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史玉柱:说到做到是领导力的第一条


http://www.21cbh.com/HTML/2009-10-26/151082.html


史玉柱的创业史上,一个让许多人颇为佩服的是,他的核心骨干,无论在事业的高峰期,还是低谷期,都是紧密团结在身边,所谓同甘共苦。这也让许多人觉得史玉柱在吸引和凝聚员工(followers)上,颇有独到之处。

史玉柱在接受记者采访时表示,领导者用人,第一条是说到做到,建立信任,这是首要的前提。

《21世纪》:外界评价您在“带队伍”这方面,做得比较好,不管你是哪一次创业,不管是顶峰还是低谷周期,核心团队一直在。

史玉柱:我觉得这是两个方面,第一个首先你和团队之间的这种心理距离,要保持距离,不要太远,这个怎么做的呢?你看地主老财,为什么做不大,他老是把长工当佣人,你是不尊重他,只要你尊重他了,你遇到困难的时候他会帮助你,所以首先你要尊重他。

另 外说到平时的言行上之外,一旦你有利益了,老板获得利益了,你一定要让他们分享,不能太抠,不要做周扒皮,否则没人愿意跟你,我觉得这方面,我们算合格, 这次一上市,亿万富翁出了一批。第二,你平时要敢于放开,不要什么权都要自己抓着,甚至出张支票都要自己签字报销,我们公司不大只有十几个人时候,我就有 这个习惯,什么事喜欢放给别人去做,放给别人做以后比自己做好,刘伟我就研究过,有很多事,我放给刘伟做,然后我自己做,我发现她做得比好,因为她做她有 压力,她做得不好上面有一个人会说三道四,我自己做就没有这个压力了。

《21世纪》:怪不得外界评价您,说您很会用人。

史玉柱:我以前用人,离开巨人的人累计也有上万人,骨干这些人,看基本上还没有骂巨人的。企业文化是我在最困难的时候反思比较多的地方,为此我找老柳(联想创始人柳传志先生)聊了好几次。我觉得我的企业文化扮演什么角色?企业文化实际上是大家的一种习惯。

因为什么企业文化很重要呢?因为管理一个公司,毕竟是不能面面俱到,另外管理,不管怎么制度化,必然是会有漏洞的,别人如果想钻漏洞,总是能钻到的。

所以,一个企业,全靠管理是不行的,必须要有企业文化这种无形的约束。管理加上文化,这个企业才能健康。企业文化起什么作用呢?就要起到制约于企业发展的一些大家的习惯和错误的认识,要把这个问题给解决掉。

像 我过去珠海巨人的时候,存在几个问题:第一、下级对上级经常拍胸脯,我保证完成这个任务,如果下任务指标的时候,没问题我保证完成,到时候不完成了也没 事,下次又这样吹牛。下级的随意性,上级对下级失去信任;然后上级也经常有时候:你这个任务完成了,我发一千块钱奖金给你,最后突然间发现,这个任务其实 很简单,两分钟完成了,这么容易完成了,不发了,或者改别的了,所以下级对上级又不信任,我过去知道珠海巨人休克的时候,这个情况一直存在。所以后来,我 们的企业文化里面,第一条总结就是说到做到,做不到你不要说。

《21世纪》:但是这条要通过制度,才能有效推广起来吧。

史玉柱:这一条一推广,确实效果好很多,这样的公司上下级之间是信任的,这是你一个公司能够健康发展的必要条件,如果上级和下级之间,普遍都持不信任态度,下级不信任上级,上级不信任下级,这个公司,你骗我,我骗你,这个公司肯定不行。

《21世纪》:很多中国企业,尤其是民营企业,都习惯提倡“家文化”,巨人过去也这样,现在怎样?

史玉柱:巨人大家庭,现在还延续,现在我们还在建食堂,伙食要好,饭菜要好,但这种文化也是在不断的变,不断修正、调整的。

我们第二次创业,因为我们已经到了最低谷,已经到了比海平面还低了,相对来说,我们不太提太空洞的东西、虚的东西,就是什么实用我提什么的,那种虚的东西,相对来说搞得比较少。

《21世纪》:中国公司的创业历史都比较短,企业内部构成和外部环境变动和波动都特别大,经常容易陷入一种无规则的状态。这个问题怎么解决?

史 玉柱:因为历史的原因,时间短,是没有办法的。但是企业是需要这种规则的,只有有规则的企业,才是安全的,规则少了是不行的,后来我一直主张我们的公司, 巨人网络要上市,上市之后制定了很多规则,比如说萨班斯法案等等,很多东西沟通成本、流程可能更多了,费用增加一些,效率下降一些,但这样的话,企业会更 安全。规则是需要的,是一个沉淀。



史玉柱 說到 做到 領導力 領導 的第 第一 一條
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马蔚华:十年铸就马氏领导力


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-10-26/151083.html


招商银行行长马蔚华,被誉为“最具创新意识”的银行家。当政十年,马蔚华领导招商银行,成为中国最新锐的具有国际网点业务的商业银行之一。从下放知青,到政府官员,管理国际大行,兼具学者风采,马蔚华的领导力风格,融合了中国式特色,务实又开放。

有责任 还要保有兴趣

《21世纪》:看到财报公告,2008年的年薪,您减薪了,是为什么?

马蔚华:我们去年的净利润增长38%,但是我们的薪酬降了20%,我的意思是和我们招行的公司口号一致的:效率和公平。市场的原则不能丢,但是在这个特殊时期我们还要兼顾公平。

《21世纪》:招行到现在已经十年了,您在招行这十年中,领导招行改制上市,中间也经历了很多困难。怎么解决这些困难的呢?

马蔚华:现在回顾这十年,很艰辛,但是也很愉快,我觉得在我们这个行业里面,没有人把薪酬当成决定我们动力的、唯一的力量。董事会怎么定我们作为管理层就怎么做,而且我们对下面运用薪酬制度,尽量让它起到一个激励的作用,市场的原则和激励的作用。

我觉得拿我自己来说,我觉得做了这么多年,这十年心无旁骛,实事求是的说,专心致志的在做这个事情,没有想过再去选择其他的职业,这是我真心的想法,凭良心说。

《21世纪》:责任感特别强烈。

马蔚华:当初我到招行,其他的地方还有很多的机会,但是我从选择它到今天,没有想过离开它,我看我的同事也都是这样,没有别的想法,我和我的团队在这个问题上都没有其他的想法。

原 因有两条:一个就是我觉得当行长有一种责任,西方银行职业道德就是责任,对于我们中国的银行,也不说是伟大的精神、高尚的品质、共产党人,咱们不这么说, 因为你说你受聘于这里当了行长,上面是股东的利益,股东把钱给你让你去做,下面是客户的利益,那么多客户的资产需要主导,还有几万名员工,在这里当一把 手,在一天就有一天的责任,所以压力是很大,要防范风险,要有回报,员工利益要有保证,现在我们又成了一个比较好的银行,要让它怎么样别退步、要继续的前 进,每天想的都是这些:你要对得起责任,要不你别干,你在这里干就有责任,这是职业道德,我觉得这是应该有的。

第二,还是要有兴趣,光有责 任感,要是太枯燥了就没人做。每天我确实觉得大家都很有兴趣,这个兴趣就是商业银行在中国是一个探索,而且你能感到每一步前进、每一次创新、每得到一份回 报都觉得很愉悦,不光是我,是大家共同的愉悦,大家觉得很有兴趣,这个团体、这个环境很愉悦,大家的进取精神、企业的文化、企业的凝聚力,人就喜欢在这样 一种环境中探索,为它的进步感到激动,有时候也会因为它的失误而感到痛惜,但是还是在往前探索,这个团队大家很团结、很愉快的在探索,这十年就走过来了。

企业文化是银行的竞争力

《21世纪》:这十年中,您也推行了很多改革,改革中同时要维系改革效果和企业文化间的同和谐。怎么做到的?

马行长:我总结招行自己十年的经验,就是六个字:战略、管理、文化。回忆这十年,你做了哪些?你用什么和同业务去竞争?这个世界、这个社会是平的,每家银行实际上放在那里都差不多,谁比谁强多少?

招行这十年比较动脑筋的地方就动了三点:第一所谓战略,就是分析未来几年,现在大家都没有做,你想未来、两三年、三五年我们要做一点什么,官话说是“战略”,实际上就是我们怎么想象三、五年之后,行动上叫做早一点、快一点、好一点。

第 二是管理,我觉得中国的银行和西方银行的差距,并不在产品和服务,我并不认为产品是第一的,也不认为服务是第一的,我认为我们差在管理上。尽管我们这些年 发生了很大的变化,但是我们的比起外银行,不一定说他们出了问题我们的管理就比它强,他们现在是大的系统出了问题,是大的疏漏,但是他们管理的素质、管理 的体制,还有很多值得我们学习的地方。但是管理里面有体制、方法、手段,管理是一个系统的,我认为在管理这个问题上最大的差距就是管理的理念,所以我们这 十年不断的去冲击我们管理层和员工的理念,我们要不断的变革甚至颠覆传统的理念,这个我们做得比较突出。比如最早我们小银行都是规模成功的,都是做大做 强,非常的愿意把自己一夜之间变成大银行,这是小银行的共性,这个叫“速度情结,规模目标”,但是如果你超越了自己的管理水平把它做大、做快,肯定要付出 代价,等于就是进三步退两步,招行就有这样的教训,我们最初也是非常快的,但是我们不得不进行一段调整,最后还是放慢了。

第三是文化,我觉 得一个银行的竞争力,就我们自己的体会是文化,就是建立在自身之上、特定的企业文化,这个对招行太重要了。比如说创新文化、服务文化、风险的文化、人本的 文化,这些东西都是在找上这个特定的体制下发自内心的,所以招行的执行力很强,凝聚力很强,从上到下大家都有一种文化的支持。这是别人学不到的,也偷不 去,是我们自己独有的,是一个基础。



馬蔚 蔚華 十年 鑄就 馬氏 領導力 領導
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買地產股 先看老闆領導力 王雅媛

2010-02-06  TNM





「福布斯」(富比世、Forbes)剛公布香港富豪榜,頭五大富豪全部都是香港地產商,分別為長實集團(001)的李嘉誠、恆基地產的李兆基(012)、新鴻基地產(016)的郭氏兄弟、新世界發展(017)的鄭裕彤及華人置業(127)的劉鑾雄。

他 們的資產加起上來超過5,400億港幣(約新台幣2.2兆元)。究竟5,400億港幣是什麼概念?5,400億港幣等於2008年時大陸全國社保基金的總 資產市值。5,400億港幣大約等於騰訊(700),加恆生銀行(11),再加李寧(2331)及聯想(992)的總市值。

相反,2009年福布斯中國富豪榜卻跟香港富豪榜有點不同,頭十位中只有三個是地產商,分別是排行第五位的碧桂園(2007)主席楊惠妍,排行第六位的世茂房地產(813)主席許榮茂,以及排行第十位的大連萬達集團王健林家族。

我認為,如果時間足夠長,中國富豪榜的形勢都可能會趨向越來越像香港富豪榜,便是頭幾位都是地產商。理由很簡單,畢竟中國人「要有個家」的觀念實在太根深蒂固了。即使要一個普通收入的人用上20年的時間去供一個房,都十分願意。

在這種「一個願打,一個願捱」的情況下,長期來說大陸地產行業的盈利絕對是比其他行業高得多。但問題是現在有那個多房地產公司,十年後哪一個才會成為中國的李嘉誠?

還 記得有朋友說過,幾十年前如果要投資香港房地產股,多數人都會選擇當時規模大過長實的大昌地產(88)。幾十年過去了,長實的規模大了好幾百倍,而大昌地 產的規模則原地踏步。所以如果打算長線投資「內房股」(大陸地產股),一定要多認識此公司主席的能力。因為地產公司的發展很視乎領導的能力。

今 年因工業而上「福布斯」富豪榜的「工業富豪」只有五人。排名最前的是理文造紙的主席李運強(2314),以174億元排第15位。下一個是以做玩具起家, 沒有上市的旭日國際集團主席蔡志明,排名23位。之後便是老牌公司,專生產馬達的德昌電機(179)主席汪穗中,排名30位。

另兩個是今年新上榜的,分別是以經營室內無線電話及電子教材的偉易達(303)主席黃子欣,以82.7億港元排名第32。而另一個則是香港政務司司長唐英年的父親、做印刷線路及覆銅面板業務的美維(3313)主席唐翔千,以66.3億港元資產排第40位。

很 多時候當筆者實地去探訪一些上市工業股時,老闆們都會慨嘆做工業難發達,認為做金融賺錢容易得多。但實際上,靠金融業上富豪榜的人並不多,而那些上榜的, 白手興家的也不多。看來一般人要發達,還是得靠實業。(作者任職申銀萬國證券,負責港股經紀業務,在2007年2月中港模擬投資比賽拿下冠軍)



地產股 地產 先看 老闆 領導力 領導 王雅 雅媛
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買地產股 先看老闆領導力


2010-02-06  THT





「福布斯」(富比世、Forbes)剛公布香港富豪榜,頭五大富豪全部都是香港地產商,分別為長實集團(001)的李嘉誠、恆基地產的李兆基(012)、新鴻基地產(016)的郭氏兄弟、新世界發展(017)的鄭裕彤及華人置業(127)的劉鑾雄。

他 們的資產加起上來超過5,400億港幣(約新台幣2.2兆元)。究竟5,400億港幣是什麼概念?5,400億港幣等於2008年時大陸全國社保基金的總 資產市值。5,400億港幣大約等於騰訊(700),加恆生銀行(11),再加李寧(2331)及聯想(992)的總市值。

相反,2009年福布斯中國富豪榜卻跟香港富豪榜有點不同,頭十位中只有三個是地產商,分別是排行第五位的碧桂園(2007)主席楊惠妍,排行第六位的世茂房地產(813)主席許榮茂,以及排行第十位的大連萬達集團王健林家族。

我認為,如果時間足夠長,中國富豪榜的形勢都可能會趨向越來越像香港富豪榜,便是頭幾位都是地產商。理由很簡單,畢竟中國人「要有個家」的觀念實在太根深蒂固了。即使要一個普通收入的人用上20年的時間去供一個房,都十分願意。

在這種「一個願打,一個願捱」的情況下,長期來說大陸地產行業的盈利絕對是比其他行業高得多。但問題是現在有那個多房地產公司,十年後哪一個才會成為中國的李嘉誠?

