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當顧客喜好風向轉變，愛馬仕、日本三越百貨勇敢捨棄舊產品，專注消費者的欲望，靠「顧客中心」策略成功轉型。

公認世界第一、創業至今近一百八十年的高級品牌愛馬仕；三越百貨源於江戶時代的三井吳服店，至今超過三百四十年，他們和其他公司一樣面臨多次經營危機，均以「顧客中心」策略克服。

愛馬仕發現馬車炫富過時

三越發現和服客戶減…

一八三七年，三十六歲的提耶里•愛馬仕（Thierry Hermès）在巴黎開設了馬具工房，製造馬轡頭、項圈、韁繩等。時值拿破崙三世執政的法蘭西第二帝國，經濟振興、工業革命如火如荼之下，許多資本家誕 生。馬車不但是當時最快的交通工具，也是財富和地位的象徵（擁有馬車，就等於要花費龐大費用於飼育馬匹、馬廄、馬伕、僕役等）。

因為提耶里的專業受到貴族、地方仕紳以及資本家認可，更獲得喜愛炫富的拿破崙三世青睞成為御用品。

一八七八年兒子夏爾

(Charle-Emile)繼承衣缽，並在第三次巴黎萬國博覽會榮獲金獎。趁著這次機會，將事業從控制馬匹的馬具擴大至馬鞍製造，晉升為全品項的高級馬 具商。夏爾有兩個兒子阿道夫(Adolphe)和埃米爾(Emile- Maurice)，長男阿道夫負責製造產品，銷售則由次男埃米爾負責。

一八八九年，埃米爾學徒時代的朋友路易·雷諾(Louis Renault)成立了汽車公司「雷諾兄弟」(Societe Renault Freres)。在頂著高級馬具商名聲的巔峰期，不僅具有銷售能力，更有經營才能的埃米爾，看出馬車將被汽車取代。實際上，顧客已經減少了。

這時埃米爾開始做兩件事：一是深耕客戶中的富裕階層。

當時的富裕階層流行旅遊及溫泉度假，女性會將服飾等行李裝箱搬運，既沉重且搬運不便，一點也不時髦。愛馬仕著眼於這類顧客的新用途推出「sac haut-a-courroie」、馬鞍上的附屬皮包，以便裝載這些行李。這就是直到現在仍風靡全世界女性、後來被稱為「凱莉包」的包款由來。

第二件是將市場擴大到海

外。法國一八九四年與俄國締結「法俄同盟」，埃米爾機靈地因應國際情勢，前往俄羅斯成為其皇室的御用商人，闖出一條新的道路。

一九O八年美國開始量產T型福特汽車。汽車越來越大眾化，愛馬仕的經營危機也越來越緊迫。

第一招：洞察顧客新欲望

埃米爾建議哥哥改做別的生意，但是只想製作馬鞍的阿道夫無法接受而退出經營，將庫存全部賣給埃米爾。

此時，埃米爾得知，巴黎的百貨公司，女用皮包和皮夾賣得很好。

原因是富裕階層女性除了旅行之外，平常的移動也需要裝隨身物品的皮包，以展現品味與財富。他便用所有庫存的皮革改製作皮包和皮夾，在製作時向工匠提出三項 源於高級馬具工藝的要求:第一是縫法使用製作馬鞍時的特別縫法「Cousu sellier」;第二是斷面部分也要像馬鞍一樣用蠟加強；第三則是使用被稱為「System Eclair」的拉鍊。

愛馬仕就這樣將生意內容轉換至富裕女性使用的皮包及皮革製品。

新產品很快受到好評，之後它也推出更多元的產品，如皮帶、手表等等。比起把放馬鞍的皮包轉移作旅用包，這是更進一步的擴張。成功，是因為埃米爾洞察了顧客的心理，就是「想知道別人眼裡的我是什麼樣子」的欲望。

