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打造郭台銘網通帝國頭號戰將

2010-12-13  TCW




誰,能在十八個月內,讓一家在美國那斯達克(NASDAQ)瀕臨下市危機的網通公司起死回生、市值飆升四倍,還讓《富比世》(Forbes)雜誌稱他是「來自中國,思科(Cisco)最大的威脅」?

他是毛渝南,擔任全球前三大網通設備廠網康(3Com)執行長僅短短十八個月的時間,就讓網康起死回生,最後更讓惠普花三十三億美元(約合新台幣一千億 元)買下它,做為與思科抗衡的武器。根據網康的合約,毛渝南在完成此購併案後,可以獲得二千六百五十萬美元(約合新台幣八億元)紅利與資遣費用。

七年前,他以國?砦q子獨立董事的身分,促成宏?眻N這家旗下獲利最耀眼的網通公司,以三百六十七億元的價格賣給鴻海集團總裁郭台銘,震驚國內網通產業 界,更協助郭台銘規畫手機代工公司富士康國際(FIH),其後並擔任獨立董事,將富士康打造成為全球最大的手機組裝廠。

毛渝南,正是幫助郭台銘與惠普打造網通帝國的關鍵人物!

提包包小助理,兩年跑遍全亞洲 三十歲不到,與外資合創科技公司

合勤科技創辦人之一、現任互動寬頻技術長徐振鵬這樣形容毛渝南:「他是前輩中的前輩,在兩岸網通界一直都是領導型的人物,」能有今日的地位,毛渝南卻是從一個完全不懂網通產業、提包包的小助理開始。

父親是國民黨政府知名的將軍毛人鳳,毛渝南在師大附中讀到高一就轉往美國留學,先在康乃爾大學拿下材料與冶金工程學士與碩士學位,而後又到麻省理工學院攻讀MBA(管理碩士)。一九七二年加入美國國際電話電報公司(ITT),從一個提包包的亞太區副總裁助理做起。

「提包包,是一個成長過程,看起來(位階)很小,實際上發展空間是無限的,」毛渝南說,這是他人生中非常重要的一段經歷。短短兩年間,他跟著副總裁跑遍亞洲市場,寫過無數投資報告,使他擁有比別人更寬廣的視野。

一九七四年,他三十歲不到,就與團隊一起來台,代表ITT與台灣電信總局談判,從無到有,用五百萬美元成立了台灣科技界第一家中外合資公司:台灣國際標準電子(Taisel)。

從買地、建廠跟比利時關係企業交涉談判技術轉移,通通自己來,廠址就在土城。「我們(與郭台銘)算是鄰居一起創業,」毛渝南笑著說。

卡位中國先鋒,縱橫兩岸通信界 協助鴻海購併國?痋B打造網通帝國

八○年代末期,毛渝南就率先進攻中國電信市場,他的足跡深入中國二十幾省,一路吃掉摩托羅拉(Mortorola)、北電網絡(Nortel)、易利信(Ericsson)的市占率,七年間光是靠銷售交換機到中國的營收就超過十億美元。

毛渝南因此在外商電信設備產業一路高升,一九九五年先是升任法國阿爾卡特電信集團大中華地區總經理,兩年後又被北電網絡延攬成為中國區總裁。

看上毛渝南在兩岸網通與電信界的人脈與技術實力,二○○二年,郭台銘為了進軍無線通訊事業版圖,曾多次力邀毛渝南接掌鴻海在無線通訊領域的總兵符。但當時的他由於忙於協助北電開拓業務,一直未正式任職,但最後卻促成了國?硐P鴻海的合併。

「這個合併案,加速了鴻海在網通領域的發展,影響可以說是非常、非常大,」滙豐證券台灣區研究部主管王萬里表示,沒有國?痋A鴻海今天不可能吃下英特爾(Intel)的無線模組訂單,打造筆記型電腦一條龍流程。

二○○六年,從北電卸任的毛渝南接受網康邀約,擔任董事會成員,原本想逐漸淡出、退休的他,卻被一宗意外的失敗購併案逼得再上火線。

當時網康被一家私募基金貝恩(Bain Capital)用二十二億美元的價格買下,雙方談妥在二○○八年四月二十八日股權轉讓,但由於網康在中國與華為成立合資公司華三(H3C),美國國會基 於國家安全理由,否決了這個購併案。消息傳出,網康的股價馬上從五.三美元掉到二.三美元。

當網康救火隊,回攻歐美大客戶 市值年增四倍,讓惠普出高價購併

為了搶救這個岌岌可危的公司,在網通領域擁有三十年深厚經營經驗的毛渝南,被董事會推派為新任的執行長,接下這個燙手山芋,負起重振網康的重責大任。 他上任第一件事,就是到華爾街去說故事,挽回投資人信心。「就像貝比魯斯預告全壘打落點一樣,一開始沒人相信,但如果真的打出來,那印象絕對加倍深刻,」 毛渝南說。

他拯救網康的策略,就是「走出中國」(China Out)。當時網康靠著華三打下的基礎,在中國擁有近三五%的市占率,與思科幾乎平起平坐,淘寶、百度等大咖都是他們的客戶,但中國以外的市占率僅有個位數。

「一般人都會想,既然中國做得好,那就繼續衝中國,但他忘了這裡的成長有限,再怎麼努力,財報也不會多亮眼;但如果是在國外市場多二%、四%,那一下子就可以翻上幾番,」毛渝南分析。

他大刀闊斧的做內部轉型,把全球研發人員裁掉大半,剩下的通通集中到中國,將中國變成研發與供應鏈總部。毛渝南讓網康充分發揮小公司特性,運用快速的反應 能力、高度的客製化服務、不輸思科的產品效能,加上更便宜的價格,再挾著在中國累積的經驗與亮麗成績,回攻歐美市場,爭取法國鐵路局、瑞士電信、可口可樂 等一級大客戶,吸引資本市場的矚目。

「投資人一看,你三個月前預告的全壘打真的擊出去了,而且一支接著一支,連續九個月都沒變,那信心就回來了,」毛渝南笑著說。一年後,網康的股價從金融海嘯最低時的一.八九美元,飆漲到七.九美元,市值成長四倍。

這讓在網通領域一路被思科壓著打、卻苦無反擊對策的惠普,主動找上毛渝南談購併。最後,只花了四個月不到,價格還比貝恩當初所出的資本高出十億美元。 「能以一個老中的身分,在這麼短的時間內談到這個價碼,而且還三方得利,是非常不簡單的事,」與毛渝南相識多年,眾達國際法律事務所主持人黃日燦觀察, 「老毛(毛渝南)做事總是謀定而後動,像行雲流水一樣,先把局布好,等水來了再順水推舟。」

成功賣掉網康,毛渝南現在玩的,卻是一家資本額與員工數目都只有網康零頭不到的台灣本土小公司!

這家公司叫做互動寬頻(Ubee),原本是國?眭犖臛q設備自有品牌部門。二○○六年,郭台銘買下國?眱寣A為了不讓這個年營收不過五千萬美元(約合新台 幣十五億元)、員工數不到三十人的小品牌,得罪思科等大客戶,選擇將其獨立分割出去,毛渝南擔任董事長,親手操刀買下互動寬頻,解決郭台銘的大問題。

小品牌新當家,無資源又沒客戶 複製人脈戰術,靠速度做客製商品

不像網康已經在美國市場具備三十年的基礎,這家位於台灣的小公司,既無資源又無客戶,要如何在競爭激烈的網通產業冒出頭?

首先,是定位要清楚。毛渝南發現,市場上雖已有許多大型終端設備商、ODM廠商與上游的雲端服務供應商,但他們彼此之間卻缺乏良好的互動聯繫,以至於做出來的產品,往往會出現落差。

他從這裡切入,把互動寬頻定位成一個ODM商與雲端服務商中間的接口,整合兩邊的需求,提供解決方案,「我們把客戶、研發、製造三方整合在一起,這是一個 新的business model(商業模式),在台灣還沒有人這樣搞過,」徐振鵬說。 在高科技領域,速度就是一切。他與上游晶片廠商如高通、博通等保持密切的關係,把自己變成策略夥伴,像鴻海與英特爾一樣,掌握住上游廠的產品規畫圖,這樣 就能提前規畫下一代的產品。「對手沒有我們這層關係,等看到產品再來研究、破解、製造,我們已經又往下走好幾步了,」毛渝南說。

同時,他複製讓網康一鳴驚人的戰術,一開始就把目標鎖定在Clearwire、Comcast等世界級大咖,透過網通界的人脈與這些大廠搭上關係,了解對方的需要,在華為、摩托羅拉等競爭對手還沒注意到的狀況下,發揮小公司靈活迅速的特性,做出客製化產品。

「我們就是專注在微笑曲線的兩端,只做研發與品牌,剩下的,通通外包出去,這樣才能維持低成本、高效率。」毛渝南說。「沒有人想到我們會從有線設備,一下子就轉向無線系統,」互動寬頻策略長蒯文瑞說:「速度、彈性與客製化服務就是我們最大的優勢。」

最好的例子,就是全球最大的Wimax營運商Clearwire,毛渝南把製造委由鴻海,軟體委外給北京的專業軟體公司,互動寬頻只聚焦在研發。過去與 Beceem的合作關係,讓市場上名不見經傳的互動寬頻取得Wimax技術,進而成為Clearwire的Wimax網卡供應商。

靠著清楚的定位與策略,互動寬頻在網通界迅速崛起,從一開始只有七個小客戶,四年內成長到三十個大客戶,且幾乎都是歐美一線大廠,營收三年增加三倍。 現在的互動寬頻員工只有一百四十人,去年衝出新台幣六十億元的營收,相較國內網通第一品牌友訊科技今年預估營收三百五十億元、全球三千名員工來說,互動寬 頻員工產值將近是友訊的三‧八倍。

現在的互動寬頻仍是家名不見經傳的小公司,但毛渝南已計畫二○一二年底讓它掛牌上市,國內科技業都在看,繼網康之後,這位六十六歲的網通大將軍能否再造另一場網通傳奇。

 

 


打造 郭臺 臺銘 網通 帝國 頭號 戰將
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iTunes頭號殺手 免錢聽到飽

2011-2-14  TCW




誰是蘋果(Apple)iTunes音樂王國的最大敵手?誰又是YouTube最忌憚的明日之星?Spotify,這家源自瑞典的線上音樂網站,被不少網路專家點名,將成為下一代線上音樂的霸主。

Spotify所以會引起兩大巨頭的擔憂,因為它創造了兩個新的服務:一、免費線上收聽;二、全程試聽免下載。這完全改變以往「非得付費才能聽」、「不能試聽,先買再說」的遊戲規則。

先說第一項改變。Spotify網站的線上播放軟體操作非常簡單,使用者登錄不需要花費分文,就可以直接在線上收聽,但不能下載單曲到電腦上。這一點與iTunes的「付費即擁有」完全相反。

不僅如此,因為Spotify採雲端播放概念,只要是設備能夠連網,Spotify資料庫裡八百萬首正版合法音樂等於全歸個人專屬,隨時、隨處都可聽。而 且,因為Spotify採用「端對端」(peer-to-peer)技術,使用者在網路上搜尋或播放,很少出現緩衝處理的延遲現象。

《電訊報》(The Telegraph)指出,論質、論量,Spotify都讓使用者驚豔,因此二○○八年底成立以來,儘管只在歐洲的英國、瑞典、法國、挪威、西班牙和芬蘭等國用戶開放註冊,但已擁有近六百萬名用戶。

至於第二項改變, Spotify的使用者,可以自由選擇免費,或是付費收聽,只是選取免費收聽音樂的使用者,必須忍受每半小時插播約一分鐘的廣告;而不想被打斷的聽眾,則可以月付九.九九歐元(約合新台幣四百元),便能圖個清靜。

模式創新!比iTunes更會幫唱片公司賺錢

Spotify這種新的商業模式,出自瑞典的一位青創家艾克(Daniel Ek)之手。

艾克雖年僅二十七歲,但創業年資卻已有十三年!他從十四歲起就開了第一家廣告公司Advertigo,成功賣給當地電子商務公司Tradera後,接著創 辦軟體公司μtorrent與Spotify。去年他獲《彭博商業週刊》(Bloomberg BusinessWeek)選為「最具潛力的資訊科技企業家」第四名,未來可期。

不只消費者喜歡艾克的做法,長期被網路下載音樂打得抬不起頭來的唱片公司,也樂於與Spotify合作,因為Spotify提供的,全是合法的音樂下載,這樣的經營模式為簽約唱片商賺進大把鈔票。

二○一○年八月,索尼(Sony)與BMG均表示,透過Spotify所進帳的收益,已超越蘋果的iTunes所挹注的金額。至二○一一年一月底,Spotify付費用戶已達七十五萬人,在瑞典、挪威、芬蘭和法國,付費用戶均逾一○%,英國和西班牙則超過四%。

這種創新的模式,讓蘋果與Google驚豔不已,前後主動釋出高價收購之意。不過,計畫最終破局。

各方叫好!傳蘋果、Google力阻登陸美國

傳言兩大巨頭便因此在Spotify申請登陸美國的過程中作梗,以至於Spotify已兩度延後原定在美國推出的日期。

唱片工業人士傳出,蘋果已經不只一次向唱片公司表示關切,質疑Spotify的經營模式,以及它說服消費者為音樂付費的能力。而Google也正在籌備手 機數位音樂服務,提供Android系統用戶更多元的選擇,因此,它也不太可能會對Spotify的侵門踏戶樂觀其成。

不過,Spotify的好名聲很早以前就已經漂洋過海,備受肯定,兩大巨人即使想從中阻撓,恐怕也難擋民意。

知名科技資訊評論與分析網站「讀寫網」(Read Write Web),將Spotify評選為「二○○九年全球十大網路商品」的第一名,也是網友公認「尚未進軍美國市場,卻最受到高度期待」的應用程式之一。另外, 美國知名商業模式諮詢機構Board of Innovation所發表的「二○一○年十大震撼商業模式」,Spotify也同樣名列前茅。

而今年一月底的一項評比,更把Spotify推上身價高峰。美國科技部落格Silicon Alley Insider評選十大歐洲科技創新企業,Spotify雖僅名列第六位,卻因二○一○年營收超過一億美元,深受編輯肯定:「如果可以登陸美國市場,或許 將成為全球市值最高的新創企業之一。」

可見,不僅音樂的力量是無國界,為提供客戶更好的服務,同時擴大企業的營收與獲利,眼見市場有需求、有供給,關係必然一拍即合,這股力量在這個商業掛帥的時代裡,同樣也是有形疆界所限制不了的浪潮!

【延伸閱讀】Spotify vs. iTunesSpotify 成立時間:2008年 獨立用戶數:600萬 2010年營收:1億美元 使用區域:歐洲6國

iTunes成立時間:2001年獨立用戶數:1.5億2010年營收:約20億美元使用區域:全球


iTunes 頭號 殺手 免錢 聽到
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疑似特首頭號闖將張震遠:梁振英夠勤奮

2011-8-11  NM 




港澳辦主任王光亞列出特首應有條 件後,特首戰情轉趨激烈,各派陣營支持者連番叫陣,梁派最新猛將是有公職王之稱、平日甚少牽涉政壇是非的市建局主席張震遠,他劈頭激讚梁振英正是王光亞所 說的特首適合人選。當李嘉誠揶揄梁不要得把口,張震遠告訴本刊,就是偏愛他靠把口,「梁不在其位就梗係得個講字啦,人在位了,就知道佢做唔做,及做唔做得 到啦。」

張震遠在上週一的市建局活動中,劈頭講港澳辦主任王光亞提到做特首的三大條件(愛國愛港、高管治能力及認受性),張震遠認為,下任特首一定要很了解草根, 而梁振英可謂完全符合王光亞提出的條件。「挺梁」言論一出,旋即被廣泛報導,張震遠從此被冠以「梁營」頭號先鋒,負責為梁振英開路,率先製造輿論,未來有 望梁上位後,張會獲委以局長一職。

山東同鄉

張震遠週一接受本刊專訪時卻表明,「CY(梁簡稱)之後有打過電話俾我多謝支持,僅此而已,有人話我同佢都係山東人,所以幫佢開路。係咪即係話,佢而家要 參選喇,然後我行出嚟同大家講,『呢個係個好好人選,大家嚟選佢啦。』咁樣嚟抽水?唔係啩。」但為何在今時今刻選擇公開挺梁?張震遠說:「佢好後生就做國 際測量師行嘅合伙人,係國際企業喎,咁證明佢有管理大型機構嘅能力,佢勤奮,白手興家,又係基層家庭出身,熟知普羅大眾嘅諗法,佢係上市公司主席,工作好 忙,呢幾年足足寫咗五十萬字,你做記者都知寫一篇文章會有壓力,五十萬字即係寫咗幾多篇?」張震遠與梁振英最近一次午餐,已經是三至四年前的事,「我同佢 確係喺土發(土地發展公司)共過事,不過係做咗一年幾同事,之後大家無乜聯絡,我近排去佢個簽書會,其實係佢發email叫我去,佢應該發咗俾好多人。」 張震遠承認,挺梁言論後有朋友曾致電告誡他,說他太衝動了,「佢哋話,我咁講,係要承受好大風險,我太衝動了。老實講,我根本就唔係想做官,我唔使去考慮 咩風險,人生苦短,仲要睇住吹咩風先至講咩說話,咁做人就仲辛苦。」據知,其實上週的活動開始前,張震遠認真的跟同場的市建局傳訊部高層透露口風,若果飯 局中有記者問他特首候選人的事,他會把心想的都全說出來。他預知要承受風險,而市建局的高層亦劃清了界線,一切只是張震遠個人意見……

今次,張震遠也拒絕評論梁振英以外的疑似候選人,記者問他怎看陳啟宗罵唐英年成世人無做過一件正經事,張震遠叫記者:「不如你去問番陳啟宗吖。」記者再追 問他這位公職王,常常與政府高官交手,怎樣近距離觀察政務司司長唐英年的能力,張震遠睩大眼,緊閉嘴唇不肯說話,記者等他開腔,他繼續合緊雙唇,dead air差不多一分鐘,最後吐了一句:「我唔想講多錯多。」第三位疑似候選人范徐麗泰民望高,管治立法會的能力亦高,記者問張,管立法會好,代表她管治政府 也管得好嗎?張震遠做了一個噴飯的爆笑動作,又耍手擰頭,不肯回應。香港首富李嘉誠揶揄做特首不要只懂講,要識做,范徐麗泰也有相同的揶揄,張震遠一副忠 實粉絲的挺梁,「佢係得個講字呀,因為佢不在其位嘛,佢做得啲乜?在其位喇,先知道佢點做嘛,佢講過做特首,要有心,我覺得一定要係呀!(特區政府態度官 僚,沒管理過政府的人很難駕馭?)係呀,做領袖最主要係你秉持乜嘢精神,如果有心替市民解決問題,法律之下一定有好多方法可以變通解決問題,唔係死死實實 咁做囉!」

父母是國民黨員

張震遠重複說了三次梁振英是白手興家,值得讚揚,可能是一種條件反射,反映在張的身世上。一九五八年在香港出生的張震遠,父母都是大學生,不過是國民黨 員,四九年逃難來港,年幼時,張震遠與父母及哥哥是住調景嶺的。「我比同學仔優勝的地方係,我普通話講得幾好囉,但係屋企窮,想去外國讀書,就係靠自己半 工讀賺錢返嚟。」他後來去過英國,也到美國哈佛深造,九一年正值香港移民潮期間,他竟然帶着妻兒回流返港,從此在香港定居,「我份人就係怪怪地,唔依章 法,人哋趕住走,我寧願返嚟。其實我一直持有美國護照,○七年做市建局主席時都係持有,合約無講明做呢個位要放棄國籍,但係我個人心理上覺得,我第日要處 理一啲同香港人息息相關的大事件,無理由我係個美國人,所以決定自己走去取消個國籍,我仲記得去到領事館個櫃位,我同人講要取消國籍,個職員叫個領事出 嚟,用個咪問我,張生,你係咪喺受到壓力下要取消美國國籍?笑死我。」美國領事館奉送五年旅遊簽證給他,張震遠把特區護照留在領事館,卻一等等了多個月, 原來美國政府發現他特區護照中有兩次出入伊拉克的出入境印,把他的護照空運回美國研究。「所以話,始終香港係福地。」不僅放棄國籍,他在市建局的作風也一 樣「不依章法」。他入職後改變了政府及公營機構那種公事公辦的態度,「我係相信特事特辦的,可能你會話咁樣係破壞規矩,但如果你以市民的心態去睇事件,就 會容易處理好多。」