還 記得有朋友說過,幾十年前如果要投資香港房地產股,多數人都會選擇當時規模大過長實的大昌地產(88)。幾十年過去了,長實的規模大了好幾百倍,而大昌地 產的規模則原地踏步。所以如果打算長線投資「內房股」(大陸地產股),一定要多認識此公司主席的能力。因為地產公司的發展很視乎領導的能力。

今 年因工業而上「福布斯」富豪榜的「工業富豪」只有五人。排名最前的是理文造紙的主席李運強(2314),以174億元排第15位。下一個是以做玩具起家, 沒有上市的旭日國際集團主席蔡志明,排名23位。之後便是老牌公司,專生產馬達的德昌電機(179)主席汪穗中,排名30位。

另兩個是今年新上榜的,分別是以經營室內無線電話及電子教材的偉易達(303)主席黃子欣,以82.7億港元排名第32。而另一個則是香港政務司司長唐英年的父親、做印刷線路及覆銅面板業務的美維(3313)主席唐翔千,以66.3億港元資產排第40位。

很 多時候當筆者實地去探訪一些上市工業股時,老闆們都會慨嘆做工業難發達,認為做金融賺錢容易得多。但實際上,靠金融業上富豪榜的人並不多,而那些上榜的, 白手興家的也不多。看來一般人要發達,還是得靠實業。(作者任職申銀萬國證券,負責港股經紀業務,在2007年2月中港模擬投資比賽拿下冠軍)



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领导力的基本难题(中)

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组织领导者面对很多难题。上次写到,领导者要划分私人生活和公共责任之间的界限,取得机智与纯真之间的均衡,识别天才和疯癫之间的不同——这还不够。任何一个组织的领导者,至少还要面对在利用与探索、求同和存异、含混与有序之间求得平衡的难题。

领 导者的基本难题之四是在利用和探索之间的平衡。利用(exploitation)是指对已有技术的有效运用,也可以说是做自己擅长的事情。利用的好处是能 够产生可靠的结果,风险是忽略了潜在的更好的替代方案。探索(exploration)指寻找新的可能性,也可以说是创新。探索的好处是可能产生更好的方 案,风险是如果创新的程度不够深入,将不足以产生充分的效益。

在利用和探索之间,很难找到平衡点。一方面探索往往会失败,主要有两个原因: 其一是大多数新主意通常都是坏主意;其二是对于那少数好主意来说,也需要你坚持足够久才能产生效益(想想爱迪生为发明电灯泡做了多少次实验),而人们往往 不能长期坚持,在遭遇失败后过早放弃,重新进行新的探索,然后再失败,再探索,掉入所谓的“失败的陷阱”。另一方面,利用更容易成功,既造成了人们更不愿 意探索的心态,又带来使人们更善于利用的技能(因为越做越擅长),因此更愿意利用,这是所谓的“成功的陷阱”。

站在组织的层面,探索的收益 是不确定的,暂时看不见的,而成本却是确定的,当前发生的。因此,常见的现象是探索不足,而非探索过多。通用汽车公司的衰败,部分原因就是过度利用已有的 汽车技术而忽略了对新能源汽车进行探索的结果。苹果公司目前的辉煌,也许可以归功于尽管它不乏探索失败(比如牛顿PDA)的历史,但是它仍然坚持探索的精 神。

领导者应该怎样做来鼓励组织中的探索呢?最容易做到的,就是领导者要奖励最终成功的新主意。但是,如果领导者不能够对糟糕的新主意也加 以容忍甚至激励,最后大概很难产生成功的新主意。在3M公司(20世纪的创新型企业的代表)以及谷歌公司(21世纪的创新型企业的代表),领导者还容许员 工把一部分时间花在自己选定的与公司任务无关的项目上。

难题之五是在求同和存异之间的平衡。为了效率,一个组织必须求同,必须建立统一性; 同时,一个组织必须存异,要保持多样性作为组织创新和社会力量的来源。领导者通过选择性的招聘、培训、制度等对员工的社会化过程来建立共同的文化,同样通 过选择性的招聘、组织成员的更替等手段来保持一定的多样性。

一般说来,在等级结构之中的任何职位上的经理人,都想要更大的自治权和控制权, 也就是一方面要求其上级容忍更大的多样性和更大的分权,另一方面要求其下级有更大的统一性。同样,在任何职位上的经理人,同时要应对来自其下级的更大的多 样性的请求,以及来自其上级的更大的统一性的要求。而在组织顶端的领导者,象征着组织的统一性和共享的价值观,同时也在试图增大或者减小组织的多样性。

在 多数情况下,组织领导者面对的主要问题是求同——如何把态度、背景、信仰、理想、培训、经验、风格等方面都大相径庭的个人和群体,凝聚成有共同的目标、文 化和行为准则的组织。在共同的企业文化和多姿多彩的员工个性之间,在统一的人事政策和具体的个人待遇之间,在标准的操作流程和灵活的具体实践之间,领导者 必须加以取舍。

难题之六是含混和有序之间的平衡。领导者往往被看做是秩序的建立者和一致性的推动力,通过消除矛盾和防止混乱来对组织行动的 卓有成效做出贡献。商学院教育未来的商业领袖要通过精心的计划,设定精准的目标,从而消除含混性和复杂性。因此,制定企业战略和撰写商业计划成为商业领袖 必修的技艺。然而,现实是含混不清的,对一致和秩序的强求既无助于理解又无助于改善领导力或者人生。卓有成效的领导者需要同时生活在两个世界中:一个是想 象、幻想和梦想的含混的世界,另一个是计划、规则和实际行动的有序的世界。

因此,领导力面临这样的难题:如何让含混和有序同时持续?什么时 候该大智若愚,无为而治,“无视”矛盾的存在?什么时候又该出手时就出手,斩钉截铁地解决问题?领导者在多大程度上应该是擅长写作清晰的说明文和理性的议 论文的散文家,又在多大程度上应该是充满想象力和激情的诗人?

領導力 領導 基本 難題
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领导力的基本难题(下)

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领导力的基本难题,可以说有十个。前六大难题是如何整合六个貌似矛盾的统一体:私人生活与公共责任、机智与纯真、天才与疯癫、利用与探 索、求同与存异、含混与有序。后四大难题却很难再概括为形式整齐、相生相克的对立统一体。它们更加逼近人生的基本难题,其答案也更加扑朔迷离——它们是权 力、性、原则与快乐。

先说权力。领导力离不开权力,然而我们对权力有着矛盾的心理。一方面,我们苦苦追求权力,为之心醉神迷:我们把权力当 做个人价值的实现,把历史看成权力所有权的更替。因此,没有权力的人容易被权力所摧毁。而拥有权力的人似乎更容易被权力所摧毁,如同那句名言所说:“权力 导致腐败,绝对权力导致绝对腐败。”这样的事例是如此屡见不鲜,以致只要打开报纸我们就能找到实例——最近的一个就是中国足协一批曾经手握权力、而今身陷 囹圄的领导者。

因此,领导力会面临这样的难题:领导者如何看待手中的权力,其边界和成本在哪里?权力既是动员群众解决难题的资源,又是个人虚荣的符号和寻租腐败的机会,领导者在这两端之间该如何把握?在以权力为基础的制度下,缺少权力的人们又该如何行事?

事 实上,权力带来的难题还不仅如此。在作为权力分配体系的组织中,过于强势的领导者被说成独裁,过于低调的领导者被说成软弱。领导者应该如何使用权力?该在 多大程度上接纳或者拒绝那些权力的象征物——豪华的办公室和座驾、主席台上的中心位置、前呼后拥的随从队伍以及人潮汹涌的欢迎仪式?领导者该如何管理下属 对权力的复杂情感:他们一方面为之吸引而艳羡,另一方面又为之自惭而反感?

再说性,这既包括性别,也包括性欲。性别与领导力的关系还有时会被提起,但是性欲基本上是组织生活中的禁忌话题(即便是不期而至、无法回避的性骚扰投诉,也往往是以遮遮掩掩的方式处理)。然而,性别与性欲深刻地影响着人类生活中许多行为,组织生活的行为也不例外。

关 于性别与领导力,一般有两点共识:第一,历史上和现实生活中大多数领导者都是男性,因此领导者的“修辞”往往是阳性的。尽管从许多指标看,中国是世界上男 女最平等的国家之一,但是就女性领导者(比如女性经理人、女性人大代表、女性政府官员、女性法官)的比例而言,中国绝对说不上领先。第二,就领导风格而 言,男性领导者偏重于任务导向,女性领导者偏重于关系导向。而一种新的共识认为:与20世纪的命令型领导不同,21世纪更需要协调型的领导力。两者加在一 起,许多人说:21世纪需要更多的女性领导者,或者说,男性领导者需要学习女性领导力,或者与女性领导者一起组成领导团队(就像海尔的张瑞敏与杨绵绵,华 为的任正非与孙亚芳)。

性欲是人的本性,我们无法在组织生活中摆脱,但是我们倾向于缄默或者掩饰。比如,组织往往会规定不能着装暴露(一般 针对女性),但是并不明言这与性欲的关系。领导者的身份和权力同样是组织生活中的性魅力和性身份的要素。“权力是最好的春药”这句在组织中故意不被引用的 名言,以及性骚扰和所谓的“潜规则”的事例,都说明了领导力和性欲之间剪不断、理还乱的联系。男性更容易把权力和性欲联系在一起,这也许正是男性对追求权 力更加热衷的原因,也是男性失去权力的原因之一。最近的企业界的例子,有惠普的CEO马克·赫德因为性骚扰而被解雇;而中国的落马贪官,从张春江到王华 元,往往伴随着“私生活腐化”的问题。

因此,领导力面临这样的难题:领导力中显而易见却往往被视而不见的性元素,如何影响我们理解领导者,成为领导者,以及担任领导者?

现在说原则。行动有两种逻辑,一种是因为结果,另一种是因为原则。我们期待领导者实施伟大的行动,以成就伟大的结果。付出成本,是因为期待有所收益——这是结果主义的行动观,但是流传甚广。在这样的逻辑下,领导者需要预期获得伟大的成果,才会愿意付出伟大的投入。

然 而,这样的看法既不符合现实,也不符合道德。从现实的角度看,我们身处的世界有着模糊不清的因果关系,伟大的行动往往不会带来伟大的结果;而反过来,伟大 的结果也往往是运气等多种因素所致。正如沃伦·巴菲特所说,他的财富拜以下三点所赐:“生在美国,一点幸运,以及广泛的兴趣。”从道德的角度看,如果不能 带来伟大的结果,我们就可以不采取伟大的行动吗?比如,在竞争对手都在往牛奶里添加三聚氰胺的情况下,如果你不那么做(这是伟大的行动),你会因此丢掉市 场份额甚至最终破产,你可以因此放弃这个伟大的行动吗?

领导者需要考虑另一种基于原则的行动观:我们做一件事情,不是因为这样做能够带来好的结果,而是因为这样做本身是对的。比如,不腐败不是因为可能被 发现、被双规、被撤职甚至坐牢(结果的逻辑),而是因为腐败本身是错的,违背了领导者的职责。企业家要为社会提供有价值的(当然首先是无害的)产品,不仅 是因为这样做能赚钱(结果的逻辑),而是因为这样做本身是对的。

因此,领导力面临这样的难题:如何在结果和原则之间取得平衡?面对不利的结果或者模糊的结果,领导者如何能够全心全意地持续投入?追求原则的领导者,是否应该用结果来诱惑追随者?

最 后说快乐。作为人生的基本命题之一,快乐在领导力中要么被忽视,只是把领导力当作为组织作贡献的方式,要么被领导者所滥用,完全把领导力当作为个人寻欢作 乐的媒介。领导过程会带来快乐,而这些快乐——地位的荣耀,投入的快乐,影响力的刺激,冲突与危险带来的兴奋——在很大程度上与结果无关。巴菲特是快乐 的,他说自己每天跳着舞步去上班,而我们可以发现:他的快乐主要来自于过程(发现投资价值),而非结果(赚取到的金钱)。

领导力提供了多种 类型的快乐:竞争职位取得成功的快乐;权力角色带来的快乐(批准文件和发布命令的快乐,掌握全局和了解真相的快乐);解决难题的刺激生活所带来的快乐(发 挥创造力、感觉自己做出贡献的快乐);自我成长、能力提升的快乐;当然也有地位和待遇带来的快乐。领导者在行事时,常常把快乐考虑在了其中,尽管并不声 张,甚至并不自觉。

因此,领导力面临这样的难题:领导者的主要快乐有哪些?它们如何影响领导者的任职和行为?对于伴随领导力的快乐,哪些我们应该克制,哪些我们应该容忍,哪些我们应该大力追求?


領導力 領導 基本 難題
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从《让子弹飞》看领导力

http://www.yicai.com/news/2011/01/643575.html

过看电影品味领导力,就好比大快朵颐的同时又瘦了身,实在是寓教于乐。上领导力的课程,我最喜欢用的电影片段 包括《华尔街》(Wall Street)、《巴顿将军》(General Patton)、《亮剑》、《在云端》(Up in the Air)等。最近上演的《让子弹飞》,更是学习领导力的好素材。

我们先看看姜文演的主角张麻子,他的领导力强在哪里,弱在哪里。

第一,好领导内心有不可动摇的原则,他们把内心的原则塑造成企业价值观。

张麻子内心不可动摇的原则是“站着就能够把钱挣了”,我们有理由相信,这句话,把很多不愿意跪着挣钱的男人吸引到了张麻子身边。《让子弹飞》上映之后很快,“站着挣钱”就成了流行语,问候语,甚至成了某些想做真正男子汉的男人的座右铭。这就是企业核心价值观的感召力。

第二,好领导有精神追求,志向高远。

他们善于把自己的个人追求变成企业的使命和愿景。

人性的美好一面,就是给别人快乐,自己更加快乐。那些平日抢钱的土匪,突然发现,往人家窗户里扔钱居然能上瘾!劫富很爽,济贫更爽。所以,那个一支枪对着自己太阳穴,一支枪对准张麻子的女人,死活要加入麻匪。

深谙人性的企业领导力,跟电影中的张麻子一样,通过使命感,让员工感到自己不仅在输出产品和服务,而且是在造福社会。这就是使命、愿景的感召力。

第三,好领导在追求经济效益的同时,不忘社会责任感。

张麻子不仅不让群众跪,不仅大喊三次他的执政理想:“公平”,而且把钱撒给穷人,是一种社会责任感的体现。有人说,这是利用群众。不过,最后连张麻 子坐的那把椅子都被群众分了,可见,群众最终还是受益者。这就是企业社会责任感。三鹿奶粉事件中无视婴儿健康和安全的企业领导人,相形之下,“何止是愚 蠢,简直就是愚蠢!”

