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【Copy2China】起底全球第一孵化器Y Combinator

http://newshtml.iheima.com/2014/0725/144423.html

作者:文宇妮

近幾年,創業孵化器在中國遍地開花:既有以民營資本為主的孵化器,比如創新工場;也有政府支持的孵化器,比如張江孵化器;以及混合型的代表聯想之星,等等。

但是與孵化器發源地美國比,中國還是有很大差距。經過美國頂尖孵化器孵化的企業,創業成功率從不到10%提升到80-90%。所以創業者們紛紛爭搶孵化席位,以進入名孵化器為榮,競爭激烈程度不亞於進常春藤盟校。

特別值得一提的是去年被《福布斯》評選為最有價值的孵化器Y Combinator(下文YC)。 YC由哈佛大學博士畢業生Paul Graham在2005年創建。迄今已在1,500位企業創始人身上投資了800萬美元,在超過30個市場打造了400多家企業,其中不乏Dropbox和AirBnB這樣的明星企業。現在YC投資企業組合的價值正在接近100億美元。

那麼,中國孵化器能從YC的成功中到什麼呢?這篇文章將全面解構美國排名第一的孵化器YC的成功秘訣,看看對我們有哪些有益的啟示。

1. 內容營銷

YC的兩位創始人都是內容營銷高手。創始人Paul Graham 十分擅長通過寫文章來闡述自己的投資和創業哲學。他的文章十分智慧也很誠懇,集結在《畫家與黑客》這本書中,是經久不衰的暢銷書。現在他已經被稱為「創業教父」,擁有大量的擁簇者。另一位創始人Jessica Livingstone訪談了許多性格鮮明的創業者,試圖向人們展示初創企業的圖景。除此之外,YC通過創立一個叫Hacker News的科技信息平台進一步宣傳自己。通過這一系列內容營銷手段,YC已經把自己塑造成了科技創業領域裡的思想領袖形象。自然來找他們的項目數以萬計,淘到優秀項目和創業者的概率也大大增加。

2. 獨特的項目篩選程序

YC每天都要收到大量的創業公司申請。但是這樣大量的項目光靠合夥人處理基本不現實。所以在YC, 項目的第一輪篩選主要靠已經畢業的校友。這種方式固然可以高效地濾掉很多糟糕的申請,但是也會導致錯過一些好的公司。為了儘量避免這樣的情況,YC 建立了一套數據挖掘軟件系統,他們將之前所有的申請項目編程進行數據分析,通過這樣找到好的項目,同時將它們應用到新的提交申請中。比如, Dropbox在第一輪篩選中是被淘汰了的,最後利用這套數據分析系統得出了一個接受該項目的因素清單,也讓YC 沒有錯過如今估值已達 40 億美元的項目。

經過第一輪篩選後,他們會選擇了一批創業公司進行面談。以前的做法是每個合夥人都要在現場,整個過程只有一場面談;後來,整個過程改為進行兩次,一半的合夥人參加第一場,另一半的合夥人參加最終那場;如今,他們可能要同時進行三輪面談。在面談環節,各個合夥人必需在 5 分鐘內做出是接受還是拒絕該創業公司的決定。

3. 批量孵化

YC還有另一大創新:它摒棄了通常來一個項目孵化一個項目的做法,而是進行批量投資批量孵化。YC每年進行兩輪集中項目篩選和孵化,分別是一月到三月以及六月到八月。這實際上對YC和創業者都有益處。類似於規模生產效應,因為同一批次的50個項目在同一個時候都在做同樣的事情,一個內容YC只需要對所有人統一說一次就行,節省精力,而且向創始人傳達的內容和服務通常會質量更高。

4. 導師制

YC 面臨的一個最大問題是只有一個 Paul Graham,並且他一天只有 24 小時。因此它引入了13名全職諮詢導師,包括 Gmail 的締造者 Paul Buchheit、Posterous 聯合創始人 Garry Tan 和 Aaron Iba 等;同時還有一些兼職合作夥伴如 Justin.tv 的創始人 Emmett Shear 和 Justin Kan。Paul Graham 表示結果非常完美,從之前的經驗來看,每個夥伴可以處理大約 20 個創業公司,因此如果有 66 個項目,現在的人員也足以應對。

這些導師在工作期間都向所有創業者開放,同時 YC 有一套內部行程安排工具用來評估那些創始人的需求和緊急事件。曾經有一個案例, SendHub創始人 Ash Rust 有一個非常緊急的人事問題需要解決,YC 在 30 分鐘內就將相關文件為其準備好。事後 Rust 表示他之前從未經歷過如此高效的辦公,並且他們是如此的願意幫助創業企業。