波鞋街阿婆

市建局的人都知道張震遠會親自回覆市民的來信,兩年前正值收購旺角波鞋街期間,張震遠便親自處理了一宗求助個案,「一位女士寫封信俾我,同我講佢係住喺波 鞋街一個七層高的唐樓單位,佢隔籬住咗一個阿婆,因為係獨居的,佢個孫隔日要上嚟孭阿婆落樓覆診,然後又孭番佢上樓,佢問我,既然市建局確定咗兩年後會全 面收購波鞋街的單位,可否做個好心,先買起婆婆的單位,讓她搬去一啲有電梯嘅單位呢。我睇到封信後,即刻打俾嗰位女士,佢初時仲以為有人玩電話扮張震遠打 俾佢。傾耐咗我第二日乾脆踩上阿婆間屋。」張震遠得知婆婆苦況後,迅即決定率先收購她的單位,「我同佢講,阿婆我哋而家先用四百萬買起你個單位,如果第日 正式收樓時有增加,我哋會補番個差額俾你,阿婆好開心,仲叫我幫佢買過另一個單位。」結果,市建局很快替她在附近購入一個三百多萬的有電梯單位給她居住, 剩餘的現金則存入她的戶口。市建局傳訊部數個月後致電婆婆欲探訪她的新居,婆婆喜孜孜的說她與親友正出發去郵輪旅行,又九個月後,他們再致電給婆婆欲在內 部刊物中訪問她的個案,但她的親人告訴市建局,婆婆已過身了……「我慶幸我當時咁衝動做咗呢個收購決定,如果我同嗰位女士講,咁樣做唔啱規矩,你叫婆婆等 多兩年等到我哋嚟收購啦,我諗,婆婆最後的一段日子唔可以咁舒服咁開心咁過。」張震遠感慨說。張震遠為「特事特辦」自傲,因為他很認同要走入民生,「做領 導嘅,一定要落區,唔係話落區就係賣你嘅橋,其實都係收橋,好多居民會同你講佢有乜困難有乜需要,聽得多,你會更明白市民需求,我成日都話要需求主導,唔 聽人哋反對乜支持乜,點可以做到最貼合民生嘅嘢啫?」現時三位疑似候選人,誰人落區最多?張震遠還是繞個圈來讚梁振英。

公職王簡歷

年 齡:53歲學 歷:英國University of Sussex數學及電腦科學一級榮譽學士美國哈佛大學工商管理學碩士家 庭:已婚,育兩子一女曾 任:羅省及香港麥堅時顧問公司中央政策組全職顧問Fortune Oil行政總裁富多資產管理行政總裁泰山石化行政總裁及副主席俄羅斯鋁業公司獨立非執行董事現 任:商品交易所主席公 職:廉政公署防止貪污諮詢委員會前主席市建局主席紀律人員薪俸及服務條件常務委員會主席薪酬趨勢調查委員會主席公務員薪俸及服務條件常務委員會委員山東省 政協常委


疑似 特首 頭號 闖將 張震 梁振英 勤奮
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全球最大汽車維修零件廠頭號悍將 率東陽打下歐美江山 吳永祥接班掌舵

2012-2-20  TWM




東陽在去年年底進行接班交替,吳家老三吳永祥接任總裁兼總經理,這位業務悍將在中東、美洲及歐洲開疆闢土每戰皆捷,他打下江山的奧祕何在?為何他見過的客 戶,訂單都跑不掉?

撰文‧劉旭曜

金龍年九天長假,東陽新任總裁吳永祥幾乎足不出戶地待在家門內,有時在庭院餵魚、逗狗,有時在自己種了一二十年,長到兩三層樓高的台灣欒樹、桃花心木、帝 王椰子等林園之間漫步沉思,他在想,今年東陽的業績、毛利要怎麼像自己種的樹一樣,至少提升五%?

吳永祥上任時,宣示集團未來六年業績將翻轉一倍達六百億元;然而,二○一二年國內外形勢嚴峻,背負著無形的壓力,他需要縱橫國際汽車市場,好好沉澱思考!

度過如同閉關的九天,出關後的吳永祥神清氣爽、洋溢自信地說,中國市場今年可望恢復正常,維持五%的成長,東陽應該有高於五%的表現;而日本核震、泰國水 災將促使該地車廠釋出訂單,也有助於東陽的OEM業務。

坐上總裁位子,吳永祥了解到必須以總裁該有的高度思考集團發展,事實上,這幾年他做的最重要也最得意的是整頓改良工廠,這種內行人看門道,「寂寞」的工 作,他覺得萬般重要,因為「工廠整頓不僅僅是硬體改善,人也要跟得上,人才跟上了,就會帶動技術跟上」,他進而點出,其實,「就是在做人才與技術的培養 庫」。這東陽所有提升的根源,也是吳永祥六年業績要倍數成長的戰略憑藉。

而累積三十年攻無不克的戰績,則是吳永祥的另一武器。

東陽從摩托車零件起家,轉型到汽車零組件市場的過程中,都是由老大吳永豐固守後方基地,老二吳永茂發動策略指揮方向,而真正「提著膽子」披戰袍深入市場, 打下東陽國際市場半壁江山的,正是老三吳永祥!

海外長征 業績成長五百倍三十年前,東陽營業額不過四億元,從摩托車零組件的售後維修市場起家。當年,擅長謀略的吳永茂認為,東陽若想壯大,一定要轉型發展汽車售後 維修市場,並且走出台灣到國際市場接受競爭挑戰。在大哥吳永豐的支持下,吳永茂帶著吳永祥兩人連手出擊,展開東陽的三十年海外長征。

這一轉變,讓東陽的格局大開,躋身世界舞台,其中,美國、義大利是最難打、最關鍵的兩大市場,也是吳永祥一戰成名,展現高超業務力的主戰場。

吳永祥回憶進入美國市場之初,當時的車主需要維修零件時不是找原廠,就是回收零件的黑市天下。「根本還沒有AM(售後維修)市場的概念。」他去到人生地不 熟的美國,第一件事情就是著手市場調查。

「當時市場流行什麼車子?哪一類零組件的需求最大?市場價格如何?開發模組的成本?每一個細節都得確實掌握」,做完市調回到台灣,吳永祥一口氣提出要開發 二十種品項,大約須投入四千萬元的投資計畫。

「所有人聽到這個天文數字,都打個大大的問號!」對當時一年營業額在四億元之譜的東陽來說,砸四千萬元的風險之大可以想見。不過,吳永祥半開玩笑地說, 「總得裝滿一貨櫃成本才划算吧?也不能只賣一種品項吧?」一開始,吳永祥採取的作法是避開原廠,直接找上專賣回收零組件的商家,提供與原廠品質有得拚,價 格卻比原廠便宜多多的東陽產品。

他說,原本做汽車零件回收的商家,貨源不穩定,有如靠天吃飯,東陽提供完整的產品、服務到位,利潤又好,很容易攻占業者心防。就這樣,東陽的海外售後維修 市場從初期一個月兩百萬元的業績,做到如今一個月十億元,成長五百倍。

細心體貼 讓客戶死心塌地全心投入海外市場,吳永祥連結婚日也不忘經營客戶,在他的大喜之日,所有中東、東南亞、美國的大客戶不遠千里,全都到齊了,只見隔天老婆歸 寧宴一結束,他竟丟下新婚太太「披甲」上陣,陪客戶應酬去了。

吳永祥雖說經營客戶「沒什麼撇步」,其實輕鬆的背後是細心地耕耘。副總吳淑珍形容,「只要客戶見過吳永祥,訂單一張都跑不掉」,客戶個個對他死心塌地,他 不只拚勁驚人,體貼的程度也讓客戶「足感心」。

吳永祥「挺」客戶,贏得客戶的用心,可從最近一次的例子窺得一二:一位以色列客戶的倉庫因火災而付之一炬,庫存燒得精光,損失慘重不說,如果重新下單補足 庫存,起碼要耗費半年時間,而眼前他就有幾十個貨櫃待出,結果吳永祥二話不說,在最短的時間內把幾十個貨櫃的貨,一次出足給他,替他解決燃眉之急。事後, 這位客戶特地送上一件黃金打造的龍,表達感激!

不僅如此,吳永祥也深諳滿足客戶一次購足的道理,絕對做到每一款車所需的零組件都能在第一時間供應,讓客戶沒有缺貨、補貨的煩惱;相較於原廠售後服務無法 及時回應車主立即的需求,東陽總能永遠跑第一,不論服務、時間、價格,在在讓客戶滿意,自然客戶就跑不出吳永祥的手掌心。

說穿了,讓客戶「非得向你買不可」,就是吳永祥經營客戶稱霸市場的核心要旨。

靠著「非我不可,非我莫屬」的戰鬥氣勢,吳永祥不但攻下美國,且占有美國售後維修市場八成市占率,戰功彪炳,之後他與吳永茂乘勝追擊,瞄準義大利,放眼後 面的大歐洲市場。由於義大利汽車零組件廠商的生產製造扎根深,外來品很難打進市場,這場台義大戰打了八年,最終決勝的關鍵便在於「就地設廠,就地供應」。

吳永祥主張直接推進義大利設廠,並挑選人工耗用少,運費成本高的保險桿著手,讓東陽站在與對手同樣的基礎下競爭,卻能在效率、價格略勝一籌。歷經八年,東 陽終於打敗最大競爭對手UniCar,並在歐洲售後維修市場站穩一席之地,就此摘下全球汽車碰撞零組件的第一大。

在外打仗靠官兵,面對從零開始的高難度市場,吳永祥治軍嚴謹,只看市占率。「沒達到要求,就是要罵!」要求業務人員「是不是每一個點,都贏過競爭對手?」 有沒有做到讓客戶「非我不可」?

帶兵衝刺業務的同時,吳永祥在○三年接任台灣開億總經理,跨足管理領域,開億在他整頓下,順利轉型掛牌上市,打開管理視野後的他,對「業務」內涵有了新體 認,開始要求業務「幫客戶訂業績」,跟著他征戰多年的吳淑珍說,「哪一個客戶每個月應該下多少訂單、多少櫃的貨」,都訂出目標加以追蹤,而且「不僅追求業 績,也開始重視利潤」。

改善廠務 生產效能大躍進歷經二十年以上的業務「外功」修為,近幾年,吳永祥轉向整頓工廠及自動化工程;廠務的改善很難立刻算出績效來,卻像練「內功」,他練得很有 心得與成就感。

吳永祥砸下重金汰換機器,一台身價高達三千萬元的射出機器,他全面更新,讓產品從入料、射出成型、塗裝到包裝上架流程就此一氣呵成,生產速度因而提高三 倍;同時工廠的運輸主通道改成九米寬高,並鋪上縱橫軌道,塑件、鈑金的運作產能因此分別提高一九%、七五%。

他甚至設計地下專用隧道,所有鈑金廢料通過輸送帶運送壓模,一貫化又能提高廢料出售價格。未來,這套工廠流程也將逐步複製到東陽全球其他工廠。

吳永祥形容自己擁有不斷的好奇心,每天都樂在迎接挑戰,,「愈是別人做不來的,我愈有興趣挑戰嘗試。」歐、美整體汽車零組件市場中,售後維修市占率約二、 三成,遠不及代工的七、八成,以吳永祥海外售後維修市場操兵的戰果與經驗,這不啻是未來倍數成長的空間所在。

這幾年,東陽在前總裁吳永茂的操盤經營下,已在中國打下售後維修、代工兩大支柱,提供東陽穩健營運的基礎。吳永祥接手的,是一個全新格局的大戰場,有長年 國際征戰的「外功」淬煉,又歷經廠務、管理的「內功」修為,吳永祥的任督二脈早已通暢,所謂未來六年集團業績倍增的目標,應是手到擒來。

吳永祥

出生:1957年

現職:東陽事業集團總裁兼總經理經歷:台灣開億總經理、東陽事業 集團副總裁

學歷:中原大學化工系

家庭:已婚,育有一女一子

東陽

成立時間:1967年

董事長:吳永豐

總經理:吳永祥

資本額:55.48億元

主要業務:汽機車零件

近三年營收及EPS:


全球 最大 汽車 維修 零件 頭號 悍將 東陽 打下 歐美 江山 永祥 接班 掌舵
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他是劉柏園的頭號金主與敵人

2012-5-28  TCW




這幾年,遊戲橘子執行長劉柏園最重要的合作夥伴,和最害怕的競爭對手,都是同一個人。他就是韓國納克森(Nexon)遊戲公司的創辦人金正宙(Kim Jung-Ju)。

金正宙,四十四歲,財富排名是韓國第四名,身價高達新台幣九百七十億元,比現代(Hyundai)集團繼承人鄭義宣的身價還高,他創立的納克森,則是韓國市值最高,全球市值第五大的遊戲公司。

大學宿舍創業入股遊戲橘子,變大股東

一九九四年底,金正宙在大學宿舍裡創辦了納克森遊戲公司。五月十八日,納克森的市值,已達到五千九百七十億日圓(編按:在日本上市,約合新台幣二千二百二 十億元),是目前韓國最大的線上遊戲公司,去年十二月,帳上現金高達一千四百六十九億日圓(約合新台幣五百四十九億元)。

比納克森晚幾個月創業的遊戲橘子市值,卻只有新台幣四十八億元,遊戲橘子目前營收,近五成來自納克森製作的遊戲;同時,納克森還是握有遊戲橘子三成股權的最大股東。近期遊戲橘子控訴被納克森意圖惡意購併,讓金正宙備受注目。

金正宙極為低調,很少在公開場合曝光,他是持股超過五成的大股東,但在納克森官方網站上,他的職稱只有簡單的「董事」兩字,他笑容靦腆,像個不擅交際的宅男,但他下長棋的策略布局,卻替公司換取最大的投資報酬率。

遊戲產業,可以是一本萬利的高獲利金礦,也可以是燒錢的賠錢貨。關鍵就在於,遊戲研發曠日廢時,開發之後,誰能讓遊戲維持最高的同時在線人數,又能長期維持高人氣,讓鉅額投資確定能賺到錢,就會是贏家。

金正宙卻擅長從別人不看好的小眾市場裡,一次次挖出金礦來。

擅長對抗主流3D當道,他推2D大賣

一九九四年,二十六歲的金正宙創業。當時,遊戲機市場才是全球遊戲產業的主流,他卻選擇投入線上遊戲產業,二○○三年,當線上遊戲業者都在拚3D、月費制 的大型線上遊戲時,他卻反其道而行,推出2D、免費的休閒線上遊戲《楓之谷》。現在,當全世界都認為全球遊戲大廠藝電(EA)慘賠,沒有前景時,他卻在思 考要不要吞下藝電,做納克森成長的基石。

每一次對抗主流市場勝利,他就大賺一次。一般線上遊戲壽命可能只有二到三年,但納克森的《楓之谷》,到目前已營運九年,一年可以替納克森帶進營收至少一億 五千萬美元(約合新台幣四十四億元)。「我們的核心能力之一,就是能延長遊戲的生命,」納克森總經理派克(JiWon Park)接受本刊採訪時說。

金正宙能每次挖到金礦,只因為他做對一點:讓顧客,說出他想要的。

在納克森內部,有一套研發和控管機制,研發團隊以十到二十人為一個小組,他們用二十歲出頭,甚至還沒畢業,最接近遊戲玩家的族群,來研發新遊戲,納克森不會限制他們要提出什麼樣的研發構想,只要求:「好玩。」

「我們會在每一個階段設下關卡,檢驗他們提出的點子可不可行,」派克說。從遊戲設計的每一個階段,納克森就會討論設計團隊提出的點子是否可行,如果玩家否決,設計團隊就必須捨棄原有提案,從頭再來。

納克森甚至不養自己的遊戲測試員,全由外聘,要用真實世界的玩家來考驗研發團隊。

納克森是韓國最早國際化的遊戲公司,一九九六年,創業兩年後,納克森就把遊戲推到美國市場營運,一款遊戲進入市場後,還要再依據市場需求調整,做在地化。

要就要贏大的中國賠六年,變成長引擎

在日本,他們會為遊戲打造日本玩家專屬的虛擬道具,在線上遊戲商店裡販賣,拉近和玩家的距離,現在,日本的營收已占納克森總營收一五%。在台灣,納克森的 《楓之谷》一開始乏人問津,但行銷團隊把目標市場從國高中生,轉攻小學生市場後,玩家人數爆量上漲,一年帶進超過新台幣十億元營收。

「他們是一家很堅持自己想法的公司,」一位台灣遊戲公司總經理觀察。確認方向正確後,納克森會持續投資,光是日本市場,他們就賠了六年。在中國市場,納克森也賠了超過六年,去年中國已占納克森營收三成四。

金正宙沉得住氣,因為他的發展也不是一路平順,他的創業夥伴,大學同學宋在京,創業後三年,就跳槽到對手NC SOFT,完成大作《天堂》跟納克森競爭。但金正宙卻說,公司遇到挑戰,是好事,他的公司「喜歡承受痛苦」,「痛苦代表你遇到挑戰,痛苦代表競爭者無法隨 便跳進來,偷走你的市占率。」

但在痛苦之後,現在,他有八款遊戲一年能帶進上億美元營收,同時,納克森的遊戲在一百多國營運。他為了吸納日本的遊戲資源,還把總部搬到日本東京。

「他們要贏,就要贏大的,」美國媒體如此評論納克森與金正宙——這位正崛起的韓國遊戲業霸主。

他是 是劉 劉柏 柏園 園的 頭號 金主 主與 敵人
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頭號敵人三星

http://magazine.caixin.com/2013-01-04/100479417.html

  「過去,三星電子一直是一家快速製造低價產品且出售的企業,沒有擁護愛戴的『粉絲』。但在最近一年間,這種狀況被打破了」。韓國《東亞日報》在最近一篇報導中稱。

  令三星引以為傲的例子是Galaxy Note。2011年9月,三星推出5.3吋屏的Galaxy Note 1,顛覆了蘋果創始人喬布斯堅守的手機3.5吋屏「最優法則」,意想不到地博取了部分「討厭同時攜帶智能手機和平板電腦」的消費者的歡心。2012年5月,三星趁勢推出4.8吋屏智能手機Galaxy S3,並在同年8月底搶在iphone 5之前發佈Galaxy Note 2,將智能手機屏幕進一步擴展到5.5吋。

  由於Galaxy系列的強勁銷售,三星2012年三季度運營利潤達到超預期的72.8億美元,同比增長近100%。而在一季度,三星手機出貨量為9380萬部(其中智能機4220萬部),一舉超越諾基亞的8270萬部(其中智能機1190萬部)、蘋果的3510萬部iPhone,坐上了全球手機廠商的「頭把交椅」。

  在三年前三星喊出超越諾基亞的目標時,市場充滿質疑。那時它的手機市佔率僅11%-12%,而諾基亞是38%到40%。直到2011年二季度iPhone超越諾基亞(智能機部分)時,也沒有多少人預料到三星會如此之快地超越蘋果。