第四,好领导善于建立高效的机制。

很多老牌大企业,都有只有自己人听得懂而外面人听不懂的内部语言。内部语言,或者说“黑话”(jargon),是企业文化的一个标志。张麻子把黑话的作用发挥到了极致:哨子能够传递信息,张麻子是打信息战的先驱,他用领先的信息技术极大地提升了战斗力。

第五,好领导自信果敢,面临险境,仍有必胜的信心。

黄四郎请张麻子吃饭。师爷说:“去不得。鸿门宴呐!”张麻子:“鸿门宴是谁设的?”师爷:“项羽啊!”张麻子:“最后谁赢了?”师爷:“刘邦啊。”

好领导百折不挠,不轻易放弃。散银子、散枪,都不灵。追随者只有几十只呆头呆脑的鹅。在这个挫折面前,张麻子也没有放弃,而是从失败中学习。他终于悟出了群众的想法:谁赢跟谁。他这时没有抱怨群众觉悟低,而是顺应了群众心理。

第六,好领导有智慧,善谋略。

张麻子的智慧有三次精彩表现:前两次,是让死人再死,包括让汤师爷的马仔和让胡万死两次。最后一次,是让黄四郎的替身替黄四郎死一次。特别是最后一次,非常体现智力。

正如《让子弹飞》不是完美的电影一样,张麻子也不是完美的领导人,至少,他培养下属不力。他那么关爱六子,却没有培养好这个孩子。六子受不了委屈, 背不了黑锅,过于看重面子,内心没有一个对自己的接受,所以要用死证明给别人看,活活被人将死在一碗凉粉上了。在企业中,这样的人是难以生存的。

张麻子的第二个弱点,就是只能将兵,不能将将。他这么好的资历,正规军出身,智勇双全,可惜没能带出一支很大的队伍,最终也还是小股土匪。原因是他太霸道,容不得能人。只能别人听他的,他不听别人的。

老汤和张麻子的对话,很能说明问题。老汤听完张麻子大谈自己的革命历史,自己也不禁回忆起自己的17岁,结果张麻子粗暴地打断了他,让他把到了嘴边的话硬是咽了回去。

如果把张麻子的队伍比喻成企业,那么老汤应该算是个C-suite(首席某某官)量级的人物了,尽管有诚信问题,张麻子还是留在身边,甚至同睡一 床。信任、重用一个不值得信任、重用的人,却没有起码的尊重,也没有采纳这位师爷出的任何一个主意。如果老汤不死,必然离心离德,如果老汤够狠,张麻子死 在老汤手里,也不是不可能。

张麻子的部下纷纷离他而去,这也说明,张麻子属于那种善于创业,不善于把企业做大的领导人。

电影毕竟是电影,电影毕竟不同于现实。在新的一年开始之际,让我们享受《让子弹飞》的同时,顺便悟出当领导的些许真谛,权且当做娱乐吧。

(作者本名李峰,香港大学心理学博士、风里领导力学派创始人,著有《五大品质:卓越领导力心理基因解码》)


子彈 領導力 領導
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領導力進階的五個階段:從以權管人到以德服人

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第一階段:職位 關鍵詞:權力

在這個階段人們願意聽從你的話是因為他們非聽不可,你的職位比他高,他們拿你的工資,他們非聽你的不可。這個階段不是你該停留的階段,這是最低的境界!最遺憾的是,很多人以為這個是領導力的最高境界,把隨職位而來的領導權力與領導力混為一談。

怎麼讓公司更好呢?有人說想辦法加強營銷,或者是改變公司規範。大家想改的都是別的事情、別人,但是如果你想要改變的人是自己會怎麼樣?

領導力的第一個階段改變的重點就是你自己!去學習,去成長。領導成功的關鍵是要先能領導自己。領導力是非常視覺化的,關鍵就是讓下面的人看見領導在做什麼。說到做到了,這樣的領導才有效。

很多領導不喜歡改變,跟他下面的員工一模一樣。老實說,一個公司的組織不改變,原因都在於領導抗拒而不是員工抗拒。所以,你當領導時要把它當成一個自己可以成長的機會,如果把階段一當成是一個可以學習、培養自己的一個機會,那階段一是一個美妙的階段。

如果你永遠只是一個靠職位領導的人,下面的人盡的力、拿出的努力永遠是最少的,下面的人只做他該做的,要他多做不可能!這樣的領導人是不可能成功的。所以要想辦法從階段一爬到階段二來。

第二階段:允許 關鍵詞:關係

在第二個境界裡,大家聽你的是因為他想聽你的,活力等級提升,你帶的人願意盡更多的心力,工作更努力,他們想要儘量取悅你。當員工的活力、努力都增加了之後,公司整體的成績就增加,就可以看到正面的改變了。

在談領導力的時候,常常會覺得高處不勝寒。領導不能孤單地待在高處。如果你發覺是一個人站在山頂的話,你不是領導,你只是很會爬山的人。領導該怎麼 做呢?就是趕快下山,走到員工的所在地,與下面的人建立關係,去關心、聆聽。成功不是一個人站在山頂,領導在上山的時候必須把大家都帶上,所以一定要好好 和他們建立關係。領導永遠不是在參加什麼賽跑,因為他在跑的時候一定是帶著一群人的,沖線的時候是帶著員工一起衝過終點線的。如果員工和你一起在山頂的 話,那你就是成功的領導,因為你讓他們提升了,你把大家都帶上一個更高的境界。

要能夠近距離地去觀察員工,觀察的目的不在於去控制他們,而是找到員工的長處,把員工放在適當的位置上發揮所長。所以,在階段二里面,你要願意走進人群,必須有觀察能力,知道大家的長處在哪兒。此外,必須為大家服務。

身為一個領導最應該為員工做的事情就是讓他們覺得你重視他們。要不斷問自己:怎麼幫他們減輕負擔,怎樣讓他的工作更有效率,怎樣可以讓他成功?你要激勵大家的士氣,但千萬不要去利用他人,因為操縱一個人的時候,基本上就是在剝奪他的價值。

第三階段:生產力 關鍵詞:結果

如果在階段一和階段二里面你成長得非常完善,第三個階段裡面就可以把你個人的成長轉化成組織的成長,因為你行,所以公司就行。在階段三你要親身示範,給大家看到好領導是什麼樣子。階段三是要靠視覺化的方式來領導的。

怎樣去挑選一個領導人才,怎麼知道這個人是否具備領導的特徵?首先,這個人必須有拿出成績的能力,這樣才可能成功地領導別人。太多的領導就像旅行社 辦旅遊的人,他們幫你策劃旅程、購買機票、定酒店、蒐集很多信息,但是他們自己都沒有去過。領導就常常犯這樣的錯,要求下面的人員做自己都沒做過的事情, 這樣就沒有什麼可信度,會帶不動下面的人。所以你要當一個導遊一樣的人。這些人具備了你希望他們具備的經驗,而且他也做過他希望你做的事情。所以在第三個 境界裡面以身作則是成功的關鍵。

以身作則又能夠當好榜樣的時候,公司開始有動力了。動力是領導者最好的朋友。如果火車在鐵軌上面跑得很快,而前面有一堵鋼筋混凝土牆,火車現在有很 大的動力,撞到鋼筋混凝土的時候,會把它撞得粉碎,朝著一個方向繼續前進。而如果同樣一列火車在鐵軌上一動不動,停在那兒,哪怕在火車前放一塊小小的積 木,這個火車都動不了,問題是什麼?沒動力啊!所以,問題其實不是問題,癥結在於營造動力,所以在下次遇到問題的時候,你就告訴自己,問題在於我們的動 力。

會管理的人都想解決問題,但領導專注的是營造動力,兩種手法之間差別非常大。如果永遠都解決問題,而沒去營造動力,那麼要解決的問題會越變越多。但 如果領導很專注地去營造動力,讓組織能往前進,那大多數的問題就能迎刃而解。所以,在境界三的領導會以身作則,創造動力,而且可以吸引更好的人才進公司。

「領導力21法則」裡有一個叫磁鐵法則,就是我們吸引到的人是和我們類似的人,而不是我們希望得到的人。我們沒有辦法吸引到那種理想中的人才,我們 能吸引到的都是和我們類似的人。如果你心態正確你就可以吸引到心態正確的人,如果你工作不努力就會吸引到不努力的人,如果你是一個自我要求非常高的人就會 吸引到自我要求非常高的人。

假設我是一個領導,從1到10打分數,如果我是5分,那我吸引到的人才就是4分、3分、2分等等,就不可能吸引到5分以上的人。如果我想要改善公司 的人員質量,應該怎麼辦?專注於怎樣提升自己的吸引力。領導成長之後就能吸引到更好的人才。在境界三里面,如果你拿得出成績來,公司能看到好結果,你就能 夠吸引到那些能拿出成績、創造出好結果的人。所以你要盡快地讓自己進入到第三個階段,會花一些時間,但是一定要盡快上到階段三來。

第四階段:培育 關鍵詞:複製

你們要不斷問自己:我該怎麼幫助自己成長?我怎麼去培養周圍的人?公司的表現基本上要取決於你的領導,如果公司平均領導力是4分的話,公司的表現大概也就是這個分數。所以,領導人才的能力一定要設法提升,培養人才有三個有效的方法:

第一,關鍵是人要先挑對,如果挑的人真的有才的話,他成為領導的機會就會比較高,質量比較好。

第二,把人放對位置。教練要觀察球員在哪兒投籃最準,哪一個位置最適合這個球員過去?境界四的領導能夠找到最好的位置讓這個人能成功,讓公司也能夠成功。

所以要招募對,還要放對位置,放對位置之後,好好培育他們,這樣他們才能發揮長處,這一切都在境界四會出現。

第五階段:做人 關鍵詞:尊重

在第五個境界裡面最高的境界就要看你這個人領導的境界了,這個關鍵詞就是尊重。大家願意跟你,因為你長期下來表現這麼好,大家已經把你當成是一個值 得他尊敬的人了。如果前四個階段你能夠長期做好的話,組織裡的人會自動把你升到第五個境界。多年把境界一、二、三、四做得好的回報就是讓你上升到境界五, 如果境界四的時間待得夠久,那你上到境界五隻是時間的問題。


領導力 領導 進階 的五 五個 階段 從以 以權 權管 管人 人到 以德 服人
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領導力本質上是經驗

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「領導人才稀缺已經是中國企業面臨的一項最大挑戰,領導力發展成熟度急待提高也已經成為中國企業的一種共識。」

德勤領導力學院在今年春天發佈的《2011德勤中國企業領導力發展調查報告》,第一次為中國企業領導力發展給出了詳細的調研數據和分析,並做出如此結論。

那麼,在市場經濟環境下,究竟應該如何開發、發展企業的領導力呢?我們需要建立新的思維繫統和方法。

領導力發展的五大問題

德勤的這次調查,涵蓋近180家在細分行業中處於領先地位的中國國有、民營和跨國企業。而調查發現,多數中國企業在領導力發展方面存在著五大問題:

第一,領導力發展的成熟度不高。這體現在企業主要通過培訓來提升領導力,而培訓通常又是給予員工福利的一部分。做得好一些的企業,有了幫助人員發展 的概念、人才素質模型和課程,但仍然沒有對於領導能力標準的清晰設定和人才管理系統的整合,更忽視了與業務戰略的緊密關聯和領導力文化氛圍的營造。中國 71%的企業目前就處在這樣的初級階段。

第二,領導力發展的效果喜憂參半。調查發現,接近60%的企業認為他們的初級管理人員與崗位要求存在一定差距,接近50%的企業認為他們的中級甚至 資深管理人員也未達到公司的期望。有老闆談到:企業裡80%的人員每天都在做錯事,另外20%的人每天再把事情糾正過來。企業就是這樣反反覆覆、緩慢地前 進,組織效率極其低下,各層級管理人員的流失率持續攀升。當然也正因為此,許多企業在領導力發展上進行了投入,它們意識到了需要各層級領導增強執行力和具 備變革創新的能力。

第三,對於領導力發展投入的資源分配,有待優化。調查顯示,已經超過70%的企業有專門人員負責領導力發展工作,每年也都有相應的資金投入。從基數 看,企業基本是對初級管理人員的投入最多,為34%,因為初級管理人員的數量大;而資深管理人員的投入佔19%,核心管理人員的投入佔23%,總體看,越 往高層,投入的比例越大。這沒錯,但是企業更應該關注根據業務戰略和人才戰略來細分培養的目標群體,靈活配置資源。

第四,對目標領導力行為的期望明確度,有待提高。這涉及到企業對領導力行為到底要開發什麼能力?標準是什麼?我們不能僅僅在市場上找個標竿,模仿別 人的做法。從調查看,絕大多數企業的人力資源部門制定了一定的標準,但還沒有與戰略發展目標、崗位要求、行業對標等因素相匹配的「能力標準」設計和較為科 學的「素質模型」指導。

第五,人才培養和領導力發展體系缺乏整合和系統性。多數企業在領導力培養對象的選擇上主要靠晉陞、報名+審批、人力資源部門提名等方式,大中型企業 尚採用正式和非正式結合的方式,小型企業則以非正式方式為主。因此,企業極其缺乏針對不同層級、不同發展需要的培養方法的組合,對不同人才的管理模塊也沒 有形成一致的體系。