5. 龐大的校友網

校友網絡現在成為YC最大的無形資源。為期3個月的項目能在這些人之中創造持久的聯繫,且這種聯繫能拓展到以前的師哥師姐。通常來說,每個人都非常樂於向他人提供有關託管服務供應商、交易條款等等各方面的建議。

比如,Bump是YC的孵化企業之一。因為蘋果應用程序商店的第十億次下載正好是Bump,蘋果在電視廣告中以它為主題之後,Bump科技公司流量暴增, 幾乎壓垮其服務器。驚慌失措的Bump團隊向YC郵件列表上的人發出了求救信。30分鐘不到,Cloudkick創始人(他也是一位云管理專家)做出了響應,並整夜掛在Skype上以幫助這支團隊解決問題。又比如,另一個孵化企業Heroku的創始人James Lindenbaum,他在融資方面的知識和和經驗無人能及,幫助解答了許多YC創業者的融資問題。

YC不斷完善他們的校友網絡。他們用軟件隨機邀請不同批次項目的學員來參加宴會或者派對。他們每年還會舉辦10至15場各種主題的迷你會議,邀請很成功的校友來分享經驗。因為這些會議是非正式的,且只對YC的投資企業開放,故而演講者提供的都是罕有的、坦率的觀點。他們還根據YC校友的經驗建立了一個內部的投資者數據庫, 將投資人從零到五分級。

6. 與投資人關係密切

YC早期並知名,後來一個關鍵轉折點是創始人邀請到了兩位硅谷著名天使投資人 -- 羅恩康韋和尤里米爾納。他們達成一個協議,由兩位天使放一筆錢在YC,所有進入YC的公司都會在路演後投資15萬美元。有了兩位知名天使的背書,再加上自身的建設,YC進入迅猛發展期。最開始,YC的Demo Day 只有15 個投資人參與,但是現在已經增加到450人, 而且全是最頂尖的投資人。Demo Day之後創業者有許多機會與投資人交流,YC也會實時跟蹤各個項目的後續融資情況,並且會對VC的選擇和談判給出建議。

Y Combinator的創造還遠不止這些,創始人Graham設計了一種全新的投資方式和回報方法來維護創業者與投資者之間的利益平衡。他認為,投資人和創業者之間的合作更像是一種債務關係,投資人僅僅只是借錢給創業者,這保護了創業者在公司運作中的絕對自主權。同時,為了保護投資者,Y Combinator為投資雙方準備了一份彈性十足的協議:創業公司每一輪新的資產評估後,投資者的利益都不會因為創業者的壯大而受到威脅。協議規定,如果100萬的投資最初佔有創業公司一半的資產,那麼,當創業公司發展到1000萬時,投資者的債務份額不會縮小到只有10%,而可以繼續維持在50%,也就是變成了500萬。然而還沒有完,投資者和創業者之間的博弈仍然能夠繼續,增長也不是無限度的,創業者有權預先設定投資人所得回報的最高上限,投資者再考慮是否加入。


以下一位華人創業者描述了他的在YC的親身經歷:

「大學畢業之後,我一個朋友當時正好以自己一個人的團隊申請到Y Combinator (以下簡稱YC)2012 冬季孵化期。Paul Graham給他的第一個建議就是找到創業合作夥伴。他正好找到我。所以我也借此機緣經歷一下YC。

和大多數創業孵化器不一樣,YC不給團隊提供辦公場所。但YC要求所有的團隊在孵化器的三個月都要搬到硅谷來,最好離YC的Moutain View的辦公室越近越好。Paul Graham 認為一兩個小團隊在一塊兒工作也許還可以,幾十個上百個點子一大堆、能折騰的創始人在一起工作,大家都很難集中精力做自己的事情。

YC每週二會在其辦公室有例行的全體晚餐,每次晚餐會請一位YC的成功的畢業生例如Stripe的創始人Patrick或者更早的AirBnb, Dropbox等, 或者一些硅谷很非常成功的創始人、投資人,例如有Paypal 創始人Max Levchin, 有硅谷教父之稱的天使投資人Ron Conway。而因為Paul Graham很好的維持YC應屆」學生「對談話內容的保密性,所以到訪嘉賓都會非常非常願意講他們最真實的經歷,他們外人看來「叱咤風雲」後面不被人知的爆料八卦。在拚命的工作和不停焦慮公司發展方向的一週後,聽到這些現在看很成功的創業者,分享經驗,講他們當時各種辛苦、荒唐、犯的錯誤,我們都會感覺也許現在兩三個人擠在一個小房間、沒日沒夜做的事情沒有那麼不靠譜。我們這屆有請到的Max Levchin, PayPal的創始人和CTO。Max是個非常好的hacker,很早就開始關注互聯網安全的問題。當年PayPal的出現很有力的解決了電商和線上交易的瓶頸。