第二招：挑戰新商業形態

三越源自一六七三年三井高利開設於江戶日本橋的吳服店「越後屋」 (吳服=和服用絲織品)，顧客多是有錢的武士階層和工商業者。

當時在第四代將軍德川家綱的治理之下，經濟活動成長，日本橋鄰近存放來自大阪貨物倉庫的日本橋，是江戶人流、貨物流、金流的中心，三井高利發現有錢顧客增 加，以兩種新銷售方式挑戰這群消費者：一是「店頭現金買賣」，革新了舊式親自帶著商品至顧客住處拜訪、年底一次結算的「節期付款」制;其次是世界首見的 「標價銷售」，取代由買賣雙方彼此討價還價的方式。

越後屋請顧客親自來店，由「番頭」(管理人、掌櫃)或「手代」(夥計)招呼客人，從後面倉庫拿出符合客人需求的商品，喜歡的再買，價錢則不能討價還價。

越後屋的革新減少了銷售所需的勞力、時間和成本：節省了末收帳款的利息負擔，也提高了周轉率。

此外並帶動大量進貨，減低了進貨價格。越後屋因此大大成功。在明治中期，三井家族成為日本首富。

然而，由於明治維新，包括德川宗家及許多幕臣都回到根據地，東京地區武士減少，以其為銷售對象的商家銷售額也減少。越後屋銷售額下滑，面對此變化，三井家 族陸續在銀行業、貿易公司、海運等新工商產業發現機會，但是舊有的吳服人才要轉行卻有困難，這時的越後屋，對三井家族來說變成了包袱。

拯救越後屋的是新商業型態——「百貨公司」，關鍵人物是三井銀行大阪支店經理高橋義雄，還有接手改革的三井銀行總行副總經理日比翁助。

一八五二年，世界最初的百貨公司：巴黎的「樂蓬馬歇百貨公司」開業，時值貴族社會轉變為大眾社會的轉換期，百貨公司以成長的中產大眾階級為顧客，在一家大 型店鋪中有各式各樣的商品，以標價銷售、與客人面對面，並由各部門(derpart，即百貨公司dcpartment store一詞的語源)的專家進貨。

其外觀與裝潢極盡豪華之能事，不輸給歌劇院或大教堂，竭盡所能對中產階層販賣夢想、引發欲望。高橋和日比觀察英美國等地的實際情況，確信這是日本的零售業應前進的現代化方向。

第三招：想二十年後客戶

一次世界大戰為日本帶來經濟榮景。此時在現今三越總店的所在位置，文藝復興樣式的鋼筋五層樓新店鋪開張，它引進日本第一台手扶梯，整棟樓都有暖氣，並備有 灑水器等防火設備，部門包含化妝品、帽子、嬰幼兒服飾、西式服裝、皮鞋、西式傘、梳子、髮簪、香菸、文具、貴金屬、照相部和餐廳等，並透過舉辦活動和廣告 宣傳增加來客。從內部來看，則會依照業績發放獎金，實際的回報從業人員。名實都變成百貨公司的三越，開始將這種商業模式擴大到日本各地。以「一縣一店主 義」為口號，擴大分店網絡。

以顧客為基礎的策略，必須作出三項重要的選擇。

首先要確定顧客是誰，也就是不斷分析顧客和顧客需求等相關事實。愛馬仕第三代埃米爾，具有辨別顧客需求的天分和待客經驗。三越的日比翁助則抓住了新中產階級的需求。

第二項是想辦法嘗試，包括增加自家公司的顧客層之市場多角化，或是用其他產品或服務滿足的產品多角化。愛馬仕在俄國找到了同樣的顧客(市場多角化)，並試圖以不同商品滿足原本的客戶(產品多角化)。三越則是摸索百貨公司這種新的企業型態。

第三項是以長遠的眼光看顧客。世代經過二十年會產生極大變化，透過長的時間跨距，就能看出社會和顧客的變化，決斷也因此不同。若只看見眼前的顧客，愛馬仕恐怕現在也只是馬具製造商：越後屋則仍是吳服店。

(本文摘自第二章)