「領導力」到底是什麼

一位企業的總經理曾回憶他的職業生涯。十幾年前他大學畢業後入職一家企業,並很快被調到老闆身邊做助理。上班第一天,老闆明確指示他:第一週,你的 工作是到各部門去轉悠,把公司裡中層以上的70多位管理者名字都記熟,一週後,見到誰,你都必須能叫得上他的名字來。這位助理便照此去做了,努力一週後, 他認識了80%的管理人員。第二周,老闆交代他依然是到各部門去轉悠,但必須蒐集上來大家的意見,要詳細。這位助理又照此去做了,一週後,他瞭解了公司內 部運營的方方面面。第三週,老闆要他拿出公司在管理上改進的書面報告,他如期地完成了任務……多年後,這位總經理依然讚歎自己曾經遇到了這樣的老闆,其領 導力令人佩服。

從「領導力提升」看,這其中顯然有導師制培養、中高層幹部入職培訓、提供崗位挑戰性機會、注重經驗積累、能力反饋等等多種訓練手段。但是,畢竟具有成熟的領導力培養意識和計劃的企業,目前在中國的比例還遠遠不夠。

「領導力」一詞是舶來品,中國傳統文化中沒有這個概念,而領導就是掌權的那個人。我們的組織工作也曾形成一套「幹部培養任用」制度,但在對接市場經 濟的轉型中,還不具備體繫上的科學性。德勤中國人力資源諮詢服務合夥人王拓軒談到,在西方尤其在美國,特別強調領導力,認為所有的成功都歸根於領導力。喬 布斯改變了一個甚至幾個行業;肯尼迪在總統任期的1960年代就推行登月計劃,這事從沒有人想過,這就是領導力。

領導力的內涵是非常寬泛的。首先,領導力不是領導才有,而是所有管理者都必須提升的能力;其次,領導力確切地說是「領導力發展」的動態概念,是根據 組織特定時期的既定戰略目標,推動組織發展而需要管理者具備的最佳管理行為和領導能力的總和,這更指向一個「管理者團隊」的領導水平和能力。無論喬布斯還 是肯尼迪,他們背後都會有一個企業或國家的領導力系統做支持。

我們再看《從優秀到卓越》,其實回答的就是,到底什麼因素影響了從優秀到卓越,是領導力。而對於領導力的研究,就是要找出「傑出與一般」的差異因素在哪裡,從而形成組織自身的、科學的「領導力發展」模型或系統。

領導力發展需要系統架構

那麼在企業領導力發展上我們該怎麼做呢?從系統思維和人才培養方法出發,德勤人力資本諮詢服務合夥人王拓軒、副總監戴軼給出了他們的建議。

領導力本質上是經驗

沒有人是天生的領導者,人們後天所積累的經驗及其拓展,塑造了自己的領導力。領導力也很難講就是知識和技能,本質上它就是經驗。經驗,則主要來自領 導者的經歷。比如鄧小平留學法國的經歷、戰場決策的經歷、人生三起三落的經歷,使他對人性有著很多獨到的見解和解決中國問題的思維、方法,由此形成他的領 導力。因此企業應該為未來的領導者創造他們的工作經歷,創造有益於他們增長經驗的機會。

建立領導力的整合系統

建立一個系統來支撐企業的領導力發展,從而創造商業價值,是可以帶來超出預期的效果和回報的。這個整合的系統表現為:首先,有企業高層親自參與和推 動的「領導力發展項目」,這能對所有領導層級進行授權和激勵。其次,有人才成長的制度與流程,這能激發員工關注自身的成長,加之專門團隊對領導力發展項目 進行管理,則可以建立起領導力組織文化;第三,建立人才庫,這能幫助企業發展競爭優勢和改善人才儲備;第四,建立領導力戰略,高瞻遠矚地關注市場、業務和 企業領導力發展,讓業務戰略與領導力戰略匹配,將培養人才與企業的戰略目標和個人目標掛鉤。

建立領導力素質模型

領導力是可以定義的,就是你需要培養什麼樣的領導人。對於目標領導力行為,企業應該有明確的期望標準,要知道,領導力能力標準的建立是領導力提升的 基礎。因此,對於領導力素質模型的設計就非常重要。例如,要善於解決企業日常工作問題,就需要有支持和指導的能力;要善於處理危機,就要有把控局面的能 力;要著眼未來,就需要高瞻遠矚的思維能力和執行力。同時,企業還要根據各自業務發展情況選擇不同的切入點來關注對人才的長期投入。如此次調查中,有 42%的企業會在未來三年內繼續招聘稀缺人才,這就要尋找和培養具有關鍵技能和技術應用的人才;約有40%的企業將向全球擴張和進軍新市場,那麼,人才素 質模型中就要考慮全球化和本地化相結合的優先切入點。可見,業務需求不一樣,人才需求的標準也是不一樣的,領導力素質是跟業務掛鉤的。

不拘一格開發領導力

對於領導力發展,當然要看你花了多少錢、多少時間、多少人力去做領導力開發;同時更該關注的是,企業最終是否持續地產生了管理人才、領導人才,這是 對領導力發展成熟度的真正考量。因此,領導力發展要依據戰略設計方向,還要重視具體的開發方式。企業大致可以分為四個層級來開發領導力:初級領導層、中級 領導層、資深領導層、核心領導層。一句話,不同的人,用不同的開發方式。如對於高管核心層領導力的開發,課堂培訓幾乎是無效的,他們很難專注,效果也就很 難保證。除了培訓,如測評、全球性派遣、海外任職、跟隨諮詢公司一起做項目、輪崗等,都是必要的方式,尤其導師制的教練方式,實踐證明非常有效。

所有這些歸結到重要的一點,企業一定要有「領導力發展計劃」。惟有當企業真正為員工發展考慮,為管理者不斷拓展成長空間,企業才可能持久地經營下去。


領導力 領導 本質 上是 經驗
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如何打造超級領導力

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百勝餐飲集團總部設在肯塔基州路易斯維爾市,公司旗下品牌包括肯德基、必勝客和塔可鐘,是世界上餐廳網絡最大的餐飲集團。


David Novak是《巴倫週刊》「全球最受尊敬的CEO 30強」之一,是《哈佛商業評論》評選的「全球100位最佳CEO」之一。他還曾於2008年獲得Woodrow Wilson的企業公民獎。在執掌百勝餐飲集團前,他還曾擔任肯德基和必勝客的總裁,以及百事可樂公司的高管。2012年1月,他撰寫的《超級領導力:實 現偉大目標的唯一道路》出版,位列《紐約時報》和《華爾街日報》暢銷書排行榜。

 

 

  C:什麼是超級領導力?如何鍛造這種超級領導力?


  N:所謂超級領導力,就是不斷鼓勵周圍的人,讓他能成就偉業,讓你的企業成為非常偉大的公司。我相信,一個優秀的 偉大的領袖,他會為他的屬下、為他的團隊設立一個上台階的變化目標,讓他的屬下能夠看到一些他們原來不敢想像的可能性。另外,不斷鼓勵員工,鼓勵周圍的人 去積累知識和訣竅,來應對工作中所碰到的挑戰,無論是在內部進行分享,還是在外部獲得,總而言之,就是要不斷提高、不斷學習。此外,還需要鼓勵所有人一起 創新。因為集思廣益肯定能獲得一些你自己一個人冥思苦想沒有辦法獲得的好點子。我非常堅信兩大原則:一,你知道得越多,你就越關心。所以你如果能夠以最大 可能的讓你的屬下、員工瞭解現狀,挑戰和問題,那麼他們就更有興趣來幫你解決這樣的問題;二,參與度非常重要。如果沒有參與度,大家就不會群情激昂、非常 投入。所以,所謂超級的領袖,並不是一個大老闆,而是一個教練員。不是頤指氣使,而是應該信任員工有很大的能力可以幫助你一起成就偉業。


  C:當兩家實力相當的企業合併或當企業進行併購的時候,您認為成功的領導力應該如何體現?


  N:其實在兼併收購後,最重要的一點,是要設立一個讓所有成員都能理解並認可的一套相同的行為模式,並按照這套相 同的行為模式計劃和工作。有的公司把它稱之為文化,而百勝就更具體地將它稱為「群策群力、百戰百勝」的思維方式;第二步,是評估現在新團隊領導層的能力, 看看他們有沒有真正的實力可以帶團隊走向新的成功;最後,所有成功的企業歸根到底都是一句話,領導有多強,人才有多棒。可以說,百勝集團成功的關鍵訣竅就 是,第一,打造人員的能力;第二,滿足客戶的需求;第三才是賺錢。所以,我們最先關注的是我們的人才。然後,再製定良好的工作流程和一些紀律。無論在哪種 環境、哪種條件下,人才、員工一直是我們的第一要務。另外,我們對績效的要求標準也很嚴格。


  C:說到績效,最近中國企業家王石說,「績效主義看似公平,但缺少內涵,只能靠利益來制約,沒有形成精神的共同體,最終走向平庸。」您認同這種說法嗎?您如何避免績效評估中的負面影響?


  N:百勝做績效評估時,關注兩方面:一是軟性因素,二是硬性指標。百勝建立了鼓勵、認同的文化,每次有員工表現優 秀時,就會得到個人的獎勵。我們希望公司內部每一個領導都認為所有員工都是非常重要、非常關鍵的,都要非常好地、公平地對待他們。我們也會衡量管理層是不 是能夠做到這一點。剛才我說的是一些軟性因素,但是一些硬指標也是要衡量的,比如這一季度的財務表現。我非常同意王石的說法,過度關注績效其實是不好的, 其實人的內心才能真正驅動業務的增長。如果你真的能夠深入人心,瞭解人的精神需求,你就能找出真正的我剛才所說的那些我要評估的軟性因素,才能真正激發所 有人的潛能,來推動業務增長。


如何 打造 超級 領導力 領導
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【新財商 之2】杜克大學商學院院長:父母才是最關鍵的「領導力大師」 東方愚

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我之前關注威廉 博爾丁(William Boulding),不僅因為他是杜克大學福庫商學院(Duke University's Fuqua School of Business)院長,也不僅因為他是管理學和領導力學大師,而是因其他追根溯源的精神。看過他寫過的一些文章和講過的話,一脈相承的,就是獨立思考,不人云亦云特點。

最近他寫了一篇文章,談商學院應該培養哪些方面的領導力」。你猜怎麼著?他通篇講的,皆乃他自小從父母身上學到的品質。「不可否認的是,他們的言傳身教影響了今天的我。」

沒錯,父母是最重要的學校,父母才是最關鍵的人生導師。「墨點兒」想傳遞的理念之一亦是如此:我們和孩子一起成長,我們對孩子的影響之大超乎想像;而在讓孩子成為一個人格健全、富有創造力的好苗子之前,我們自己應當也必須成為一個「精神富足者」。

博爾丁教授的一句口頭禪是:「我們最好把它弄明白。」

言歸正傳。我梳理了一下博爾丁文章提及的父母潛移默化傳輸給他的幾種能量。可能有人會說,他的父母分別是經濟學家和社會學家,這麼富有學術氛圍的家庭,並不具有普適的代表性。這些有一定道理。但你必須承認,好的父母——不論職業或是層級——優點是相通的,普通的工薪階層或農民家庭,培養出全球化良才的案例不勝枚舉。

1、目標感。

我母親的目標感在納粹德國侵佔她祖國挪威的那一刻就變得十分明確。正如紐約時報對她的訃告上所言,她將畢生獻給了她認為我們所有人都與生俱來的「愛慕和平的行為」上。我父親的例子則顯得更加複雜一些。紐約時報在對他的訃告中,將他形容為「極受尊敬但並非正統的經濟學家、哲學家和詩人」。在他臨終前我們最後一次交談時,他用極其簡練的語言解釋了他的目標感:這個世界要麼從好變得更好,或者從壞變得更壞,而他一生的工作就是將好結果的可能性最大化。

2、合作制勝。

當我們與價值觀、文化和制度規則非常不同的人、組織和社會群體共事的時候,這些不同就會導致潛在的和實際的衝突。我們是應該相信雙方之間的差異不可調和而選擇退出,還是應該帶著建立橋樑的希望繼續努力?我的父母不相信不可調和的差異,他們相反認為不斷增多的多層面的的接觸將有助於發現共同的利益訴求。從情感上而言,他們更多關注愛而不是恨,並試圖找到所有人和事的優點。只要繼續共事以達到協同合作,爭論是完全可以接受的。

3、深入求證。

對我父母而言,一個論證反對一件事情是不足夠的;他總是會問,「你會支持些什麼以讓事情變得更好?」同樣,如果一個人沒有想通那些並非本意卻可能造成的後果,簡單的支持一件事情也是不足夠的。他就是這樣陶醉於複雜之中,並認為那些植根於自身利益的單純的「支持」和「反對」的立場是滑稽可笑的。

4、創造性顛覆。

對傳統界限進行重新思考。我的父親年輕時便從英國移民到美國,因為他希望對觀點的評價是建立在價值而非社會地位或者資歷之上。他經常以幽默的方式將任何一個組織推向顛覆性的創新領域。他也感覺到經濟學缺少了其他學科的豐富性而不能有效地推進人類的行為和體制。「數學讓經濟學變得嚴謹。不幸的是,它也帶來了一片死寂」,他曾這樣說過。我母親在45歲的時候重返學校攻讀博士學位;在那個年代職業母親是非常罕見的。

5、全球公民。

我父親,當然也包括其他人,提出了「地球就像宇宙飛船」這樣的概念,以提醒人們這樣一個事實:我們所有人依賴共同有限的資源去創造共同無限的未來。共同未來的思維方式會消除創造性的解決問題的諸多障礙。

在這篇文章最後,博爾丁總結道:「我思考著我父母的例子,以及學生和商界領袖或許能從中領悟到的道理:擁有目標感去為他人的生活創造不同;打破障礙去建立協作和推動創新;不要以簡單化和狹隘的個人利益為出發點去確定立場;成為一名全球公民。這些要素構成了有擔當的領導力,一種在我們這個互相依存的世界裡去驅動積極進步的力量。」

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領導力過時的5大警訊

http://www.yicai.com/news/2013/11/3093323.html
場上的許多領導者都失去了他們的競爭優勢。他們缺乏成為高效和可持續勝任工作的領導者所需要具備的特質。他們看起來選擇固步自封,對嘗試提高他們的技能和能力變得厭倦。

卓越的領導者知道,職場是適者生存的遊戲。僅僅因為你現在處於領導地位,並不意味著你永遠都會是一位出色的領導者。這就是為什麼許多領導者在他們的職業生涯中變成了追隨者的原因。

出色的領導能力是艱苦卓絕的工作,需要付出耐心,要求你有良好的視野、做出明智的決策、充滿熱情地追求卓越從而為他人服務。

如果你要用一個詞來定義你的領導風格,你會說什麼?控制、透明還是合作?你是否體現了具有參與性、啟發性和前瞻性思維的領導風格?你是否做出了必要的調整,改進你的領導風格,讓你能夠一直發揮足夠重要的作用,以主動適應新市場不斷變化的需求?

