 KPI 的數據質量評判的維度,比如技術研發和運維,線上可用性,穩定性可以是一個質量維度。你的系統上線後,可用性做到 99.9%,還是 99.99%,這個指標比你工作量可能還重要。此外,對業務需求的滿足度和響應效率可能是一個質量維度(防止小題大做和過度架構,同時也兼顧業務訴求的擴展性,當然,說出來比較理想主義)。

比如對於運營,用戶留存就是一個質量維度,如果刷出來很多新增和活躍,但是持續留存很差,說明這個數據質量是很差的。用戶的平均訪問深度,整體回訪率可能都是質量維度,當然,實話說這些數據依然存在刷的可能性。但畢竟比單獨只看一個用戶數指標要好一些。

比如對於銷售,客戶續費率,用戶投訴率,都是質量維度。所謂反向維度,是針對短視行為,具有破壞性行為的遏制手段。

比如,對一個搜索引擎銷售而言,應該有廣告質量監測委員會和投訴處理的部門,如果發現有欺詐廣告,則該部分所有消費行為記錄為壞收入,那麽相關銷售及主管負連帶責任,在記錄 kpi 時,比如說,一份壞收入要抵扣十份好收入的業績。這樣追求業績的銷售也就不敢過於放縱甚至協助騙子廣告主躲避審查。

比如,對濫用資源和賤賣關鍵資源的行為,應記錄為反向 kpi,一旦查證,必須從已完成業績中以多倍方式抵扣。

再解釋一下,如果你要用壞的方式完成業績,那麽將這部分業績從你正常完成的業績中加倍乃至加多倍扣除,以此約束員工的執行,但問題在於,管理者必須十分明確並能夠判斷壞的行為,這里仍然存在大量人為操作的空間。

3、企業的利益激勵機制

短期激勵與長期激勵結合。讓員工對企業的長遠目標有期待,而更好的有主人翁的意識。股權,期權,分紅權,都是一些可用的辦法,但更重要的是,企業的負責人,應該將員工,特別是核心員工,視同合夥人,而非打工仔,讓員工對企業的參與感和代入感更強一些。

當然,這事不能強求,說實話,在職場上,如果讓員工直接作出重大決策,真正能邏輯清晰並且有靠譜想法的人本來就不多。但關鍵崗位,核心位置上,必須要盡力發展這樣的人。

4、允許特權和額外

我覺得 google 做的最好的一點,就是鼓勵員工用 20%時間來做自己喜歡的事情,一旦被證明是可行的,是有機會成為公司的新產品。

創造力往往來自於員工自發的興趣所至,如果用 KPI,你永遠發現不了這些。要給優秀的員工一些空間,讓他們有發揮的機會,並能夠對他們靈光一閃的創造給予激勵。 而絕大部分公司,是做不到這一點的。

最後,重複一句,盡可能招聘最優秀的人,這是比制定各種 kpi 都重要的事情,一句總結就是,責任心和使命感勝過一切 KPI。

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KPI 激勵
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深度 剖析 再談 萬惡 KPI
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創業團隊如何避免走入KPI的陷阱?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0603/156297.shtml

創業團隊如何避免走入KPI的陷阱?
白崎 白崎

創業團隊如何避免走入KPI的陷阱?

KPI不是萬惡的,首先你得會用。

黑馬說

百度事件將KPI推上了風口浪尖,一時間KPI就成了萬惡之源,不少人甚至提議廢除KPI,用OKR來取代KPI。對於創業公司來說,實行OKR遠遠不如KPI來得容易,那麽,我們應該如何避免陷入KPI陷阱中呢?

文|白崎

三個關於KPI的故事

第一個故事是我親身經歷的。我上一份工作是在獵豹移動做市場傳播和用戶運營的工作,當時我的老板(現獵豹分管市場營銷的VP)是一個類似「掃地僧」的傳奇人物,平常很少直接幹預具體項目應該怎麽做,只是提一些大方向的意見。但在他的帶領下,我們市場部是全公司戰鬥力最強、地位最高的部門,這在互聯網行業是很罕見的一種現象。

不管是市場傳播,還是用戶運營,業內習慣以粉絲數、曝光量、微博轉發量、微信閱讀數這些指標作為KPI。但那時候,我們並沒有KPI。每次做完項目後匯報結果,也會提這條微博有幾十萬人轉發,曝光量幾百萬,百度指數有多少,我的老板總是不冷不淡地看完,然後自己親自去看一遍市場反饋,心里基本就有評價了,匯報中的這些數字也僅僅是數字。除非做得太爛,否則他一般不發表太多評論。市場部成立的四年時間內,只有3個項目是得到他認可的,這其中就包含當年赫赫有名的獵豹瀏覽器搶票項目,除此之外,都入不了他的眼。

沒有KPI,是因為已經有標桿豎在那里了。如果說真的有一個KPI,那應該是超越前面三個被認可的標桿項目,成為第四個。至於好看的數字?那是容易讓人產生自滿的陷阱

第二個故事也是發生在獵豹這家公司里的,是關於產品經理的KPI。我發現其實業內很多公司對於產品經理的KPI界定都是有問題的,絕大部分產品經理背的KPI是用戶數和活躍度,但實際上完成這兩個指標的是產品運營,大部分產品還做不到產品自增長的條件,在沒有運營的情況下單靠產品自身吸引新增用戶,恐怕早就死在冷啟動階段了吧。

我前東家的大Boss傅盛是一個頂尖的產品經理,他深知這背後的KPI陷阱,所以給業務線的產品經理定的KPI居然是GooglePlay評分,這是一個相當獨特,然而思考完背後的邏輯卻會點贊的KPI。和APP Store類似,Googleplay評分是由每一個用戶打分後綜合而成,由於評價數據量大,人工作假的成本高,所以極具參考價值。用戶數的指標,交給運營和商務去完成,產品經理做好產品就足夠了,怎麽才算產品做得好呢?那就是用戶的認可,具體來看就是用戶評分和用戶評價兩部分。

我現在研究一個產品時,都會去APP Store上看一下用戶評論,你會發現願意去寫評論的人只有兩個極端:一種是讓用戶很爽的贊美,還有一種是不爽的吐槽。如果你的用戶都不怎麽去寫評論,要麽是沒多少用戶量,要麽就是產品做得很平庸,不好不壞,讓用戶無話可說,這種產品多半也活不了太久

曾聽負責海外買量的BD同事說,內部某新產品由於留存率太低,導致單個活躍用戶的成本變高,所以不給他們推廣,公司對於BD的考核點在於整體活躍用戶規模,而不在於某個新產品的規模,這完全是一場內部對於有限資源的競爭,從這個角度也逼得產品經理不斷打磨產品提高留存率。

第三個故事是曾經在微博上看到,出自《赤裸裸的統計學》一書,講得是美國的紐約州曾持續統計並且公開每個醫生做心臟搭橋手術的死亡率,供患者在選擇醫生時去參考,聽起來很合理對不對?刺激醫生去提高醫術和服務質量,現在很多O2O服務行業對於服務提供者也是這樣一套評分機制。但是,這個政策實際執行下來後,卻導致更多病人死亡。因為大部分醫生在治病時已經竭盡全力,但是對於心臟搭橋手術這種高風險的操作有時候死亡是不可避免的。對於這些醫生來說,降低自己履歷中的死亡率最簡單的方法就是拒絕為那些嚴重的病人動手術。

為什麽說KPI仍然是必須的?

很多人說KPI限制了員工的積極性,也造成了業務扭曲,應該取消,我不這樣覺得。在目前的情況下,目前KPI仍然是約束不積極員工,促進團隊前進的重要工具。管理學中從泰勒的標準化科學管理到德魯克的現代組織管理,都認為絕大部分人在沒有KPI指標的時候並不能在工作中做到自主性和積極性。

以產品運營為例,作為一個典型目標驅動與結果導向的職位,KPI是一個強化團隊對於『目標一致性』的最好方式。做運營的人最怕迷茫了,經常收到一些創業團隊運營人員的咨詢,說總是感覺很忙,做了很多事情,卻不知道有什麽成效和意義。這個時候回過頭來看看團隊的一致性目標是什麽,思考自己的角色對於目標達成能夠起到什麽樣的作用。如果實在想不出來,找老板聊聊吧,或許這個職位本來就是不需要的,也不要繼續浪費自己的寶貴時間。

做用戶運營的同學應該深有感觸,其實我們已經在用戶激勵環節扮演了一個「給用戶制定KPI」的角色,即我們希望用戶完成什麽樣的行為,然後獲得我們的反饋和激勵。只是這個過程非常微妙的點在於,對用戶的KPI制定得合理,用戶會很願意來完成期望的行為。而工作中的KPI同樣是公司或者老板希望員工完成什麽樣的行為,達成一個什麽樣的結果,從而獲得公司給予的物質和精神上的激勵。KPI永遠是和激勵結合在一起的。

同樣,大公司內的跨部門合作,首先問清楚對方的KPI是什麽,再來考慮合作的最佳結合點。

幾個常見的KPI陷阱

單純看數字

業內有一句常見的話叫作「請拿數據來說服我」,或者叫「數據永遠是不會騙人的」。

但我一直認為,數據是死的,人是活的,一個數據給不同的人去分析就有不同的講法,不要忽視了人的主觀性因素。不管是KPI還是聽起來高大上的OKR或者SMART,制定時第一點都要求有具體明晰的可量化數字。「工廠計件式」的考核方式在一些公司仍然存在,但很多時候數字真的是一個很沒有意義的KPI。