  智能手機令移動終端行業的競爭格局風雲變幻。三星的下一個對手會是誰?中國手機品牌有沒有機會?看上去,全產業鏈的三星電子無比強大,高額的研發投入支撐著豐富的產品線,可對全球不同需求作出快速應對。但在中國智能手機市場份額排名中,已有一連串本土品牌躋身於三星之後——市場戲稱為「中華酷聯」(指華為、中興、聯想、酷派)。連美國高德納諮詢公司(Gartner)都預計,到2014年底,全球前五大手機廠商中,將有三家來自中國。

  三星已成為手機同行的「頭號敵人」。2012年以來,台灣鴻海精密集團董事長郭台銘就自組全球聯盟,稱要與三星對打。當然,和三星對仗需要的是實力而非氣勢。而三星最大的敵人還是自己,它的全產業鏈招致了全球同行強烈的「去三星化」意願。

神秘的三星

  從北京朝陽區建國路招商局大廈21層的中國三星總部出來時,財新記者隨身攜帶的挎包被要求進行安檢;手機等移動設備還要專門放在另一個平台上檢測。一位三星內部人士稱,這是為了防止三星內部信息被「拷走」。三星中國公司高管的謹慎與防備意識同樣令人印象深刻—幾乎不接受媒體正式採訪;即便中國三星副總裁姜俊暎此次接受財新記者專訪,也拒談業務和競爭對手。外界關於三星的種種印象大多來自其商業表現。

  三星很神秘。近15年來,在每次產業和外界環境的危機中,三星都是趁勢崛起者。無論是1997年邁入數字手機時代,還是2008年邁入智能手機時代,看到趨勢的大有人在,比如索尼早就提出「數字化夢想」,諾基亞也早就聯手微軟等合作開發智能手機,但結果卻是三星實現了「彎道超車」。

  超車最重要的是在提速的同時,掌控好方向。「集中精力搞什麼,這是一個戰略問題。只有戰略正確,戰術執行得力,才能取得成功。」三星電子(蘇州)半導體有限公司一位負責人對財新記者表示。

  在三星集團內部,有一個神秘的方向控制塔—三星集團戰略辦公室。2012年6月,考察完歐洲和日本回來的三星電子會長李健熙,在三星內部掀起了換帥風潮,其中最重要的部署是將三星電子CEO崔志成調任三星戰略辦公室主管。崔志成在三星電視、手機兩大業務超越索尼、摩托羅拉的進程中功不可沒,而現在他被賦予的新使命是「發掘整個公司的未來發展方向」。

  「三星經歷過幾次蝶變,但每次其整個體系的決策能力和應變能力都很強。諾基亞和摩托羅拉在面臨危機時,遠沒有三星果斷、有預見性,當他們糾結於往哪個方向轉、轉得快還是慢等問題時,早就錯失了轉型的最佳時機。」上海康派諮詢公司總經理康有正對財新記者表示。

  1997年亞洲金融危機波及韓國,三星業務也全面告急。最糟糕時,三星長期負債高達180億美元,接近公司淨資產的3倍。三星調整戰略,將發展重心放到PC、手機、家電等數字電子產品,完成了模擬技術向數字技術的轉型。

  美國《紐約時報》在2012年11月的一次報導中稱,「蘋果惟一的競爭對手就是三星」。但三星目前佔據行業高點的不僅僅有手機,還有半導體D-Ram、電視機等20餘種核心產品。

  中金公司證券研究部的報告認為,前瞻性投資半導體和液晶面板,構建超越品牌和技術的垂直一體化優勢,是三星成功的關鍵之一。

  而另一個重要的原因則是,三星近乎自殺式的反週期投資。中金報告認為,三星在行業不景氣的時期,以極大的勇氣實施反週期投資,為行業復甦做好準備,從而超越了競爭對手。「重資產行業產能投資面臨囚徒博弈困境,三星以自殺式的勇氣反週期投資最終擠垮競爭對手。」

  一位業界人士指出,蘋果公司的背後是美國式的顛覆性創新,帶來的是產業革命。而三星在每一次技術革命到來時,並不是開創者或引領者,卻總是能依靠對市場需求的深刻把握以及規模性的製造優勢後來居上。

  為尋求戰略性的投資機會,早在1999年10月,三星就成立了集團的企業風險投資部門—三星風險投資公司(SVIC)。目前SVIC管理著8.75億美元資金,在全球範圍內進行股權投資業務,主要投資方向是「零部件產業(半導體、傳感器等)、數碼媒體(消費性電子產品、移動軟件等)、顯示屏技術、環保技術(太陽能、LED、電池等)以及生物科技產業,「SVIC是三星集團創新中心的關鍵一環」。

信息生產力

  為實現對市場的快速反應和決策,三星建立了一套獨特的信息收集系統。據一位三星內部人士透露,三星的戰略辦公室是三星集團總參謀室,下屬一個企劃調查部門,負責蒐集全球各地包括媒體、諮詢顧問公司等信息,還有專門的「對外協理」部門負責聯繫和蒐集各國政商界人脈等信息,這些信息資源提供給三星的高管層做決策參考。

  另一個重要的信息來源,是被公認為韓國最大智囊庫的三星經濟研究院。一般企業偏重產品研發,但三星研究院把研發上升到經濟與產業研究層面,涉及從韓國高技術產業發展到亞洲各國經濟商業環境的戰略驅動因素、趨勢和問題,以及可能影響到公司決策的各種經濟問題等。

  一位三星內部人士表示,經市場調查發現,智能手機80%的消費者會經歷四個階段,首先是通過電視、新聞、網絡來得到新產品上市的信息;其次是通過微博等社交媒體來尋找新產品的相關信息;第三是通過facebook等網絡中的朋友或其他網絡達人來尋找新產品的評價;第四是決定購買的瞬間,馬上查找銷售網點上門購買。

  「之前三星電子只將上述第一和第二個方面做得很好,問題卻出在第三和第四階段。為了彌補以上弱點,三星電子專門通過市場部新設網絡媒體組來收集facebook、Youtube上面網民的反應。」上述三星內部人士稱,網民的意見如「用Galaxy Note畫的三角形看起來十分彆扭」等,都會通過這個部門傳達到從研發到營銷的每個部門。

  此外,三星還有隸屬於自己的市場調查公司,如三星泰鵬。這類公司一方面為三星自身提供更為細緻的市場調研工作,如針對某一類產品的渠道、市場潛力等;另一方面還會緊密研究三星競爭對手的產品和市場動態。

  據三星內部人士透露,包括企劃、銷售等在內的三星員工都有自覺蒐集各類信息的義務,「信息提供」等規定甚至體現在對部分員工的考核中。而為提高創新能力,三星還在內部力推彈性工作制以及遠程控制等「worksmart」工作制度,讓員工自由選擇工作時間和工作地點,最大限度地挖掘內在的創意能力。

  另據姜俊暎介紹,「地區專家」也是三星獲取市場信息的重要來源。每開發一個新市場,三星都會派出員工深入到當地,去瞭解地方文化風俗以及人們的消費習慣,並將自己建立的關係網和瞭解的信息反饋給三星決策者。

  三星手機的基礎元件一般在韓國首發,之後會迅速根據全球不同地區的不同需求來啟動原型手機的本地化。為滿足市場需求,三星把其對產品的研發做到了極致。韓國媒體曾報導,三星2010年研發投入高達88.28億美元(9.4萬億韓元)。另據三星內部人士透露,三星2011年研發投入近87億美元,世界各地研發部門擁有超過5萬名員工。目前三星在中國的獨立研究所就有 7個,包括三家手機通訊研究所,兩家定位於前沿技術和產品設計領域的研究所;在中國的研發投資2010年為1.6億美元,是2005年的4.3倍;2012年中國區研發人員達到6000人,是2005年的3.3倍。

  三星內部材料顯示,自2006年起,三星在美國新註冊了 2499 項與設計相關的專利,這個數量是排在三星之後的競爭者專利數量的3倍。三星還擁有廣泛的知識產權投資組合,其中在美國註冊的專利就超過2.8萬項,在全球範圍內掌握近10萬項產品專利。為備戰即將到來的4G時代,目前三星是全球掌握4G-LTE領域專利數量最多的企業,在美國共註冊了1100項相關專利。

  三星原大中華區副總裁曲敬東告訴財新記者,「很多企業都沒有三星的靈活性強。三星對消費客戶需求的把握比較快,每年上市幾十款手機產品來應對細分客戶領域的需求。」行業分析人士梁振鵬也認為,和蘋果相比,三星的「機海戰術+明星機型」的模式,和蘋果靠單一產品線拉動發展相比,風險較小,如果蘋果每半年或一年推出的產品沒有石破天驚的突破的話,消費者不一定會買賬。

  最新傳出的內部消息是,三星2013年三四月就可能正式向中國市場投放AMOLED電視,業內人士認為「意義重大」。儘管OLED電視普及為時尚早,但三星試圖發出明確的「佔位」信號。目前三星幾乎壟斷了7英吋以下小型OLED市場。比如其Galaxy S系列就採用了LTPS AMOLED屏。三星預計2012年全球AMOLED顯示屏產量增長達147%。逐步降低的價格以及逐漸增加的產量將會使越來越多智能手機廠商採用AMOLED顯示屏,正如諾基亞的 Lumia 900和HTC的 One S,都採用了該屏幕。

全產業鏈利弊

  業界一般認為,三星更關鍵的競爭力來自於核心零部件的成本優勢,其目前掌握著近四成智能手機關鍵零部件的生產及定價權,包括手機芯片、內存、閃存、屏幕甚至手機外殼。因此,即使只有不多的銷量,三星也可以在第一時間推出新品,不用過多擔心零部件採購和成本問題。

  即便是競爭對手蘋果,也曾是三星重要的客戶。iPhone中很大部分零部件從三星採購,包括A4、A5處理器、NAND閃存、DRAM內存以及一部分顯示屏。但現在蘋果正致力於一系列擺脫三星的行動:收購位於美國得克薩斯州的芯片企業IntrinsityInc;計劃將下一代 A6 處理器交由其他廠商生產;儘可能停止向三星購買閃存。

  但絕大多數廠商擺脫不了三星。三星的一家競爭對手就曾表示,他們在採購三星面板時,一般要測算產品銷量達到一定數量級才會決定採購,因為可以降低採購成本,但一旦測算失誤就會虧損嚴重。

  「依靠這種競爭力,三星電子在其他電子企業一年只推出一兩種產品時,能夠根據消費者需求出品數十種大小性能不同的產品,從而奪得了市場的佔有率。」韓國《東亞日報》稱,2010年三季度,三星電子半導體產業佔據總銷售利潤的70%,帶動了智能手機方面的持續投資;而 當前,三星移動通訊部門佔據了三星電子60%的利潤,也帶動著三星在半導體等其他產業的投資。

  在蘋果推出iPhone後,三星內部就預判未來大屏手機會是引領手機行業的一個方向。半導體部門對此積極響應,為三星手機部門研發支持大屏的零部件。和半導體部門的有效聯動,加快了三星新品的推出速度。

  半導體是三星的重中之重。全球市場研究機構iSuppli統計,三星在全球記憶芯片市場、存儲芯片市場和閃存領域市場的份額均為全球第一。姜俊暎對財新記者透露,2012年三星預計在半導體領域投入了15兆韓元(約133.35億美元)的資金。其中包括在西安開建總投資額高達70億美元的半導體生產線,主要生產10納米級的NAND Flash閃存芯片。

  2012年以來,一直對併購較為審慎的三星電子在國際市場上還展開了頻繁的併購。5月併購了擁有云(Cloud)相關技術美國公司mSpot,以將「云服務」運用到各電子產品;7月收購了英國的半導體設計公司—CSR的手機部門,涉資3.1億美元,旨在加強智能手機無線連接領域的機能。

  但三星積極的全產業鏈擴張可能帶來的產能過剩,以及過度依賴半導體的利潤結構,為多位分析人士所擔憂。目前,對存儲器最大需求的PC市場已經開始疲軟,傳統存儲芯片業務未來不被業界看好。2012年三季度,三星電腦和手機DRAM芯片的價格已經下降了14%。

  此外,連韓國中央日報都擔心地稱,「不管是營業利潤,還是其他方面,三星都遠不及競爭對手蘋果公司」。三星電子在2012年三季度的營業利潤率為15.6%,但蘋果同期的營業利潤率仍高達30.4%;三星三季度營業利潤約72.8億美元,而蘋果則為109.44億美元。三星高管曾對韓國媒體表示,由於聖誕銷售季智能手機市場的競爭更為激烈,該公司2012年四季度的利潤可能低於三季度。

「去三星化」挑戰

  不斷完善的產業鏈,保障了三星當前在行業裡的強勢地位。但也因為這種強勢,讓三星屢屢被指缺乏合作精神。而三星為搶佔市場份額多次進行「自殺性」的價格戰,致其被視為「行業公敵」。

  易目唯文化傳播機構創始人包冉稱,「三星做全產業鏈,必然要求每個事業部的利潤都做到最大化,然後大樹之下寸草不生,導致全球市場『去三星化』的意願很強烈。」他認為,雖然現在有些核心部件離不了三星,但「這個市場沒有甩不了的企業,在智能手機領域英特爾都被甩掉了」。

  包冉稱,當前蘋果和HTC達成了合縱連橫,未來如果三星的零部件只賣給自己,其危險係數無疑會擴大,對三星集團來講更會產生連鎖反應,首先其不斷擴張的產能就可能面臨過剩壓力。

  多位業內人士指出,三星的創新主要集中在硬件快速升級上,隨著三星新品的不斷推出,未來消費市場已經出現「透支」。未來,靠高額研發投入所帶動的創新空間,以及可資拓展的市場空間都不會很大。

  而三星在韓國國內的影響力也引起其國內供應商、政界人士和競爭對手的不安。2011年三星集團總營收達到1490億美元,相當於韓國國內生產總值(GDP)的13%。由於擔心企業對國家的影響力過大,韓國政界人士呼籲對三星和其他財閥進行制約。

  三星更大的壓力來自於其生態系統。和蘋果自有iOS操作系統不同,三星主要依賴谷歌Android系統開發產品。包冉認為,信息時代的核心是軟件,當前三星的所有創新都圍繞安卓系統展開,而安卓系的硬件製造商對於操作系統都沒有話語權。一旦谷歌手機開始崛起,對三星將是極大的威脅。韓國投資價值資產運營公司副社長李埰源就曾指出,三星電子應該擺脫必須不停進行設備投資的、以硬件為中心的事業結構。

  而在包冉看來,當前三星手機對三星電子的利潤貢獻佔比達60%多,而三星電子也是集團的「頂樑柱」。「三星手機承擔了太多集團間接的責任。現在三星手機部門既是三星集團的現金流,也是利潤流,容不得差錯,高壓之下未來的動作容易出現變形。」

  此外,智能手機市場競爭也愈加激烈。除蘋果之外,摩托羅拉、諾基亞等老品牌的復興,中國華為、中興等企業的崛起,都在挑戰三星的霸主地位。

  市場研究公司Gartner就預計,到2014年底,全球前五大手機廠商中,將有三家來自中國。目前,華為和中興是中國排名領先的手機廠商,而聯想在智能手機市場的份額也在不斷提升。

  Gartner預計,智能手機在新興市場的普及將改變市場競爭形勢。比如華為、中興就是三星強勁的對手。華為從2011年開始大舉進入智能手機市場,其優勢在於,能夠生產出價格在1000元人民幣以下的產品。有業內人士指出,隨著智能手機向低端延伸,不排除三星在中國市場被本土公司超越的可能。

  目前,中國是三星除歐美之外的第三大市場。姜俊暎對財新記者稱,三星的目標是未來將中國發展成為第一大市場,「歐美經濟水平高,但中國的經濟增速快,潛在的發展空間大於歐美市場。三星的產品定位是高端,未來隨著人們消費水平的提高,中國的高端消費市場也會越來越大。」

  姜俊暎透露,三星正逐年擴大對中國的投資。2005年三星累計在中國投資45億美元,2012年累計投資127億美元,而2017年預計在中國累計投入達到400億美元。■

頭號 敵人 三星
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台灣頭號敵人 原來也很苦

2013-04-01  TCW
 
 

 

襪子就像手機、面板、石化業,台灣與韓國,都是殺紅眼的對手。

但,韓國真是頭號敵人嗎?

二○一二年十一月,我們來到深秋黃杏、紅楓怒放的韓國。才發現:韓國襪業,也很苦。

兩成業者去年倒閉兩大鬧市賣的低價襪,皆非韓製

織襪工業在全球有三次大遷徙,歷史因素,讓台韓有著難解的糾結。

兩百多年前的工業革命,英、美織襪業由手工業進入機器時代,其後日本明治維新,推動工業化,織襪重心從西方移到亞洲,是第一次移轉。二次戰後,台、韓取代日本,是第二次。其後中國、東南亞崛起,是第三次。

早在一九五○年代,韓、台均幫日本代工織襪,就是競爭對手;一九九○年初期,台灣躍升輸美第一,更成為韓商眼中釘。

彰化社頭規模數一數二的襪廠老闆回憶,十多年前,有次客戶需要一種特殊原料,當時台灣沒有,而韓商有,為了這筆訂單,他親赴韓國採購,價格數量談妥,準備出貨,韓商問:「出口地是?」這位老闆用英文寫下:「台灣、基隆」時,韓商竟起身鞠躬婉拒:「對不起,不賣了。」

沒幾年榮景,台灣走下坡,韓國竄起,二○○○年前後,躍居美、歐、日三大織襪市場第一名。

冠軍寶座還沒坐熱,土耳其挾產棉國優勢,中國以低工資優勢,超越韓國。十二年間,韓國就從冠軍跌到第八名。

二○一一年,韓國衣料產業協會公布韓國織襪產業關鍵報告書,報告指稱,織襪業已經被韓國政府視為「夕陽產業」。

韓襪深受全球化打擊,不僅外銷,內銷也受創。當地業者對我們說,單單二○一二年,就有兩成業者倒閉!