對於我們每個參與YC的人,這樣的機會固然很難得,聽這些故事也很受啟發、鼓舞。但多數人更在意的是週二的晚餐,這個一週中寶貴的和其他創始人交流的時間。YC每期的「學員」們有很強的群體感,大概因為創業本身是很孤獨、很辛苦的一件事,也是因為YC這個共同體驗。所以不過每個人來自什麼樣的背景,大家都願意利用這個時間瞭解其他創始人的背景和公司,建立友情,幫助對方。很多人會願意為了和大家有更多點時間交流早到晚走。

除此之外,當讓還有的一方面就是YC的合夥人和每個團隊專門見面的時間。YC一共有四個全職partner和幾個part-time partner,每個有其特點。當然一定是Paul Graham大家最熟悉。而在孵化期,當期的孵化團隊和往期的孵化團隊(大概300個團隊)都可以在線上和合夥人約時間。而每個團隊每次和合夥人聊天只有20分鐘。每個合夥人會把他一週的檔期貼出來,然後我們去「搶」他們的時間。尤其是Paul Buchait和Paul Graham的時間,基本總是十幾分鐘內一搶而空。開始幾週後大家也和合夥人們達成了共識--Paul Graham不是萬能的、不同的問題找不同的partners,沒有大問題不必刻意裝做有問題來和合夥人聊天。」

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=107289

【Copy2China】起底全美最大的餐飲配送網GrubHub 市值28億美元

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1012/146654.html

i黑馬的【Copy2China】欄目每周更新,為大家介紹海外的明星創新公司。這些公司大都表現出極大的潛力,而有可能變成千億巨頭,當然在這些明星小公司背後的產品邏輯和一些極具創新的點是非常值得國內公司學習的。

O2O大潮下,國外的Uber模式不斷地被國內媒體和創業者提及,而另外一個在O2O領域做得相當出色,甚至在今年上市後,市值已接近30億美元,卻較少走入創業者的視野當中。在最近國內外賣訂餐服務餓了麽和美團外賣大打口水戰的背景下,i黑馬為大家揭底美國最大的餐飲配送網GrubHub,深入分析這個上市首日市值即暴漲35%,如今市值28億美元的平臺是如何煉成的?


文:許妙成
 

\GrubHub的總部位於芝加哥,是一家為用戶提供網上及手機訂餐服務的公司,成立於2004年,由兩個程序員Matthew Maloney和Michael Evans共同創立,起初以校園為切入口做餐飲網絡外賣。 Grubhub於2014年4月正式在紐交所掛牌上市,其發行價為26美元,超出預期價位,且上市首日暴漲35%,最高達每股40.79美元。之後維持在每股35美元左右,市值達28億美元。

現在上市的Grubhub實質是Grubhub平臺和Seamless平臺的合並公司。Seamless於1999年成立,以提供企業訂餐起家,兩公司合並後能實現規模化增長、覆蓋地區疊加及產品及技術合作等。Grubhub平臺與Seamless平臺於2013年8月完成合並,合並後規模優勢更為明顯。

Grubhub 2011年、2012年營收分別是0.78億美金、1.19億美金、1.7億美元,年增長率40%—50%;稅前利潤分別是600萬、1000萬、4000萬,增長幅度翻倍。2013年實現13億美元的銷售流水;截至2013年12月31日,該公司覆蓋了全美600個城市2.88萬家餐館,擁有340萬活躍用戶,去年日均訂單處理量為13.55萬,儼然是美國最大的在線及移動外賣平臺。

GrubHub的興起

據數據顯示,美國人每年外賣開銷高達670億美元;潛在網絡外賣市場在85-95億美元之間,傭金率高達13%-14%;實際美國有35萬個餐廳;外賣訂單當中,97%都是通過電話預定完成,目前僅3%來自於在線訂餐。美國訂餐市場巨大,且高度分散。

GrubHub.com發展到如今的規模,不僅是運營模式發揮了作用,更是其口碑營銷的結果。據GrubHub.com創始人Michael Evans透漏,最初GrubHub.com利用美國一家NetPromoter公司來打響知名度。NetPromoter類似於國內的大眾點評網,口碑網一樣,可以評價一家公司的用盧忠誠度,通過用戶打分來衡量公司服務。GrubHub.com在該網站上的評分為62%,這已經是相當不錯的成績。 GrubHub.com為用戶提供了很好的客戶體驗,新用戶就不斷累積起來了。