世代經過二十年會產生極大變化，透過長的時間跨距，就能看出社會和顧客的變化，決斷也因此不同。

愛馬仕由御用馬具商成功轉型精品，是因為洞察了富裕女性階層的心理，就是「想知道別人眼裡的我是什麼樣子」的欲望。

台灣第一大有線電視新聞台，股東結構劇變！

總座去職、前員工臉書上開炮，這場回購大戰始末，首度公開。

台灣第一大有線電視新聞台TVBS，在總統大選的前十二天，股東結構跟著變天！

一月四日，香港TVB公告以新台幣四十三億四千三百萬元出售四七％台灣聯意製作公司（即TVBS母公司）股權予利茂、德恩、連信三家投資公司。

在三百四十天之前，這三家公司才以四十六億九千五百萬元吃下TVBS五三％股權，這三家投資公司背後法人代表與宏達電董事長王雪紅關係密切，因此外界認為王雪紅全面掌控TVBS。

事實上，王雪紅與香港TVB第二次股權交易的四七％股權中，有三五％股權已經轉由另一神秘人物吃下。

此人，是中央貿易開發公司董事長丁廣鋐，他的父親是有「越南王」封號的丁善理，他的表舅就是張孝威。在張孝威的運作下，對投資媒體極有興趣的丁廣鋐砸下超 過三十二億元取得TVBS三五％股權，成為策略投資人，也協助張孝威從香港TVB手中，拿下台灣TVBS的「完全執政權」。

原本從台灣大哥大總經理退休的張孝威，三年前在王雪紅力邀下，出任TVBS董座。自稱前半年在當「觀察員」的張孝威，隨後推動TVBS新聞部的改變，把主播制改為大編輯台制度，引發T台新聞部員工反彈與離職，更有前員工在臉書上炮轟張孝威的做法。

張孝威接受《商業周刊》專訪，首度告白T台內部風暴始末，他坦言要改變TVBS的企業文化、推動新的數位投資，最大問題就是香港掌控TVBS百分百股權，為了終結他眼中的「買辦式管理」，買下股權、前總經理楊鳴的去職，成了必然走的路。以下為專訪紀要。

談內鬥》揭新聞部人事角力問：當初王雪紅從來沒有公開講過，她為什麼要買TVBS，她當初找你時，有沒有跟你說過她買媒體的目的是什麼？

答：她就是要有一個扮演「社會公器」角色的媒體。基本上她就是要一個乾淨的媒體。

問：「乾淨」的定義是什麼？

答：公正啊、言所當言啊，有深度啊，獨立啊。

問：過去很多所謂老T台的員工，覺得你把手伸進新聞部干預這件事情，跟你講的「社會公器」怎麼去平衡？

答：所謂我手伸進去，只有一個人會去用這個名詞。從來沒有電視台會說董事長把手伸進新聞部的，你看看別的電視台，人家董事長管不管新聞部？管得一塌糊塗， 比我管得非常非常多！包括連政治立場都要管，我有沒有管？我沒有管任何一個議題！我管的是新聞部的組織及策略，把對的人放在對的位置，不然收視率怎麼上 來？

問：那為什麼TVBS要找羅智強來當《二一○○全民開講》的主持人？

答：《二一○○》當時沒有主持人已有一段時間，大家都在外面物色，找羅智強來主持《二一○○》是我的主意，很多人覺得這是政府高層的安排，沒有這回事。羅 智強呢，我那時候在電視上看到他，覺得他年輕，有一點口才，他其實滿熟悉政府運作，就想說他會不會是一個可以擔當這一個任務的人，我也找他談了好多次。但 是最後，雖然他自己也很努力，可是他後來體認到說其實他不適應。當初新聞部有些人覺得是不是我在迎合上面？事實上這證明，這是我們獨立的一個選擇嘛，就是 說這個實驗沒有成功。

問：你說「把手伸進新聞部只有一個人會講這種話」，那一個人是誰？

答：因為他（編按：指前TVBS總經理楊鳴）覺得新聞部是他的地盤。我們新聞部是總經理直接督導，別人不可以碰。

他跟我講說你新聞部有什麼事，你不要直接表達，你跟我講我會讓它發生，什麼叫作把手伸進新聞部呢？新聞部只有你一個會管嗎？到後來，二○一三年時，我們收 視率往下掉啊，五月、六月的時候，我們是排到第二名，我們從第一名掉到第二名，本來就是很微幅領先第一名，後來變成第二名了，我覺得這不行啊。