首爾最熱門的兩大市集:東大門、南大門,充斥無產地標識的低價襪,這裡的襪子幾乎來自中國與東協,看不到一雙韓國本地襪。

至於中高價襪市場,也由義大利、日本主導。韓國,和台灣一樣,夾在中間,是中等生,雖超越低價國,但離高價國還有一大段距離。

最低薪是台灣兩倍大廠早外移,沒跑的拚品牌通路

由於工資高漲,最低月薪高達新台幣三萬元,是台灣的兩倍,要活下去,襪廠必須轉型。以韓國最大織襪出口公司Silvertex為例,它從十幾年前開始,陸續在印尼、中國、越南設辦事處,全球採購、銷售;另一家機器數百台的代工襪廠Sungswa,則在中國青島、北韓開城工業區設廠。

這顯示, FTA(自由貿易協定)對韓襪外銷業者來說,是防禦性措施,有比沒有好,但不足以逆轉情勢,且生產基地外移者未必用得上。但對內銷業者來說,FTA帶來的全面開放,卻讓海外低中高價位的襪子,長驅直入,競爭態勢更嚴峻。

FTA是兩面刃,不可能只想要別人開門,卻鎖住自家大門。韓襪業者已經體認到這點,決心留在國內者,只能打硬仗。

韓國金浦機場樂天百貨的終結者(Sockstop)襪子專賣店,是韓國唯一的襪子專賣店。它發展品牌、通路,沒有工廠,訂單下給首爾江北的襪廠製造。除了以自有品牌,也幫愛迪達做韓國內銷代工,公司年營業額約新台幣六億元。

終結者負責人李勝勳說,韓國廠商接國際單,都是小量、急單、品質好的,大量的都跑到中國、東南亞去了,「如果沒有一直開發新的、頂尖的東西,織襪業在韓國是無法生存的。」他強調。

韓國老牌子「吉標」,是該國最早發展品牌的襪商,老闆柳正寅專攻國內市場,「我們也受到外國品牌的衝擊,我就是不能讓國產品牌倒掉,雖然很辛苦,還是不斷開發新產品,就是一種堅持。」

見識到首爾的劇烈廝殺,我們轉赴大邱,韓國第四大城、紡織重鎮。這裡的襪廠,以代工為主,是社頭的翻版。

SIC第二代老闆金正述,四十一歲,營業額新台幣兩億多元,是韓國童襪最大廠商。SIC負責襪織,織好後發給外面的家庭代工,車襪底、定型、包裝,車襪子的也像社頭是一群老阿嬤,看不到年輕人。

FTA助陣重發威?美國技術韓國製造,台襪新威脅

另一家新平襪子是家庭代工,營業額約新台幣千萬元,工廠位於住家的地下室。第二代河憲秀,三十三歲,大學畢業,他曾經發展過品牌,但是沒成功,現在幫一家韓國出口商代工高價嬰兒襪。他很積極的找出路,跟社頭的黑狗兄很像。

韓國狂簽FTA,交出了亮麗的出口成績單,但,以中小企業為主的織襪業,卻未享受到任何好處,去年出口衰退兩成。

為何關稅變零,卻沒有立即幫助?短期而言,海外客戶移轉生產基地,需要尋找廠商、打樣、報價等一連串過程,轉單效果未必該年顯現。

長期來看,關鍵報告認為,韓國強項在成品製造,美國強項在纖維等原料核心技術,免關稅後,美國會考慮和韓國策略聯盟,原料的核心技術將引進韓國。韓國前十大襪廠亞洲纖維專務金炳徹肯定的對我們說:「FTA一定會有幫助的!」

韓國有過去的底子,加上FTA助陣,是台灣對手,但不是唯一勁敵,他們也有很多難關要過。

台灣業者應快速因應戰局,以免「美國技術加上韓國製造」,韓襪重新發威。就如同去年底那場果菜市場旁的座談中,一位小頭家強調:真正的敵人,不是別人,而是自己。

臺灣 頭號 敵人 原來 也很 很苦
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通貨膨脹是股票投資的頭號敵人! 天地俠影

http://blog.sina.com.cn/s/blog_55afa4bb010165l1.html
1983年如果買進1萬美元可口可樂的股票,30年後的今天,每年分紅所得差不多也是1萬美元。考慮中途分紅再買進,平均股息率2.5%,如今股本正好增加一倍,每年分紅2萬美元。

對於中國的投資者,如果1983年有1萬元人民幣,買進一家中國可口可樂的股票,現在每年領取股息2萬元人民幣,作何感想?

1983年至今,可口可樂這30年間,已經1拆48,所以這裡只按照市值計算。1983年擁有1萬美元可口可樂的股票,中途分紅再買進,到今天,市值80萬美元,這是在美國。

在中國,1983年的1萬元人民幣,和現在的80萬元人民幣,你要哪一個?

歸根結底,是美國長期的低通貨膨脹,成就了巴菲特偉大的一生。在通貨膨脹日趨嚴重的中國,股票投資不是一般的艱難!上面可口可樂的例子,過去30年間的年複利,已經達到15.7%。通貨膨脹,是股票投資的頭號敵人。

在嚴重的通貨膨脹面前,除了為數極少的優秀上市企業,中國的股市,沒有任何的存世價值和長期投資價值,指數基金,指數化的公募基金,也一樣。只是,太多的人,卻執迷不悟,也許我自己也算一個。一大批有才華的人在此拚搏,最大的可能,亦只不過是讓自己手頭的貨幣,減慢貶值的速度而已。
通貨 膨脹 股票 投資 頭號 敵人 天地 俠影
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姚勁波,何以成為站長圈頭號企業家

http://new.iheima.com/detail/2013/1101/55963.html

【導讀】站長出身的創業家常自信於產品和技術,大多自卑於戰略(他們不願意承認這點,但戰略並不等於設想)與管理。這使他們無法成就平台級的事業,因為騰訊、阿里巴巴、百度的員工都數以千計,他們無從管理。賴霖楓、龐升東、戴志康等早年站長圈的風雲人物們,仍在彌補這一課。姚勁波是個孤例。

來源:i黑馬 ??文/和陽

姚是個域名商人,在這個被認為「和投資古董有異曲同工之處」的領域裡,他展示了嗅覺和耐力。站長之王蔡文勝說,「2000年找到域名論壇eachnic.com易域網,創辦人是姚勁波,後來賣給萬網也是現在域名城,一下找到組織感覺。中國最成功投資域名者都是從易域開始的。」

現在看來,他的蛻變也在這一時刻啟動。域名大神姚勁波正式接觸了更大的夢想。2001年,均任職於中國萬網的姚勁波、金鑫、李如彬三人聯合創業,是為學大教育的前身。姚勁波告訴《創業家》,「我們知道即使是家教公司也可以上市,家教這個服務特別小,但你把它做成100個店,那就是很大的收入。」那年,賴霖楓尚未創立雨林木風,戴志康剛以窮學生的姿勢創業。

2005年姚勁波在副總裁任上離開中國萬網,龐升東從未在一個規模級的企業待過。同年,姚勁波也離開了學大教育,學大教育早年能初步成功,還因為姚勁波積累了點管理技能,「我懂點IT技術,我知道怎麼把各個店管理起來不亂,把人管理起來不亂。」姚勁波走之前給李如彬和金鑫各分了點股份,「優化學大的股權結構」,這說明他知道分享和退讓。姚想做分類信息網站網站時已經財務自由,蔡文勝說姚勁波「是奔著事兒去的」。

他積累起的管理經驗、創始人心態是其他站長們無法兼具的。賴霖楓、戴志康都是80後,他們生不逢時錯過了互聯網的主流浪潮。龐升東1977年生,年齡合適,但生長於生意人思維濃厚的寧波台州,潛意識裡這讓他畏懼管理喜歡管戰略和產品。高春輝1975年生,只比1976年生的姚勁波大一歲,高也的確曾是中國個人站長第一人,但他是職高畢業,草根極客的色彩太濃,於是他始終混跡於一個狹窄的領域。而姚勁波走的四平八穩,由商人至高管至聯合創始人至2005年創立58同城,一步一個台階。

但並不是每一個1976年生的大學畢業生從事互聯網,都能在2013年中概股不利局面並未結束的情況下,做出一個逆勢上漲、市值超過20億美元的58同城。姚勁波也遇到過不自信,徬徨,怯懦。

姚向《創業家》描述2005-2009年時的自己的心態,「我是個人站長出身,不確定我的能力能不能跟上這個公司的發展,也不知道我每天做的決定是不是正確,總是不由自主去做一些產品、技術上比較細節的東西,那是我擅長的。我們前4年是公司拉著人走。」

但他終於意識到了一個公司的基本人力架構應該是什麼樣:老闆去影響那些在某些方面比自己牛很多的強人。他也知道自己應該幹嘛:放權+分錢。他也做出了諸多行動:堅定未來方向、各種挖人行動(執掌58同城地推團隊的莊建東是姚勁波併購而來;執掌58同城產品的陳小華是姚勁波從趕集網挖來)、讓下屬稱讚的放權力度。

姚勁波說「後來才是人才拉著58同城走。」

姚勁 勁波 何以 成為 站長 頭號 企業家 企業
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頭號重案 Money Cafe

http://moneycafe-icable.blogspot.hk/2014/01/blog-post_17.html
內地理財產品問題,或多或少源於中國人太精於理財;

借三厘,尋求六、七厘回報、批六、七厘回報產品,從而提供回報十、廿厘高息民企、民間貸款。

本應,任何產品,打包後再售,籌集資金後再貸,根本屬於金融業運行之下,可惜是,內地沒有寧缺莫濫精神,氾濫屬發風險,年內二千八百多隻產品到期,命運如何,震憾程度隨時較柴可夫斯基一八一二序曲更為轟烈!!

外界持續性關注內地金融體系開題,隨中誠信托「誠至金開」理財產品問題曝光,大年初一,違約與否,隨時成為另一報導重點。

被指為今年信託業「頭號重案」, 距離大限尚餘兩星期、中證報報道,最少六十名「誠至金開」投資者,於QQ成立群組,互通消息之餘兼研究向發行單位,以及負責銷售的工商銀行爭取陪償。

到底,年初一會違約嗎?

咪傻!!財經拆局開賭,機會近乎零!!
一。中國人重視好意頭,違約,大吉利是咩!!
二,內地市況欠佳,領導人、監管者,陽光底下違約、抑或烏雲密佈下爆煲,抉擇太易。
三,從工行、中誠信托如此高調,預告兌付困難,絕不似中資一貫造法。

近四個月、內地最少有十六宗理財產品兌付危機個案,但業界指是次問題最為複雜,不排除有關方面會將產品兌付期延長,由工行負責振富債務重組,變相曲線為產品包底。

但正月大年初一不違,二月、三月、或九月初一,內地理財產品始終今年有首宗違約出現,外界已經共識,內地問題在於理財產品太多、年期錯配嚴重、抵押品形同零,甚至出現抵押再抵押現象。

更重視,凡事總有第一次,監管當局其實多次提及,中國違約絕非零可能性。

不幸是,產品去,更多產品來,而且利息回報更高。數字顯示,一月多宗新新市理財產品,百分之八十四的利息回報有介乎六至八厘,較去年底平均僅僅四成八比例大增。

同一時間,企業等錢洗,內地消息指,踏入一月,其實還有多宗愈廿厘理財產品推出市面。

內地去槓桿,目前在於減少不必要貸款氾濫,正如張化橋指,去槓桿一定需要市場利率向上配合,內地行出呢步,但高息,銀行同時收緊貸款,間接令去槓桿造就更多表外,或理財產品出現。

理財產品並非影子銀行,因為按國際金融局介定,凡非銀行以下貸款,在中國都屬於影子銀行,即規模其實更廣泛,亦可以理降內地何解要大搞民營銀行,批出網上銀行牌,事關銀行多了,影子銀行數字上自自然然就會減少!!!
頭號 重案 Money Cafe
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蔡崇信:阿里巴巴的頭號「外人」

http://www.yicai.com/news/2014/01/3399684.html

蔡崇信擁有耶魯大學法學學位,曾在香港擁有一份令人羨慕的好工作,在瑞典投資公司銀瑞達(Investor AB)擔任投資主管。1999 年,一位朋友問他是否願意一起去杭州拜訪當時還默默無聞的初創公司阿里巴巴。那時同樣鮮為人知的阿里巴巴董事局主席馬云給蔡崇信留下了深刻印象。馬云創建了一家網站,為海外進口商和中國出口商牽線搭橋。這家網站就是Alibaba.com。

「當時我覺得馬云的想法很好,但我不認為這是驚天動地的創意。他只是把所有公司放上網而已。」蔡崇信回憶說,「馬云這個人令我很著迷。但真正打動我的,不只是馬云本人,或者說是他加上與他在一起的另外一群夥伴。馬云已經有了一群追隨者。我看到了那種能量。他們非常努力地工作。他們的眼中閃爍著光芒。我不禁想到,『哇,這個傢伙真能把人擰成一股繩。他是了不起的領袖。他一定能幹出一番事業。』這最終說服了我。」

蔡崇信自薦加入阿里巴巴,馬云接納了他,並因此成為「加入這支團隊的第一個外人和第一個非大陸人士」。蔡崇信回憶說,「我知道自己身處新的環境,需要學習適應,所以我不想當出頭鳥。」

15 年後,50 歲的蔡崇信不得不當出頭鳥。去年5月,他成為阿里巴巴副主席,是公司裡級別最高的非大陸人士。他持有近3% 的阿里巴巴股份,這使他入選了2014 福布斯香港富豪榜,以32 億美元身家排名第14 位。

蔡崇信先前擔任首席財務官,現在已經升職的他希望扮演好在戰略投資方面的新角色。「我現在覺得自己與公司更加血肉相連了。」他說。

阿里巴巴將比以往更加需要蔡崇信的智慧,因為如今全球互聯網行業的競爭異常激烈。回想蔡崇信加入阿里巴巴時,這家公司是電子商務領域的先驅,當時該領域才剛剛起步。如今,在騰訊和百度步步緊逼的同時,阿里巴巴正向金融服務和遊戲等各個領域擴張。暫停的IPO——可能是今年全球規模最大的IPO——仍然蓄勢待發。

蔡崇信從一開始就參與了阿里巴巴的財務管理。拿加拿大護照的他(年少時家人就為他辦了該國護照)從一開始就迅速融入其中,因為在馬云的核心團隊裡沒有其他人能做這項工作。「我以前是個律師,懂得如何設立公司,並且能幫助公司籌集資本。」他說,「我知道自己擁有其他人沒有的知識,所以他們在那個方面很信任我。在我擅長的世界裡,我感到非常自信,非常自如。我沒想過要大包大攬。我知道自己的角色是什麼。」

蔡崇信很快就成功地融入了阿里巴巴,他把這歸功於馬云對公司同事的包容。馬云把阿里巴巴股份分配給首批員工就是這樣的例子。「我打電話給馬云說,『瞧,我知道你是毋庸置疑的創始人,你手下有一群人。在你的公寓裡,你把他們稱為創始人(譯註:馬云最早是帶著一批人在他的公寓裡開始創業),但他們會成為股東嗎?你能發給我一份誰將成為原始股東的名單嗎?』在我收到他通過傳真發來的名單時,我非常吃驚地發現,上面竟然有這麼多人的名字。所以,公寓裡的幾乎所有人從一開始就成了創始人。他們都是馬云的學生。馬云把非常多的股份贈送給了創始團隊。這就是馬云。你在其他地方看不到這樣的人。其他企業家往往會說,『我想保留並控制儘可能多的股份。』馬云從一開始就懂得開放和分享。這使我十分驚訝。」

現在,蔡崇信仍然在香港辦公,但每天都會和身在杭州的馬云通電話。他們不斷取得成功的一個秘訣就是坦誠。「多年來,我覺得我們對彼此十分坦誠,這真的發揮了很大作用。我可以批評他,他也可以批評我,但我們知道這不會傷害彼此的感情。我記得有好幾次我和他在電話裡爭辯,甚至激烈到我猛地掛斷他電話的地步。他也對我做過這樣的事情。但我們都知道,我們是為了公司的利益。」

他們曾在阿里巴巴投資雅虎中國的事情上產生了分歧。「當我們收購雅虎中國時,那家公司的情況不是很好。」蔡崇信說,「有些東西必須解決,我們在應該派誰去管理和公司如何定位的問題上產生了不同意見。」

蔡崇信認為,隨著時間的推移,兩人的管理技巧逐漸提高。「馬云對管人和管生意的理解(那種練達)大有精進。」馬云「從一個說服學生們為他工作的創業者,變成了一位真正的跨國公司領袖。每年他都會有進步。」他說,「公司裡的所有人都在成長。我也在成長。」蔡崇信的新職責包括傳達使命和價值觀,對員工進行考核。「如果你的行為不符合我們的價值觀,就會影響你的績效評估,你就不會得到那麼多的獎金了。」

在阿里巴巴不長的成長史中,最大的變化發生在去年5 月份。蔡崇信出任集團董事局執行副主席,而在2000 年加盟該公司的陸兆禧接替馬云出任集團首席執行官(CEO)。阿里巴巴在2000 年收購了一家網絡傳真服務公司,當時在那家公司負責銷售管理工作的陸兆禧由此加盟阿里巴巴。蔡崇信說:「我們收購那家公司,不是(因為)我們想要那家公司,而是因為我們想要那家公司裡的人。」

陸兆禧在從事集團銷售方面的工作中步步晉陞,並且在僅僅數年之後——當支付寶脫離淘寶而成為集團旗下的一家獨立子公司時,首次與蔡崇信搭檔:馬云讓陸兆禧出任支付寶CEO,而蔡崇信則出任監督此項工作的董事長。

今天,蔡崇信說:「我們作為合夥人共事,因為我們集團內部設立了一個合夥人制度。所以,我把陸兆禧看作是集團裡的合夥人之一,這從公司等級制度來看,具有非常不同的含義,因為如果你與合夥人共事的話,那麼你是在和合夥人交談,而不是發號施令什麼的,而且你們基本上是通過各種問題、通過多番討論,有時通過各種爭論來開展工作。」

在他們出任最新職位的幾個月之後,蔡崇信說,他認為「陸兆禧和我在一起比以前自在多了」。蔡崇信說,早在去年5月份的時候,「我想他可能把我看作是馬云的合夥人。我是創始人之一,而他不是創始人之一……他是集團CEO,他應該當家做主。如果我是陸兆禧的話,我很可能會想:哎呀,如果我當家做主的話,那麼蔡崇信是否會挑戰我的權威呢,因為他資格比我老一點——可以說是馬云創始團隊的一員?」

蔡崇信於是設法讓陸兆禧自在些。「我對他說:『聽我說,兆禧。我必須從首席財務官的位置上下來,我已經接管了集團的整個併購和企業發展這塊職責。』然後我說,『在這個位置上,我是向你匯報工作。你是我的上司,對吧?我們就要這樣做。我與你討論工作。』這讓他自在起來。所以,現在我倆擁有良好的工作關係。我每次去杭州,只要有時間,都會和他一起吃個飯——就我和他兩個人。」

陸兆禧還不是阿里巴巴集團董事會成員,目前該董事會有四位董事:馬云、蔡崇信、孫正義(Masayoshi Son)和雅虎指派的一名代表傑基· 雷塞斯(JackieReses)。不過,蔡崇信透露,在阿里巴巴集團上市後,這種情況可能會發生變化。馬云在卸下集團CEO的日常職責之後,現在將更多的時間用來思考阿里巴巴未來五至十年的發展前景。

市場期待已久的阿里巴巴IPO仍然部分是蔡崇信要處理的事情。但是,當我向蔡崇信提到有關該集團上市前景的問題時,他回答說:「什麼IPO ?」然後輕笑了幾聲。這個話題就此打住。

至於在他的新職位上與馬云的搭檔,蔡崇信坦率地說,過去他感到一種疏離感。他說:「其實在業務問題上,由於我肩負審視集團戰略性投資的職責,我覺得現在可以和他有更多的交流,而在此之前,說實話,我覺得自己有點孤立,因為我負責財務這塊,而馬云肯定不想參與任何與財務相關的事情。我們就是這樣劃分了各自的職責。我覺得我現在與公司的關係更加密切了。」

他正在研究的一些領域包括國際擴張以及移動業務急速增長。他說:「用戶從個人電腦(PC)環境轉向手機是一股大趨勢,如果我們應對不當的話,那麼這個趨勢可能會非常具有破壞性。我認為,我們在審視爭取用戶的各種可能途徑方面,存在一種十分強烈的緊迫感。」

雖然蔡崇信為阿里巴巴帶來了國際化背景,但他在談到集團未來在海外可能採取的重大行動時卻相當謹慎。他說:「我們90%以上的業務是在中國開展,我們自然要從中國入手,並且利用收購和投資來輔助我們的業務增長。所以,對於我們的大部分工作將放在中國,我不會感到意外。至於通過收購在海外擴張,我們會非常小心。顯然,這其中存在各種文化挑戰。」

由於蔡崇信已經參與到接近集團最頂層的工作,至少在那一天到來時,阿里巴巴在其集團層面當中將會擁有一位領導人,已經找到辦法直接解決這些文化挑戰。


崇信 阿里 巴巴 頭號 外人
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耕地銳減、人力短缺 中國農改牽動敏感神經 糧食問題為何是習近平的頭號任務?