新媒體運營為例,「10w+」現在成為了衡量一個新媒體運營人員業績的標配,很多負責微信內容運營同學都在苦苦寫段子寫雞湯做標題黨,這件事情本身無可厚非是有意義的,不管是從內容運營還是品牌運營出發,內容的價值得到了體現,品牌曝光量隨著閱讀人數的增加也不斷提升,但是「10w+」並不是每一家企業都應該去追求的。

對於至少80%的創業公司來說,不管做出多少篇「10w+」的文章,也不能對公司核心業務產生什麽價值。尤其是現階段寒冬下很多創業公司一批一批都死掉的時候,你告訴我說你家微信有「10w+」的閱讀量,我只能回一句「excuse me?有什麽卵用?」。

早在微博還算是新媒體核心陣地的時候,那時候主流的考核指標是粉絲數和轉發量。我就發現很多企業藍V喜歡發段子,為什麽呢?因為段子容易被轉發評論,這樣KPI蹭蹭蹭就完成了,但是這件事對於企業做新媒體的意義卻不大。

另外,迄今為止絕大部分數字指標都可以通過刷的方式來完成,粉絲數,微博轉發量,微信閱讀量,知乎點贊,APP新用戶,其背後的產業鏈完善程度可以讓很多瞎制定KPI的老板們驚呆。

短期見效,卻損害產品的長期發展

百度貼吧商業化是最好的案例,公司官方也承認了賣吧的背後存在問題。站在一個社區產品商業化的角度,有很多種方式可以去變現,但需要時間,也需要人力投入,而賣吧是一種最簡單的變現方式,為了完成KPI,所以這樣做了。但是後來的結果大家也知道了, 為了這一點點的收入,損害了百度每年至少投入數十億打造出來的品牌,牽連了百度所有產品。

團隊之間各自為政,部門KPI完成,公司業務完蛋

之前在「當團隊里兩個PM打起來了腫麽破」中提到過:產品經理的訴求是多做需求快速試錯,而項目經理的訴求是按時按質完成需求,多做多錯。一個希望多做,一個希望少做,這時候就有沖突了,什麽做什麽不做?什麽先做什麽後做?按照“重要”和“緊急”兩個維度,決定出優先級順序,在面臨沖突時雙方都需要作出一定程度的妥協。這是產品經理和項目經理的矛盾。

曾有人在我微信後臺留言說,公司的設計師有自己的一套考核標準,創新性是他們的重要考核點,所以設計師在產品端內做了大量的交互創新,改掉了同行業產品一直默認的習慣。說實話創新這個東西,有很大的風險性,就我在工作中的觀察,站在不同的角色去看一個設計的好與壞,真的是人各有所好。對於上面講得這個案例中的設計師來說,交互創新與視覺創新是一項證明自己工作能力的事情,但是對於整個產品項目,創新的背後或許帶給用戶不習慣,潛在的流失,這些風險卻要由產品經理去擔負。

創業團隊如何避免走入這些KPI的陷阱,我有三點建議

設置考核標準的人真正懂業務

如果一家公司的KPI考核標準設置得過於奇葩,多半是設置考核標準的人不懂業務,純粹瞎拍。比如「我們也要做個微信出來」,「我們也要做個淘寶出來」,「我們也要做粉絲經濟,做上百萬的粉絲」,說過這種話的人通常是不懂業務的,只會跟著市場噪聲走。

考核標準是按照業務邏輯拆解的,而非臆想出來,數字指標一定要有完整的邏輯去支撐,不可強行拍腦袋。比如:「我不管你怎麽做,反正今年你得給我完成XX的收入指標」,這個指標可能無論如何都完不成,這不是逼著員工走人或者鋌而走險嘛。再比如「不花一分錢你給我做到千萬用戶」,當說出這句話的時候就暴露了自己不懂業務和缺乏常識的事實。

業務邏輯拆解方式:公司業務目標→產品目標→手段→成果

真正懂業務的管理者,面對員工匯報上來的成果,基本上看一眼就能清楚到底做得好還是不好,不會被虛假的數據包裝所蒙騙。

過程監督與控制,在數字之外同樣重視質量

正如同「用戶運營是一個完整的長期叠代的過程」一樣,KPI的制定和激勵手段需要過程監督與控制,這是反作弊的需要。

以做APP用戶運營為例,用戶數增長很容易做,但背後的留存率和活躍度數據需要仔細研究,如果留存不高,或者用戶質量太差,與產品的目標用戶不符,這種方式獲取的用戶即使成本再低、量再大也都是沒有用的。

團隊之間彼此分工明晰,但又利益相互捆綁

一個完整的項目是由產品、運營、技術三方為主體共同推進向前發展的,在這個過程中明晰的分工會激發各個職能工作更有積極性,同時為了防止小團隊利益損害整體利益,又必須將各個職能通過一個共同的目標將彼此利益相互捆綁在一起,這是一門藝術。

把今天看到的一句話作為結束:你可以戴上鐐銬,但是一定記得解開你老板心里的鐐銬。

白崎

KPI 創業公司
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創業 團隊 如何 避免 走入 KPI 陷阱
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專家點評》十大部會過去一年改進觀察 KPI這樣訂 人民怎麼會有感?

2016-05-30  TCW

十大部會今年要花的錢,占中央政府總預算約八成。它們的KPI,值得納稅人付出這麼多辛苦錢嗎?《商業周刊》針對今年度十大部會共二百七十五項KPI逐項檢視,並從其是否符合K(關鍵)、P(績效)、I(指標)進行分類。其中,「不K」指不關鍵,不必提高到部會層級的小事;「不P」是指標設計無法反映實效或邏輯不通;「不I」是目標數值投機取巧或太低。

內政部跟上時代吧,詐騙、吸毒也該列管

內政部今年KPI項目較去年減半,基層人員透露,這是因為去年本刊調查報導後,內政部趕緊將原已定案的今年度KPI拿回來重新檢討,刪除多個例行瑣事,試圖更能呈現施政重點。

情況真的有些改善。例如,空中救援工作去年的KPI設計為「人民獲救後的滿意度」,但被救了一命還會不滿意嗎?今年,內政部改為空中救援「接受任務後,起飛時間較規定縮短二分鐘」達成率,確實較能檢驗救援時效有無提升。

不過,一般人需要空中救難的機會並不多,以新加坡內政部KPI為例,他們設定的是警方接獲緊急事件報案後,能在十五分鐘內回應的比率,以及報案電話能在十秒鐘內接通的比率。像這種政府服務效率指標,會讓人民更有感受。

而且除了一般性的刑案破獲率是指標外,近年情況嚴重的青少年吸毒、電話詐騙盛行等治安項目,都不在內政部的KPI裡,沒有回應當前的社會問題。

都市計畫專家楊重信另指出,像今年內政部「提供社會住宅七千五百戶」的KPI目標太低,「一年才增加那些,笑死人了,」他認為更清楚的指標應該是社會住宅存量比,像歐盟國家平均存量一四%、日本也有六%,台灣現況僅有?.?八%,一年內至少應提高到二%。王於提高方法,在空屋率高達一九%情況下,政府也非只有花錢蓋社會住宅一途,還有其他政策手段可用。

再者,去年通過的《國土計晝法》須訂定二十項子法,以便通盤調整,但內政部今年的KPI卻只要「完成五項子法草案」。楊重信指出,這是因為政府已沒有制定法案的能力,子法案分別零星發包給學者研究,沒有事前整套規畫,一年又只發包五項,拖延新國土規畫的實施。

「這個就是我的工作了,」剛上任的內政部長葉俊榮回應,他會重新檢視現行的KPI,「我要一個一個把它弄出來,而且我不是想到什麼就丟給他們(部屬),而是要在他們的面前,讓他們知道我要怎麼調。」葉俊榮說,他無法立即提出清楚藍圖,但他從內政部龐雜業務中歸納出三大領域:人身安全、土地永續、人民參政權利,將以此架構展開內部溝通。

前幾任內政部長,例如李鴻源是在卸任後接受我們採訪時,才首次逐項翻看內政部KPI,其他部長也多交給次長或處長去管。首長不重視,正是導致施政方向不清、部屬無所適從、人民無感的關鍵原因。我們樂見新首長親自投入,也會持續發揮媒體監督功能。

教育部 國中會考、國際競爭力,一字不提

「學生是自發主動的學習者,學校教育應善誘學生的學習動機與熱情,以自發、互動、共好為理念……。」這是教育部長潘文忠上任第一天就宣布延後十二年國教課綱的基本精神。但攤開教育部的關鍵績效指標,完全無從展現以上精神,只淪各個司、處監控業務的「工作進度報告」。

更難理解的是,去年二?一四年度就已經提出四十三項KPI,今年度竟暴增到五十項,瑣碎程度奪下十大部會之首,領到退步獎可說實至名歸。

「既然是Key(關鍵),為什麼那麼多?」台師大教育學院院長許添明說,教育部的指標早已喪失KPI的精神。譬如,提高聘用輔導人員、青年志工人次、提高境外學生人數等,這些年度例行事務為何會是教育部的「關鍵」業務?