最出色的領導者知道他們必須不斷改造自我。大多數領導人並沒有意識到這一點。他們依然滿足於現狀,嘗試使用同樣的風格和方法——無論是對待個別員工還是他們供職的公司。這就是他們發現很難在工作和職業生涯中創造和保持良好發展勢頭的原因。他們沒有找到方法讓自己變得積極主動,而是發現自己隨波逐流,害怕把事情搞砸。

在我30歲出頭的時候,我不得不做出選擇。究竟是選擇別人希望我採用的領導方式,還是選擇對我來說最自然的領導方式。究竟是安於現狀不思進取,還是讓我最真實的領導風格接受考驗。我選擇了更富有激情、創業精神和合作的領導方式,這帶來了效果,提高了我的影響力。我採取了更自下而上的領導方法,專注於各種各樣的創新,以打造重視整體健康的工作環境——而不是只重視少數表現出色的人。

最初看來,我似乎讓我的領導角色承擔了風險,因為這與職場文化不一致:不過隨著我團隊的業績有所改善,我的領導風格帶來了新的態度和精神,其他人開始紛紛效仿——一種新的文化風格開始生根。

領導力關乎承擔風險,並且知道什麼時候承擔風險。如果你對於不舒服的感覺——能夠足夠勇敢地看到並且抓住其他人沒有看到和抓住的機遇,做其他人不會做的事情——感到不適,那麼你就不可能成為出色的領導者。這些是可持續領導力的基本元素。所以看看你的周圍,向自己提出下面這個問題:你的領導風格是否過時了?

如果你不確定自己對這個問題的答案,下面五個跡象可以告訴你,現在到了考慮改變你的領導風格和方法的時候了。

1. 你做出了糟糕的決策

如果員工開始質疑你作為領導的判斷能力,就到了後退一步評估你的領導風格和方法的時候了。當領導開始不斷做出糟糕的決策,這個跡象表明他們正變得和經營業務的新方法脫節。他們需要重新確定如何以最好的方式理清他們職場文化中的頭緒——這是成長和競爭提出的要求。

當領導者開始失去開闊的觀察力時,他們會變得缺乏包容,做出可能並不符合該組織最佳利益的短期決策。這將導致企業執行不力,缺乏戰略重點,做出錯誤的聘用決定,無法有效利用人才和資源。

當領導者開始和業務脫節時,他們會變得失去自信,質疑自己,從不確定和懷疑的角度來看待事物。

2. 你變得固步自封

當你失去了競爭的動力和意願時,你的領導風格和方法開始從負面暴露你的低效無能。我見過很多領導者在其職業生涯的不同階段失去了他們的「制勝法寶」——他們變得固步自封,對細節的關注開始減弱。他們開始失去冷靜的態度、高管風範和為未知事物承擔風險的熱情。

當領導者變得固步自封后,他們似乎不再關心他人。他們變得隨波逐流,而不是完成最成功的領導者做的15件事——每天自發地完成。比如說,當你不再做真實的自己,並發現自己成為職場官僚主義的受害者,你就知道到了重新審視你的領導風格的時候了。

3. 你自私自利

員工不會被自私自利的領導者所吸引。自私的領導者很難讓別人追隨他們。當領導者的自私表現得很明顯時,他們就會更多地關注自己的進步,忽視去支持和推動別人——他們的員工也會紛紛離開。這個時候,領導者需要對他們的領導風格和他們想要在職業生涯中最終實現的目標進行自我評估。

我曾經為完全冷漠自私、只關心切身利益的領導者工作過。他擅長自我推銷,也能找到方法來暴露別人的不足之處。他會在走廊裡閒逛,談論這個公司的缺陷和別人應該傾聽他的想法的理由。他沒有合作精神,除非他想從別人那裡索取東西。他給員工士氣帶來了負面影響,最終遭到解僱。這個人與其說是領導者,還不如說是吸血鬼。

4. 你受人喜愛的因素在減少

受人喜愛也是領導者獲得成功的一個最重要因素。如果員工不再喜愛他們的領導者,那麼改變領導風格是合乎常理的事情。許多領導者不知道如何經營他們自己的領導身份。他們獲得了這個職位帶來的權力和影響力,也擔負著責任。他們變得傲慢自大,而不是對獲得的機會心懷感恩,並且未能利用他們的權力做更為有益的事情。

卓越的領導者都平易近人,你會感到他們的熱情和真誠發自內心。受人喜愛應該是自然而然的事情。當你開始感覺到你的同事為你的出現而惱火,而不是心懷喜悅——就到了你要改變領導風格和方法的時候。

5. 你不再改造自我

如果你害怕改變——那麼你就會發現很難改造自我。如果你不知道如何改造自我,那麼你就會發現作為領導者成功非常短暫。改造自我是領導者另一個重要的成功因素。可持續勝任工作的領導者的成功取決於積極應對不斷變化的市場,因此要求你不斷改變自己的領導風格、方法和整體態度。

如果領導人不能改造自我,那麼他們將很難幫助改造他們的公司、員工和企業戰略。當你不再改造自我的時候,你就會變得對你所服務的人不負責任,對你自己的職業生涯發展也不負責任。那些沒有堅持改造自我的領導者會陷入因循守舊的慣例——或者他們發現自己太多次改變了職業生涯的路徑,卻沒有想好一個具體的目的地。這對創造和保持良好發展勢頭構成挑戰,他們最終會很難具備任何領導能力。

現在再次捫心自問:你的領導風格是否過時了?如果事實如此,那麼你會考慮改變你的領導風格和方法嗎?作為新市場和職場上的領導者,如果我們想一直發揮重要作用,我們不能只專注於我們自身和自己的進步,重新認識那些最開始讓我們的領導能力生根發芽的思想和理想:良好的決策,不畏懼承擔風險;做個無私、平易近人和受人喜愛的領導者;對於追求卓越和改造自我充滿熱情。

領導力 領導 過時 警訊
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【幹貨】領導力開發三部曲

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0219/58770.html

德勤的最新研究顯示,「領導力開發」已經成為企業最關注的人才管理策略和行動之一,然而與此同時,德勤的研究也表明,只有4.3%的高管認為企業領導力開發是「非常有效」的。「理想很美好,現實很骨感」也生動地體現在領導力開發上。

在筆者所服務的一些大型企業中,領導力開發項目可謂琳瑯滿目,如商學院提供的EDP項目、海外學習、諮詢/培訓公司提供的各類培訓項目、在線學習、教練等等。但是,這些領導力項目的投入產出收益卻不盡如人意。究其原因是未能系統思考和部署領導力開發工作,僅僅組合市場上提供的各類產品並不能滿足企業領導力開發的個性化要求。

領導力開發毋庸置疑是一個戰略性議題。筆者認為,企業應該開始思考三個方面的問題,「面對未來發展,企業如何定義領導力?」、「根據領導力要求,領導人的差距在哪裡?」以及「針對差距,我們如何有效開發領導力?」,也就是「建立標準——識別差距——定製發展」三部曲,如圖1所示。結合筆者多年服務大型企業的經驗, 有以下幾個觀點分享。

樹立有目標的領導力開發

一些企業領導力開發項目效果平平,究其原因,企業忽略了「建立標準」、「識別差距」這兩個環節。隨著外部經濟環境的變化,領導人的素質要求也發生了很大變化。過去,中國企業領導人大多是業務、技術出身,如今越來越多的企業將戰略前瞻、高效執行、領導創新、激勵他人等作為領導人的重要素質。沒有領導力標準,後續工作就成了無的放矢。

很多企業領導力開發項目是按照中管、高管等級別來簡單分類實施的。事實上,這種粗放的分類方式無法清晰界定每個個體需要重點發展培養的方向,導致他們隨波逐流、收效甚微。科學的能力素質測評可以幫助領導人對自己有更為準確的認知。領導人的自我評估與他人對其的評價可能存在極大的差距,這種落差迫使領導人自省,並產生足夠的動力參加領導力提升項目。明確的領導力標準及科學的能力評估結果可以幫助制訂領導人的「個人發展計劃」(IDP),更為清晰地描繪領導人發展藍圖及提升的重點方向。

「經驗+體驗+學習」的黃金組合方式

德勤認為,「經驗——體驗——學習」是有效的領導力開發系統,如圖2所示。企業可以通過各種在崗形式的實踐和挑戰的經歷使領導人獲得經驗,如全球派遣、特殊項目、跟隨訓練、輪崗等。也可以建立「人脈渠道」使領導人獲得直接的體驗和支持,利用指派資深高管作為導師、聘用外部教練、建立內部關係網絡等方式使領導人有更多機會向他人學習,借助他人經驗促成成功。另外還可以通過一些學習方式,如授課、網絡學習平台、行動式學習等補充領導人的知識理論體系。這三種方式應以「經驗」培養為主,是提高領導力最有效的方式,約佔70%的貢獻;而輔導、夥伴關係、正式授課、行動式學習等機制是領導力提升必要的補充方式,約佔30%的 貢獻。

包括德勤在內的許多企業受益於此「黃金組合」。以德勤為例,因業務快速成長公司需要培養更多優秀的合夥人,「高潛力人才培養計劃」應運而生。公司每年選出約30名優秀高級經理參加「全球人才派遣」計劃,將他們派遣到德勤全球各地的分所工作一年,以發展其專業能力和管理能力,拓展國際化視野。與此同時,公司為每人指派一名資深合夥人作為其導師,定期反饋與溝通,為其提供有益指導。另外,值得一提的是,德勤服務的一些客戶被引入了 「行動式學習」,以提升「學習」的效果。在學習中以企業業務需求為導向,有針對性地設計學習內容,在課堂上寓教於「討論」,寓教於「練習」,從而提升領導人解決具體業務問題的能力。

人才管理政策的配套支撐

領導力開發不是孤立的體系,需要一系列的人才管理政策作為配套支撐,包括選拔評估、人才培養、績效激勵及繼任管理等,如圖2所示。例如,選拔評估政策幫助企業建立「領導人才庫」,把業績優秀且富有發展潛力的領導人選拔出來進行培養,提高投入產出回報;績效激勵政策幫助企業科學衡量領導人的績效,尤其是其參與了領導力開發項目後是否有績效提升及行為的改變等。企業在推行領導力開發項目時務必要審視其人力資源政策,避免人力資源政策成為掣肘。

領導力開發的終極目標是擁有一個高質量的「領導人蓄水池」,可以源源不斷地為企業業務擴張提供領導人才。為了達成這個目標,除了科學系統規劃領導力開發工作本身,「造就領導人」的企業文化是一個更本質的因素,也就是整個企業要有強烈的意願培養領導人,一把手以此為重要任務親自領導,持續關注。GE、寶潔等以人才培養著稱的公司,也曾用大量時間建設企業文化來打破組織間壁壘,聚焦領導人培養。領導力開發任重而道遠,所幸,很多企業已經在路上

幹貨 領導力 領導 開發 三部曲
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周鴻祎:從戰爭電影中學習領導力的四個關鍵詞

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0107/148785.html

最近我和一批年輕的創業者去看了《鳴梁海戰》,後來又組織全公司的人都去看了一遍。

在《鳴梁海戰》這部電影中,我印象最深是李舜臣半夜做夢的場景。他是主將,是將軍,壓力特別大,以至於他做惡夢,產生幻覺。所以他也是一個普通人,有血有肉,他之所以與平常人不一樣。就是因為他控制住了自己的恐懼與壓力。
 
影視劇中講這些內容的,我特別喜歡看。《兄弟連》里面也講了很好的領導力,連長就是CEO,他管一個連就是管一個公司,劇中換了幾個不同的連長,就有不同的方法來帶團隊。《拯救大兵瑞恩》,包括最新的電影《狂怒》也是。底下人的想法都是不一樣的,有的人想逃命,新手不會殺人,最後如何團隊起來,取得勝利,都是我們在電影里可以學到的東西。《鳴梁海戰》也教了我們很多關於領導力的內容。
 
\第一個關鍵詞——堅持,創業是一場堅韌不拔的長久戰。
 
為什麽我比較喜歡看戰爭片?你會發現歷史上所有著名的戰役,大家打到最艱難的時候,都覺得很痛苦,所以我經常講創業不是一場戰鬥,而是一場長期的堅韌不拔的戰役。我覺得90後創業者不缺激情,也不缺想法,缺少的事一種長期的、堅韌的東西。創業不是雙方像兩個武士一樣,只要對一招,而是一個長久戰,所以咬牙堅持很重要。
 
第二個關鍵詞——勇氣,勇士與懦夫的差別在於是否可以控制恐懼。
 
影片里讓我感慨比較深的是李舜臣內心也害怕,但是他作為領導者,作為中心人物,必須要克服自己的恐懼。我認為在發生激烈的對抗和競爭的時候,勇氣是最重要的。為什麽?因為你有才能,還需要有勇氣才能保持理性的判斷。即使李舜臣了解水,了解當地的地形,有很多的想法,但是在激烈的戰爭中,還是需要冷靜。在一部經典電影《拯救大兵瑞恩》中,湯姆漢克斯演的上尉,在搶灘登陸時,也蒙了,也有過不知所措。實際上,所有電影里面的驚險時刻,都是在表現如何保持冷靜,如何對自己的情緒和恐懼進行控制,在控制的基礎上,才可以做出正確的判斷。
 
在戰場上沒有人不恐懼,但勇士與懦夫的差別在於你是否可以控制恐懼,讓恐懼不影響自己的決策,在紛亂的環境下,依然可以做出理性的決策。這是我的體會,也是電影里所表現的。李舜臣的敵人雖然強大,但最後會變的極端的狂妄,或者極端的害怕,決策也變的不理智,但是李舜臣卻一直非常地冷靜。
 