2014-01-27  TWM
 
 

 

習、李團隊執政周年,選擇把焦點投注在農業問題。比起地方債,農業改革關係到二億農村勞動力的去向,以及基本的糧食供應安全。由於牽涉到敏感的土地產權,未來改革難度不小。

撰文‧周岐原

二○一四年,當習、李團隊全面接班一周年之際,習近平最關注的,不是牽動全球金融業敏感神經的地方債,而是中國的農業。

證據一:一四年一月十九日,中國國務院發布「一號文件」,公文名稱是《關於全面深化農村改革加快推進農業現代化的若干意見》,這是中國國務院連續十一年,把全年的第一份官方文書,用來宣示農業相關政策。

證據二:一三年十二月,向來為隔年施政定調的中共中央經濟工作會議落幕。在會後提出的六大工作重點裡,「切實保障國家糧食安全」十個字,被列為第一大任務;地方債問題,反而只排在第三位。

外界公認,總規模超過十九兆元人民幣(折合新台幣約九十三兆元)的地方債務,是最可能造成一四年中國經濟動盪的未爆彈。然而,在中共中央政治局七位常委眼中,地方債的重要性,竟然不如確保糧食供應來得大。原因何在?

農業三大挑戰是頭號任務

其實從數字觀察,中國並不缺糧食。因為一三年中國糧食產量約六億公噸,以二%成長率創下新高。然而,一三年中國也進口穀物達七千萬公噸。既然連年豐收,為何習近平又把農業當成頭號任務?

「進口糧食主要用在飼養牲畜,這是飲食結構大幅改變帶來的需求;解決中國基本糧食需求,問題其實不大。」長江商學院副院長梅建平分析。「轟轟烈烈的工業化浪潮,使中國政府幾乎不可能依靠國內產量,來滿足中國的食品需求。」《華爾街日報》也指出。

「從現在來看,(中國)農產品價格還會持續上漲。」申銀萬國證券首席經濟學家楊成長直言:「城鎮化,首先是農村問題。」楊成長分析,中國農業正面臨土地有限、成本激增和效率不足三重考驗,處理這些挑戰的難度,並不亞於地方債問題。

當中國的工業和城市建設不斷發展,地理位置較佳、適合人居的農地,一點一滴受到侵蝕,甚至連帶拉動消費者物價指數(CPI)攀升,也就成了無可避免的結果。

歷年來,中國政府都將維持總耕地面積在十八億畝,並將其列為一條「不可逾越的紅線」,國土資源部的最新普查顯示,耕地面積仍然維持在這條紅線以上;然而警訊也一一浮現。例如中國約有二.五%的耕地,已經受到重金屬等各種汙染,日後恐怕再也無法耕種。

另一方面,北京師範大學教授趙燁,則針對耕地短缺提出警告;他指出:「從一九九七年至二○一○年,全中國被各種名目占用的耕地,總面積相當於半個海南省!」再者,從事農業的收入比不上工業和服務業,使得農村人力短缺,同樣是棘手問題。以就業人口來看,農業、工業和服務業各吸納中國三分之一的就業人口;但中國國內生產毛額︵GDP︶總量中,工業和服務業分別貢獻約四五%,農業僅僅只有九%上下,效率和產值難以提升,造成年輕勞動力普遍不願從事農業的現狀。「青壯年幾乎都走了,村裡只剩老人與兒童留守;面臨農忙的時候,反而還要請人來幫忙。」楊成長說。

農地自由轉讓改革 牽動民意他認為,解決中國農業問題,必須先從制度做起。「農村改革,關鍵在土地流轉、集中化。」他解釋,土地唯有集中經營、形成規模經濟,才能引進機械耕作、降低使用勞力的成本;同時,大型農場化的經營,可以讓農產品統一標準,提高品質之餘,無形中也方便對食品添加物和農藥的管理。

其實,在中國企業家之間,投資發展精緻農業,早已成了「時尚流行」。例如網易創辦人丁磊,默默在浙江安吉養豬三年,豬肉已經進入生產階段;另外,聯想集團創辦人柳傳志也投資十億元人民幣,生產桃子和藍莓。

實施土地轉讓,固然是經濟學上的合理選擇,卻也將牽動中國社會最敏感的神經。因為土地是農民僅有的生活保障,一旦土地出售,政府又不能提供生活保障或就業機會,農民謀生可能就會有問題。歷來的社會紛爭,每每因土地產權而起,因此在土地改革上,中國審慎無比。「所以一方面要(開放土地)集中、流轉,另一方面,要保障最終所有權不變。」早在朱鎔基擔任國務院總理時代,中國政府就對「農民真苦,農村真窮,農業真危險」等三農問題高度關注,提出一連串政策。未來九年,中國的農業改革如何落實,正考驗習近平、李克強的能耐。

從三組關鍵數字,

看中國農業告急

糧食安全是今年第1重要任務,地方債排行第3中國1/3勞動力從事農業,但產值僅占全國GDP9%中國每人平均耕地面積,僅為世界平均值的40%

 
耕地 銳減 人力 短缺 中國 農改 牽動 敏感 神經 糧食 問題 為何 習近平 頭號 任務
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頭號競爭對手,路旁列隊打氣

2014-06-09  TCW
 
 

 

「標哥,你好棒!」「標哥,我愛您!」手舉大字報,加上中部自行車零配件協力廠商找來的電音三太子、舞獅陣頭,這一天是週末,來替標哥加油的人潮,不輸搶迎大甲媽祖人氣。

每個休息時段,標哥不是被拉去拍照,就是被要求籤名;就連競爭對手美利達,也由一級主管率領,列隊熱情打氣。

內向的人比較吃虧,因為人家不知你能力多少。

許欽豪問:標哥平常騎自行車上班,週末早晨也騎,在路上會不會常被認出是捷安特的老闆?

劉金標答:喔,那太多太多了,很多人都認得出是我,可能是我穿一身車衣,騎的又是高檔公路跑車,特別醒目的關係。當然被認出來是一種喜悅,但常常,我也覺得滿失禮的,畢竟「眾人認識和尚,但和尚不認識眾人」,大家跟我打招呼,實際上我並不認識對方,只好揮手說謝謝。

有一次,台中榮總有兩位醫師騎車時,認出是我,要我幫他們簽名,但雙方身上都沒有帶筆,本來附近有7-Eleven,我可以進去買一支筆幫他簽,但當時我一句話就推掉了。事後想起,其實我可以更友善點,這件事到現在我還耿耿於懷。像今天,我隨身就帶油性筆,萬一有人要我簽名就用得上;很多人要和我照相,我也樂意裝可愛。互動,在這社會上很有必要。

七年前還沒騎過環島前,我很保護自己,較不願意應酬或和年輕人哈啦,不像現在認識很多車友,大家都叫我「標哥」。因為這樣,心情也變得開朗許多,不像以前一進到辦公室,臉就板了起來。

人跟人之間的瞭解非常重要,要有互動,才可能產生互信,我們不要一下就有企圖心,打招呼人家不領情,也沒有關係。有些人很有人緣,很願意主動跟人家問好,有些人則比較內向,但我認為,內向的人通常比較吃虧,因為,若連打招呼都覺得害羞,人家不瞭解你,不知道你在想什麼,也不知道你的能力有多少,你就沒辦法推銷自己。

第四天》再遠,都要繞路去看老友

「千江水、千江月、千里帆、千重山、千里江山,我最水」「萬里月、萬里城、萬里愁、萬里煙、萬里風霜,我最妖嬌……」在友人替其八十歲生日暖壽的午宴,標哥點唱這首〈追追追〉。光只唱卡拉OK還不過癮,在舞群慫恿下,標哥手舞足蹈,頓時至少年輕三十歲。

然而,High起來又唱又跳的標哥,卻有極嚴肅的另一面,「要被他稱讚很難,我在公司四十一年,還沒被(標哥)稱讚過一次。」「他很嚴格,什麼(好)事高興十分鐘就好。」巨大成立第二年,就加入這家公司的巨大執行長羅祥安,這樣描述自己老闆。

我可以很肖(瘋),但理性和感性分很清楚。

許欽豪問:標哥為什麼喜歡唱〈追追追〉這首歌?

劉金標答:我一直在學習,學習年輕,看到有趣的我很願意學。以前,我都是唱日本歌或台語抒情老歌,現在看年輕人唱的歌,節奏都滿快的,想說至少一定要學會一首,所以才學唱這首〈追追追〉,去年巨大尾牙時處女秀,我現學現賣(哈哈)上台唱給大家聽。不過,我喜歡的不是原唱黃妃版本,而是蘇打綠的,蘇打綠唱這首可是很紅喔!

看到有趣的我都很願意學,跟我Line的人很多,人家會送我貼圖,我也喜歡用貼圖回對方。但很多人可能不知道,我的個性,理性和感性分得很清楚,平常和朋友在一起可以很肖(瘋),但和事業經營有關的,我非常理性,所以嚴肅起來說話很大聲、也會罵人。

現在有很多主管怕得罪人,或傷及對方自尊心,部屬犯錯不講真話,反而捧他,讓他高興,我不會這樣做,因為年輕人來公司是要學東西的,我怕誤人子弟,一定會很嚴格真誠的告訴他,錯在哪裡。

第五天》頂著恆春落山風,我鼓氣扮鬼臉

恆春斗笠山的落山風,在耳際呼呼的吹著;後方是鋒面前緣的大片烏雲,如追兵般緊跟在後。從台北出發到東港大鵬灣,里程數累計四百五十二公里,標哥總是一馬當先,騎在最前頭,依序才是巨大執行長羅祥安、大女兒劉麗珠和兒子劉湧昌等其他車友。

這意味著,對全團最年長的標哥來說,和大家騎乘相同的距離,卻因排在頂風的第一位,必須比後方夥伴,多付出三○%以上的力氣。縱使費力,他仍不改調皮,看到我們拿鏡頭,他鼓起腮幫子扮鬼臉。

我到五十歲之後,才算真正認識自己。

許欽豪問:我喜歡畫插畫,以後如果想成立工作室,應該先學好再創業?還是一邊學一邊經營?

劉金標答:首先,你要分清楚,事業是一回事,興趣又是另一回事。要記得,事業是有利害關係的,讓你有飯吃、能過生活,是很嚴肅的;興趣則是不管有沒有飯吃,老子喜歡高興就好,兩者層級不同,年輕人常混在一起。

我認為,小時候感興趣的事,不見得就要成為日後的職業,最重要的是,在生涯過程中,做到什麼事真正了不起,或受到大家肯定,有成就感,就會產生興趣。

我也不是因為興趣才做自行車的,但做了才能看到前面,一直做下去也許又碰到好機會;當然曾經辛苦到想要收掉,後來柳暗花明又一村,也是常常有的。

領薪水過程,就該把相關知識學好,學到某一程度再創業,應該比較安全。很多人怪薪水太低二十二K,「只看老闆吃肉,沒看過老闆被打」,奇怪了,如果老闆這麼好做,為何大家不一開始就創業?這回也和大家一起騎車的極點公司董事長莊士文,以前是巨大員工,出去創業之後,現在是非常成功的自行車零配件品牌,這樣的話就很好。

人都有潛力,有多少能力往往自己都不知道,要不是你把事情做出或爬上去,是看不見另一個舞台和商機,以及進一步的發展空間;但話說回來,人常常也可能對自己過度有信心。其實,人很難瞭解自己,人最不瞭解的可能就是自己,有時人家看你很聰明,但自己不認為;人家看你傻傻的,你卻自以為聰明。

認識自己這條路很漫長,我三十八歲創立巨大,那時我也不知道,到底自己是怎樣的一個人;年輕時兩、三年就換一個行業,其實是找不到自己的根,那可以當生意做,不能當事業經營。

真正開始瞭解自己,是到了五十歲之後,因為一直在學習,才知道自行車行業最適合我,認識自己才真正紮根,我的知識才能發揮。生意人變成企業家,最大改變是認識自己。

第六天》上次騎不上的坡,這次跟少年仔一起衝

無視沿途好山好水,每個人只專注自己的呼吸聲;儘管檔位已放到最低,但迂迴的連續陡坡仍讓人吃力,馬錶上顯示的時速,也從兩位數落到個位數。

縣道一九九,這段西起屏東縣四重溪、穿過恆春半島,終點在南迴公路最高海拔處壽卡的蜿蜒山路,是所有自行車環島騎士的「朝聖之路」。

因為這段路騎起來有相當難度,要有一定體力,標哥第一次環島,便在此出現最嚴重的撞牆心理障礙。「但他是一個很有決心的人,說到一定做到!」女兒劉麗珠說,父親一直以來就是這樣子。

人有時糊塗一點,反而可以突破上限!

許欽豪問:騎車上坡要靠意志力,怎樣才能培養自己的意志力?

劉金標答:騎自行車可以帶來自我肯定和成就感,因為,每一天的里程數,都是靠雙腳一步一步踩出來的,而不是引擎。

這幾天下來,我們已經騎了五百多公里,當然會自我肯定這樣的成果,人有了成就感之後,就會有意志力,這會成為良性循環;如果沒有成就感,哪來的意志力呢?

爬坡也是,今天我們騎到牡丹水庫,回頭看已經這麼高了,這樣的成就感又成為騎往下一段的動力;平常以為騎不上去的陡坡,發現自己如果再撐一下,還可以繼續上去,不知不覺就到峰頂了。這樣一來,如果下次再騎,就知道自己實力在峰頂,中途不會輕易想下來。

這其實很微妙,有一次我在荷蘭騎車,照著設定好的GPS(衛星導航)路線走,但GPS卻當機了,領騎的人也不知道路,沿途找路,還把我們帶到一大段崎嶇石板路,最後到終點時,我當時以為馬錶壞了,因為迷路時沒注意里程數,一看「一百二十公里!」平常我一天最多騎差不多八十公里,再多也不會超過一百公里,不可能一百二十公里啊!

後來我才體悟到,人有時糊塗一點,反而可以突破上限!相反的,如果我們認為自己體能只到這裡,就差不多也只是這樣而已。

我七十三歲第一次騎車環島時,比較沒信心,週遭的人也都反對,說年紀大不值得冒這個險,當時健康也走下坡,老年人該有的毛病都有,血壓高、坐骨神經痛、睡眠呼吸中止症,還有因為胃癌開刀後引發的血栓靜脈炎。那時一早從台中開車到公司,四十公里的距離竟然開不到,一直想打瞌睡;開會只有人到,根本不知道同仁在報告什麼。

所以,上回出發前,我自己的壓力很大,從中正紀念堂出發時,包括我在內,一共只有五個人,更不敢讓媒體知道,怕萬一沒騎完全程,我一世英名豈不就泡湯了?是後來沿途有媒體朋友得知消息,才變成新聞,不像這次還大陣仗開記者會。

但環島回來之後發現,我體能還行,年紀大就不能從事激烈運動,也沒這回事!便打消原本打算退休,好好享福、小心翼翼過日子的念頭。從那天開始,我不敢停下來,一直騎到現在,除了還有一點高血壓,其他病痛不知道跑到哪裡去,上個月做健康檢查,醫生看我報告上沒有一個紅字,反而鼓勵我一定要繼續騎下去。

頭號 競爭 對手 路旁 列隊 打氣
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信托——房地產市場崩潰的頭號受害者

來源: http://wallstreetcn.com/node/100453

隨著房地產市場一步步降溫,今年上半年,融資公司資金鏈斷裂、董事長跑路等新聞頻頻傳出,房地產信托也成為了一個高風險懸崖。 據用益信托數據顯示,今年全年集合房地產信托預計到期規模總計為1780億元,其中上半年約為807億,下半年約為973億。2014年是房地產信托兌付的高峰期。 問題暴露的房地產開發商普遍都有的毛病在於:攤子鋪得太大,資金投入太多,對前景過於樂觀;一旦由於資金成本上升、監管收緊銀根而借不到錢,就突然失控。從而導致多米諾效應出現——融資方資金鏈斷裂引發了交易對手的連鎖反應。 21世紀網以一家名為舒斯貝爾的中小型房企為例: 該公司通過母子公司和關聯公司之間相互擔保、股權質押等方式向信托“圈錢”十幾億元。 舒斯貝爾名義上是澳大利亞外資公司,實際控制人齊氏家族通過在各地成立項目公司運營國內業務。其關聯公司乾正置業的控股股東展冠投資也成為融資鏈條上的重要一環。 中航信托曾發起天啟16號齊魯證券股權投資集合資金信托計劃,募集1.5億用於向展冠投資發放信托貸款”,展冠投資持有的齊魯證券5000萬股股權作為質押物。計劃到期後,質押股權被轉手至新時代信托,後者成立“慧金299號集合資金信托計劃”,募集金額1.2億元。該計劃到期後,股權又被擊鼓傳花,轉移至昆侖信托之手。 舒斯貝爾還通過中航信托成立了另外兩款信托計劃,旗下子公司、相關企業股權及持有土地都被用作抵押。 慶幸的是,中航信托已經從該信托成功脫身,該計劃的相關權益已經被轉讓予中國華融資產管理公司,舒斯貝爾名下地塊及關聯公司股權被司法拍賣。 然而新華信托、中融信托、長城信托就沒有這麽幸運了。這些信托要麽遭遇房開商控制人跑路、被捕,要麽只能自行“埋單”。 不僅如此,房地產信托的成立規模也在逐步減少,中小房企越來越難被選為信托的交易對手。用益信托數據還顯示,今年上半年,房地產集合信托共融資1192.26億元,占總規模的27.76%,這一比重並不高,與2013年相比下降約2.34%。 除了嚴格選擇交易對手、合作項目之外,信托公司還需更加註重風控的規範和嚴密性,諸如通過多重保障、超值質押、個人擔保、派駐董事、專戶管理等措施預防可能出現的風險。 盡管不少信托計劃被提前終止或兌付,但今年全年房地產信托依然面臨較大的兌付壓力。 用益信托數據顯示,集合房地產信托今年全年的預計到期規模總計為1780.06億元,其中一季度368.48億元,二季度439.15億元,三季度444.61億元,四季度527.82億元。 具體到各家信托公司來說,今年全年新華信托面臨的到期規模最大,預計達到139.7億元。此外,還有中融信托、華潤信托、中信信托面臨的到期規模超過100億元,分別為109.7億元、104.9億元及104.2億元。  
信托 房地產 房地 市場 崩潰 頭號 受害者 受害
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央行的頭號任務:降低社會融資成本