不只是業務一點都不關鍵,就連業務目標值也訂在觸手可及的「低標」範圍。譬如,「社教機構入館人次」為什麼會是關鍵任務?單車人口早已超越兩百萬人,教育部也要插手再添一萬人?

「對於台灣教育應該展現的成效品質,教育部要先訂出重要的教育指標。一方面了解自己的表現如何,一方面才能在實務上做改進,」淡江大學學習與教學中心執行長潘慧玲認為。

例如,台灣學生的國際競爭力,這才是最關鍵的教育議題,但卻未列入教育部任何的KPI中。

再以國際PISA評量結果看,台灣學生的表現雖名列前茅,但令人憂心的是,前後段學生的差距也是世界第一,學生的自信度不足,這些為什麼都不在教育部的關鍵目標裡?

再看國內教育品質,理論上,國中教育會考的通過率應是一個評判教育品質的指標,但目前的不通過率高達四五%,這背後的問題遠比青年志工人數、社教館的入館人數重要,但也未進入教育部的關鍵工作。

教育,是百年樹人之國之大計,但現在的KPI既看不出來教育大方向,更在雞毛小事上打轉,如何為國家打造棟樑之才,提升台灣的國際競爭力呢?

勞動部 這是真的,調薪不如就業櫃台滿意度

「勞動部的問題就是,最大施政的方向不清楚,」檢視整體指標下來,政大勞工所所長張其恆說,只看到work hard(埋頭苦幹),不見work smart(高效能工作),無法呼應勞動部的基本目標——維繫勞動市場的公平與效率。

例如要保障勞方權益,卻只停留在成立工會五十家、促成十五件勞資仲裁這樣的表面功夫,看不到每年爭取調薪百分比、減少多少工時等具體目標。例如談工作與生活平衡,不能只是講講成立福委會辦理托嬰服務,而是要提出實際做法,又怎麼達到?

年輕人最關心的青年低薪問題,在KPI中也不見蹤影。政府不是靠補助施捨來施政,如何建立一個公平的勞動環境,讓勞工獲得合理報酬,才是勞動部最應視為關鍵的施政目標。

農委會 漂亮的外銷增額,撿現成寫的

去年便與《商業周刊》一起檢視農委會KPI的中興大學應用經濟系教授陳吉仲,在今年調查期間,正巧被發布為新任農委會副主委。面對農委會現行KPI進步不顯著,他說,KPI實在不應該從「做得到的」去思考。

例如,今年農委會新增的一項KPI是「外銷中國大陸生鮮水果出口年增值一千萬美元」,為何罕見的以特定出口對象為指標?陳吉仲拿出手邊正好在指導學生研究的資料,顯示自去年起,台灣到中國的鳳梨出口量突然跳升近兩倍、芒果也跳升一倍,農委會只是「撿現成」搭上這股漲勢,拿來當今年KPI。

五年前回台南關廟家鄉種鳳梨,被網友封為「鳳梨王子」的年輕農夫楊宇帆解釋,原本中國都是向菲律賓採購鳳梨等水果,但兩國前年爆發嚴重的南海衝突,才轉向台灣採購。他認為這種「政治轉單效應」不可靠,反而應謹慎,小心重演虱目魚銷陸大起大落的慘劇。

楊宇帆說,從農至今最大的困難是人力不足,「像採收工一天工資一千五到一千八,不是請不起,而是請不到,只好自己拚老命做,但我會怕,做得好也不敢擴大面積。」他希望政府能協助整合小農戶,朝機械化運作,才是長久之道,但農委會的KPI,沒有一項回應他這個需求。剛上任的農委會主委曹啟鴻應《商業周刊》要求提出他自己未來一年最重要的三個KPI。第一是提高台灣豬的競爭力,因為將來可能不只美國豬,還有馬來西亞豬要來台。具體目標包括推動分齡飼養、統進統出的企業化養豬模武,及一年內口蹄疫苗施打率一??%,以便及早脫離口蹄疫區,讓台灣豬能出口。

第二個KPI,是改變保價收購的公糧政策,因其導致稻米生產過剩、稻農種劣質米賣給政府。具體方法如參考國外,把預算重新分配來補貼友善土地的農民,以導向品質好的農作。

第三,是成立中央級的農產運銷公司,以避免地方農產口叩出口各自為政,變成自己人在國外殺價競爭。

陳吉仲提出的KPI,更具企圖心,他希望四年內讓農民收入增加二?%,並以日本農業規模是台灣三倍,每年抽驗農產品二十七萬件為標準,要將目前台灣農產品每年僅抽驗一萬件,一年內提高到九萬件,以遏阻農藥濫用。

新官上任三把火,但農民、消費者對這些KPI,是否「有感」,未來一年就會見真章。

退輔會軍人40歲就退伍,別再只想老兵

「老兵已經慢慢凋零,但退輔會的施政仍傳統,」政大勞工所所長張其恆看著與去年大同小異的KPI,施政目標還是維持在老兵退伍後的就養、就醫,看不到轉型的整體方向。

最後一批參加過八二三炮戰的老兵理應都超過八十歲,之後苦心培訓出來的軍人,卻四、五十歲就早早退休,接下來不是養老,而是面臨二次就業。

退輔會旗下的特許事業,是否能安排基層人員回流就業?榮民醫院多出來的病床要轉型老人院,能不能安排退伍軍人也加入長照服務?這才是活化手上資源時,真正應該思考的方向。

國防部

複製貼上,年度K P工就完工了?

接連兩位軍官在部隊自殺後,五月中旬國防部公布驚人數據,過去五年來因病退役的軍官,有八成(六百六十一人)的退役原因是心理疾病:合計全體因病退役官兵,更有四八%(五千六百多人)是出自心理疾病。

國防部今年度KPI如何因應這個長期來的嚴重問題?答案是「官兵對心理健康宣導活動滿意度九三%」、「對l985申訴專線滿意度九?%」。研究軍事議題的北醫大通識中心副教授張國城說,軍隊強調服從性,不適合用滿意度當指標。

去年《商業周刊》指出國防部的「精神戰力成效」,竟是以莒光日到課率一??%當KPI,既不重要,也不是有效的指標。今年,國防部改用莒光日上課「滿意度九?%」,我們肯定其試圖改善的用心,但這項指標依然不OK。

更奇特的是,今年國防部十七項KPI中,有十五項與去年相同,僅小幅調整目標數值,其中許多項目在去年已被本刊與專家團隊評為「不關鍵」,卻照舊「剪貼」下來。

一位國防部承辦人員回應,國防事務機密性高,KPI內涵若訂得太明確,例如若要訂出國際軍事交流的具體成果指標,可能涉密,因此才用二父流幾次」當KPI,語氣頗多無奈。

然而,部分業務的機密性並不代表國防事務無法具體化、供大眾監督。張國城舉例,像軍事訓練的成效,有實彈射擊率等明確目標可努力提升;志願役軍官不適應軍旅,與重考試不重資歷的制度有關,也就是通過軍官考試的菜鳥,一從軍就要領導軍隊,難保不會壓力過大。這些,都比要求軍人填問卷、計算滿意度的形武化KPI,更有說服力。

經濟部

重量不重質,每年砸錢養出「慣老闆」

經濟部長李世光在五二?就職當天,趕赴國宴的車上接起電話,對於請他為自己設定未來一年最重要的三個KPI,他想了幾秒立刻說出答案。

第一,他要讓經濟部所屬財團法人(如工研院、資策會)轉型,更清楚的回應產業需求,王於具體衡量成效的方武,他說「我會去討論有沒有比較好的KPI訂法」。第二,他要在推動綠能產業時,能做到不斷電,並納入環保考慮。第三,總統下令給他,要在明年三月前提出公司法的新修正案,目標是改善投資環境、鼓勵新創事業。

這三件事,與經濟部現行的KPI,思考模武大不同。其實十大部會過去每年KPI,大同小異,看不出是否回應當前的挑戰,或有什麼年度特定任務。「堆例行性的事,目標都設定得太籠統,」中央大學經濟系教授邱俊榮批評。

例如,在「提升服務效能」的目標下,經濟部今年為此設定的KPI是「市場查核商品五萬件」,去年、前年則是四萬六干件。不用「合格率」,而是抽查件數的日常工作交差,不能算「效能」。

邱俊榮自去年與《商業周刊》合作調查時,就提出經濟部應以「附加價值率」或人均產值,取代目前大部分都以總量、總產值為指標的做法,因為只要量、不要質的目標,可能導致政府花錢補貼高耗能、壓低員工薪資、無法轉型升級的「慣老闆」們。但今年經濟部的KPI,還是維持老樣子。

「經濟部每年都花太多錢在輔導廠商轉型升級,但做法總是「挑廠商」、算數量,沒有與附加價值結合的指標,無助於整個國家的創新,」他說。

對照新加坡貿易工業部今年的KPI,有五項是以附加價值率為指標,例如每小時工作時間的附加價值成長率,追求的不高工時,而是更有生產力的工作方式。其他指標如人均GDP、研發支出占GDP比重等,著眼於提升「價值」。這些都不在我們經濟部的KPI裡。

彰化織襪廠小老闆「黑狗兄」李東林,近年從代工努力轉型自創品牌,但他現在最擔心「走不出去」,因為同品質的襪子,他無法像外國同業享有關稅優惠,雖然政府協助他與海外買主媒合,但關稅成本卻讓他難以降價打開市場。

「TPP現在因為美豬的問題引起反彈,但我很著急,萬一美國不跟我們談……就算開始談也要三年以上,但現在做襪子的每年都有人退出,」黑狗兄說。

經濟部的經貿協議相關KPI,是只要「談判議題盤點及法規落差檢視數目」有三個就好。雖然台灣達成經貿談判的難度,超過經濟部所掌控,但這般看不出重點和努力的KPI,未免太消極。

交通部

連假國道塞爆,何不訂「時速」有感指標?