我有一個小的特點,可能不熟悉的人不知道,我經常會為小事抓狂,比如剛才看電影沒有開低音。但是我遇到大的事,我會冷靜。因為大事要發生時,看起來只有死路一條。這時候你會冷靜下,橫豎都是死,不如冷靜下來想想如何應對。
 
第三個關鍵詞——決策力,做一個愚蠢的決定比不做決定好。
 
《鳴梁海戰》中開會的場景,很像公司開會,總有人說這事幹不成,一定會有很多不同的意見。柳傳誌說過一句話,“聽大多數人的建議,跟少數人交流,最後自己做決策”,所以最後成功的領導者是一個人,不是一個團隊。為什麽說成功了,創始人是最大的股東,最大的榮耀,最大的獲得者,包括在矽谷,他們也很重視創始者。因為很多人只看到創始人的榮耀,沒有看到他們所承受的壓力。創始人承受的壓力最大,因為最後所有的決策都要他拍板。
 
我一直認為做一個愚蠢的決定比不做決定好,因為不做決定,茍延殘喘,會延誤戰機。做了一個錯誤的決定,如果很快意識到,還可以在執行過程調整。但是做決定的人會承受最大的壓力,可能還有很多人的不理解。《鳴梁海戰》的電影里,李舜臣就是這個下決定的人。他用了很多方法,比如殺人,來穩定軍心;比如破釜沈舟的把大家的宿舍燒了。但他這些看似不近人情的這些決定,卻最快收攏了軍心,最終改寫了歷史。
 
第四個關鍵詞——團隊:團隊不給力,最終擊敗你的,不是神一樣的對手,而是豬一樣的隊友。
 
美國有很多企業家是從西點軍校出來的,每次打完戰爭之後都有很多退伍的軍官進入商業領域。我挺愛看這些打仗的電影,自己搞了一個真人的CS場地,我認為從軍事當中可以學到兩個東西,一個是領導力,二是團隊合作。
 
《鳴梁海戰》中有一個場景是歷史上看不到的。我原以為李舜臣帶領的12條船會一起沖過去,沒想到就他的船沖過去,其他的船都觀望。在公司里面也有很多這種情況。你自己覺得很有信心,把自己鼓舞了,但是你卻發現團隊不給力。你自己都不知道最終擊敗你的,到底是神一樣的對手,還是豬一樣的隊友。
 
但是電影中的李舜臣沒有埋怨,沒有只是搖旗吶喊。他靠自己,以身作則,沖在前面,打了第一個回合,給了團隊激勵,團隊再跟上來。所以李舜臣是非常有領導力的一個人。日本人就失敗在豬一樣的隊友上,如果他們一鼓作氣,一起啟程,300多條戰船怎麽會打敗不了12條呢?
 
李舜臣無疑是一個英雄。但是是英雄造時代?還是時代造英雄?大家對此都有不同的看法。我認為沒有人是天生的英雄,很多人被命運推到這位置。如果不是你,也有其他人。只是因為這個人做成了一些事,很多人便馬後炮式的,把他神化了。同樣沒有人是天生的領導者,在這個行業里面,我認識很多神話般的大佬。很多人十幾年前和普通的創業者一樣,我們也是不斷的摸索出來的。大家應該相信只要你學會應對挑戰,你也有這樣的機會。
周鴻 戰爭 電影 學習 領導力 領導 的四 四個 關鍵詞 關鍵
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言出必行的精神 培育出最強高階人才 奇異這樣做 教出領導力

2015-10-19  TCW

領導者要具備的不是來自職位的權力,而是影響力,這和職權無關,任何人都可以做得到。想讓各個階層都能提出好決策,必須在各階層安置可信賴的領導者。因此,每一位員工都應該好好發揮領導力,吸納周圍的力量。

撰文 / 安渕聖司

奇異對「 領導力」 相當執著,他們為培育領導者不遺餘力。奇異內部有各種訓練領導者的課程,其中不乏由資深高階領導人直接與參加者對話的課程;他們不談教科書內容,只談自己 的經驗。他們會告訴參加者,自己昔日挑戰過哪些不得了的事情、曾經如何克服困難,即使是失敗的經驗談,他們也都樂於分享。

可自動自發解決問題

由於這些大都是發生於奇異公司內部的事情,所以很容易引起共鳴。參加者透過這種課程,就知道如果可以走過和這些領導人、這些說故事的人同樣的路,或許就可能成為下一任領導者。這些課程最重要的宗旨是要告訴大家,只要自己不斷努力、持續學習、勇於改變自己的行為,任何人都可以成為領導者。

對於領導力的概念,奇異的思考也與其他企業大相逕庭。一般人對領導力的想法,大概就是一位領導者帶著很多信徒或跟隨者。但奇異要的是每一位員工都用領導力 工作,而且所有的人都要發揮領導力,組織各階層的人都能夠自動自發地解決問題。人人都要和四周的人積極交流、把周圍的力量都吸納進來。奇異希望這種概念, 能夠在公司內部無所不在。

奇異是擁有三十萬名員工的巨人企業,執行長的權限非常強大,例如傑夫.伊梅爾特平日都要做很多決策,但是,這並不表示他要決定所有的一切。已打入一百五十餘國市場的奇異,在世界各地發展各種事業,因此,幾乎所有策略都得靠伊梅爾特之外的人做決定。

要讓各個階層都提出好的決策,必須在各個階層安置可信賴的領導者。因此,每一位員工的領導力都非常重要。

如有必要,就找上司談;如果不找上司談,就得自己採取行動,並帶動周圍的人。若公司所有的人都能夠這麼做,公司就會十分強大。

擁有高於實力的能力

提到領導力,有些人首先想到的會是來自職位的權力,但是,領導者要具備的不是來自職位的權力,而是影響力。奇異認為領導者要運用影響力,喚醒、發起、著手各種事情。這與職權無關,且任何人都能做得到。

意思就是說,領導者事實上無所不在,每一個階層都有領導者。譬如,因地震引發巨災時,新進員工自動提案,說服周圍的人,背著支援物資「前進災區」,就是一種領導力。

如果把領導者和非領導者區分開來,非領導者就很難維持或提升工作熱情。如此一來,很容易出現優秀的領導者做得要死要活,其他人卻袖手旁觀的現象。

但是,如果是奇異型的領導力,每個人都會被要求要擁有高於自己實力的能力(所以得讓其他人貢獻能力來幫你)。當然,做決定是領導者一項很重要的工作,但是這並不是說,只有領導者所做的工作才是重要的。

思考如何運用影響力

在奇異,簡單來說,只靠職位的權力無法工作,因為如果不能在各種不同的功能、產品、事業之間取得協調的話,就無法完成更大的目標。你必須說服相關的人,告訴他們「為什麼應該這麼做」、「為什麼這麼做,對整體會更好」等等。

因此,奇異的每一位員工都會被問到,該怎麼做才能運用影響力。尤其是領導者!領導者必須經常思考這個問題,因為職位越高,想要達成的目標就越大,這時就必須運用更大的影響力。

看到奇異的資深高階領導人,我就想到「言出必行」這四個字。

他們之中,說得到就做得到的人真的很多。我深深覺得,這就是奇異領導力的具體展現。

(本文選自第三章.孫蓉萍整理)

簡介

奇異GE如何把人力變人才?

作者:安測聖司

日本奇異股份有限公司董事長、奇異資融公司(GE Capital)社長兼CEO。早稻田大學政治經濟系學士,美國哈佛商學院MBA。2001年進入瑞銀投資銀行,06年進入日本奇異商業金融公司,擔任亞洲地區事業開發副社長。07年為日本奇異商業金融公司社長兼CEO,09年起擔任奇異資融公司社長兼CEO,負責美國奇異在日本所有的金融服務事業。

譯者:劉錦秀

出版:大是文化出版(2015年10月)“職位越高,想要達成的目標就會越大,這個時候,領導者就必須運用更大的影響力。”

 


言出 必行 精神 培育 最強 高階 人才 奇異 這樣 教出 領導力 領導
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【中國發展高層論壇】橋水基金達里奧:領導力的發揮對經濟複蘇有影響

來源: http://www.yicai.com/news/2016/03/4763909.html

【中國發展高層論壇】橋水基金達里奧:領導力的發揮對經濟複蘇有影響

一財網 張菲菲 2016-03-19 10:33:00

三個主要儲備貨幣,現在都是運作空間有限,基本上利率已經由央行提供到了接近零的水平,可能也沒辦法通過進一步的降息來刺激經濟

橋水基金創始人、CEO雷·達里奧在中國發展高層論壇上表示,目前三個主要的儲備貨幣,現在都是運作空間有限。而當權領導的領導力的發揮也對經濟複蘇有重要影響。

他表示,目前三個主要的儲備貨幣,現在都是運作空間有限,基本上利率已經由央行提供到了接近零的水平,可能也沒辦法通過進一步的降息來刺激經濟。另外,民粹主義和民族主義的盛行也是造成另外一個威脅,這是政治層面對於經濟複蘇的威脅。

他認為,比如通過結構性的改革,生產率的提升從長期來講是對生活水平最具有決定性的一個因素,因為這種勞動力的提升是逐步演化的,而不是一種突然的提升。

此外,債市的周期往往是和生產率的提升一致的。如果是那些能夠最有效的來借債並使用這些錢的人,就可以促進經濟的發展,如果是想讓經濟放緩一些,就要減債。長期債務的周期,人的一生大概也就經歷一次,這種情況我們往往不太熟悉,他的發生主要是因為政策的制定者更希望能夠刺激經濟,從而積累了過得多債務,以至於不能再進一步的舉債了。到了那個時點的時候,這就是長期債務周期的結束,因為你已經不能再舉債了,這個時候這個利率已經不能再刺激經濟了,這樣中央銀行就印鈔票,然後去買債券,就使得賣出債券的人獲得更多的錢,從而他又可以去買更多的東西,這種情況就是會使得長期的利率下降,最終會下降到零,這樣的時候其他資產的價格會被推高。這是在30年代發生的,現在也在重演。

好消息是,長期的債務周期可以得到很好管理,如果我們能夠以本幣來發債,同時有非常好的領導力,只是調整我們的財政和貨幣政策的問題,確保債務能夠進行重組,同時他的債務結構調整不會有這種顛覆性。但是我們可以看到,在這樣一種經濟低迷的時期,特別又有很多的沖突,所以政治的原因可能會帶來一些問題,比如說這種民粹主義和民族派主義的一個盛行。 他表示,當權的一些領導他的一個領導力的發揮也是會有影響的。此外,因為一些顛覆性的技術,比如說像AI、像大數據和像超級計算,全球的生產效率即將複蘇。

編輯:蘇蔓薏

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中國 發展 高層 論壇 水基 金達 領導力 領導 發揮 經濟 複蘇 蘇有 影響
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【第一領導力專欄】像賈科梅蒂那樣凝視失敗

來源: http://www.yicai.com/news/5012292.html

2015年佳士得拍賣創下了新紀錄:畢加索的“阿爾及爾女人”拍出1.4億美元,賈科梅蒂(Alberto Giacometti)的“指路人”(Pointing Man)拍出1.3億美元,後者是一個石膏像倒出的六尊銅像之一。這樣一算,賈科梅蒂的原創價值高達7.8億美元,難怪瑞士100法郎面值的鈔票上印著賈科梅蒂的頭像,其自身也被譽為20世紀最有影響力的雕塑家之一。

賈科梅蒂生前,薩特為他寫傳記,稱其作品為“存在與虛無之間的媒介”。這位藝術家雕刻的瘦削人形把世界維度降到“只有線條的存在”。有趣的是,賈科梅蒂的成功卻緣起於他對待失敗的態度和方法,他的失敗方法把創新和創造推向了一個新境界。

若說賈科梅蒂刻意選擇失敗,那是因為失敗乃通往奧妙的 “蟲洞”。“只有通過失敗,才能接近奧義” 賈科梅蒂一邊接受藝術評論家西爾維斯特(David Slyvester)的采訪,一邊嘟囔著他對失敗的看法,“我為每尊雕塑繪平面畫像,換一種形式,我才能看到另外一種形式的缺陷”。

在為美國作家洛德(James Lord)畫像的18天里,賈科梅蒂每天晚上都試圖毀掉白天的作品。直到有一天,他相信,摧毀了也可以迅速複原。至此,他知道自己已經能夠去除所有偽裝,把握這件作品的奧妙。“為學日益,為道日損,損而又損,以至無為”。某種意義上,賈科梅蒂也教會我們用老子的“損益觀”去實踐刻意失敗的方法。

賈科梅蒂求敗的另一招是不斷模仿,反複否定。在他藝術生涯的前半生,賈科梅蒂都在孜孜不倦地模仿非洲藝術、波西里西亞的大洋藝術、古羅馬和同時代的超現實主義,甚至是中國山水畫。沒有模仿,就沒有失敗的資糧。在不斷模仿中,賈科梅蒂“還魂”進入前人的意識,並刻意引導前人墮入失敗之境。至此,過往大師的命門和盲點在他面前便豁然開朗。

賈科梅蒂說他曾浸淫在大英博物館的古希臘和古羅馬雕像中,直到有一天,他突然感悟到那不過是一堆死石頭。用同樣的方法,他模仿立體派和超現實主義,一直到他洞察出全然不一樣的奧妙。

“1945年的一天,我在蒙帕納斯(Montparnasse)看電影,突然看到銀幕上都是雪花點,轉頭再看其他觀眾時,我眼中再沒有同樣的人。”賈科梅蒂曾說。而 1945年也成為他藝術創作的轉折點,從此,他的作品轉向瘦削的造型。

賈科梅蒂最終把“追求失敗”演化為“去除的藝術”。一團泥巴,在他的手里不斷變少、變小、變成瘦削的線條,殘留下僅可供支撐值得凝視的形體。《行走的人》、《高女人》、《基座上的婦女》,這些鬼魅般瘦削的人形作品都是一系列經過去除後的留存。持續模仿,堅持自我否定,在失敗的廢墟上,賈科梅蒂的鬼魅人影惶惶幢幢,透出當代社會人心中的孤獨、仿徨、荒誕等情緒。