來源: http://wallstreetcn.com/node/102576

本文作者是國信證券宏觀分析師鐘正生、林虎,授權華爾街見聞發表。 周五,中國央行發布二季度貨幣政策執行報告。 二季度貨幣政策執行報告中,央行勾勒出下半年貨幣政策的大體框架。總體來看,央行認為當前融資成本居高不下是結構性問題,而貨幣是總量政策,並不適合解決結構性問題,這意味著全面降準仍不可期。定向措施的最終資金流向不可控,所以僅僅是央行的權宜之舉,不會長期作為常態的貨幣政策工具使用,但短期還得依賴結構性貨幣政策去嘗試定向降低社會融資成本。而PSL由於符合將流動性投放與銀行貸款行為相聯系的特點,可能是下半年重點拓展使用的貨幣政策工具。另外報告中首次提及定向支持國開行的重要性,意味著下半年央行依托開發性金融,發力棚戶區改造將成為穩增長的重要抓手。 下半年貨幣政策的核心是降低社會融資成本。這無論對於解決中小企業融資難、融資貴問題,還是對於維持整個社會債務的平穩存續都是至關重要的。圍繞這個核心,在二季度貨幣政策執行報告中央行遞進闡述了如下三個觀點: 一是融資成本居高不下是結構性問題,並非總量貨幣政策可以完全解決的。報告專欄一詳細闡述了央行對於當前社會融資成本的看法。央行認為,從當前貨幣信貸增速來看,流動性總體充裕,因此融資成本高並非總量原因所致。中長期來看,還是由於儲蓄率降幅超過投資率降幅。這背後有著根深蒂固的結構性原因,主要是企業債務率高導致持續剛性的融資需求,以及軟預算約束平臺擠占了信用資源等。這表明央行非常清晰地認識到,當前造成經濟弱和利率高這一背離的癥結所在,總量政策無益於解決這一問題,因此全面釋放流動性仍不可期。這也意味著央行正在努力擺脫將降低社會融資成本的政治責任全部壓在央行身上的輿論壓力,從而為未來貨幣政策創造適宜氛圍,爭取更多空間。 二是結構性貨幣政策調整有助於引導資金流向,定向降低融資成本,但不可長期實施。報告專欄二里專門回顧了上半年定向降準的措施。特別提到次貸危機後,各國央行定向操作引導資金通過信貸等途徑流向實體經濟成為新動向,而定向降準也體現了貨幣政策結構化思路。但同時強調“貨幣政策主要還是總量政策,其結構引導作用是輔助性的。定向降準等結構性措施若長期實施也會存在一些問題”。這再次表明央行對結構性貨幣政策的定位僅是“權宜之計”,短期內不得不使用(不管是作為一種貨幣政策理念的嘗試,還是作為一個政治經濟學角度的考量),但不會成為常態的貨幣政策工具。 三是類似於歐央行TLTRO這種將流動性投放與銀行貸款行為相聯系的貨幣政策工具可能更受青睞,對應著央行PSL的量級和範圍進一步擴大。報告三中特別介紹了歐央行的負利率和定向長期再融資操作(TLTRO)。其中提及政策背景是“貨幣政策傳導不暢,中小型企業融資成本居高不下。而由於歐元區間接融資比例較高,企業債券市場規模較小,歐央行難以仿照美聯儲大量購買企業債務工具”。對於TLTRO,報告認為“將央行投放流動性操作與銀行貸款行為相聯系是拓展貨幣政策工具的有益嘗試,中小企業融資環境將會有明顯改善”。從上述表述來看,無論是政策背景還是預期效果都與我國當前非常類似,這意味著央行接下來會更青睞與TLTRO非常類似的PSL進行定向操作。我們在報告《央行萬億PSL首秀猜想》中提及,在貸款抵押品的選擇上,如果是為了定向支持某些領域,就可能以國開行已有的相關貸款存量作為抵押,未來國開行只有繼續增加對這一方向的貸款才能獲得新的PSL增量。這正是將流動性投放和銀行貸款行為掛鉤已達到信貸資金流向引導的方式。因此我們預期下半年央行PSL在量級和範圍上都將進一步擴大。 需重點提及的是,二季度報告將支持國開行棚改和城市基礎設施建設納入到下一階段主要貨幣政策思路中。這可能意味著下半年央行定向支持國開行發放貸款將成為穩增長重要的資金來源模式。對比之前的貨幣政策執行報告,相關部分並未有專門提及支持國開行的表述,這意味著下半年央行國開行的定向支持將進一步升級。回顧今年上半年,根據住建部數據,包括棚改在內的保障房投資達到7200億,同比增速高達40%以上,占上半年房地產固定資產投資總量的1/6左右。而國開行上半年新增棚改貸款高達2195億元,全年承諾達到6760億元,在對沖房地產投資下滑上功不可沒。從另一個角度來看,由於上半年財政支出加快,在預算赤字規模約束下,下半年財政資金來源相對有限。地方政府的其他舉債渠道也相對受限,這會導致基建投資由於資金來源不足而回升有限。而通過國開行的渠道則可以繞開財政預算約束,央行的PSL或者再貸款也可以輕松突破國開債發行規模的限制,貸款投向棚戶區改造和城市基礎設施建設,托底投資增速進而經濟增速。這相當於為穩增長提供了一條更為快捷的資金來源模式。這意味著國開行將承擔更多穩增長的重任(借用市場上的評論,國開某種程度上成為了“財政二部”),也意味著國開行向商業銀行轉變的進程出現了實質性倒退。  
央行 頭號 任務 降低 社會 融資 成本
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德銀:中國幾年內會奪去美國的頭號經濟體地位

來源: http://wallstreetcn.com/node/208074

美國不可能永遠是全球最大的經濟體,也不可能將這種地位維持得更久。德意誌銀行(德銀)全球基本面信用策略主管Jim Reid就用下圖表達了這樣的觀點。(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

GDP,美國,中國,前蘇聯,英國

Reid在報告中寫道:

“1998年以來,美國的全球經濟主導地位就在下滑,那是早在全球金融危機以前的事。”

“大部分這類下滑其實與美國的行動幾乎毫無關系,而是與一個世紀以來的長期經濟反常在消解有關。中國開始回到工業革命以前在全球經濟領域占據千年的地位。”

如上圖所示,從根據購買力平價(PPP)計算的GDP占全球百分比走勢看,中國要不了多久就會趕上美國。Reid預計:

基於目前趨勢,在購買力方面,中國會在未來幾年內超過美國。美國再也不是全球唯一的超級經濟大國,實際上它的全球占比已經跌破20%,這是歷史上評判全球經濟霸主的一個有用跡象。

站在經濟的角度,我們已經生活在一個兩級世界。以PPP計算,美國和中國今天控制著全球三分之一的產出。

德銀 中國 年內 奪去 美國 頭號 經濟體 經濟 地位
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科技“政治化”:谷歌超越高盛成美國頭號政治捐獻金主

來源: http://wallstreetcn.com/node/209548

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英國《金融時報》報道稱,谷歌已經超越高盛成為美國第一大政治資金捐獻者,表明矽谷高科技產業正努力塑造國家政策,試圖阻止華盛頓出臺關鍵的監管政策。

谷歌政治活動委員會Google NetPAC今年的政治獻金超過了高盛集團,總計高達143萬美元。以大規模捐獻政治資金出名的高盛今年的花費為140萬美元。

這是2010年中期選舉以來的最為標誌性的轉變,當時,谷歌的政治獻金總額僅為高盛的1/3。

實際上,美國政府今年也的確在激烈爭論一些對於科技行業來說非常重要的法規。比如企業稅收、技術移民政策改革等。

該報道稱,科技產業人士通常傾向左翼政黨,但近些年,他們增加了對共和黨的政治資金投入,或者給與共和黨和民主黨數額相似的政治獻金。

共和黨傾向於對行業龍頭企業實行相對寬松的監管政策。這些業內領頭企業總是率先發布一些新產品,比如無人機或者圖片應用APP閱後即焚。這些新產品的發布速度是監管者都無法趕超的。

共和黨顧問Reed Galen對《金融時報》表示:

那些公司的管理層可能並不總是贊同共和黨對於社會問題的觀點和立場。但對他們中的大多數人而言,生意總歸是生意。

據美國研究機構CRP統計數據,今年迄今,科技界和互聯網金主的政治獻金總計接近2250萬美元。不過,與證券和投資行業的政治獻金相比,科技界在這方面的投入就顯得比較小了——後者的投入資金規模高達1.21億美元。高盛就因此被戲稱為“Government Sachs”。在上世紀90年代,Robert Rubin辭去高盛主席一職後旋即成為時任總統比爾·克林頓的幕僚。

不管怎麽說,科技界正試圖在華盛頓擴大影響力。

圖:矽谷巨頭的政治獻金支出(圖片來自英國《金融時報》)

矽谷巨頭的政治獻金支出

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科技 政治化 政治 谷歌 超越 高盛 美國 頭號 捐獻 金主
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亞馬遜如何成為出版界頭號公敵 ?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1116/147751.html

i黑馬:11月16日,亞馬遜與出版巨頭Hachette就電子書定價問題展開的大戰,已經令其成為了媒體抨擊的對象。菲利普·羅斯、詹姆斯·帕特森、史蒂芬·科爾伯特等名人紛紛要求這家網絡零售巨頭做出讓步。曾經一度被視作圖書行業救世主的亞馬遜,何以成為了出版界的頭號公敵?這場鬥爭背後又牽扯多大的經濟利益?且看美國《名利場》雜誌記者基斯·格森(Keith Gessen)為我們一一揭曉。


\以下為文章全文:

1、發現

已過而立之年的奧蒂斯·錢德勒(Otis Chandler)個子高挑,滿臉透出一股嚴肅氣。他的同名祖父老奧迪斯·錢德勒曾經是《洛杉磯時報》的主人。錢德勒在洛杉磯長大,他與父親和祖父有著類似的成長軌跡,先是就讀於波莫納的寄宿學校,後來考上了斯坦福。但畢業時,他選擇了電腦行業。由於彼時正值世紀之交,所以他供職於一家創業公司:錢德勒在Tickle.com找到了一份工作,那是一家早期的社交網絡公司。

在Tickle,錢德勒最終晉升為項目經理,並創辦了約會網站LoveHappens.com,而且經營得不錯。2004年,Tickle被Monster Worldwide收購,也就是招聘巨頭Monster.com的母公司。一年半以後,錢德勒離職了。

之後,他開始考慮自己幹點什麽。有一天,當他去拜訪一位喜歡讀書的朋友時,突然間有了靈感。“他家里擺著一個書架。”錢德勒對我說,“你知道,就是那種專門擺放藏書的書架。我走進他家的客廳,開始瀏覽他的書架,並向他拋出一個個的問題,例如,‘這本很酷。你覺得這本怎麽樣?那本有什麽讀後感?’”他離開朋友的住處時,帶走了10本好書。“我當時想,如果能跑到所有朋友的客廳,逐一了解他們喜歡哪些書,我就永遠不用擔心沒有好書可讀了。但何必如此麻煩,為什麽不幹脆建一個網站,讓所有人都把自己家的書架擺上去。”

錢德勒開始著手打造一個在線平臺,讓用戶添加各種圖書的簡介,不僅能對讀過的書進行點評,還可以增加他們想讀的書。他本想把網站命名為Bookster(“-ster這種後綴在當時很火。”他說。),但等到網站一年後線時,卻改名為Goodreads。這家網站迅速躥紅,剛剛上線的一年,便在2007年吸引了65萬註冊用戶。發展到第五年末時,註冊用戶已經接近2000萬人。

錢德勒回憶說,該網站在讀者中廣受追捧,很快也吸引了出版商的關註,因為它解決了一個若隱若現的兩難問題:“如何‘發現’圖書正在成為出版界最大的挑戰。”

事實的確如此。“發現”這個詞在2010年廣為流傳,那一年,有著40年悠久歷史的連鎖書店Borders開始走上陌路。這些書店對出版商的價值何在?他們不僅負責銷售商品並抽取分成,還負責展示商品。如果書店破產,讀者紛紛轉移到線上,出版商又當如何展示自己的“商品”呢?令錢德勒感觸頗深的是,一位出版業高管曾在2006年告訴他,打造暢銷書的最佳方案就是把那本書擺到全國所有書店的前臺上。可是,互聯網沒有前臺。

必須要用強大的推薦引擎來取代偶爾發生的借書行為。Goodreads在這方面發揮了積極作用,它在好友之間建立聯系,還幫助有著相同閱讀興趣的讀者相互結實,使之可以分享書單和書評。2011年,該公司收購了推薦引擎Discoverreads.com,把事業推向了新的高度。通過這項新技術,Goodreads便可根據大量的相關因子向用戶推薦圖書。

Goodereads不僅給出版商帶來了一絲解決“發現”問題的希望,還讓他們看到了解決另一個問題的曙光:亞馬遜。當Borders 2011年破產並關閉所有連鎖店時,亞馬遜已經成為全美印刷書和電子書的雙料銷售冠軍,它的電子書自助出版業務同樣取得了成功。最重要的在於,亞馬遜當時已經成為人們研究和推薦圖書的必選之地。它雖然是出版商的最大客戶,但隨著規模的不斷壯大和業務的不斷延伸,它與出版商也漸漸產生了競爭關系。

出版商逐漸意識到,他們對亞馬遜似乎過於依賴。2011年,多家出版商合作成立了具有推薦功能的在線書店Bookish,希望以此挑戰亞馬遜。但該網站未獲成功。出版商在科技創業領域並不在行,但幸運的是,Goodreads已經做到了。或許,數字化的未來並不像表面看來那般恐怖。

但時間轉到2013年3月,亞馬遜宣布收購Goodreads,給了整個出版業當頭一棒。

2、戰場

過去一年間,亞馬遜與出版商之間的敵對情緒日漸升級,後者的怨氣在積累多年後終於爆發。不僅各大論壇上充斥著不滿的情緒,就連《紐約時報》和《華爾街日報》這樣的一線大報也時常發表火藥味十足的專欄文章。這場鬥爭的焦點源自亞馬遜與Hachette之間的艱難談判,雙方的高管為此爆發了幾番口角。

需要強調的是,Hachette絕非泛泛之輩:它的母公司是法國媒體巨頭拉加代爾(Lagardère),其他大型出版公司也有著類似的堅實後臺。HaperCollins的母公司是魯珀特·默多克(Rupert Murdoch)的新聞集團,Simon & Schuster隸屬於CBS,麥克米蘭和企鵝蘭登書屋都歸於德國巨頭旗下。然而,所有的出版商都感覺自己受到了亞馬遜的欺淩,而亞馬遜則感覺自己被深深的誤解。

雙方的關系並非歷來都這麽緊張。1990年代初期,當亞馬遜剛剛嶄露頭角,通過其創始人傑夫·貝索斯(Jeff Bezos)家的車庫向外郵寄圖書時,它曾經是出版商的寵兒。彼時的圖書零售市場已經被大型書店主導,而亞馬遜似乎可以對其形成有力的制衡。

1990年代末,以Borders和巴諾書店(Barnes & Noble)為首的大型連鎖書店,控制了美國成人圖書市場約四分之一的份額。這些書店經營得都很不錯,或許缺乏一些個性,但卻品種齊全——一家典型的巴諾超級店大約有15萬本圖書,從而形成了巨大的吸引力。從這方面來看,它甚至堪比美國最大、最負盛名的獨立書店,例如丹佛的Tattered Cover和舊金山的City Lights。但現在,即使身居荒涼之地,也可以輕而易舉地接觸到所有的圖書。

由於可以貢獻龐大的銷量,這些大型連鎖書店的出現對出版商本應是好事,但隨著權力的逐漸膨脹,他們卻漸漸開始傷害出版商的利益:不僅制定了苛刻的條款,有時甚至會退回大量庫存。人們還擔心,連鎖書店這種強勢地位可以輕易左右圖書銷量的走向。巴諾書店的文學采購主管賽薩利·亨思利(Sessalee Hensley)在業內可謂一言九鼎,她的采購決策可以決定一本書的暢銷與否。如果你在2000年代初與出版商溝通,他們多半會向你抱怨賽薩利的專橫。在稱呼她時,沒有人會用她的姓氏——身為圖書交易領域最有影響力的女性,她不需要姓氏來突出自己的身份。

亞馬遜的成功改變了這一切。有一種說法是,亞馬遜進入圖書市場完全是一場意外——貝索斯原本是想在網上賣點小工具。但事實並非如此:對於早期的電子商務行業來說,圖書是一種理想的產品,因為當人們想要購買某本書時,他們已經知道到手的產品是什麽樣子。除此之外,絕大多數圖書都適合在網上銷售,這也幫助亞馬遜充分利用了不受到地域和庫存限制的特點。如果說巴諾超級店的存書量是15萬本,亞馬遜就是100萬本!如果說巴諾能把圖書賣到原本沒有書店的荒野公路旁,亞馬遜甚至能把書送到沒有高速公路的地方。只要你有信用卡,而且可以收取郵件,便可在一夜之間接觸到全世界最大的書店。

亞馬遜獲得了迅猛的增長。不到10年,它就對連鎖書店構成了嚴峻的挑戰。隨著該公司出售的圖書越來越多,它給出版商創造的收益也與日俱增。他們還有什麽不滿的呢?

3、第一槍

亞馬遜的早期發展過程中發生過很多有趣的事情,其中之一,便是它萌生的各種糟糕創意。例如,他們試圖在網站上出售重型家裝設備,然後收取少量的配送費;他們還曾考慮將商品存放在曼哈頓的學生宿舍里,好讓學生幫他們向周圍的居民送貨。(他們在倉庫防盜方面遭遇了巨大的困境。畢竟,要監視一屋子的青少年絕非易事。)有人甚至認為,網上賣書本身也是個糟糕的創意。

2006年,當亞馬遜開始把Kindle電子閱讀器拿給出版商看時,他們認為這是亞馬遜的又一個餿主意。之前已經有一些公司嘗試過電子閱讀器,但均以失敗告終。然而,到2007年,出版商還是同意將相當一部分圖書電子化。正如記者布拉德·斯通(Brad Stone)在他關於亞馬遜的《一網打盡》(The Everything Store)一書中記載的那樣,當時沒有一家出版商花時間思考過電子書的定價問題。最終,等到Kindle正式發布時,貝索斯宣布新書和暢銷書的電子書定價只有9.99美元,所有出版商都大吃一驚。隨後,當他們回過頭來查看不久前與亞馬遜簽訂的合同時,才發現自己忘記了一件事:他們對電子書定價沒有控制權。

9.99美元有什麽問題?核心問題在於,這個價格遠低於當時精裝版新書28美元的平均價。另一個問題在於,9.99美元與7.99或6.99美元只有一步之遙。出版商相信,亞馬遜最終還會進一步壓低價格,對印刷書及其銷售商構成無法承受的價格壓力。一旦印刷書消失,出版商還剩下什麽資本?他們仍然可以選擇、編輯和推銷圖書,但將圖書賣到各大書店這項主要任務卻會消失。

亞馬遜2007年秋推出了Kindle。它既缺乏革命性的理念(很多人只把它稱作“圖書界的iPod”),也沒有采用革命性的技術(索尼已經在多款電子閱讀器中使用了電子墨水技術),甚至連產品本身也沒有太大吸引力(塑料外殼顯得很厚,而且配有一排排的醜陋按鈕,很容易讓人聯想起1980年代初的PC)。然而,由於將多項技術和多種模式融為一體(包括免費的3G鏈接,方便讀者在任何可以接通手機信號的地方購買電子書),並為Kindle提供了強大的營銷後盾,亞馬遜還是掀起了一場電子書革命。

電子書銷量最初幾年一飛沖天,直到2012年才開始逐步放緩。2013年,電子書在全美成人書銷量中的占比約為27%。在美國,電子書的年銷售額約為30億美元,亞馬遜控制了大約三分之二的市場。它還控制了全美印刷書在線銷量的三分之二。它是當之無愧的全球第一大圖書零售商。如今,再也沒有人抱怨賽薩利·亨思利了。

在Kindle誕生初期,最令出版商緊張不安的事情在於,亞馬遜堅持平本甚至虧本出售很多電子書。起初,出版商對電子書的定價較印刷書略低幾美元,之後給予亞馬遜50%的折扣,意味著亞馬遜采購新書電子版時的平均批發價約為12美元——但他們的零售價只有9.99美元,甚至更低。當出版商通過上調批發價逼迫亞馬遜漲價時,亞馬遜卻並不買賬。於是,出版商開始有意推遲精裝書電子版的發行日期——但亞馬遜依然不為所動,導致出版商損失了不少電子書銷量。出版商希望出售電子書,也希望在新書出版的最佳時期將電子版推向市場,但他們同樣渴望定價權。

盡管出版商對未來的視線依然模糊,但卻已經隱約看到了一位白衣騎士——它的領導者總是穿著標誌性的黑色圓領衫,它在科技行業的地位毫不遜於亞馬遜,它不僅成功銷售過數字藝術品,還擁有近乎無限的資源——它就是蘋果。

2010年1月,當各大出版商對亞馬遜在電子書市場日益增強的主導地位感到絕望時,蘋果發布了iPad,並在其中增加了iBooks Store。這一次,出版商吸取了教訓,他們沒有將定價權交給蘋果,而是自主設定電子書的售價,並向蘋果支付30%的傭金。(這被稱作“代理定價”,因為蘋果只扮演了銷售代理的角色,並非真正意義上的零售商。)雖然他們通過蘋果獲得的實際收益仍然趕不上亞馬遜貢獻的收入,但為了那份內心的寧靜,這種付出仍是值得的。