「行政目標方向還不錯,但缺乏持續性的建設目標,」是成功大學交通管理系副教授黃國平,連續兩年檢視交通部KPI後的第一印象。

將桃園機場服務品質,以國際評比排名做為指標,是採納了本刊去年建議後加新增的唯二兄點。而其餘指標與去年比較,除了大同小異外,仍擺脫不了「重量不重質」的一貫思維,依舊在客運、觀光人數上「拚人次」,也沒有跟過去數值比較,看不出訂立個別指標的意義,有慼度自然低落。

交通部不能只局限眼前的服務績效,必須更進一步去思考,如何跨部門,甚王跨民間,一起打破隔閡,訂出持續性的建設目標。例如與內政部攜手加速六都鐵路立體化,讓都市土地更有效利用。另外,結合產業力量加強港口建設,活化港口功能,自然就能增加就業。

與其每年更新客運搭乘人次,不如直接提出;同速公路假日期間時速不低於三十公里」等有感指標,下一步才會去思考如何達標。

衛福部

台灣食安氣炸人,抽驗標準竟下修

五一二護師節當天,白衣天使們到衛福部前,抗議超時工作、人力不足。她們要求落實勞動檢查、降低護病比(一位護理師服務病人數的比例,台灣現況約一比十三,日本為一比七),以改善血汗情形。但這兩件事,都不在衛福部的KPI裡。

去年,衛福部總共列了六十一項KPI,項數是行政院各部會之冠,但列得越多,越看不到重點。今年衛福部讓出KPI多如牛毛的寶座給教育部,卻仍多達四十六項,我們請前衛生署副署長、台大醫師李龍騰,以及食安專家、立委吳焜裕逐項檢視,結果其中近八成只能算是例行瑣事,追求「雞毛蒜皮」績效的情況比去年還惡化。

「先從民眾最想要的去做,才是KPI,」李龍騰說,衛福部最重要的任務,就是改善醫療品質和食安,但現行KPI卻未能有效反映這兩大目標,許多不是太瑣碎,就是難衡量實際效果。

例如,除了護理師不足,內、外、婦、兒、急診等科別醫師人力「五大皆空」也很嚴重,這都會影響民眾就醫權益,但衛福部並未把處理外科醫師等供需失衡問題當作年度要務,有的只是「新進牙醫師接受特殊需求牙科醫療訓練人數達三?%」這種例行性、避重就輕的KPI。

吳焜裕則質疑食口叩安全的KPI標準太低,例如食品抽驗的合格率目標僅八五%,但過去幾年的實際合格比率已高達九成,仍難以讓民眾享有食安,衛福部竟然還自己把目標往下修正?

財政部

寫寫報告交差,KPI竟然就達標

這些根本不必列KPI嘛!」曾任財政部次長、金管會主委的立委曾銘宗,指著財政部施政計畫中,「統一發票電子化占比五八.七五%」、「無紙化通關三萬三千份」等多項,忍不住抱怨。他說這些已推動的資訊化措施,每年數字都會自然成長,怎可當KPI?

今年度財政部列了二十項KPI,也就是最重要的二十件事。經曾銘宗與《商業周刊》調查團隊共同檢視,其中「不K」(不關鍵)的項目竟然高達十二項:「這些都是事務面的瑣事,沒有政策面的目標,」他說。

更誇張的是,像「撥用公用土地七千筆」、「積極處理被占用國有地四萬一千八百二十三筆」,KPI目標數值競跟去年一模一樣;而同樣例行性的工作,像是「修改賦稅法規」,目標值訂為完成兩個草案這種不應以次數衡量,卻為量化而量化,抓不到重點的「關鍵績效」,令人傻眼。

何謂不K、不P、不I?

不K(Key)

不是關鍵,瑣碎、不需要列為「部」級的小事或例行事務

不P(Performance)

不是績效,目標與指標邏輯不通,或者純花錢,不該算績效

不I(Indicator)

非指標,設計的指標公式有問題,投機取巧或目標值太低

撰文者田習如、吳和懋

專家 點評 大部 過去 一年 改進 觀察 KPI 這樣 人民 怎麼 有感
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最新調查》87%指標不及格、十大部會6成在放牛班 政府KPI大體檢

2016-05-30  TCW

改變,必須發生。一年前,《商業周刊》進行台灣民間首度「政府KPI大調查」,各界回響不斷,並奪得「卓越新聞獎」、「現代財經新聞獎」,人們說:「你們應該每年追蹤、監督,政府有改善的也要寫出來。」第二年的報告出爐,多數部會仍被評為「放牛班」,但我們發現,公務體系乾硬的土壤有鬆動跡象,新部長一上任已開始關注此事,改變的種子,萌芽中。

「有啊!有啊!不K、不P、不I……。」當我們向政府的企畫管考部門詢問,去年《商業周刊》公布「政府KPI大調查」後,是否在內部帶來改善,內政部、衛福部、國發會等承辦人員和基層官員不約而同用這句話開頭。

KPI(關鍵績效指標),是企業管理工具Key Performance Indicator的縮寫,拆開來就是K(關鍵)、P(績效)、I(指標)。用一句話來形容它的作用,就像是飛機駕駛座前的儀表板。二○○九年,行政院將它引進內閣部會,做為政府績效管理的方法。

簡言之,每年政府上網公布的KPI,就是各部會告訴人民,他們這一年最關鍵的任務是什麼,以及他們將如何檢驗自己有沒有達成這些任務。它必須顯示政府這架大飛機,要載著我們開到哪裡、用什麼方法和資源開過去。

今年《商業周刊》再度與十二位專家,花了兩個多月時間,共同檢視掌握一兆六千億元、預算規模前十大部會的KPI,他們的績效指標設計是否改進?

答案是:八七%的KPI項目訂得「不K、不P也不I」:換句話說,他們做的「既不是最關鍵的事」,指標也「難以檢驗績效」。

雖然總指標項目已減少一四%,剩下二百七十五項,理論上,項目越少,就越能篩選出真正的關鍵,但我們發現仍有一半的項目「不K」 (不關鍵),只有一三%的指標過關(見八十五頁圖)。

十大部會中,仍有高達六個部會是「放牛班」 (見八十二、八十三頁表),只有內政部、交通部、經濟部、退輔會進入「日通班」,沒有一個部會能夠進入「前段班」。其中,內政部因瑣事指標比去年減半,得到「進步獎」;教育部則因瑣事指標暴增,奪下「退步獎」。

為什麼過去一年來,各部會已經知道KPI這儀表板設計得一團糟,「不K、不P、不I」、施政讓人民無感,卻仍讓自己蒙著眼睛開飛機?而今年已飛了快半途才接手駕駛的內閣新首長們,又會如何調整方向?

我們為此展開探索,發現病灶來自公務體系裡一個深植的壞基因。新總統蔡英文、新閣揆林全需要進行一場「放牛班基因大改造」工程。以下先借用蔡英文的三個自我期許,來拆解政府KPI所反映的三大毛病。

衛福部》金針績列重點,部門回應:「去年被批評時已來不及改」

一、解決問題政府VS.挑簡單做的政府。

蔡英文總統就職演說一開頭就說,人民選擇新政府,期待的就是四個字:解決問題。

政府的KPI必須要能幫人民解決問題,它應該與我們每天看到的新聞有關,偏偏政府卻讓它無關。例如,五月中旬的重大民生新聞,是過期海鮮流入五星飯店,以及過期炸雞粉流入鹽酥雞攤。

政府能夠在事前防範嗎?衛福部關於食品安全的KPI,今年重點放在金針、醬菜。去年,我們的調查報導已經指出,金針、菜脯的食安管理相對容易,不必再列為重要項目,但今年衛福部還是「挑簡單的做」。

「海產、肉類這些每天吃的才重要,應該針對這些設定KPI,包括降低動物用藥殘留等,」為了標榜重視食安,而被民進黨列為不分區立委第一名的台大公衛教授吳焜裕,四月底與我們一同檢視衛福部KPI時說。想不到五月中就爆發了業者販賣過期海鮮的大弊案。

我們詢問衛福部綜合規畫司的承辦專員,為何今年還把金針當作重點?電話那頭客氣的解釋:「你們去年批評的時候,今年的KPI已經(訂好)送出去了,來不及改……。」

十大部會KPI,竟有一半以上在交代柴米油鹽例行公事,教育部沒有十二年國教的KPI,內政部沒有防制詐騙的KPI,國防部沒有提升軍中人權的KPI,看來,蔡總統不只要讓政府能解決問題,還得先讓它能「面對問題」。

內政部》總統幕僚看完20頁施政重點:「好像故意讓人看不懂」

二、最會溝通政府VS.有字天書政府。

選前蔡英文宣示,要組成一個最會溝通的政府。希望她看到政府KPI的文字溝通力,不會氣得擺出她罵人時的招牌動作——用食指和中指敲桌子。

例如,針對改善投資環境目標,今年經濟部提出要「篩選國內外關鍵技術擁有者,發掘具投資潛力的案源數五十件」。這到底是指誰要投資誰?找外國企業來台投資?還是要國內資金對外投資?

