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一九六二年全美前二十五大企業，如今只有六家留在二○一二年美國《財星》（Fortune）雜誌全球五百大企業排行榜上，IBM是唯一上榜的科技公司。 IBM發明的國際條碼改變零售業，它讓個人電腦普及化。根據美國商業專利資料庫統計，至二○一二年IBM連續二十年蟬聯美國專利數量第一名，領先Google、蘋果（Apple）等企業，堪稱全球最創新的企業。 同時，IBM也是最強調KPI（關鍵績效指標）管理的企業，透過KPI，準確掌握全球一百七十多國分公司（IBM是《財星》雜誌全球五百大企業中第十九大跨國企業）。 KPI管理講求紀律，創新需要自由的空間，兩者本就衝突，IBM卻能兩者兼具。本期台灣IBM公司總經理黃慧珠與政治大學商學院IMBA教授李瑞華對談：嚴格的KPI管理，還能有好創意嗎？ 創新要成功，仰賴細節管理點子須符合策略，能有商業模式 政治大學商學院IMBA教授李瑞華（以下簡稱李）：談創新管理，一般認為KPI要求紀律，而創新則需要自由的空間，紀律與創新兩者有矛盾之處，但是IBM為何能成為最創新企業之一？ 台灣IBM公司總經理黃慧珠（以下簡稱黃）：我們的KPI確實很綿密的落實在每個細節裡，例如拿到一個新商機，我們會先定義，每個新商機在哪個階段？是剛爆出來的新商機？還是已驗證過的商機？然後，會有指標去看轉換率（指案子成功率），比如說有十個進入第三階段的案子，可以預估成功簽約的比率，連一個銷售行為，IBM都是用這麼綿密的KPI在做管理。 相對來講，我要強調，創新也是管理出來的，innovation（創新）也必須discipline（紀律），一定得靠管理，才會有持續性的成功。 創新的點子必須符合我們策略，IBM的大策略是服務企業客戶，對客戶產生價值，你想的創新焦點，是不是能符合這個目的，演化成可行的商業模式。 重要的創新都是team work（團隊合作），例如我們有innovation jam（創新腦力大激盪），全世界幾十萬的員工鼓勵大家上網，在七十二小時內提出點子。也邀請員工家屬、經銷商、客戶，這是全員參與式的創新。 從二○○六年開始，我們在每年十二月發布未來五年內科技創新如何影響人類工作的五個預測。這是全球菁英提出各種創新，再透過層層篩選，背後有一套科學解釋和數據，不是亂提。 我們有設發明獎、發明大師，這些都是一種培育創新文化的方式。 李：這些活動是為做創新「造勢」，企業成長後，最難的就是刺激它創新的動力，你們會規定創新的數量，一旦規定數量，很容易造成濫竽充數，量與質你們怎麼求取平衡？ 黃：例如我們鼓勵研發實驗室跟客戶共同研發有商業價值的創新應用，我們不只規定說要弄幾個創新，還要求至少要是新台幣五十萬元以上的案子。你要能跟客戶拿到錢，才是有商業價值。 李：對於領導者而言，設定衡量創新事業部的績效指標是很頭痛的事，你們怎麼設立KPI？ 黃：創新不只是在實驗室產品科技的創新，也有新商業模式、新服務與新興市場，分三塊，總稱EBO。新事業先做一些小規模測試，驗證後確認有商機，就會成立創新專案，指派負責人。 新事業KPI跟例行事業不同，如果要求短期績效會給新事業太大壓力，所以是以有無達到里程碑來衡量。就算沒獲利，你在中間看里程碑有沒有達到，這會鼓勵創新事業的負責人做決定，讓他有信心往下走。 我記得每年EBO已占全球營收二○％ 。 李：聽起來，IBM創新是有boundary（界線）的，符合企業策略與目的，不能天馬行空，甚至連提高創新成功的方法論都找到。但如果我發想創意時，就會想到要跟商業價值結合，這會不會限制想像的空間？ 創新要聚焦，避免太過發散企業資源有限，只做最有價值的 黃：沒有人想創新不成功的東西，要成功有很多搭配條件，在中間很多的里程碑，每一步都得檢視成功條件，是不是有到位或者走偏了。 固然越發散（越可能）有好的創意，但是，創新需要耗費精力，公司的時間、金錢等資源有限，所以IBM創新不願意太發散，一定要把創新放在我們定義有商業價值的部分，我們稱為「創新焦點」。 你會說，這樣會不會太限制自己，我不諱言，很多公司它的創意真的比IBM更有亮點，例如，IBM就沒有生產出這種東西（指桌上的iPhone），但我們會想，那是我們的business嗎？