我來了三年，尤其是第一年，對我來講，我是比較需要了解這個公司的，但是整整三年，我們總經理從來沒有進過我辦公室一次跟我好好談，其實應該是每次講半個 鐘頭、一個鐘頭的時間，跟我好好談一談，他覺得這一陣子公司情況，他覺得公司有什麼事情該做？或者怎麼樣，沒有一次。

談股權》終結買辦式經營

問：你接TVBS三年來，過去一年的動作最大，你安排兩次股份買回的計畫，同時楊鳴離開，這件事情是有關聯性的嗎？

答：當然有很大的關係，我們看TVBS的歷史，一九九三年成立，到二○○三年邱復生退出，這是第一階段。這階段由邱復生主導經營，也是TVBS較輝煌的一 段。第二階段就是二○○三年開始一直到大概我來做董事長，也就是二○一二年初。這個第二階段的時期，我稱之為「買辦式」的管理。

香港人接手後就找head hunter（獵人頭公司），就找到楊鳴來，因為他們唯一關心的就是香港母公司的利益，公司本身的發展不重要，所以你要他多投資，是很難的事情。假如不是 我來做董事長，我們怎麼可能說是我們是所有電視台裡面，頭一家全面HD的？HD加數位化，大概投資了十五億元左右。

我為什麼一直在推動這個投資呢？因為我在台灣大哥大後期時，那時因為後來我們也有台固媒體，也就是有線電視系統平台，趨勢是很清楚，整個數位匯流的趨勢，所有都走向數位化，你現在不趕緊把你的內容全部都數位化，將來你擠不進去那個平台啊！

問：媒體界有很多傳言說，TVBS的林口影視城開發案喊停是楊鳴離開的原因，究竟是怎麼一回事？

答：其實不是喊停，就是暫停。因為林口案的設計是有重大瑕疵的，但是我在後期才猛然發現這些問題。

是香港（指香港TVB）要這個計畫。等到我開始了解這個計畫的時候，決策已經形成了，完全在總經理手上執行。

香港覺得，你不能是單單建造一個影視大廈，你要有這一個商業模式，所以商業面積從原來可能二○％左右，擴張到四○％，因為這也是滿多錢的，他覺得說將來才能賺得回來，那也是一個想像，因為地下樓層因此必須把深度擴到地下四層，經費十分驚人，而且很難回收。

問：香港TVB把它當成地產來想像？

答：你講的一點都沒錯！影視大樓是表面，其實是一個地產的deal（交易），因為你去林口要買這樣一塊地，你也買不到。現在因為新北市政府要來做影視城，可以買到這塊地，所以他覺得趕快把它買下來，只是最後出的價，要多少呢？所以他們說最後我們這邊決定。

問：行情你們了解嗎？

答：價格有不動產專業顧問提建議，所以這個基本上來講，表象是要蓋攝影棚，骨子裡面就是一個商場開發。過去總經理沒有把關鍵點提出討論，可能是因為他覺得 這是香港人的案子，香港人同意就好了。這就是買辦式的管理！他（楊鳴）剛走的時候，跟一些新聞界的老朋友說，因為股權結構轉變了，所以他的角色改變了，香 港人相信的是他，我想就是那種心態，所以他不進我的房間。

談改革》改變吃大鍋飯文化問：那你怎麼說服王雪紅，支持你把股份買回來，讓TVBS有轉型的可能性？

答：這基本上是我跟陳文琦（編按：TVBS董事）達成的共識，這是一個很明確的目標，如果不這樣做的話，公司很難做大幅的一個調整。

舉例來說，過去有誰關心我們表現較優異的員工啊？我們連HR（人資）部門都沒有，你知不知道？就是管理部裡面有一個人事科，負責發薪水，辦理報到手續，沒有人在想人力資源要怎樣好好做。

我到任後，設立人力資源部。二○一五年開始，按季將財務狀況讓核心主管了解，我們是在同一條船上，這樣的團隊精神，需要花時間建立，而人力資源部扮演不可或缺的角色，也才能徹底改變過去「吃大鍋飯」的管理文化。

整理者 陳彥錚 採訪者 吳修辰