我們請經濟部解釋,兩天後收到四百多字的書面回覆,原來,這是要對外招商,尋找有利於台灣產業升級的僑外商來台投資。為何要寫得那麼迂迴難懂?負責聯繫的經濟部人員停頓了一下,輕聲解釋「因為要比較謹慎」。

類似的「有字天書」在十大部會KPI檔案中,隨處可見。資深都市計畫學者楊重信,是蔡英文智庫國土規畫小組的召集人,已連續兩年與我們一同檢視內政部的KPI。他看完今年二十頁的「年度施政目標與重點」後,關上筆電嘆道:「好像故意要寫得讓人看不懂、無法監督。」

政府被歸類為最大的服務業,但與新加坡政府相比,星國KPI設計多為「使用者導向」,台灣卻是「公務員導向」。例如,同樣要追求便民,新加坡內政部KPI訂的是「八五%申請案件能在六十天內跑完流程」,我們的內政部是「推動免附戶籍謄本,謄本節省件數比上年度成長六%」,如果看不懂,還有另一項,「透過本部電子輓額平台致贈一萬件電子輓額」。

換句話說,我們的政府在訂定KPI時,並沒有要與人民溝通的誠意,許多項目,是公務員自己在跟自己說,「我要做這些事」,卻不去思考「人民需要我做哪些事」。

統籌部會》官員老實說:「制度不鼓勵承擔,大家只有保護自己」

三、誠實面對的政府VS.自訂衰退目標的政府。

蔡總統在就職演說裡,召喚大家「誠實面對」眼前的種種難關,但她可能得交代行政院長林全和各部會首長,先檢查政府的「不誠實」KPI。

例如,財政部今年給自己訂了「國有土地租金收入二十五億元」的KPI,但去年這項租金收入,就已經達二十七億元了。在企業界,主管訂定「衰退預算」,無異就是兩手一攤向老闆宣告,「你可以炒我魷魚、砍我薪水」了,但政府單位竟然可以堂而皇之的訂定衰退目標?

甚者,日前爆發公立收容所運送七十一隻貓狗,交給民間收容所領養,悶死了四十七隻的事件,這讓外界驚覺,原來農委會年初大力宣揚,去年流浪動物領養率達七成的好成績,竟是把整車動物交給私立收容所領養也算在內,這有操弄數字之嫌。

而今年農委會的KPI,竟還大剌剌列著「全國公立動物收容所領養率七?%」這個去年就已超越的目標。這種自訂「衰退目標」的例子,在公務部門比例之高,令人不解。

「公務員一定都弄自己做得到的KPI,」我想起去年採訪前交通部長葉匡時,這位在七年前引進KPI制度到政府的人,他當時坦率的話。「因為文宮系統沒有強烈誘因,這也是為何大家對小政府越來越偏好(編按:小政府觀點主張政府定沒有效率的組織,規模越小越好),」他補充。

但《商業周刊》去年的調查報導不是已經引起政府的重視了嗎?「毛院長(時任閣揆毛治國)有看到,還交代我們要注意,要做好目標管理,」統籌行政院各部會管考的國發會管考處長何全德說。他還表示,「你們的報導很好用,我開會都拿去講,」讓他推動改革變得比較容易,包括要從「全生命週期」來規畫整套KPI、加強與社會溝通、公共建設要做營運評估……。我打斷他興高采烈的一串話,問:那為何今年的許多KPI,還是「不K、不P、不I」?

「如果制度不能鼓勵熱情的公務員去承擔,那到最後,大家就只有保護自己,」他含蓄解釋。

各部會》每個接觸的公務員都客氣又無奈:「你們找的專家看的不一樣」

我們打電話到各部會,想要找出該部會一位統籌、了解每項KPI、能夠為各單位篩檢KPI訂得好不好的人。結果發現,彙整各單位KPI的企畫部門雖然接受最多訓練、最能掌握KPI設計原則,卻常常僅止於彙整,看到不對勁的指標,多半不會積極溝通改善,以免越級惹事。

至於高層首長,多只交代下屬單位各自擬定KPI,而未真正領導部屬一同思考KPI應如何反映部會施政的重點。因為,在《商業周刊》報導之前,這不是媒體關注、民間團體或立法委員監督的蕉點。

我們為這次調查所接觸的每一位公務員和官員都客客氣氣,解釋著他們的無奈,「政府的目標多元化,你們找的專家可能看的面向不一樣,我們是針對本身著力較深的部分去做……。」翻譯成白話,還是葉匡時那句「一定都弄自己做得到的KPI」。

三年前,商周專訪網路家庭董事長詹宏志,他為了向政府爭取開放網路第三方支付,已努力折衝多年,當時他向我們說出最深刻感想:「我面對的公務員,是一群有禮貌的失敗主義者。」這個「失敗主義者」的基因圖譜,白紙黑字的呈現在每年各部會上網公布的KPI裡。

值得期待的是,新政府上任,我們請新部長們提出他們對KPI的初步構想(詳見九十頁十大部會篇),唯有他們的重視,方能帶動國家機器的改革。

第一時間,內政部長葉俊榮、經濟部長李世光、農委會主委曹啟鴻等,都做了具體回應。

我們相信,改變的種子正在萌芽。但願明年的「政府KPI大調查」,我們可以看到真正來自「Keep People In Mind」的KPI思考,回應人民真正的期待。

林全也應該有KPI

行政部會KPI無法讓人民埋單的癥結,在於它理應是部長的KPI,卻弄得像是部會裡三、四級單位的KPI而流於瑣碎。再往上推衍,行政院命令所屬三十六個單位實施KPI制度,院長自己卻沒有KPI。

反觀新加坡總理,給自己訂了國際透明組織清廉印象指數、家戶平均債務占收入比、研發人才供應量,以及生育率等十一項。

行政院長林全曾在三月間與我們閒聊,談及最重要的KPI,林全認為是就業,以及企業扣除經理階層外的員工平均薪資。因為員工薪資高,代表企業創新、附加價值高。

一場小型聚會中,和碩董事長童子賢也對閣揆的KPI提出看法:分別代表成長與分配的經濟成長率、貧富差距,兩個指標都要高於台灣之外的亞洲三小龍平均值。

經濟學者邱俊榮則認為,閣揆在經濟面應有四個KPI,一是人均國民所得(NI),這指標漸成國際趨勢,比國內生產毛額(GDP)更能反映國民的經濟福祉;二是實質薪資成長率,應在兩年內回到金融海嘯前的水平,之後應與GDP成長率同步增加;三是反映貧富差距的大島指數或吉尼係數;四是降低青年失業率和長期失業率。

國民黨不分區立委、前金管會主委曾銘宗則在成長、薪資指標之外,強調新閣揆也應該設計能夠反映兩岸關係穩定與否的量表。這將是最具台灣特色的政府KPI。 (文 田習如)

Key

關鍵:最重要的項目,求精不求多。例如上層機關不應拿下屬的例行瑣事來當關鍵大事。

Performance

績效:達成目標的方法必須有效、與K有密切關聯,最忌牛頭不對馬嘴、邏輯不通。

Indicator

指標:必須能夠具體衡量、有時限,預期的數值也要具備挑戰性或成長性,而非輕易達成。

什麼是KPI?

關鍵績效指標(Key Performance Indicator),用以衡量一個組織的工作成效。它採目標管理,由組織使命、願景、關鍵績效目標,一層層推演,設定具體可行的量化指標,讓各層級成員有所依循,並做為年度考核賞罰的參考標準,是企業界常用的管理工具。

經濟部長李世光,談我的任務:當前經濟部最重要的任務是產業轉型,並兼顧能源與環保。

內政部長葉俊榮,談我的任務:內政部最重要的是人親、土親,KPI要能回應讓人民安心、讓國土永績利用兩大目標。

農委會主委曹啟鴻,談我的任務:農委會要能滿足生產和消費兩端的需求,也就是農民收益增加、消費者農產安全。

撰文者田習如

最新 調查 87 指標 及格 、十 大部 成在 放牛 政府 KPI 大體
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張小龍內部演講:不能唯KPI論 特別懷念150人的小團隊

近日,張小龍在微信內部一年一度的“領導力大會”上發表了演講。他表示了對上千人的大團隊在創造的能力上的擔憂,並提醒關於對產品、業務思考方向應從用戶角度來出發來考慮,KPI只是產品的副產品。

他還指出,“好的工具就不應該黏住人,是應該幫助用戶非常高效率完成他的任務,而不是用完了還要拿到手里玩一會兒、多用一會兒,那不是一個很高效的表現。”

以下為演講全文:

各位WXG(微信事業群)的同事們,大家早上好!又到我們一年一度的領導力大會。

大家都看到,我們微信團隊膨脹還是比較快的,有1500多人了。對此,我昨晚跟Tony聊了一會兒,大家都有一個很大的擔心就是,當一個團隊規模特別特別大的時候,很多行為方式一定會進入一種“組織化”的行為方式,要想保持自己特別好的一些特色就變得特別不容易。

在這里,我跟大家特別推薦一本書,叫《人類簡史》。

之所以剛才想到這本書,是因為這個書里面揭開一些事情的謎底,比如,他說當人類在遠古時期,任何一個村落只有150人左右,因為當時沒有語言這樣一個工具,一旦超過150人,就沒有辦法維系起來一個人群。

你想象一下,如果沒有語言做工具的話,確實只能存在非常簡單的交流方式。所以他說,我們的記憶里面只適合處理150人以內的人際關系,一旦超過150人的時候,它就變成一個社會化的組織。這個時候對個體來說是不太舒適的,已經超過了他的舒適區。當超過150人,這個時候就要靠一種語言能力、想象力或者一種對規則的想象力來維持這種關系。

我們其實就在這樣一個過渡階段,當我們人數超過150人的時候,我們的組織方式已經跟以前完全不一樣了。

我記得在南通的時候,包括這里很多從南通過來的同事,都會有很深的印象,覺得有一些反差。在南通的時候大家都在一層樓里面,每個人都是隨便走幾步就到另一個人座位上去了,要討論問題隨便找一個白板就開始討論了,那個時候大家感覺有特別高的效率。

但是現在大家覺得要做一個溝通還要先做預約,或者先開一個視頻會議等等,這里帶來一個對不光是我們組織、對所有組織都有很挑戰的事情,對於幾百上千超過人類自然承受能力的這個規模來說,大家怎麽樣能夠保持一個很高的溝通效率、或者一種很緊密的人際關系。關於這個問題仔細探討的話,所有組織行為學、各式各樣的公司管理的哲學都會討論的是這個問題。

我擔憂的是,我們作為一個上千人的組織,如果當成10個150人團隊的話,我認為它會有非常高的創造力,如果當成整體1500人,我特別擔心它在創造的能力上會不會反而有一些衰退。我今天就想這麽兩個主題跟大家做一下我自己的思考和分享。

做什麽取舍是有意義的

大家也知道,一個大公司需要有KPI,公司高層需要有這樣一個商業目標,但是,如果我們很多同事直接采取了高管的工作方式來工作,特別是把很多目標數字化,這個是不太合理的。

在QQ郵箱開始快速發展的時候,我記得在內部還有過一次分享,當時我說了一句話,叫做我們達到了KPI是我們產品的副產品。所謂副產品就是說,我們真的把這個東西做好以後我們的KPI自然就達到了。早期的微信團隊也一直是圍繞這樣一個思路在工作。

但是,當我們的團隊變大以後,這個思路其實是被動地慢慢發生了變化。這個在我自己經常會感受得到,因為很多同事跟我討論一些產品或者業務方向的時候,往往會給出一些證據,這些證據是用數字證明——這個是對我是有沖擊的。我說的沖擊是說大家在思考問題的出發點上有一些驅動力,不是來自是不是在做有價值的事情,而是來自於我們能做到一個多高的數據,那我會覺得有一點危險。

我舉幾個小的例子,首先是一個好的。

去年在春晚的紅包大戰里面,我們並沒有把競爭當成一個大戰來看待,但是競爭對手會把這當成一個大戰來看待,對方PR說一定要在數據上要超過我們。我記得當時團隊在開會說,我們今年的策略是什麽,我很高興大家最終定下來一個策略是說,我們今年的目標是怎麽樣幫助用戶更高效的搶到紅包,更高效的、而不是說最終體現為一個數字非常大,這是完全不同的一個思考點。

如果我們是為了讓數字變得很大、更多人搶更多次數、花更多時間,那我們整個產品邏輯里面就會圍繞這個目標去做,我們會讓用戶搶100次才搶到一個紅包,這樣參與人數次數最多。如果讓用戶高效搶紅包,我們產品邏輯就變成了廢除了所有的多余過程,讓用戶盡可能少的花時間在微信里面。

這兩個產生的結果也是不一樣的,對用戶來說,花盡可能少時間搶到紅包,但是他是最愉快的,但是數字上相比而言不是最大的。在這樣的情況下,後來結果大家也看到了,反而是說我們采用這樣一種對用戶有價值的做法,最後獲得了口碑都特別好,當然數據也會很好,不會不好。

這里反映了一個點,你用一個不同的目標驅動的話,產生的方法是完全不同的。我們從來沒有給公司領導反映我們的KPI有問題了,反而現在很多同事往往是聚焦在數據的目標上,這是大家要反思一下。我跟技術團隊討論問題時候也說,不要太關註用戶的增長,因為這是一個很自然的增長,我們更應該關註我們給用戶做了什麽事情。滿足了他們某一種使用的需要、愉悅的需要,更加應該關註這個方面。

其實,大家會看到即使在微信里面也會有很多不合理的東西存在,有的地方還大行其道。之所以說大行其道,其實還有一個原因是說即使在我們BG內部,我並沒有看到任何一個同事跑過來說,某一塊讓整體的微信使用體驗差了很多,我們不應該這樣做,大家只是默默忍受了,如果這樣做,不管是商業的原因還是什麽原因,一定有它的道理。自己也不爽、認為很不合理的東西,但是大家不會跳出來說這個是不對的,我們應該把它改掉——像這樣的點我反而是覺得特別可怕的事情。

我舉一個內部不好的例子。

比如城市服務,城市服務作為微信里面一個入口功能也挺重要,去年制定年度目標的時候,團隊給我拋出一個年度目標,這個年度目標我一看就吃了一驚,因為我沒有看到這樣的年度數據。什麽樣的目標呢?列出來明年要達到年訪問量、年PV達到多少……我說怎麽會有一個年PV這個說法,我沒有聽說過,我只聽過日PV,最多聽過周PV。團隊解釋說如果說日PV,那個數據太小了,不好看,我當時有點啞口無言了。

這看起來是一個技巧,但是我希望同事少用這樣的技巧。我們應該看到我們的日PV、日UV 在增長,也不願意看到一個很大的年PV 這樣的數據;我們應該看到城市服務里面每一項服務它的質量、可操作性越來越好,也不想看到這里面進來的次數有多少——就像剛才說的,因為當我們提出一個目標方向,我們努力方向一定會隨著這個目標改變,當提出一個純數據目標,努力方向可能會圍繞這個去做。

昨天跟Tony聊天,Tony說微信有一個特別大的優點,就是商業模式建立的比較幹凈,不是在透支流量狀態下做的。之前我一直沒有想這一點,我覺得這不是應該的嗎?Tony一說我才想到,大家發現我們在微信里面流量方面其實是非常的保守、非常謹慎的。我們所有業務不管是商業還是非商業的,我們去衡量它對用戶具體帶來價值是不是真的很大,然後再決定要不要使用這個流量。

就像大家看到微信廣告的表現一樣的,上次在公司會議上連Martin都說這里廣告的空間特別大,原因是這里的流量根本沒有完全釋放出來。事實上,大家會看到從微信廣告上線到現在,沒有一個平臺廣告產品能夠像微信朋友圈廣告這樣做到幾乎沒有什麽用戶的抵觸,甚至到目前為止還有很多用戶說為什麽我看不到一些廣告,他能看到——這是一個特別好的效果。並不是我們刻意要達到這樣一個效果,而是說即使我們考慮像廣告這樣非常商業化的東西的時候,我們首先考慮的是用戶是不是把它當成一個很友善、很好的一個功能在使用,而不是說我們去測試一下用戶的忍耐力下限、一直到擊穿它為止,我們不是這樣想問題。

所以對於這一塊建議大家多一些思考,其實很有意思,你會發現任何時候都有一個分支道路讓你去選擇,看你用什麽樣的方法去做選擇。

在去年公開課我對外說了一個觀點,好的產品是讓用戶用完即走,業界反饋說你們微信太矯情了,因為你們用戶這麽多,誰也離不開了,所以你們可以這樣說。

其實真的不是這樣子,在我看來任何一個好的產品就是一個好的工具,好的工具就不應該黏住人,是應該幫助用戶非常高效率完成他的任務,而不是說用完了還要拿到手里玩一會兒、多用一會兒,那不是一個很高效的表現。但是對這樣的一些想法的話,我特別希望它能夠根植到大家意識里,時刻想一下什麽是我們做的對用戶有價值的事情,我願意在這個點上反複跟大家說這個東西。

敏捷性和小團隊密不可分

我今天想分享第二個點是關於我們的敏捷性方面。

因為這里很多同事沒有經歷過QQ郵箱時代,我先跟大家講一講QQ郵箱的故事。其實, QQ郵箱經歷過一個很波折的過程。

2005年當我們接手QQ郵箱的時候,當時QQ郵箱在中國排名很靠後,沒有人重視,可以說接手過來是一個爛攤子。當時沒有意識到這是一個爛攤子,畢竟排名十來名數據上也是挺大的。於是,我們組織了團隊做這個事情,目標是把QQ郵箱做好。