此外，就算你靠發散創新找到這些成功品，以企業擁有的資源與能力，這些成功可永續嗎？ 一家企業公司要持續成功，不是只靠單一的成功、一個亮點，得有綿密的管理體系，這與創新是有些衝突，但這樣做是必要。 李：找到創新點子，又有衡量的方式，成熟企業的挑戰在，通常新事業僅附屬在主要事業下，母體事業獲利不錯，反倒沒人願意過去新部門？ 黃：我曾問一位負責金雞母事業高階主管，你們願意到創新事業來嗎？這位高階主管說，當我們從一個管理六千人的部門，被指派到管理一個六人的新興事業，我最大的心理挑戰是，回去要怎麼跟我媽媽說，因為看起來好像被降職。願意到新事業的人，賺的錢也許比以前（在舊事業）少，但是他的薪餉制度，你絕對不能懲罰他，因為他願過去創新，甚至可以做個升遷。 IBM很鼓勵這種文化（指人才往新事業流動），在我們KPI裡，這被放在重要位置。每次要做重大升遷的時候，審查的團隊會檢視你的經歷，是不是有擔任過高挑戰性的創新事業領導者。 我過去曾在銀行部門服務，銀行事業群是我們金雞母，後來我們要發展中小事業，中小事業案子都小小的，我們後端服務的團隊都是為大企業服務，怎麼去服務小案子，所以大家不願去，通常是績效差的主管才會調過去。 創新要深化，得鼓勵人投入不以短期績效論成敗，要能容錯 後來主管問我要不要去？他說，成了，你就是明星。我想在一堆優秀的人裡面未必有機會，當時我就想辦法推動成長，同樣公司也給我一些時間，不會要求短期績效，沒達到，就認為你不行。這叫策略空間，你為了策略性目標，要給管理者一個空間。 我也曾經拜訪一些公司，薪水制度非常利潤中心，但新興事業怎麼可能分到很多錢？但老闆問你要不要去做新事業，不去好像又不勇於挑戰，這樣過去的人都心不甘情不願，怎麼做好事情。 李：萬一他勇於到創新部門最後卻失敗，你們會怎麼辦？ 黃：以我的經驗而言，當時中小市場成長率低，我被要求的成長率就不會太高，公司也會給我一些時間，不會說前半年你做不起來，就說你不行。 這就談到企業有無能力設立新事業的里程碑，並且隨時去檢視（達成或失敗的）gap（落差）在哪裡，是市場？趨勢？或者個人因素，導致里程碑沒達到。例如同業都不賺，但你賺一元，你要給他拍拍手；但市場成長十塊錢，你只有（成長）一塊，那你應該被打屁股。 李：IBM很多優秀人才，但多數企業領導者的問題是，要做新事業根本找不到適合人才調過去，這時怎麼辦？ 黃：你提了非常excellent（棒）的問題，大部分公司在談創新轉型，除了市場難測外，最頭痛的問題是，沒有夠創新突破（的人），能接下新興事業的主管。 這種企業要回頭想，沒有創新人才，就顯示在你的文化形成過程，沒有鼓勵創新這件事情。你有沒有提供足夠的訓練和條件給人才，還是你老是想要把他榨乾，去管理現有的cash cow（金牛事業），然後，突然一下子你又要轉型成創新企業，平時的乖乖牌，你突然要求他要很breakthrough（突破）。 還有，如果老闆不授權，更不容錯，什麼事都要聽老闆，底下人要做不一樣的事情，做一點錯就被罵到狗血淋頭。容錯、授權，都是養成創新文化的重要條件。 這些企業要回頭檢視，企業文化不鼓勵創新，怎麼栽培出創新文化的人呢？ 這是為何（前面提及）IBM要透過這麼多活動，去鼓勵創新文化，（如此）對我們來說，創新不會是壓力，反而是鼓勵。 【延伸閱讀】 IBM每年約有15萬名員工、股東或事業夥伴，參與「innovation jam（創新腦力大激盪）」，每年至少產出46,000個點子。 【延伸閱讀】台灣名師觀點不想處理100個爛點子，要敢捨得 IBM能不斷創新，創新文化的塑造是最重要條件。成熟公司的負擔比較重，與一般新創公司做創新的條件可能不同。 創新之初，IBM將創新與企業目的做強烈的連結，所以它的創新事業是有界線的，符合商業價值才能脫穎而出，並透過獎項與innovation jam（創新腦力大激盪）鼓勵「全員做創新」，這是為創新「造勢」。 可能有人會認為IBM的限制，會錯失掉一些創新，但是企業得懂得「捨得」。為了怕失去好的點子，你可能會付出處理100個爛點子的代價，而且就算真的想到如iPhone這種好點子，也不一定適合IBM 去做。 此外， IBM擁有一個創新的生態環境，是因為有一整套的機制在運作，例如，它鼓勵好人才往創新事業流動，並且在薪資上也給予很好的配套，這點是很多企業領導者忽略的。 口述：政治大學商學院IMBA教授李瑞華 | ||||||