創始人Michael Evans是程序員,白天挨家挨戶給餐館客戶打電話甚至上門拜訪,實際開發用晚上的時間。而因為GrubHub的商業模式設計,從開始後不久就處於盈利的狀態,這也是GrubHub可以堅持到2007年才b獲得Amicus Capital 和 Origin Ventures A輪融資。此前,GrubHub在沒有任何投資的情況下,已經堅持了將近4年。
 

\(公司發展里程碑)
 

GrubHub的服務模式和盈利模式

因為GrubHub是嫁接商戶和用戶兩端,所以GrubHub的服務也可分為對用戶端和對商戶端。

對用戶來說:用戶可以通過Grubhub網站或移動App,完成在線訂餐。根據自己的位置和喜好進行所在城市的餐館搜索、下單並支付,然後,要求餐館配送外賣(或者自己打包帶走),通過“跟蹤外賣(Track Your Grub)”的功能平臺實時跟蹤外賣的所在位置,等著吃就可以了,使用非常便捷。

而對於商戶來說:GrubHub將為餐廳解決效率低下的食品分類和關聯計費,聚合餐廳菜單數據庫;為餐廳帶來更多全菜單價格的訂單、更高的外賣利潤率、更多的新客,低風險高回報率及訂單數據等優勢。

Grubhub主要針對的獨立餐廳(即非連鎖餐廳),特別是店主自營的餐廳。這些獨立餐廳約占美國61%的份額,市場巨大、且高度分散。

餐廳經營外賣生意有以下幾個痛點:接觸用戶困難;市場費用高;資金及資源緊缺;技術實力有限。而若是在當地刊物發布外賣信息,餐廳還需要支付前期費用。而美國白領日常工作忙碌,工作日並無充裕的時間自己做飯或外出就餐。而送餐平臺則提供了多種餐點選擇,除了可以用網頁點餐外,還可以在iPhone、iPad、安卓系統上或利用Grubhub提供的餐廳電話進行點餐。

Grubhub正是看重這樣的市場剩余價值而誕生的,公司不對餐廳收取前期費用,也不要求餐廳打折,僅在餐廳完成通過Grubhub而產生的訂單時,餐廳才向公司支付部分費用,即“帶來訂單再收費”(You only pay when you receive orders)。這對餐廳來說是個風險較低而回報較高的解決方案。也正是這種no upfront costs的做法吸引了大量的餐廳加入。

GrubHub 承諾絕不向個人用戶收取任何費用。那就意味著 GrubHub 的收入只能來自餐廳。GrubHub 對餐廳的承諾是:我們給您帶來訂單再收費,建設費,預訂費,菜單變動費等等統統沒有。GrubHub按訂單數向餐廳收取傭金(傭金比例在10%—15%),但GrubHub並不針對餐廳的列示部分收取費用,這也意味著他並不提供(付費就可以獲得列式靠前的排名)。不過,餐廳可付費獲得更高的曝光率。

如今作為美國最大覆蓋範圍最廣的外送公司,Grubhub在用戶粘性方面很有信心,並且積極通過食客以往訂單來分析食客洗好,為餐廳也提供了外送建議。譬如投資銀行家偏愛壽司,而對沖投基金人士更鐘愛烤牛排、三明治等熟食。下雨天,人們更喜歡選擇希臘食品。任何時候,漢堡的銷量總是好於熱狗。而Seamless通過數據挖掘、積攢了豐富的類似數據,它已經從面向公司加班員工的訂餐服務商轉型成為面向普通大眾的餐飲配送服務商。Seamless的關聯餐廳數量超過1萬家,業務遍及倫敦和美國50多個城市。
 

\(GrubHub核心競爭力)

GrubHub的財務狀況

Grobhub財務增速迅猛,它有強大的財務模型,打通交易模式、快速增長、盈利能力已被證實、資本高效等。從以下數據可以真實的反應這一情況。

增長的核心運營數據,合作餐廳數量從2011年的1.4萬,增長到2013年2.88萬;銷售流水從2011年的5億美元,增長到2013年的13億美元;活躍用戶數從2011年的160萬,增長到2013年的340萬;日均訂單量從2011年的5.92萬,增長到2013年的13.55萬。

增長的營收高速,2011年到2013年,營收複合從0.78億到1.7億,增速在48%。單位訂單利潤率高達73%,增長迅猛。
 

\GrubHub杠桿率)