我們在第一年的時候就努力去做這個事情,其實大家也很投入,用的方法也是最“正統”的方法。比如,我們會去研究競爭對手的產品、研究世界上最領先的同類產品,並且嘗試去學習它,把功能做得很複雜。當時這一塊領先的產品是微軟的hotmail,我們就想我們要做中國的hotmail,然後我們就去做。怎麽做呢?認為當時公司有非常科學的流程管理,有非常科學的整個研發設計一套方法論,我們就用這個方法論來做吧……最後做的結果是非常失敗。因為用戶進來發現產品非常慢,每一個操作又很煩瑣,所有功能看起來都沒有什麽亮點,因此用戶很快就流失了。

但是呢,每次公司內部匯報里面,我們都有很多東西可以說——我們這個月又做了什麽新的東西,整個技術水平又往前邁進多少步,等等。

我現在回想起來那一年我們做的所有事情,用一句話來概括是“一個非常平庸的團隊用了一些非常平庸的方法去做出來一個非常平庸的產品”,而且是不知不覺的。所謂不知不覺的就是說,我們不知道自己做得有多糟糕,我們只是覺得自己用的是最合理的、大家都用的方法,我們沒有犯什麽錯。這里還是有幾位郵箱的老同事,這幾位老同事應該回想一下,大家不會認為我們05年多的事情有什麽離譜、出格的地方,我們該做的都做了,和我們大家現在做的事情可能真的是一樣的。但是你回頭看、或者對比來看才會知道有多糟糕。

我說這一段話應該引起大家非常非常大的警醒,因為我引申的意思是說,也許現在大家做的事情就跟我們當年郵箱團隊開始階段做的事情一樣:大家做一個非常平庸的事情,最後產出非常平庸的結果,只是大家現在沒有感知到,大家還以為我們在用一個很好的方法在做一個很好的事情。等到時間過去了,等到我們遭遇失敗了,大家才會想到原來我們所有方法都是錯了。

在06年的時候因為糟糕到了極點,物極必反,這個時候我們必須想辦法來解決它了,反而團隊開始去思考說我們怎麽樣讓一個觸底的東西能夠反彈上來,這是一個很好的契機。在06年的時候,郵箱團隊開始思考這個危機,認為再按照現在的方式推進是不行了。我們要不讓它死掉,要不重新找到一條出路。當時放手一搏,成立了一個很小的團隊,大概10個人的團隊,有幾個後臺開發,有幾個前端的人員,人員非常精簡,跟我們微信起步時非常類似,人員精簡到什麽地步呢?除了後臺以外,我們把這些人做到一起也就十來個座位,大概2、3個web的開發,2、3個產品,1、2個UI,還有1、2個測試,他們組成了我們定義為敏捷團隊。

實際上,就這麽小的一個團隊在後面幾年里面做的事情遠遠超過之前幾十人的努力,這個小團隊是怎麽樣工作的?這個小團隊是當時用了一個方法,叫敏捷項目管理,這里可能在座的一些同事都已經不太了解這個詞了,但是當時在騰訊挺鼓勵用這樣一種方法,我建議在座的如果沒有去好好研究過的可以好好研究一下。我們真的做到一種非常敏捷的一種項目的推進方式。

但是在座大家可能意識不到,因為我們手頭做的事情,包括微信,還在快速增長,離觸底還很遠,大家沒有機會感受到這種情境。

這里所謂的敏捷是什麽意思呢?是真的非常快。在座有幾個同事是當時這個小團隊里面的,幾乎大部分人都在,其實大家有空可以跟大家多交流一下,如果回想起來大家可能會覺得、我自己也覺得那個時期過的非常愉快。為什麽非常愉快?因為對我自己來說,很有滿足感。當我頭一天晚上發現我們這里有一個東西要改一下,我發一個郵件出去,有的第二天上班的時候就發現這個東西改過來了,已經上線了,大多數一個星期上線是不誇張的,無疑這是一種很爽的感覺。

現在你們在座的可能是體會不到這種感覺,就形成了一些問題。我有一天跟公眾平臺同事開會的時候就說到當時郵箱的案例,有一天晚上我發了一個微信說:有一些用戶反饋說,公眾號回複里面只能看到讀者評論的次數有多少次,但是看不到作者再評論的有多少人贊,這個事情存在很久了,為什麽沒有加上?應該早一點把它加上。但是同時我多了一個念頭,我說這個需求可能大家會做一個計劃,排一個流程出來,可能要等到兩個月以後才會加上去。於是,我就多加了一句話,必須一個星期以後上線,結果過了兩天大家告訴我這個東西已經上去了。

如果按照日常的習慣,我們加一個東西真的要兩個月了,但是其實非要兩個月嗎?其實並不是這樣子的。而是說大家習慣了改一個東西是很大的事情,那麽它真的需要兩個月。可是,在當時QQ郵箱起來的時候真的不是這樣一個速度。如果這樣的話,它可能也就起不來了。

講到這里,我感觸特別深。

當然也有可能人數來決定的,為什麽我老是說特別懷念150人的小團隊,因為當我們人數增多的時候,我們自己會制造出很多流程出來。我們自己會習慣自己這種效率,而對一個非常小的團隊來說,他不需要開會、也不需要幹嘛,大家坐在一起,扭頭就可以說有一個問題我們解決它吧。

在這種敏捷方面,我們可能在離敏捷的方向越來越遠,但是我們自己並不覺得。越來越遠的後果是,我們自己都覺得我們做的事情沒勁,因為你今天想到一個很興奮的主意,過了一個星期你自己也會淡化它。敏捷帶來一個最好的心理感受是什麽呢?我們今天可以想一些與眾不同的點子,然後我們可以很快就看到效果,因為我們可以很快把它上線了,然後可以去驗證,如果不對就下線,如果還有改進余地,下個星期再去改它。如果改了還不行,那繼續下線,如果改了行,它一定很好……這是一個能夠持續實現你的想法的過程。但是如果說有一個很好的點子去嘗試一下,然後大家討論一下說好吧,那我們嘗試一下。然後過了兩個月還沒有排上去,然後第三個月發布了,你可能對這個事情沒有激情了,發布了你也不會看它了。

比如剛才這個小例子,作者回複要不要贊的問題,他們說剛剛討論過這個問題,只不過大家有一點分歧,到底是讀者的評論點贊的數排在前面還是作者的點贊排在前面?這個大家有分歧,所以就放下了,放下就不知道什麽再揀起來了。這里的區別就是說,如果大家真的做到很快速的、很敏捷的叠代的話,我相信這里的意見分歧並不是一個問題。相反如果心里覺得任何一個想法都要經過三個月才能夠看到的話,那包括我自己也對這個想法可能就失去了熱情,因為你過了幾個月都忘記這個事情了。

在郵箱從06年、07年開始進入這樣一種敏捷項目推進方法以後,後面幾年每年都是一個非常高速的往上發展的過程。這個過程就像一輛汽車有了發動機、有了足夠汽油就會自己一直跑下去,是這麽一種感覺。後面幾年,我們一直保持這樣快速叠代、快速上線、快速驗證想法這樣敏捷的方法,團隊運轉也非常順暢。當然跟微信比起來還有一個很重要原因,當時郵箱團隊一直沒有怎麽樣快速增大,所以不會遇到人很多的問題。微信這里其實因為有人數的問題,雖然我們也盡可能說把一些人員做一些拆分、分解,盡可能是一種小團隊運作方式,但是不可避免的即使在部門內部大家的方法論越來越常規化,所以大家提每一個東西可能都需要經過很長時間、甚至大家都覺得遙遙無期的排期。

這里當然我並不是說我看到我們的不足,其實更多的是我特別希望讓大家了解還有一些方法論是大家沒有掌握到的或者說還沒有意識到的,如果我們只是這樣一種按部就班往前推進一些事情,我們可能會陷入一個危險里面而自己不會覺得,特別是微信本身還在一個上升過程里面,大家會覺得非常的樂觀。我想我們在做郵箱的時候,其實一直有一個很強大的競爭對手在前面,網易郵箱,我們要不斷追趕它,這是有方向感的。但是對微信來說我們並沒有這樣一個外部對手立在那里給我們一個警醒,這也是需要我們自己給自己警醒的。所以關於敏捷開發我特別希望大家能夠多去做一些嘗試,其實這個嘗試並不是需要大家說一定要把項目剝離出來幾個人來做才行。它更多是一種方法論,而不是具體的一種形態。

關於人才輪崗

最後,我也想附帶提一下對於人才、對於組織的一些思考。

大家也知道BG做了一個活水計劃,HR在這塊一直花了很多精力來推進。當我們人數很多的時候,其實多一些輪崗是對大家都有幫助。之前大家是說我在一個崗位,我就一直這麽做,如果沒有特別的事情,我可能做這個事情好幾年、十幾年都是有可能的。但是這可能是不太利於組織活躍度,也不太利於個人自我成長。最近一年我跟HR一起嘗試說,我們有沒有一些新的機制能夠幫助組織里面的人員流動的更加順暢。從我自己角度看過來的話,我反而是覺得大家在團隊里面經受的鍛煉或者錘煉是不夠多而不是說太多了。這里如果有一些方式讓大家用同樣的時間,但是經歷更多、思考更多,確實是沒有壞處只有好處的。

所以對於BG的同事大家用活水計劃去讓一些想要去轉一下崗位的人他沒有後顧之憂可以非常自由的轉,同時我們也上升到總監這個級別,我們也制定出一個BG 內部的措施說,我們BG的總監如果沒有經過輪崗是不能往上晉升的,必須要有輪崗的經歷。

可能有些同事會覺得這樣會不會不太舒服,當然不太舒服,超出一個人舒適區域,必須面對新的挑戰。但是以後你回頭來看的話,這樣的結果其實是有好處的,在座的都是leader以上的基層、中層管理幹部,大家以後也會面臨這樣一個輪崗的問題,所以在這里先跟大家做一個心理上的準備。

在座特別是leader這一級的同事其實可以多想一下,通過一種輪崗的方式讓自己接觸更多的鍛煉。

總結一下,我今天想要分享的主要是兩個點:第一,關於對我們產品、我們業務思考方向是不是真的從用戶角度來出發來考慮;第二,關於敏捷性,大家自己也可以看到,即使對微信來說,我們的前期叠代很快,後面叠代速度確實變得越來越慢,所以這也是需要大家做一些思考的。除此之外,我也再次鼓勵內部加強活水,支持輪崗。謝謝大家!

