|
當顧客喜好風向轉變，愛馬仕、日本三越百貨勇敢捨棄舊產品，專注消費者的欲望，靠「顧客中心」策略成功轉型。 公認世界第一、創業至今近一百八十年的高級品牌愛馬仕；三越百貨源於江戶時代的三井吳服店，至今超過三百四十年，他們和其他公司一樣面臨多次經營危機，均以「顧客中心」策略克服。
愛馬仕發現馬車炫富過時
三越發現和服客戶減… 一八三七年，三十六歲的提耶里•愛馬仕（Thierry Hermès）在巴黎開設了馬具工房，製造馬轡頭、項圈、韁繩等。時值拿破崙三世執政的法蘭西第二帝國，經濟振興、工業革命如火如荼之下，許多資本家誕 生。馬車不但是當時最快的交通工具，也是財富和地位的象徵（擁有馬車，就等於要花費龐大費用於飼育馬匹、馬廄、馬伕、僕役等）。 因為提耶里的專業受到貴族、地方仕紳以及資本家認可，更獲得喜愛炫富的拿破崙三世青睞成為御用品。
一八七八年兒子夏爾 (Charle-Emile)繼承衣缽，並在第三次巴黎萬國博覽會榮獲金獎。趁著這次機會，將事業從控制馬匹的馬具擴大至馬鞍製造，晉升為全品項的高級馬 具商。夏爾有兩個兒子阿道夫(Adolphe)和埃米爾(Emile- Maurice)，長男阿道夫負責製造產品，銷售則由次男埃米爾負責。 一八八九年，埃米爾學徒時代的朋友路易·雷諾(Louis Renault)成立了汽車公司「雷諾兄弟」(Societe Renault Freres)。在頂著高級馬具商名聲的巔峰期，不僅具有銷售能力，更有經營才能的埃米爾，看出馬車將被汽車取代。實際上，顧客已經減少了。 這時埃米爾開始做兩件事：一是深耕客戶中的富裕階層。 當時的富裕階層流行旅遊及溫泉度假，女性會將服飾等行李裝箱搬運，既沉重且搬運不便，一點也不時髦。愛馬仕著眼於這類顧客的新用途推出「sac haut-a-courroie」、馬鞍上的附屬皮包，以便裝載這些行李。這就是直到現在仍風靡全世界女性、後來被稱為「凱莉包」的包款由來。
第二件是將市場擴大到海 外。法國一八九四年與俄國締結「法俄同盟」，埃米爾機靈地因應國際情勢，前往俄羅斯成為其皇室的御用商人，闖出一條新的道路。 一九O八年美國開始量產T型福特汽車。汽車越來越大眾化，愛馬仕的經營危機也越來越緊迫。
第一招：洞察顧客新欲望 埃米爾建議哥哥改做別的生意，但是只想製作馬鞍的阿道夫無法接受而退出經營，將庫存全部賣給埃米爾。 此時，埃米爾得知，巴黎的百貨公司，女用皮包和皮夾賣得很好。 原因是富裕階層女性除了旅行之外，平常的移動也需要裝隨身物品的皮包，以展現品味與財富。他便用所有庫存的皮革改製作皮包和皮夾，在製作時向工匠提出三項 源於高級馬具工藝的要求:第一是縫法使用製作馬鞍時的特別縫法「Cousu sellier」;第二是斷面部分也要像馬鞍一樣用蠟加強；第三則是使用被稱為「System Eclair」的拉鍊。 愛馬仕就這樣將生意內容轉換至富裕女性使用的皮包及皮革製品。 新產品很快受到好評，之後它也推出更多元的產品，如皮帶、手表等等。比起把放馬鞍的皮包轉移作旅用包，這是更進一步的擴張。成功，是因為埃米爾洞察了顧客的心理，就是「想知道別人眼裡的我是什麼樣子」的欲望。