2010年初,後來被稱作“出版6巨頭”中的5家(Hachette、HarperCollins、麥克米蘭、企鵝出版公司和Simon & Schuster,但不包括蘭登書屋)與蘋果的iBooks Store簽署了代理協議。這無疑向亞馬遜釋放了一個信號:出版商也希望與之達成相同的交易。

第一個挑明此事的是麥克米蘭CEO約翰·薩金特(John Sargent),該公司曾經出版過喬納森·弗蘭岑(Jonathan Franzen)、喬治·派克(George Packer)和瑪麗蓮·羅賓遜(Marilynne Robinson)等知名作家的作品。在亞馬遜西雅圖總部,薩金特對Kindle高管羅素·格藍迪奈蒂(Russell Grandinetti)和大衛·納加爾(David Naggar)表示,麥克米蘭希望亞馬遜采用代理模式。如果亞馬遜不願這麽做,麥克米蘭將推遲所有Kindle新書的出版日期——比印刷書晚整整7個月。

格藍迪奈蒂後來在法庭上作證稱:“我們明確表達了自己的觀點:無論對他們、對用戶還是對作者來說,這都不是好事……那天晚些時候,我們決定停售麥克米蘭的所有圖書——包括印刷版和Kindle版——希望以此說服他們重新考慮此事。”

換句話說,亞馬遜刪除了所有麥克米蘭圖書旁的“購買”按鈕。一石激起千層浪,評論家、用戶和各大出版商紛紛表達了憤怒之情。美國司法部發現,其中一家出版商的母公司的CEO曾經在發給手下某位高管的郵件中寫道:“約翰·薩金特需要我們的幫助!麥克米蘭很勇敢,但他們太弱小了。我們應該挺身而出。”還有一位(也可能是同一位)CEO直接寫信給薩金特:“我向你保證,你絕不是孤軍奮戰。”

在刪除“購買”按鈕幾天後,亞馬遜轉變了態度,恢複了這些按鈕。隨後,亞馬遜與上述五大出版商一一簽署了代理合同。2010年4月,iPad橫空出世後立刻贏得了滿堂彩,商業上也大獲成功。不久後,蘋果號稱拿下了美國電子書市場20%的份額,而出版商也得以按照自己的意願制定電子書價格——通常為12.99至14.99美元。盡管價格上漲,但電子書市場仍在繼續增長。

4、戒嚴狀態

史蒂夫·伯曼(Steve Berman)是西雅圖的一位集體訴訟律師,他曾經成功向埃克森、豐田和Jack in the Box發起過訴訟,他也輸掉過幾次官司。他曾經指控蘋果iPod音樂播放器存在“設計缺陷”,可能導致用戶喪失聽力,但卻被狡猾的蘋果律師化解。他代理過的官司有贏有輸,但整體而言,還是贏者居多。

除了是一名律師外,伯曼還是電子書的狂熱讀者。無論是虛構還是非虛構作品,他都來者不拒。2010年中,就在蘋果推出iPad後不久,伯曼註意到他看中的電子書都漲價到13.99美元。伯曼打開了亞馬遜網站,發現這不只是一家出版社的行為——多家出版社的電子書定價都上調到13.99美元。“在真正的經濟環境中,這是不可能發生的事情。”他解釋說,“除非有什麽貓膩。”

這似乎是串謀定價——在經過了一番調查和推論後,伯曼額得出這樣的結論。2011年中,他發起了集團訴訟。當他提交訴狀時,發現其他州的總檢察長也在調查此事。2012年4月,美國司法部起訴蘋果和多家大型出版商——這家機構擁有伯曼可望而不可即的調查能力。

伯曼的律所坐落在西雅圖市中心的一棟新辦公樓的33層,里面寬敞明亮。在這里,他對我講述了整個事情的經過。他的窗臺上裝裱了一期《美國法律期刊》(The National Law Journal)的封面,因為他被該雜誌評為2013年全美最有影響力的律師之一。一本電子書貴了幾美元真的有什麽大不了嗎?

“我喜歡9.99美元的定價,”伯曼說,“這相當有吸引力。”

美國司法部發起的這場訴訟令出版業感到震驚和難堪。民主黨領導的政府怎麽會以反壟斷的名義,代表亞馬遜這樣一個真正的壟斷者,向一群試圖對抗壟斷的出版商發起訴訟?蘋果決定鬥爭到底,但出版商卻擔心自己不堪重負,因此被迫和解。他們賠償了數百萬美元才得以從集體訴訟中脫身(伯曼告訴我,由於他是電子書的重度讀者,因此收到了143美元和解費,在所有原告中位居前列),並同意遵守行業新聞通訊Publishers Lunch創始人邁克爾·卡德爾(Michael Cader)所謂的“精簡代理”(Agency Lite)模式。通過這種模式,傭金系統依然生效,但亞馬遜和其他零售商卻可以掌握一定的折扣權。

盡管如此,接踵而至的訴訟還是給出版商帶來了災難,蘋果iBooks項目激發的熱情可能也有所降溫。出版商雖然最終攜手采取了一些措施,牽制了亞馬遜,但政府卻出手幹預,遏制了他們的這一行為。

與此同時,幕後還發生了一些有趣的事情。出版商當時的日子過得不錯:盡管印刷書的銷量下降,但電子書卻不斷增長。按照銷量計算,電子書的新增銷量不僅彌補了印刷書的下滑,甚至還多賣了一些。按照銷售額計算,由於電子書價格低於印刷書,所以營收基本持平。不過,由於電子書沒有生產、倉儲、配送和退貨成本,因此盡管價格較低,利潤率卻高於印刷書。當然,不同的書籍對應的利潤率也有所不同。

“我在這個行業混了很多年,”一位出版商最近對我說,“通常而言,一家書商今年好了,明年就會差;另一家書商今年差了,明年就會好。但所有書商同時連續過上兩年好日子的情況,我卻從來沒見過。最大的功臣當屬Kindle。”Kindle的確幫助亞馬遜履行了承諾:它幫出版商賺到了錢。

但世事無常。2014年初,擁有馬爾科姆·格拉德威爾(Malcolm Gladwell)、大衛·福斯特·沃雷思(David Foster Wallace)、唐納·塔特(Donna Tartt)等著名作家的出版商Hachette,在與亞馬遜洽談新合同時陷入僵局。由於與其他出版商的類似談判也將陸續展開,亞馬遜決定將不好的苗頭扼殺在萌芽狀態。它開始推遲向客戶寄送部分Hachette的圖書。這家出版商的書幾乎全部從原先的“有貨”調整為“通常需要1至3周才能送達”。

(但也有例外,塔特的暢銷小說《金翅雀》和Hachette的再版圖書《麥田(微博)里的守望者》仍被貼上了“有貨”的標簽。這些書顯然都有巨大的價值,導致亞馬遜不敢對其動刀。美國國會議員保羅·瑞恩(Paul Ryan)的《未來之路》雖然也由Hachette出版,但在他通過CNBC抱怨亞馬遜的做法後,這本書也得以立刻發貨。不過,沃雷思的《無盡的玩笑》和其他有價值的圖書卻沒有得到這種優待。)

亞馬遜還降低了部分Hachette圖書的打折力度。這種行為本身似乎並沒有太多值得譴責的地方,但亞馬遜的其他很多行為導致其“罪加一等”:它在用戶搜索Hachette的圖書時,向其推薦一些價格更低的備選圖書——將用戶跳轉至“類似的低價商品”。除此之外,Hachette出版的圖書也無法預訂。換句話說,亞馬遜封殺了Hachette。“2014亞馬遜戰爭”就此打響。

5、文化沖突

亞馬遜與Hachette之前的具體談判細節目前仍未可知。盡管媒體展開了長達數月的猜測,但雙方均未提供任何細節信息。Hachette稱,雙方沖突的焦點在於錢,而亞馬遜則認為關鍵是電子書定價。這表面看來似乎是一回事,實則不然。事實上,沖突的焦點可能同時涉及這兩個方面。

錢的方面源自圖書銷售額的分賬。亞馬遜目前可以從電子書銷售額中抽取30%的傭金,但有報道稱,該公司希望將比例提升至40%或50%。邁克爾·卡德爾曾經計算過,倘若亞馬遜從Hachette的電子書銷售額中額外抽取10%至20%的傭金,便可增收1650萬至3300萬美元。這將占到Hachette去年在美國營業利潤的三分之一。正如一名Hachette的作者所說:“他們會毫不猶豫地拒絕。”

亞馬遜表示,雙方的關鍵分歧在於定價。他們認為,如果電子書定價降低,出版商就可以賺到更多錢。亞馬遜希望將價格維持在9.99美元或更低。“必須明白這樣一個問題,電子書具有極高的價格彈性。”亞馬遜圖書團隊在網上發表一篇文章中寫道。價格越高,銷量越低;價格越低,銷量越高。

這本是一場普通的商業糾紛,但在經歷了幾番升級後,它所牽扯的利益卻變得異常龐大。有些人對圖書有著強烈的感情,尤其是作者。因此,圖書作者們紛紛參加到這場鬥爭中。Hachette旗下的驚悚小說作家道格拉斯·普萊斯頓(Douglas Preston)成立了一個名為“作者聯合會”(Authors United)的組織,他們撰寫的請願書總共搜集了900多人的簽名。這封請願書呼籲亞馬遜“停止對圖書的制裁”。同為Hachette旗下驚悚小說作家的詹姆斯·帕特森和馬爾科姆·格拉德維爾甚至公開表達了自己的不滿。美國脫口秀節目主持人史蒂芬·科爾伯特(Stephen Colbert)也對亞馬遜展開了猛烈抨擊。

這絕不是值得炫耀的公眾形象,但亞馬遜非但沒有退縮,反而主動展開反攻。5月,該公司提出與Hachette各出資50%組建一只基金,為那些受此影響的作者提供補償。(Hachette表示,等到談判結束後,他們會考慮這一建議。)今年7月,亞馬遜又提議,假如Hachette同意在雙方談判期間,將所有圖書銷售額都劃歸作者所有,該公司的圖書在亞馬遜的待遇將“完全恢複正常”。

這一招可謂陰險至極——倘若如此,亞馬遜放棄的是30%的傭金,Hachette至少會放棄45%的收益(剩余70%的零售價格減去25%的版稅)——但實際上,Hachette往往會損失全部70%的收益,因為Hachette的多數作者都會拿到預付版稅,而且很多人都無法得到超出預付版稅的那部分實際收益。所以Hachette拒絕這一提議完全在意料之中。

隨後,亞馬遜又發布了一條信息,將電子書如今的處境比作昔日的平裝書。該公司認為,電子書如今遭受的敵意與勢利,與當年的平裝書如出一轍。這篇引發爭議的文章還引用了著名作家喬治·奧威爾(George Orwell)的話稱:出版商應該聯合起來破壞平裝書。《紐約時報》科技記者大衛·斯特雷特菲爾德(David Streitfeld)立刻撰文,駁斥了亞馬遜對於奧威爾立場的解讀。於是,一場有關奧威爾的爭論就此展開。

亞馬遜並非孤軍奮戰。在眾多通過亞馬遜自助出書的作者中,有不少已經借此獲得了不錯的生計來源,所以他們是時候站出來捍衛自己的恩人了。7月初,由科幻小說作家休·霍維(Hugh Howey)和玄幻驚悚小說作家J·A·康拉特(J. A. Konrath)領導的一群力挺亞馬遜的作者,在Change.org網站上發布了一封請願信。這封題為《不要打擊低價和公平工資》的文章以“親愛的讀者”開頭,並且成為了這一事件中的一份值得紀念的文件。

“紐約出版公司曾經控制著整個圖書行業,”該請願信的作者說,“他們可以決定你應該讀什麽,決定哪些作者的作品可以出版。他們會收取高價,打擊低價模式。他們不遺余力地壓榨作者。”(事實上,最後一句基本屬實。)“作為愛書之人,”作者接著寫道,“你們或許註意到媒體最近對這場糾紛的很多報道。有些或許令人困惑。究竟誰在打擊誰?史蒂芬·科爾伯特和詹姆斯·帕特森為何如此憤怒?道格拉斯·普雷斯頓為何在信中把亞馬遜描述成惡魔?”這封請願信認為,背後的原因非常簡單:

“亞馬遜向網絡圖書銷售的轉型是一個自然而不可抗拒的進程,但卻遭到出版界很多人士的批評。其他娛樂形式也發生過類似的轉變。出版商既沒有創新,也沒有以用戶為本,而是一味地抗拒技術。他們本可以發明自己的網上書店、自己的電子閱讀器、自己的自助出版平臺,但他們沒有這麽做,反而因為畏懼未來而選擇了拼死捍衛現狀。”

Change.org的這封請願書迄今為止已經吸引了8000多人的簽名支持,他們呼籲人們向Hachette CEO邁克爾·皮奇(Michael Pietsch)發送電子郵件,要求他終止這場有爭議的談判,與亞馬遜達成和解。

這一類的提議或請願很多都是自私、虛偽的,有的甚至顯得很愚蠢,但卻都揭示出了一個事實:亞馬遜確實極大地簡化了自助出版流程,也的確令很多人大幅獲益,它也的確讓圖書價格變得更加親民。

通過亞馬遜自助出版的圖書往往價格極低,而且通常限於某些類型。在出版界,它們被稱作“類型書”:驚悚、玄幻、恐怖、愛情。分歧雙方都有類型書作者,但在出版商的一邊還有大量的傳記作家、城市歷史學者和銷量平平的小說家——這些人之所以能夠維持生計,是因為出版商仍為他們預先支付版稅。在這種情況下,出版商似乎扮演了地方文學銀行的角色,期待著這些產品今後帶來的銷量。有些支持亞馬遜的作者大肆渲染他們通過自助出版賺取的收益,但對於那些有時可能耗費十年才能出版一本著作的作者而言,這一切都毫無意義——按照亞馬遜的發展路徑,他們今後對於大學和基金會的依賴將比今日更甚。

當力挺亞馬遜的作者批評傳統出版行業時,他們的言語中通常會帶著些許弱勢群體的激昂情緒。出版商通過他們自己的類型暢銷書賺得盆滿缽滿,但亞馬遜的支持者也沒有錯:一些與美國出版業聯系緊密的機構——例如曾經對Hachette和亞馬遜的對峙進行過詳細報道的《紐約時報》——似乎不太重視自助出版的類型作者,甚至有可能永遠不會重視他們。(不過,如果親自看看“布克將”的名單,你對《紐約時報》的不滿或許會消散。)

親亞馬遜的作者或許也很偏愛該公司的高管——例如,格藍迪奈蒂就曾經表示要幫助普通用戶防禦大型“傳媒集團”(盡管他本人畢業於普林斯頓,還曾效力於摩根士丹利)。貝索斯給人的印象也是一個容易激動的瘋狂發明家(盡管他也是普林斯頓畢業的)。而沈默寡言的傳統出版商的代表,似乎不太受他們歡迎——例如,言語溫和、表達細膩的邁克爾·皮奇(他畢業於哈佛)。

從這一點來看,亞馬遜與Hachette的分歧也稱從側面折射出整個美國社會一大文化沖突。這種沖突至少從1960年代就已經出現——一方是巨富的精英階層,他們總是發出民粹主義的論調,調動非精英階層的情緒;另一方是財富水平略遜一籌的精英階層,他們始終難以論證自己的生活方式為何值得保留。

6、代理人的反抗

安德魯·威利(Andrew Wylie)是個精力充沛、事業心強的人,作為一名文稿代理人,他以堅定捍衛作者的利益而著稱。他的Wylie Agency代理了拉爾夫·埃里森(Ralph Ellison)、弗拉基米爾·帕博科夫(Vladimir Nabokov)、索爾·貝婁(Saul Bellow)、切斯瓦夫·米沃什(Czeslaw Milosz)、諾曼·梅勒(Norman Mailer)、亨特·湯普森(Hunter S. Thompson)和伊夫林·沃爾(Evelyn Waugh)等已故作家的作品。而仍然健在的客戶則包括菲利普·羅斯(Philip Roth)、薩爾曼·拉什迪(Salman Rushdie)、牙買加·金凱德(Jamaica Kincaid)、奧爾罕·帕慕克(Orhan Pamuk)、馬汀·艾米斯(Martin Amis)、V·S·奈保爾(V.S. Naipaul)、鮑勃·戴蘭(Bob Dylan)等。

由於要代表作家爭取利益,他經常與出版商發生爭執,但與此同時,這也為他贏得了忠實的客戶。他在業界的外號是“胡狼”——這可以做出兩種解讀,具體要看你持有那種立場。

2010年,威利就電子書版稅問題與出版商交涉。顯然,在數字革命尚未到來前,圖書出版合同中不可能包含電子書的相關條款,因此有出版商建議將版稅標準定在15%。威利認為這一比例“過低”。威利決定親自掌控局勢,於是,他與亞馬遜簽訂了幾本最著名的再版書的電子版協議——包括《隱身人》、《午夜之子》和《洛麗塔》——沒有與傳統印刷書出版商展開任何溝通。當其中規模最大的蘭登書屋威脅要停止出版威利所有客戶的作品時,威利被迫讓步。但他也為自己爭取了利益。盡管多數電子書版稅都維持在25%左右,但這至今仍是一個存在爭議的領域。

威利的辦公室坐落在曼哈頓West 57th Street一棟大樓的21層,那是一處其妙的所在——我在大堂里等他時碰到了畢加索的孫女。當我今年秋天來到威利的辦公室拜會他時,他對亞馬遜極度惱怒,開始著手代表出版商的利益。他當時剛剛從布宜諾斯艾利斯歸來,在那里暢所欲言地點評了亞馬遜引發的這場糾紛。他還將在曼哈頓筆會論證此事,接著飛往都靈和多倫多繼續闡明自己的觀點。

威利認為,這場沖突的核心既是利潤,也是定價。他表示,出版商遲遲沒有意識到傭金比率逐步縮減的威脅。“最近有一個歐洲出版商坐在那個沙發上對我說,‘我跟亞馬遜談妥了,我給他們45%。’我說,‘真的?’他說,‘但他們要的是50%。’”那個歐洲出版商以為他贏了。“他是個傻瓜。”威利回憶完此事後總結道。

在利潤率大戰中敗北將會立刻影響到出版商的利潤,但如果失去定價權,則會對其構成致命打擊。“如果亞馬遜成功了,”威利說,“他們就會不斷壓低零售價格——9.99美元,6.99美元,3.99美元,1.99美元。以前,每本精裝書可以賺4美元,但以後,所有版本都只能賺10美分。基斯,這樣一來,你根本無法通過寫書維持生計。除非繼承了500萬美元的遺產,沒人能靠寫歷史、詩歌、自傳、小說方面的嚴肅書籍賺錢。這會影響整個西方文化。”

姑且拋開西方文化這麽宏大的命題不談,與我本人有關的那番設想已經令我脊背發涼。你絕不想從自己的文稿代理人那里聽到這樣的話。所以我對威利說,我們得想想,如果亞馬遜贏了,會發生什麽事情?

“你覺得呢?”威利顯然不準備說什麽鼓舞士氣的話。

但他相信,出版商已經識破了亞馬遜的詭計。不只是Hachette,HarperCollins和Simon & Schuster也都開始與亞馬遜談判,他們似乎都不準備接受亞馬遜的要求。一個新時代或許將就此拉開。威利指著我的Kindle問:如果所有出版商都從那臺白癡設備上撤下他們的圖書怎麽辦?你還能在這個愚蠢的Kindle上看書嗎?

可是,難道亞馬遜不應該因為設計Kindle,並使之真正發揮作用,而得到一絲贊賞嗎?

“如果Kindle上沒有任何書,你猜猜它能賣出多少臺?”威利邊說邊擺出了一個“0”的手勢。“他們想要這些書,還想要出版商的利益?他們什麽都不應該得到。零!”