這些像鬼魅一般瘦削的造型,也成為一種獨特藝術風範。“瘦削”是賈科梅蒂模仿豐腴失敗的後果,“我沒有刻意追求什麽效果。不斷失敗,它就出現了!” 賈科梅蒂這樣描述自己的藝術創造過程。

失敗的方法幫助賈科梅蒂洞察到前所未有的視覺效果。他否認藝術是為了表達或者創造,他的藝術就是把“看見”的刻畫出來,不過他的“看見”來自千百次從失敗淬煉出來的“凝視能力”。“指向眼睛的尖物”立即給人帶來驚恐顫栗,也最好地詮釋了賈科梅蒂的“凝視”意識。一個類似獠牙的尖物懸空直指一個圓睜裸目,幾乎觸及眼睛的晶體。

對觀眾來說,這種視覺危險容易瞬間轉化為神經系統層面的本能恐慌;而對賈科梅蒂來說,習慣凝視失敗的危險之後,他獲得了涅槃一般的透視能力。他發現,刀尖般的凝視為生死之分界線,找到值得凝視的主體,其他則可以粗暴對待。

賈科梅蒂一輩子找到了三樣值得凝視的主體:扁平的頭像、鬼魅般的瘦削造型、超大和超小的比例。為凸顯它們,賈科梅蒂不惜扭曲地對待周遭的一切。

“頭像最難塑造,我窮盡一生,都在嘗試塑造一個真正像樣的頭像,至今沒做到!”但賈科梅蒂扁平形狀的頭像顛覆了過去一切的頭像雕塑藝術,成為一種極具個性和代表性的藝術風格。

凝視至極,賈科梅蒂捏、掐、壓、刻、揪出“介於無與有之間的媒介”。猶如喬姆斯(Noam Chomsky)對語言局限性的評判,重要的都在語言表達之外,賈科梅蒂用泥巴把存在的虛無捏成粗糲的線條。他捏的那條“犬”只剩下惶恐的骨架和惴惴不安跑動中仍然在滴落的剩肉,那副“喪家的、任何階級的乏走狗”形象讓孤獨、焦慮和荒誕的當代社會性格直接刺激你的眼球,讓你厭惡卻不忍轉開視線。

“凝視失敗”的另一個效果就是幫助賈科梅蒂“拿一種東西搞出一萬個思想”。他的後半生創作就集中在瘦削風格上,但以此演繹出更豐富的元素。“高女人”、“廣場上的女人”、“威尼斯女人”,這些作品都只有一個風格,但卻可以憑借線條割出的空間,想象出無窮的關系。

賈科梅蒂如此解釋找到“一種東西”的感受:“凝視1.5英寸之外的玻璃杯,我可以看到無限逼真,看到共性”。用同樣的思想,賈科梅蒂頻繁臨摹他小弟叠戈(Diego),刻畫出各種各樣的叠戈頭像作品,包括在火柴盒大小的底坐上雕刻火柴頭大小的叠戈頭像。

1939年,巴黎左岸花神咖啡館 (Café de Flore)里,薩特欠身向一個熟悉的陌生人問道:我們常常在此偶遇,您看似我的同道人,我忘了帶錢包,可否麻煩您買個單。當時還是陌生人的賈科梅蒂毫不猶豫接過賬單。從此,存在主義與荒誕藝術的兩個代表人物意外結緣,並互粉終身。

與賈科梅蒂互粉的還有諾貝爾文學獎作家貝克特(Samuel Beckett)。同道相聚,他們用不同思想形式表現現代人的生存困境:孤獨、焦慮以及想做卻不敢、不願、不能的荒誕人性。

大學時代看貝克特的《等待戈多》覺得十分費解。三十年後,看到賈科梅蒂為朋友作品做的舞臺背景:沈重的靴子,雕零的三秋樹,才幡然醒悟。舞臺上那兩位永遠在談論未來,重複回憶過去,害怕失敗,因此無法向前邁步行動的演員就是現實中的你和我。

當失敗成為一個偏好,選擇就會突然容易起來。賈科梅蒂用自己追求失敗的藝術人生,幫助我們體會創造就是失敗的慶典。原來失敗也能收獲果實累累,那麽還等什麽?行動吧!

(作者為加拿大萊橋大學管理學院副教授、複旦大學管理學院EMBA特聘教授,他最近致力於研究創新領導力)

第一 領導力 領導 專欄 賈科 梅蒂 那樣 凝視 失敗
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【第一領導力專欄】中國式好公司有沒有未來?

來源: http://www.yicai.com/news/5014275.html

前一陣子,筆者去了一趟江南,參觀一間規模很大的汽車配件公司。

這是家特別典型的中國式好公司——業務紮實,數字穩健,能賺錢,不忽悠。公司一年有70多億的營業額,十幾億的利潤。這就是說,它的利潤率高達百分之十幾。我們開玩笑說,這家企業從來沒有當過黑馬,它從來都是大白馬。因為它能做到連續10年年複合增長率30%,而且10年來,它提供的預測和實際增長數據之間的誤差,從來不超過正負3%。

有這樣的業績背書,企業不難得到資本市場的認可。它也早已於10年前就在香港上市。當然,作為傳統企業,它的PE值不算高,10倍左右,目前市值200億港幣。但它不但運營得很健康,且行業地位也舉足輕重。據說,全球每3輛汽車中,就有一輛在使用它的產品。

汽車行業是一個巨大的產業,這家公司做的恰恰是其中很精細的一個小部分——外部裝飾件。比如說,車身上的鍍絡條就是它的主流產品之一。每一年,全球有2500萬輛汽車在使用它的產品,平均每輛車承擔著300元人民幣的銷售額。目前,在這家公司的整體業務中,海外市場占比已經超過了40%,排名全球同行業前三的席位。

與互聯網圈的畫風不同,這並不是一家被廣為談論的公司。卻算得上是一個典型的“隱形冠軍”。公司創始人很年輕,70後,也是少見的實幹家。21年前,也就是1995年,他大學畢業就進入這家公司,投身到企業的創辦當中。當年,這里還是江南一家做汽車配件的小作坊,只有30多人;而今天,它已承載著1萬多名員工的生計,在全球遍布著40多家大大小小的工廠。

工業家風範的內涵

當天參觀交流的時候,我在車間里看到了一些流程圖。可以看到,這里的流程、體系、管理,極其細致嚴謹。要知道,這家公司正在為全球三分之一的汽車做配套服務,這是什麽概念呢?舉例來說,2019年將要上市的車,現在起,這家公司就要著手配合廠商做同步的配件開發。因此,這家公司同時運營和管理著幾百個之多的並行項目,每個項目都有非常嚴格的產品要求、成本要求和時間管理要求。

不難看出,這是一家有歷史、有情懷的公司。

當年華晨汽車曾經把自己的項目放到江南,就是在同他們並肩合作。十年前,高瓴資本進入先進的制造業,也對這里做了投資,並為他們開拓了戰略視野。在過去的這些年,他們從歐洲“舶來”過不少前沿技術,潛心研究,並一手搭建起了自己的戰略部門和產品預演部門,同時培養積累了不少人才。

當我們在一起開會時,坐在我旁邊的,有吉林大學材料學的高材生,也有哈工大機械制造專業的優秀畢業生,都是很傑出的年輕人。這些年輕人的戰略意識非常強,對於電動車和汽車產業不僅有夢想,而且保持著非常密切的關註。對於未來,他們的規劃非常清晰。

第一,邏輯精確。

未來5年,規模翻番。從全球2500萬輛車使用自己的產品,變成5000萬輛車;從每輛車使用300元人民幣的產品,變成500~600元人民幣。營業額從70多億人民幣,變成200億人民幣。

第二,合理創新。

完成技術創新。要實現多一倍的產能,卻仍然保持現有的人員規模,成本控制就必須通過技術創新來做到。從去年開始,這家公司也在研制自己的工業機器人。2015年,它從日本和德國定制了機械手臂和零配件,經過自主設計和集成,能夠出產500個工業機器人。平均下來,每一個機器人能夠取代兩個工人的勞動力。5年以後,我們確實有可能在這里看到全自動化的生產車間,只有一兩個人在監控。

第三,實現技術輸出。

再鍛煉兩三年,公司在機器人領域積累足夠的經驗和實力,能夠幫助有需求的制造企業完成全機器人工廠的集成招標。

第四,整合優勢資源,長線布局投資。

舉例來說,它現在也布局投資了一些汽車智能硬件公司。而對於大量的創業公司來說,你要參與汽車行業的創新,在起初可能連邊兒都摸不到。但現狀是,在全球,幾乎沒有一個整車廠商不是他們的客戶,它的魅力是可以把創業者帶入這個體系,然後跟投。

創業20年,中國的工廠已見多了,但這里還是讓筆者由衷敬佩。總體來說,中國工廠的整體管理水平並不差,即使比不上日本和德國,但在國際排名第二梯隊以上肯定是沒問題的。但即便如此,像這樣腳踏實地、管理嚴謹、業務健康、戰略清晰,且能夠做到這麽好的企業,仍舊是極少數。

中國改革開放38年來,有四類非常典型的企業家。每一類都是時代的片段,心態、氣質和對未來的走向,都完全不同。

我們不妨舉例看看:一、互聯網大創新型,不能賺錢,還大量燒錢,但非常值錢。
二、資源尋租型,走“喝大酒”路線的資源依賴者,像房地產開發商和礦主。
三、暴力營銷派,比如包裝一個品牌,把渠道、價格戰和暴力營銷玩得滴溜轉的。

四、勤懇的工業家,全世界成千上萬的小作坊,只有極少數能孕育出真正的工業家基因,它意味著嚴謹、規範和細膩,始終不懈地追求體系建設,並且能夠執行到位。這個流派的企業,本質上都是成本驅動的業務形態,通過業務流程創新,以及勞動力成本優勢,不斷優化業務,擴大規模。在這個領域,富士康從管理到技術到規模,都是當之無愧的老大,相當於互聯網領域的BAT。而我們今天文中提到的主角,它和富士康一樣,都屬於第四類,是真真正正的工業家範疇。

在移動互聯網時代,這四類企業家都要面對自己的命運,做出自己的選擇。每個企業家都有不堪的過去,但有些人也將不得不面對增長的瓶頸,另外一些人要在不斷的重複中尋求突破,有些人會被時代淘汰,有些人則將在不斷試錯中成長,完成真正的進化。

老實說,互聯網搞到今天,尤其是O2O,已經和實業越來越像,越來越靠運營驅動,而不是早期的產品驅動。筆者最大的感觸是,今天的互聯網企業應該反過頭來,向傳統企業學習管理。

第一,要紮紮實實地補上管理這一課,粗放型的互聯網公司太多了。

第二,應該從傳統行業引入更多管理型人才,向管理要效益,從管理減成本,公司才會更健康。

第三,應該放下互聯網中心主義的傲慢,對制造企業和工業家抱持更多的尊重和敬畏,人家有很多值得我們學習的地方。

筆者自己是個樂觀主義者,始終堅定不移地相信企業家的智慧。相信假以時日,這四類企業家一定會完成各自的進化和彼此的融合,你中有我,我中有你。

工業家如何參與新一波浪潮?

當然,面對新的技術浪潮,像“工業家型”的公司也會有焦慮。他們可能會困惑說,像易到這樣的公司,既不掙錢,反而燒掉這麽多錢,但為何還這麽值錢,而且社會影響力還遠遠大於他們呢?

確實,沒人願意在一個激動人心的時代變得不重要。不論你是四類企業家中的哪一類,誰都會有新想法,誰都希望站在舞臺中央,不被邊緣化。

上文中公司的掌舵人是中國最後的工業家,他們早就不為錢發愁了,也懷有抱負和夢想——畢竟幹的是堂堂正正的事業,幹嘛不變得更有影響力呢。但是,這樣一家穩健的傳統企業,在一個新時代要如何自處?他們已經這麽有價值了,又該如何參與新一波的浪潮呢?

毫無疑問,這是一家有進取心的公司。一方面,它有積累,也有視野。隨著多年來為全球汽車做同步開發,未來全世界的車長什麽樣子,2019年會出現哪些車,它全知道。另一方面,他們也抱著學習的心態,願意和易到這樣的互聯網公司合作,討論如何做出更有創新意義的汽車。另外,他們也舍得為未來做投入,肯在研發上花錢,光是新能源一項就投入了幾千萬。

盡管如此,這家公司仍然呈現出一些保守色彩。對於新生事物,他們本能地會保守觀望,抱持某種遲疑,而且一定要得到明確驗證才肯動手。

即使反複講,它或許還會有些不理解。很多東西我們現在未必可以陳述清楚,也無法確定說“一定行”,但只要有一個理想,有大致方向,就可以動手去做。確定性不是論證出來的,熬更守夜,天翻地覆,或許也論證不明白。

一切,都要動身去做。

這種思維習慣像一面墻,隔著這面墻,人們站在現在看未來——你們說的未來的車,真會吸引用戶嗎?聽起來有道理,但是未必吧?往好里說,這是謹慎,是穩健,是不沖動,是不看清楚不動手,是不見兔子不撒鷹;但往壞里說,這種嚴謹細致也很可能影響企業的創新和未來路徑,因為創新往往需要試錯,無法百分百保證成功,而機會則稍縱即逝。

其實,我也相當理解和尊重這種保守。它恰恰是一位工業家之所以獲得成功的秘訣,並且隨著歲月流逝,逐漸內化成為企業的文化基因。換句話說,如果過去20年,這里總想著能“豹變”,可能今天活下來的那一個也不會是它。此外,處在今天這樣一個業務規模的它,讓其“豹變”,不太可能,風險也太大。

但筆者還是覺得哪里不對勁。最近,在拉吉夫·納蘭(Rajiv Narang)、德維卡·德維亞(Devika Devaiah)的書《移軌創新》開篇中看到:“中國原本獨有的競爭力,來自成本驅動,是生產流程和廉價勞動力的結合,但是下一個創新,必將來自互聯網和技術。”

這樣的工業企業也存在一些令人擔憂的點——按照它的核心策略,無論是開發工業機器人,還是全球化,亦或是扮演產業投資的配角,都還是生產流程和勞動力的結合。即便做到更大的市場規模,它也依然只是一家汽車零部件供應商,實現的是優化小數點的線性增長。總之,它只不過因此變得更有能力了、優化了、整合了,卻無法“變軌”,實現“豹變”。