第二招：挑戰新商業形態 三越源自一六七三年三井高利開設於江戶日本橋的吳服店「越後屋」 (吳服=和服用絲織品)，顧客多是有錢的武士階層和工商業者。 當時在第四代將軍德川家綱的治理之下，經濟活動成長，日本橋鄰近存放來自大阪貨物倉庫的日本橋，是江戶人流、貨物流、金流的中心，三井高利發現有錢顧客增 加，以兩種新銷售方式挑戰這群消費者：一是「店頭現金買賣」，革新了舊式親自帶著商品至顧客住處拜訪、年底一次結算的「節期付款」制;其次是世界首見的 「標價銷售」，取代由買賣雙方彼此討價還價的方式。 越後屋請顧客親自來店，由「番頭」(管理人、掌櫃)或「手代」(夥計)招呼客人，從後面倉庫拿出符合客人需求的商品，喜歡的再買，價錢則不能討價還價。 越後屋的革新減少了銷售所需的勞力、時間和成本：節省了末收帳款的利息負擔，也提高了周轉率。 此外並帶動大量進貨，減低了進貨價格。越後屋因此大大成功。在明治中期，三井家族成為日本首富。 然而，由於明治維新，包括德川宗家及許多幕臣都回到根據地，東京地區武士減少，以其為銷售對象的商家銷售額也減少。越後屋銷售額下滑，面對此變化，三井家 族陸續在銀行業、貿易公司、海運等新工商產業發現機會，但是舊有的吳服人才要轉行卻有困難，這時的越後屋，對三井家族來說變成了包袱。 拯救越後屋的是新商業型態——「百貨公司」，關鍵人物是三井銀行大阪支店經理高橋義雄，還有接手改革的三井銀行總行副總經理日比翁助。 一八五二年，世界最初的百貨公司：巴黎的「樂蓬馬歇百貨公司」開業，時值貴族社會轉變為大眾社會的轉換期，百貨公司以成長的中產大眾階級為顧客，在一家大 型店鋪中有各式各樣的商品，以標價銷售、與客人面對面，並由各部門(derpart，即百貨公司dcpartment store一詞的語源)的專家進貨。 其外觀與裝潢極盡豪華之能事，不輸給歌劇院或大教堂，竭盡所能對中產階層販賣夢想、引發欲望。高橋和日比觀察英美國等地的實際情況，確信這是日本的零售業應前進的現代化方向。
第三招：想二十年後客戶 一次世界大戰為日本帶來經濟榮景。此時在現今三越總店的所在位置，文藝復興樣式的鋼筋五層樓新店鋪開張，它引進日本第一台手扶梯，整棟樓都有暖氣，並備有 灑水器等防火設備，部門包含化妝品、帽子、嬰幼兒服飾、西式服裝、皮鞋、西式傘、梳子、髮簪、香菸、文具、貴金屬、照相部和餐廳等，並透過舉辦活動和廣告 宣傳增加來客。從內部來看，則會依照業績發放獎金，實際的回報從業人員。名實都變成百貨公司的三越，開始將這種商業模式擴大到日本各地。以「一縣一店主 義」為口號，擴大分店網絡。 以顧客為基礎的策略，必須作出三項重要的選擇。 首先要確定顧客是誰，也就是不斷分析顧客和顧客需求等相關事實。愛馬仕第三代埃米爾，具有辨別顧客需求的天分和待客經驗。三越的日比翁助則抓住了新中產階級的需求。 第二項是想辦法嘗試，包括增加自家公司的顧客層之市場多角化，或是用其他產品或服務滿足的產品多角化。愛馬仕在俄國找到了同樣的顧客(市場多角化)，並試圖以不同商品滿足原本的客戶(產品多角化)。三越則是摸索百貨公司這種新的企業型態。 第三項是以長遠的眼光看顧客。世代經過二十年會產生極大變化，透過長的時間跨距，就能看出社會和顧客的變化，決斷也因此不同。若只看見眼前的顧客，愛馬仕恐怕現在也只是馬具製造商：越後屋則仍是吳服店。
(本文摘自第二章) 世代經過二十年會產生極大變化，透過長的時間跨距，就能看出社會和顧客的變化，決斷也因此不同。 愛馬仕由御用馬具商成功轉型精品，是因為洞察了富裕女性階層的心理，就是「想知道別人眼裡的我是什麼樣子」的欲望。 | ||||