由於威利一向都站在出版商的對立面上,所以他這一次竟然與出版商共同對抗亞馬遜,著實令人感到意外。他回應說:“這是我入行以來第一次看到印刷出版商與作者的利益如此一致。原因在於,亞馬遜就像伊斯蘭國一樣——正是因為它對文化造成的沖擊過大,才促成了這種不可能形成的聯盟。”

第二天一早,我收到了威利發來的一封郵件。雖然他給我當了8年的文稿代理人,但我從沒收到過他發來的郵件,更不用說是這樣一封催促我采取行動的郵件了。他在郵件中激情滿滿地呼籲所有作者簽署道格拉斯·普雷斯頓組織的“作者聯合會”請願書。幾天後,《紐約時報》刊發了一篇報道,內容是:菲利普·羅斯、索爾·貝婁的後人以及米蘭·昆德拉等威利的客戶紛紛加入“作者聯合會”。

7、亞馬遜Lab126

9月末的一天,酷熱難耐,我來到亞馬遜位於加州聖貝納迪諾的一個倉儲中心。這里地處沙漠,距離洛杉磯東部約一個半小時的車程。雖然偏僻荒涼,但這里卻坐落著亞馬遜最新一代的倉儲中心,它的面積相當於28個橄欖球場,內部的井井有條令人吃驚不已。亞馬遜倉儲中心分為兩類:一類專門配送小商品(玩具、Kindle、開瓶器、圖書),還有一類配送大件商品(電冰箱、平板電視、皮劃艇)。聖貝納迪諾的這一個屬於前者。

所有商品都通過後面的一系列停靠站進入倉儲中心,在那里逐一拆箱。拆下來的包裝箱會被放在一個專用的傳送帶上進行回收。商品則被放到另外一個傳送帶上,送到約3層樓高的儲存區,在那里進行掃描,並錄入電腦系統。之後由填充工將其一一放到空閑的貨架上。

商品擺放並沒有一定之規,只要能放下,隨便一個貨架都可以。所以,同一個貨架上可能擺放著一本書、一些紙板、幾瓶果醬和一副象棋。亞馬遜的供應鏈工程師曾經做過計算,這種隨機擺貨的模式更有效率,因為供應鏈的下一個環節——取貨工——會在倉庫里四處走動,她手中的掃描儀會告訴她最近的商品放在哪里,以及拿到下一個商品的最快方式。從事這份工作仍然需要每天走很多路——據估計,某些取貨工一天在堅硬的水泥地板上的步行距離長達17公里——但這仍是一套十分高效的系統。

整個系統的關鍵在於軟件——它知道每件商品的具體位置,還能判斷取貨的最短路徑。當訂單裝箱並放到傳送帶上後,會有專門的機器給它貼上相應的標簽,然後由電子稱稱量物品重量,確保包裝箱內存放了合適的物品。之後,裝箱完畢的商品會依次送到裝貨站,在此過程中由掃描儀來識別等待配送的貨物,再由機械手臂輕輕將箱子推下傳送帶,最終送到相應的裝貨站。這套核心軟件系統必須由亞馬遜從頭開發。

第二天,我飛往矽谷,造訪了亞馬遜Lab126,這個部門負責了所有Kindle產品的開發。這些設備的誕生過程涉及大量的思考和研發工作。Lab126有一間“閱讀室”,在那里,測試者都會被要求使用各種設備閱讀內容,每次都長達數小時。整個過程都會被拍攝下來,以供研究之用。坐在椅子上的人與站立閱讀的人(例如在地鐵上),手持Kindle的方式肯定不同。然而,即使是以坐姿閱讀的人,也會不斷變換姿勢。

其中有80%的操作是向前翻頁,但也有20%是向後翻頁。我們面前的會議桌上擺放著數十種可能用在新款Kindle Voyage上的翻頁按鈕。這些按鈕原本計劃放在Kindle背面,操縱時會在屏幕上顯示“>”和“<”,分別表示向前和向後——這是視覺上最討人喜歡的設計,也是迄今為止最為直觀的設計。然而,在實際測試過程中,亞馬遜發現人們喜歡水平閱讀Kindle,導致這些箭頭的指向變成了向上和向下。(設計師最終用兩條圓滑的直線表示向前,兩個炫酷的點表示向後。)

在會見了設計師和工程師後,我來到了Kindle的壓力測試實驗室,那里有很多臺機器對Kindle進行著蹂躪,有的扭動它,有的把它摔在地上,還有的像烘幹機一樣不斷翻動Kindle。有一臺機器專門負責測試Kindle的按鈕強度,對開關鍵進行成千上萬次測試,直到損壞為止。還有一臺機器向Kindle上噴灑含鹽噴霧,以此模擬海灘上的使用場景。整個測試過程中,都會有專職人員穿著淺藍色的實驗服在一旁觀測。

無論是Kindle工程師、倉儲中心的軟件專家還是Goodreads的奧蒂斯·錢德勒,他們如此煞費苦心,為的都是解決“閱讀”問題。我記得一個跟我很熟的圖書編輯如此描述過亞馬遜的情況:“他們總是說效率低下:出版效率低下;印刷效率低下。說的沒錯。但效率低下就是人類的特征。這才是人類。”Kindle確實是一款非凡的設備,亞馬遜的倉儲中心的確擁有非凡的效率。這兩個東西也都代表了人類的卓越成就。但藝術本來就是沒有實際用途的東西。

8、如何結束

亞馬遜與出版商之間的這場沖突,是一場電商巨頭與一群長年累月在紙上印字的公司之間的沖突。從某種意義上講,這甚至可以被視作美國東西海岸之間的沖突。當然,這也是超級資本主義與文化保護主義之間的沖突。但歸根結底,這場沖突還是源自對文字未來的兩種不同的觀念。

除了亞馬遜和出版商外,各類企業和個人也都在共同塑造這個未來。過去一年半,Scribd和Oyster兩家創業公司都在圖書訂閱市場展開了勇敢的嘗試,采用了類似於Netflix的模式。只要每月支付大約10美元的費用,便可在數字設備上閱讀任何書籍;你每閱讀一本書,出版商都可以得到相應的費用,就像你購買了這本書一樣。

我問30歲的Scribd聯合創始人兼CEO特里普·阿德勒(Trip Adler):從經濟角度來看,這種模式能否帶來足夠的利益,尤其是當訂閱者閱讀大量書籍時?他回答:“其他領域已經有很多類似的商業模式,例如健身房和自助餐。如果一個人每天都來我們的健身房,那就無法從他身上賺到錢。但多數人不會每天都來,你必須要觀察數百萬用戶的平均使用情況。”阿德勒相信,這種已經在電影和音樂領域取得成功的訂閱模式,也將成為圖書市場的未來。HarperCollins和Simon & Schuster等大型出版商已經簽約。

蘋果也是一家不容忽視的企業,在經歷了反壟斷訴訟後(蘋果輸掉了官司,但正在上訴),它似乎還想通過iBooks Store再展開一次嘗試。該公司已經累計銷售了2.37億臺iPad和5.5億部iPhone。另一方面,亞馬遜也已經出售了8000萬部Kindle設備,既包括電子閱讀器,也包括平板電腦。由於配有色彩鮮艷的屏幕,iPad很適合閱讀視覺元素豐富的圖書,包括美術書、兒童書和旅遊書。蘋果高管解釋說,iBooks已經在圖書市場建立了強有力的觸角,尤其是在電影改編書市場,因為人們在iPad上觀看電影後,也很願意在同一臺設備上閱讀書籍。

今年9月,蘋果針對iPhone和iPad推出了新的iOS操作系統,iBooks應用也終於登上了這些設備的首頁。這款應用在美國捆綁了很多免費書籍,包括Hachette作者詹姆斯·帕特森的一本書。與訂閱服務一樣,蘋果的這番舉動令出版商亦喜亦憂。“蘋果!”一名行業律師說,“他們每兩年就會冒出來一次,但卻從沒成功過。他們說,‘我們現在要認真發展圖書市場了。’至少他們終於把這款應用放進iOS了。但他們為什麽四年前不這麽做?要等喬布斯死了才這麽做?”

(一位蘋果高管解釋說,沒有把iBooks集成在iOS系統中,是為了加快更新頻率。他還補充道,iBooks最終成為“第一方應用”令他們激動不已。)

出版行業的內部人士和外部人士,對於這個行業的未來發展有著不同看法。“圖書出版商有著最長的準備時間來應對數字革命。”上述行業律師對我說,“但他們的準備卻最不充分。”。從亞馬遜的角度來看,人口的更叠已經註定:閱讀紙質內容的人正在逐漸老去,數字一代則不斷成長。但事實上,電子書在年輕讀者中的普及速度反而慢於成年群體,電子書整體銷量的增長也已經大幅放緩。威利或許是對的,出版商遲早會挺身而出捍衛自己的利益。

但一位略顯悲觀的行業分析師卻不太確定,這位分析師說:“出版商說,‘我們不能越過這條線。’一年後,他們又會說,‘其實,我們不應該越過這條線。’”10月末,Simon Schuster宣布與亞馬遜簽訂了長達數年的協議。這引發了很多疑問:亞馬遜是否在此過程中變得更加圓通?Simon & Schuster是否從中獲得了真正的利益?出版商是否接受了可能令他們追悔莫及的條款?這一切還有待進一步考證。

所有人都在等待蘭登書屋和企鵝出版公司的合並將會帶來什麽變化。這兩家公司將共同組建一家名為企鵝蘭登書屋的出版巨頭,甚至可能具備抗衡亞馬遜的實力。這也將很好地規避政府的反壟斷調查:企鵝出版公司和蘭登書屋不可能因為串謀遭到指控,因為他們已經成為一家公司。這家新公司不僅規模大於“5巨頭”中的另外4家,甚至堪比另外4家的規模總和。

目前,各界都在猜測這家新的巨頭將如何利用自己的市場地位,而作者和代理人也在就如何選擇出版商展開新的評估。“所有人都說,這不會永遠持續下去。”一位著名文稿代理人說,“但一部分原因在於,Hachette無法永遠承受這種壓力!如果他們在鬥爭中敗北,被迫接受他們過去6個月反複重申其無法接受的條款,情況將會怎樣?”

“作者聯合會”宣布,其成員之一、《憂慮:新壟斷資本主義與破壞經濟學》(Cornered: The New Monopoly Capitalism and the Economics of Destruction)的作者巴里·林恩(Barry Lynn)已經起草了一封寫給美國司法部的信,試圖證明亞馬遜推遲Hachette圖書發貨時間的行為違反了反壟斷法。或許外界對亞馬遜這種行為的公開批判已經足夠多了,因此完全有可能促成這種調查。不過,這也僅僅是“可能”而已。

我與西雅圖的集體訴訟律師史蒂夫·伯曼討論過此事。“我願意起訴亞馬遜,這是唯一一家我還沒有起訴過的大公司。”他說,“但你需要一個‘微軟時刻’:‘我們需要切斷網景的空氣供給。’”他指的是微軟在1998年遭遇的那起著名的聯邦反壟斷訴訟,那或許也是美國為數不多的幾起成功的反壟斷訴訟之一。當時的那場官司把部分重點放在了微軟高管針對競爭對手發表的言論上。

但伯曼對此並不樂觀。他把我領到窗前,那里可以俯瞰整個西雅圖市中心。西雅圖之所以成為美國增長最快的城市之一,很大程度上得益於亞馬遜的擴張。光是亞馬遜自己的自助出版項目規模就已經十分龐大,而由於該公司並未披露自助出版業務的任何數據,所以有人認為,整個圖書出版行業的整體統計數據已經不足為信——這個市場中的一些規模龐大、增速迅猛的領域已經無從統計。遠處,幾十座拔地而起的塔吊刺破了西雅圖的天際,他指著那里說:“那都是亞馬遜的。”


瑞士產業大海嘯 央行變頭號兇手

2015-01-22  TCW
 
 

 

今天瑞士央行的行為,對出口產業和旅遊業是一場海嘯,最後將波及整個國家。」這是瑞士手表集團Swatch執行長海耶克(Nick Hayek),在瑞士央行棄守瑞士法郎(瑞郎)匯率政策時所說的話。瑞郎兌歐元在一月十五日當天升值二三%,這場「海嘯」的始作俑者,正是瑞士央行自己。

自二○一一年九月以來,瑞士央行採「釘住歐元」政策,維持一歐元兌換一.二瑞郎。但近來歐洲央行釋放量化寬鬆訊息,歐元匯價走低,最近一個月歐元兌美元就貶值近六%。

歐元貶值下,瑞士央行「釘住歐元」,等於賤賣瑞郎︱︱把瑞郎用低於市場價格出售。這就給市場套利空間,人們拿貶值的歐元換瑞郎,瑞郎大量外流。花旗估計,這場套利讓瑞士央行儲備貨幣損失六百億元瑞郎。

法新社(AFP)報導,就在瑞士央行宣布棄守「釘住歐元」後,瑞士的外幣兌換所外大排長龍,他們是要把之前換的瑞郎再換回歐元來賺價差。一位在外幣兌換所外排隊的凡妮莎(Vanessa)說:「我太高興了,這就像耶誕節又來了一樣。」

其實瑞士央行送的「耶誕禮物」還不只此:它用「官定」價格賤賣瑞郎,讓外國人拿這些瑞郎來買瑞士產品服務,等於把自己辛苦生產的東西送人。就像經濟學家米塞斯(Ludwig von Mises)笑話中,那個「把錢送給別人來買自己東西」的飯店老闆一樣「聰明」。

瑞士央行棄守,和一九九二年索羅斯(George Soros)「狙擊」英鎊、一九九七年東南亞金融危機如出一轍。它們都是政府對本國貨幣定價偏離市場水準,引來投機套利。當初瑞士央行釘住歐元,是想壓低瑞郎幫助出口︱︱瑞士對歐元區出口占總出口四成。

股市嚇跌,市值蒸發逾三兆

若沒有這種干預,瑞郎隨市場逐步升值,出口產業還有時間調整。如今瑞士央行干預後棄守,瑞郎一夕大幅升值,對出口產業傷害更大。棄守當日,瑞士股市大跌一○%,創二十五年來單日最大跌幅,市值蒸發一千億元瑞郎(約合新台幣三兆六千億元)。擁有名牌表卡地亞的里奇蒙(Richemont)及Swatch等公司,股價大跌一五%。政府干預市場之禍,在瑞士央行身上再度驗證。

【圖表】放棄緊釘歐元,瑞郎一天大漲23%——歐元兌瑞郎匯率走勢圖

瑞士 業大 海嘯 央行 頭號 兇手
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=128532

【轉】人民幣貶值是香港頭號風險 價值at風險

http://xueqiu.com/9769652619/36937740
MarketWatch專欄作家斯蒂芬(CRAIG STEPHEN)撰文指出,一旦人民幣貶值,則以香港為樞紐的「看不見的套利交易」就將徹底破產,讓香港經濟受到足以和1997年亞洲金融危機相提並論的打擊。以下是斯蒂芬的評論文章全文:

       在香港邁進農曆羊年的時候,當地的特首近乎是祈求地要求人們表現得更加像羊,更加溫順。可是,投資者必須知道這羊群正在被帶向哪裡——人民幣貶值,讓香港暴露在巨大風險之下的貨幣戰爭。

  伴隨中國經濟增長速度減緩,資本外流折磨著北京的神經,最近幾週以來,越來越多的人都開始談論人民幣貶值的可能性了。在這種情況下,香港可能受到的影響就是值得非常仔細評估的了,因為他們的經濟著實是高度依賴於可觀的財政盈餘,也因為他們的貨幣匯率原本就被人為壓低了。

  總之,一旦人民幣匯率走勢大變,香港會處在一個怎樣的位置上呢?

  香港的貨幣表現疲軟,是因為他們三十年來一直採用與美元掛鉤的政策,而最近幾年當中,人民幣對美元幾乎升值了三分之一。於是乎,相當時間之內,香港在大陸消費者眼中一直都是個打折的大賣場,提供著廉價資金,廉價地產和廉價商品。

  或者我們也可以再打一個比方——如果紐約和美國其他地方不同,實施免稅政策,而且當地還使用一種釘死在比美元廉價30%位置上的獨立貨幣,你猜會有怎樣的結果?由此肯定會產生出令人難以置信的貿易流量,全美的人都會湧入紐約購物,而不堪其擾的紐約人則會對外來客產生濃濃的敵意。

  由於和大陸之間並沒有進行完全的集成,香港現在恰恰就處在這樣一個尷尬的位置上。儘管遊客和貿易的規模持續攀升,儘管資本市場與大陸之間的聯繫日益緊密,但這一地區依然保持著既定的匯率政策,因為他們相信這才能提供穩定的基石。

  可實際上,這政策真正的產物,其實是高度依賴於短暫的外匯套利交易的畸形經濟。一旦局面翻轉過來,香港經濟就將面臨非常可怕的衝擊。

  去年,湧入香港購物的大陸遊客有5000萬之多,而一旦沒有了匯率折扣,香港在他們眼中的魅力就會陡然降低許多。事實上,如果沒有大陸資金的購買行動,香港房地產的價格也不可能漲到現在這種匪夷所思的水平。儘管香港住宅房地產價格原本已經是世界之最了,但是去年當中,它還是百尺竿頭再上漲了14%。

  相當時間以來,人們已經接受了房地產市場的這種起起落落,將其視為香港既定貨幣政策的一個可以容忍的產物。說起來,香港本地人對大量大陸遊客帶來的擁擠和通貨膨脹日益不滿,還只是近幾年的事情,但卻已經成為了港府必須面對的嚴峻挑戰。最近一段時間,事情甚至發展到本地人當面抗議購物客,引致警察干預的地步。

  除開旅遊和房地產之外,銀行放款也提供了一個強有力的證據,告訴人們香港經濟是如何高度依賴跨境貨幣套利交易的。近年以來,通過香港向大陸放款,即所謂「看不見的套利交易」的發展,已經讓許多分析師警惕不已了。

  在中國人民幣不斷升值的過程中,以港元舉債的做法變得非常普遍,這不僅僅是因為香港的利率比大陸低得多,也是因為以貶值貨幣舉債的天然魅力。不消說,這些資金很多都是以高收益率的影子銀行產品為渠道的。

  Brokerage Jefferies一年前就發出了警告,指出這種對大陸放款的戲劇性增長背後的危險。美國銀行在最近的研究報告中也對這種擔心做出了回應,詳細解釋了為什麼放款的規模已經達到了香港國內生產總值的160%,而2006年的時候,這一比例還只有20%。他們警告說,這種不穩定和不均衡的局面之所以會出現,是因為兩種貨幣的走勢相當時間內都是穩定的,可以預測的,讓人們越來越相信這種趨勢會永遠持續下去。

  大多數人都堅信,人民幣是一種由政策來決定的貨幣,北京會允許它持續強化。美銀指出,2008年以來,在人民幣軌跡的這種穩定性的慫恿之下,離岸資金進入中國的套利交易規模已經達到了1萬1000億美元,而大陸這邊流向海外的資金則達到了近1萬5000億美元。

  香港正處於這種交易的連接點上,它是大陸的頭號跨境債權人,同時也是希望繞開資本控制的大陸資金的頭號目的地。很多觀察家都擔心,這種大規模的放款正在奠定一個基礎,使得類似1997年亞洲金融危機那種麻煩的發生成為可能。最終,人們很可能會看到貨幣貶值導致港元債務的大面積違約。

  一旦人民幣走向貶值,香港銀行就會看到套利放款交易在自己面前走向崩潰。美銀就認為,相對於香港本地的房地產泡沫而言,還是他們向大陸的放款更加值得擔憂。

  對於香港股票市場和房地產市場而言,人民幣的重大貶值將是一個不折不扣的「黑天鵝」因素。 不過,如果大陸貨幣貶值,香港本地居民恐怕倒會非常高興,因為這很自然地會讓房地產市場和旅遊市場變得正常起來。
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