運營杠桿是最具有重量級的說明了,調整後EBITDA利潤由2011年的600萬美元,增長到2013年的4000萬美元,利潤率由8%增長到23%;長期來看,市場及銷售費用占比將實現25-30%;運營費用占比將在20-25%;技術費用占比將在8-10%;管理費用占比將在10-12%;調整後EBITDA利潤率將超過35%。
 

\GrubHub盈利能力

強勁的現金流,2013年實現4000萬美元利潤;CapEx(資本支出)低,無負債,2013年自由現金流3400萬美元。

\GrubHub現金變動概況
 

Grubhub與中國的送餐網站對比:

中國最大的店鋪群體就是遍布大街小巷的餐館,而這些餐館90%都是非連鎖相對獨立封閉的,沒有完整及時的信息流在一個平臺上讓消費者共享,在這一波O2O浪潮外賣過去之後,送餐網的普及將讓就餐、訂餐、送餐變得更便捷。就這樣的市場特征而言,與美國的餐飲市場是比較類似的。根據調研數據,2013年全國餐飲消費總額為4500億元,按照16%的餐飲年增幅,到2016年全國餐飲消費總額預計達到7000億。而其中,外賣占全國餐飲消費總額的10%,因此到2016年,外賣市場規模預計達到700億。包括NGP、經緯創投等在內的投資機構普遍認為,在線訂餐是典型的 O2O模式,市場需求旺盛、用戶粘性高、成長空間大,因此其才會選擇做出重點布局。

未來的行業趨勢是加強在移動端方面的投入和推廣,同時進行產品創新。送餐平臺的行業進入門檻並不高,但用戶培養期較長,且行業競爭激烈。既要有優秀的線上產品能力,高效的線下運營團隊支撐,還要有充足的資本進行支持,整個產業鏈條較長。

從現有的數據可以看到,餓了麽、美餐網等平臺已經在這一領域深耕了3年以上,美團等新興O2O平臺最近也推出了“美團外賣”加入到了外賣訂餐的大戰之中。餓了麽在今年5月份宣布獲得大眾點評8000萬美金戰略投資後,實現了爆發式的增長。根據餓了麽CEO張旭豪最近提供個i黑馬的數據顯示,餓了麽如今已經擴張到了200個城市,覆蓋18萬商家,日均產生100萬訂單量。2014年1月,在團購領域風生水起的美團網正式上線外賣服務,且目前勢頭強勁,8月初由幾十個覆蓋城市到現在的163個城市,不經意間便翻了兩倍多。

從業務模式上,餓了麽、美團外賣、美餐網、和Grubhub都比較相似。而2013年由阿里新推出的淘點點則有其獨特的商業模式,希望將餐飲行業做成“淘寶+天貓”的模式,即每個菜品都是一個SKU(庫存商品),一些熱銷的菜品,相當於淘寶中的熱銷款。將餐飲服務變成商品,讓買賣雙方直接交易。

商業模式上,和GrubHub靠訂單抽取傭金相比,國內的外賣訂餐網站還利用了更多的方式規劃自己的盈利模式。

除了按訂單收取傭金意外,大概的盈利模式包括以下幾種:

1.管理費用:為了吸引商家的入駐,免除入駐平臺的費用,減少商家的疑慮,只在商家月銷售滿一定金額抽取一定的管理費用,實現雙贏。

2.競價排位:將平臺最前面幾個鋪位作為廣告鋪位,根據商家的競價,收取月租,在實現商家推廣的同時,又盡量避免了用戶體驗的降低,最終實現盈利。

3.增值收費:平臺定期開展活動,參與的商家收取一部分費用。

4.廣告收費:包含兩部分,一是線下的宣傳單推廣,二是線上的橫板廣告等。線下,以平臺名義傳發整合宣傳單,收取宣傳單版面費用;線上,平臺橫板廣告費用。

外賣O2O是個大市場,可以稱得上是用戶的剛性需求。GrubHub不斷地被資本看好也證明了這一點,Grubhub在美國的成功上市,多少刺激了中國訂餐網市場的競爭白熱化。有投資者認為,Grubhub的市值相對被高估,IPO前GrubHub設定的發行價區間僅為$23-$25,而現在的價格是$35上下。縱然GrubHub所在行業潛力無窮,未來成長性空間較大,考慮到行業進入門檻較低,用戶粘性不夠等因素,公司的高速增長是否能夠支持目前如此高的市盈率?一個新的商業模式,新的公司還需要時間來證明其執行力和增長空間。

而我們也同樣認為,在“民以食為天”的更大的中國市場上,也將誕生可能體量數倍於GrubHub的外賣平臺。O2O大潮才剛剛開始!
 

來源於:i黑馬  轉載請註明出處!  部分表格來源於:估股網

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