張小龍 內部 演講 不能 KPI 特別 懷念 150 人的 的小 團隊
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百度外賣整合陣痛:地方市場被收編、代理商喊冤、難完成的KPI

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1109/165914.shtml

百度外賣整合陣痛:地方市場被收編、代理商喊冤、難完成的KPI
騰訊深網 騰訊深網

百度外賣整合陣痛:地方市場被收編、代理商喊冤、難完成的KPI

百度外賣被餓了麽合並,高層人士大換血.

來源 | 騰訊深網(ID:qqshenwang)

作者 |  相欣

“兩個月前,滿懷對O2O市場未來的憧憬,餓了麽與百度外賣完成融合;兩個月後,雙方協同優勢盡顯,我們也迎來了砥礪奮進的‘新時代’,這意味著機遇,更意味著全新的挑戰。”百度外賣CEO魏海在近日發給員工的一封內部郵件中如此寫道。

今年8月24日,餓了麽宣布合並百度外賣。隨後餓了麽任命其商業分析副總裁魏海為百度外賣CEO,負責百度外賣業務及雙品牌戰略落地工作。

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深網獲悉,為了鼓舞員工士氣,魏海在郵件中稱將在今年年底設立專項“獎金池”,用於獎勵傑出團隊和優秀員工。

一面是新CEO為百度外賣員工許諾更多期望與未來,而另一面,則是百度外賣內部面臨著安置代理商、考核目標要求過高,以及核心城市北京大區管理層大換血等整合方面的阻力。

急需安撫的物流供應商和代理商

“集團冬季啟動會,全國各城市經理,大區(經理)都匯聚在一起。(公司)也準備了一千萬的大禮包,完成指標,都將會有一個年底大紅包。打仗不是結果,是起點,以戰養兵,打出一支優秀的隊伍。”

11月5日,百度外賣召開了冬季戰役啟動會,合並後由阿里巴巴加入百度外賣的北京城市副總經理桂花(任職於阿里時所用花名)在朋友圈里敲下這些字眼。

就在這次大會幾天前,一些負面消息隨著餓了麽與百度外賣的進一步整合浮出水面。

10月28日,億歐報道稱北京望京站點物流供應商臨時“跑路”,拖欠該站騎士工資超11萬元,導致百度外賣總部聚集了20余名討薪騎士。

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據深網了解,在物流方面,百度外賣采取方式是與供應商合作,由後者招聘騎士並負責發放騎士薪資,而百度外賣則直接對接物流商。

隨後,百度代理商的問題也被曝出。獵雲網報道稱,百度外賣被收購後,在尚未與代理商充分溝通並取得合作夥伴認可的情況下,私下向其代理商簽約商家推進了百度外賣和餓了麽平臺商戶資源共享的方案,讓百度外賣各地代理商措手不及。

據深網了解,在三四線城市,百度外賣的市場策略是把多個城市的線下工作分派給各地代理商,百度外賣會為代理商提供品牌、產品、資金、管理經驗等一系列平臺資源,每個城市由百度外賣所派的1到2位城市經理負責培訓和統籌全局。而只有在北上廣深這樣的一線城市,百度外賣才采取直營方式。

對於目前處在特殊時期的百度外賣來說,“維穩”是當務之急。

一位參加了百度外賣在11月4日舉辦的物流供應商大會的人士對深網透露,為了避免騎士再次出現討薪問題,這場會議特別強調百度外賣已經將供應商的款項全部結清。“這也算對合作存疑的供應商進行了安撫。”該人士表示。

北京市場成“重鎮” 地方市場被收編

百度外賣的市場份額正在萎縮。

據深網了解,在百度外賣的所有市場份額中,北京市場已占到近一半。而去年同期,這個數字僅為15-20%左右。這意味著,北京成為百度外賣為數不多的重點城市。

據深網了解,2016年底百度外賣曾進行過一次業務區域調整,按地域分為一區(主要包含北京、上海、杭州等城市)、二區(深圳、廣州等重要省會城市)、三區(其他城市)。而現在只剩下一區和二區。

其中,一個不可忽視的原因是,餓了麽正在對其他城市的百度外賣代理市場進行“收編”。

據獵雲網報道,10月上旬,餓了麽開始在布局市場等方面展開新的動作。餓了麽總部宣布,將部分地級市由城市獨家代理商模式轉為餓了麽總部直營,不少獨家代理商百萬投資瞬間“打了水漂”。

除了代理城市的整合外,百度外賣原有的一些部門也被納入餓了麽體系中。

今年9月15日,餓了麽宣布兩家公司業務及架構層面的整合:百度外賣零售渠道團隊和醫療健康業務團隊融合至集團新零售BU;百度外賣TPU和餓了麽北京研發中心合並為北京技術中心,張雪峰兼任北京技術中心負責人;百度外賣財務、采購、預算管理、法務部門融合至集團財務部。

百度外賣負責質享生活項目的部門是此次調整的主角之一。

質享生活出現背景是,百度外賣希望對服務內容進行擴充,同時強化自身多元化發展的布局,用戶可以通過該版塊選購水果、家居、食材、生活用品等多個品類的商品。

據深網了解,目前該版塊已被關閉,而負責這項業務的商超員工則可以選擇轉簽到餓了麽零售部門。

一位該部門員工對深網表示,負責華東地區的員工直接被調到上海餓了麽總部,職級低的也沒有補助,相當於讓原百度外賣員工“硬生生換個城市”。“一些同事正在考慮離職”。該員工表示。

難以完成的業績考核指標

回顧互聯網發展史上任何兩家公司的合並,高層人事變動已經屢見不鮮。

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在餓了麽合並百度外賣一個月後,百度外賣高層經歷了首次換血,餓了麽任命其商業分析副總裁魏海為百度外賣CEO,負責百度外賣業務及雙品牌戰略落地工作,原百度外賣CEO鞏振兵擔任百度外賣董事長,負責集團及百度外賣戰略布局及關鍵業務梳理。隨後,百度外賣CTO耿艷坤離職入職順豐。

盡管餓了麽知情人士稱此次調整並非架空鞏振兵,其在未來仍將在百度外賣發展中起到十分重要的作用,但據百度外賣員工透露,鞏振兵已經很少出現在公司中了。

除了公司高管的人員變動,重點城市也迎來了新的團隊。

據深網了解,目前北京地區已成為百度外賣關註的重點城市。為此,北京地區的管理團隊在兩家公司合並後由原阿里人替代,其中包括北京新的城市經理羅錦、副總經理桂花、大區經理李松松,甚至還設置了來自阿里文化的政委體系。

隨著冬季戰役來臨,百度外賣也開始給出新的工作方向。據深網了解,李松松下達給北區BD新的工作方向包括三方面:

一是新簽,15-35家目標的商圈,請於12日前完成目標簽約;大於35家的商圈請按著日期節奏走;

二是物料覆蓋,要求各BD除了關註覆蓋率以及Banff(深網註:BD用於記錄商戶簽約、經營數據查詢、日常考勤、拜訪記錄的工具)的錄入外,也需註重鋪設的有效性;

三是關於營銷費用的使用問題。他稱,每一分錢,都是公司給到我們的資源,我們除了要為公司負責外,也要為自己的資源負責,在這里省下的5毛錢,就可能在那里給我們帶來10塊錢的流水。

一位接收到這封郵件的BD告訴深網,“現有存量下,關於新簽的指標定得太不合理。10月份BD的新簽任務也就10家,新的規定要求12日前完成12-35家新簽,幾乎是無法完成。為了完成(指標),不少BD已經開始考慮簽虛擬店,翻新此前下線的店了。”

百度外賣希望通過制定這些目標實現市場份額的翻盤,而在百度外賣員工們看來,這似乎更像是間接“清退冗余員工”的方式。

餓了麽合並百度外賣,希望通過兩家聯手打破此前的市場格局。現如今,對於當下的百度外賣來說,除了繼續在外賣市場攻堅、備戰冬季戰役,來自整合方面的問題也不容小覷。

百度外賣 餓了麽
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百度 外賣 整合 陣痛 地方 市場 收編 代理商 代理 喊冤 、難 完成 KPI
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