所謂“移軌創新”,就是讓傳統企業真正轉移到一條新的競爭跑道上,從而獲得陡峭的爆發式增長。這太難了,筆者也幾乎從沒見到過。萬物皆有規律,個人、企業、理念,無不如此。

工業家如何參與新一輪浪潮?這個命題,或許蘊藏的是一個驚人的機會。

第一 領導力 領導 專欄 中國式 中國 公司 有沒有 未來
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【第一領導力專欄】創新英雄都愛前瞻邏輯

來源: http://www.yicai.com/news/5030405.html

提起創新,亞馬遜的貝佐斯(Jeff Bezos)和特斯拉的馬斯克(Elon Musk)常被當作楷模,雖然從公司成立至今,這二位並沒有創造實際的營銷利潤。但不贏利並不妨礙他們成為創新英雄,因為他們被視為未來趨勢的代表者。換一個社會背景的話,可能有歷史記錄的成功才算創新,謀劃未來的失敗常被視為詐騙。

當社會能接受前瞻邏輯 (Abductive Logic) 時,貝佐斯和馬斯克這樣的創業者不需要辯白,只需要不斷推陳出新。如前瞻邏輯的首倡者皮爾斯 (Charles Sanders Peirce) 所言:“它是開啟新主意的唯一邏輯思維”。

工欲善其事,必先利其器,追求創新的創業者必須掌握前瞻邏輯這一思想武器。

前瞻邏輯又被叫做“溯因邏輯”。斯坦福大學哲學網通俗地稱之為“最好解釋”的邏輯,即在沒有任何數據支持的情況下,面對新現象,最好的解釋就最確實。其它兩種邏輯,推理和歸納(Deduction、 Induction), 需要依靠已經掌握的數據證明假設的真實性。相比之下,在沒有數據支持時,前瞻邏輯允許想象最好的解釋,並以此為行動的指南。

想象著創造全球最大的書店,貝佐斯創造了亞馬遜網上書店。22年前,沒有任何數據能證明它能改變人們閱讀和購書的習慣,更不要說它會改變全社會購物消費的方式。可是,有前瞻邏輯的社會思維,它被認為是圖書數字化和互聯網結合的最好解釋。想象交通和能源之間的根本矛盾可以在太陽能和電動車層次獲得解放,馬斯克構造出太陽能+特斯拉的循環系統。13年前,也沒有任何數據能證明太陽能可以廉價到與化石能源媲美。但馬斯克建議的未來或許是走出能源和交通困境“最好的解釋”。

由此觀之,沒有前瞻邏輯思維,社會不可能出現和接受他們這樣的創新英雄。

前瞻邏輯的第一功效在於引導社會聚焦未來,而非囿於過去的經驗數據。現在還沒有的數據不能被當作新事物不可能存在的證據。當一群創業者有這樣的思考態度時,探索未來會成為一種社會風氣。

作為“最好的解釋”,前瞻邏輯還有另外一種功效:解釋導致說服,說服支持相信,相信鼓勵追隨,追隨聚集資源,資源奠定成功,成功證實相信。因為相信,所以看見。“最好的解釋”能幫助創業者調動社會資源,讓隱約的因緣關系強化成為必然的因果關系。創業起始,企業家提出的新價值模式往往只能是看似縹緲的可能性。那些尚未固化的、有價值的隱約關系即為因緣關系,得到固化便為因果關系。由因緣向因果轉化過程中,獲取資源是關鍵。有“最好的解釋”,創業者即可以借助社會相信來獲取資源,固化成功模式。

“最好解釋”的力量不僅體現在商業,也在科學發現中發揮著作用。人們都知道愛因斯坦發現了狹義相對論,可是普通人里卻鮮有誰記得洛倫茲(Henrik Lorentz)和他的“以太理論”(Ether Theory)。這兩位物理學家幾乎同時發現微觀電子運動現象,但愛因斯坦的解釋“最好”,因而婦幼皆知。

商業創新比科學發現更需要“最好解釋”的力量,因為有多種方法實現類似的價值。例如,是實體店鋪更有利於社會福利,還是網店更有利於經濟效率? 是購物價格與方便重要,還是購物過程中的社會體驗寶貴?怎樣看經濟效率和社會福利的綜合價值?過去10年,網購企業無疑比實體商城提供了“更好的解釋”,它顯然影響到了政府政策和消費者行為。待我們意識到二者各有利弊之時,提供“最好解釋”的一方已經取得了制度優勢。

商業創新面臨的往往不是不確定性,而是“低確定性”,即同時競爭的方法與產品都有差不多成功的機會和效能。至於哪一個最後能成功都有可能,也很難說。這時,能提供”最好解釋”的企業家就能影響人們的關註和資源投入,並最終證明其當初決策的正確。其實,很大程度上是解釋引導了成功,這就是前瞻邏輯釋放出的左右人們思維的力量。

社會思維為何容易受前瞻邏輯牽引?英國文學家伍爾夫(Virginia Woolf)的小說《波粒二相》(The Waves)給出了生動的解釋。小說中的六個角色各有各的意識活動,他們如波浪起伏不定的意識活動交織在一起,成為社會意識,然後反芻影響個體意識,那從沒有出現的第七個角色則左右著飄浮不定的其他人。善於使用前瞻邏輯的創業者就像那個隱藏在幕後的第七人,他既來自個體,又代表整體,能行使集體潛意識的功效。

前瞻邏輯也有缺點。它存在太多主觀猜想,並可能落入循環論證。所以,科學家往往綜合使用三種邏輯思維,但科學家的目標是真理,自證錯誤是一種科學精神;企業家的目標則是成功,能循環確認才意味著可持續經營。因此,走入商場的創業者要明白前瞻邏輯在這兩個行業的區別,不能角色錯亂。

在全球陷入秩序混亂的當下,前瞻邏輯正當時,最具有時代意義。今天全球的金融秩序和貿易格局,是昨天具有創新精神的創業者運用前瞻邏輯思考未來的結果,但這個系統已經紊亂,生命力漸弱。

2008年次貸危機的歷史意義,在於展示自由主義的市場經濟已經破產。華爾街只會選擇修補它,但我們可以決定揚棄。展望未來,中國創業者有制度、有條件去運用前瞻邏輯,想象更符合人類長遠利益的“最好解釋”。

在沒有天文探索工具的古希臘,二位哲學家曾爭論宇宙有無邊界。那位“無邊界”論者說:想象你手持長矛,奔至你認定的邊界,用力一擲,會怎樣?如果長矛消失了,它會去哪兒了?如果長矛被彈回來,那又有什麽在邊界外?學會運用前瞻邏輯,你也將掌握同樣的意念搏擊術。

(作者為加拿大萊橋大學管理學院副教授、複旦大學管理學院EMBA特聘教授,他最近致力於研究創新領導力)

第一 領導力 領導 專欄 創新 英雄 都愛 前瞻 邏輯
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【第一領導力專欄】能轉型成功的企業不會超過10%

來源: http://www.yicai.com/news/5031936.html

中國經濟升級,倒逼企業轉型。然而轉型並不容易,對於大多數企業來說都是驚險的一躍,“不轉型等死,轉型是找死”。為了緩解並治療企業家們的焦慮,企業轉型也成為一個熱門話題,很多人都在研究轉型,撰寫轉型的書籍,開辦轉型的課程。但我對大多數企業的轉型前景是悲觀的:未來能成功轉型的企業不會超過10%,絕大多數企業都會消失。

這樣說不是危言聳聽。轉型並不是最近才出來的新話題,從1998年開始,國務院就發文提出中國企業要轉型升級,這18年下來成功比例有多少?應該不會超過10%吧。以競爭最為慘烈的手機產業為例,2005年中國的手機品牌企業數以百計,到了2016年還在做手機而且活得還不錯的,幸存率不到1%。這是一個非常殘酷的事實。

為什麽企業轉型那麽難呢?從企業外部來看,主要是因為技術革新太快,能夠緊跟技術潮流的企業屈指可數,能在市場競爭中立於不敗之地的企業更是鳳毛麟角,往往是“城頭變幻大王旗,各領風騷三五年。”從企業內部來看,就是大多數企業的戰略適應性不夠,當外部競爭環境變化之後,組織能力和企業文化還停留在以前的階段,無法及時做出有效調整。

曾經的英國東印度公司總部(網絡圖片)

這種情況並非中國企業獨有,國外成功轉型的企業也很少。自從1602年在荷蘭阿姆斯特丹誕生全球第一家股份制公司——荷蘭東印度公司以來,那些能夠幸存的企業就在不斷地經歷轉型,當然絕大多數企業最後都被淘汰消失了。荷蘭東印度公司於1799年解散,英國的東印度公司曾經統治了印度100多年,並擁有自己的軍隊,但也於1859年解散。我們現在耳熟能詳的那些跨國企業,也都是在不斷轉型中得到發展和幸存的,比較典型的是IBM和通用電氣,他們號稱擁有100多年歷史,但他們現在做的事情和100年前已經完全不同了。

為什麽會這樣呢?每一次氣候變化之後,都會有一大批物種會消失,能夠順應環境變化做出改變的企業永遠是少數。企業作為一種社會物種也是如此,當外部環境變化以後,企業必須做出相應的變化才能生存下來。達爾文說,那些能幸存的物種不是最強大和最聰明的物種,而是最能適應外部變化的物種。同樣,那些未來能夠生存的企業並非是最強大和最聰明的企業,而是那些最能適應外部環境變化的企業。企業必須隨時應變,不斷轉型才能幸存。

技術革命則加速了變革和轉型的速度,也導致企業的生命周期越來越短。

10年前,iPhone還沒有問世,也並沒有真正的智能手機,大家交流也沒有微信,當時的手機行業和社交網絡和現在的情形差異很大。各種各樣的技術創新導致了市場格局的快速變化,企業的興衰周期也在快速變短,以前一個行業的變革周期是10年,現在則壓縮到3~5年。兩年前,小米還是一個人人都在談論和模仿的優等生,而現在已經遇到了增長的瓶頸,不被很多人看好,認為它大勢已去。

企業轉型難的另一個原因是它是一個系統工程,非常複雜多變。我對企業轉型的理解是:企業在技術創新和市場環境變化的背景下通過四大模式——包括商業模式、管理模式、資本模式和心智模式的轉換,來不斷實現價值創新以適應環境的變化,從而達到持續增長的目標。這個模型中間的核心點在於價值創新,後面幾個模式的轉變都是圍繞創新來展開的。

轉型的驅動力在於價值創新,無論是像海爾這樣的相關多元化企業,還是像複星這樣的非相關多元化企業,他們的轉型都是要基於價值創新的。價值創新是一個企業得以幸存的根本驅動力,既包括技術、產品、服務層面的創新,也包括後面的商業模式、管理模式、資本模式的創新,而背後則是創始人和管理層在心智模式上的改變,它是一個系統工程。

首先是商業模式的轉型。商業模式是描述企業如何創造、傳遞、支持、獲取價值的基本原理,它有四個要素:第一個是核心的產品和服務是什麽?第二個是如何把核心產品和服務交付給客戶?第三個是內部運營行為如何支持這樣的事?第四是如何獲取相應的利潤?

很多人對商業模式的理解是完全錯誤的,一提到商業模式就會提到像BAT、小米、樂視這樣平臺型企業,好像做平臺很容易似的。平臺企業的前提是要有一個非常有黏性的產品和服務,沒有強有力的產品和服務的話,所謂的平臺是無源之水,絕大多數企業沒有能力做平臺。

其次是組織和管理模式的改變。企業組織其實在過去那麽多年已經發生了很多變化,組織的變革包括組織構架、人力資源體系、管理制度以及相應的制度、流程、方法的變革。沒有組織變革的支持,企業的轉型是沒法落地的。現在很多企業的轉型之所以失敗,根源在於它相應的組織變革非常困難。要制定轉型戰略相對容易,靠CEO和幾個顧問規劃一下,基本上就能夠八九不離十了,但是要完成組織的轉型,是需要集全公司之力來完成的。

要讓一個非常龐大、有巨大慣性的組織內部完成變革是非常困難的,這種慣性是外面的人無法想象的。原有的人才、組織和企業文化都不支持新業務的發展,因此轉型的成功概率並不高。但是如果通過體外的孵化或者並購,讓新鮮的血液加入到公司,同時保證新的孵化項目和原有的公司保持一定的防火墻,讓他們有一定的區隔,這個時候企業孵化和轉型的成功概率就要高出很多。我認為,通過外部孵化和並購是傳統企業轉型的主要路徑。

上述一切的難題都可以歸結於心智模式的轉變。我和上百位企業家有過深入的交流,發現了一個有趣的悖論:那些讓企業成功的要素,會成為公司繼續成功的障礙。一般來說,一個人的心智模式是由他過去的家庭、教育和經驗決定的。通常來說一個人成功之後,他會在自己內心塑造一種心智的模式,我之所以成功是因為我做了這樣的事情。當新情況發生之後,他會習慣性地用原來的心智模式思考問題,結果就會發現之前的成功經驗失靈了。

有句話叫“成功者的詛咒”,說的就是這個意思。因為一個人的成功會讓他的心智模式變得固化,自以為是,缺乏反思,當環境發生變化之後,他如果還沿用之前的心智模式思考問題,用以前的處事方式處理問題的話,很容易導致失敗。轉型先轉心。商業模式也好,經營模式也好,資本模式也好,要變革的根源在於心智模式的變革。企業家的領導力是轉型的驅動力,但處理不得當的話,也可能成為企業轉型的障礙。這也是企業轉型最大的風險點所在。

我認為,企業轉型會成為一個持續的熱門話題,但90%的企業是轉不過去的,真可謂“一成九敗”。對於大多數無法轉型的企業家,他們也可以完成自己職業身份的轉變,從企業家變成投資人,把自己的資金和資源投入到年輕人身上去,通過幫助他人成功來實現自己的成功。這是一個不得已的選擇,也是一個相對明智的選擇。

(作者陳雪頻,智慧雲領導力發展到機構創始人,總裁教練、管理顧問,助力企業成長和轉型。)

第一 領導力 領導 專欄 轉型 成功 企業 不會 超過 10%
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