來源:i黑馬
口述:趙勇(格靈深瞳創始人)
整理:王根旺
【導讀】在日前的艾瑞年度高峰會議上,谷歌眼鏡七位設計者之一、格靈深瞳創始人趙勇透露了谷歌眼鏡誕生的全過程。以下為趙勇口述。
Google Glass的誕生
之前我們幾個科學家坐在一起討論什麼樣的信息設備將取代智能手機呢?我們後來的答案是:這個東西應該把用戶的手和眼睛從設備上解放出來,也就是說當用戶走進現實中的時候,信息和現實是很自然的結合在一起的,我們認為這個東西不可避免的是glass(註:眼鏡)。而今天Google Glass(註:谷歌眼鏡)已經成功了,所以我非常慶幸。
glass在過去是所謂的沉靜式體驗,它把用戶帶到完全沉靜的場景中打遊戲、看電影,但是在這個狀態下,用戶不能干其他的事情,這跟我們的理想是相背的,我們希望有一個案例可以說服年輕漂亮的姑娘走進商場去,而且不會影響她的社交生活。
我們的競爭對手東芝公司曾做一個glass,這個東西儘管非常難,但是他們仍然花時間、資金和精力做出來了。實際上glass在二三十年前就誕生了苗頭,一位麻省理工大學媒體實驗室的畢業生從1990年代初期到現在,每天都和各種各樣的glass生活在一起,白天、夜晚,甚至在洗澡的時候。所以,後來在研製Google Glass項目的時候,我把他請到谷歌來參與整個過程,我們想知道glass技術會對人們的社交生活有沒有影響。
他把自己的大腦跟整個因特網的信息連接在一起,所以他說自己可以回答任何問題。這個事情後來被證實是真的,我剛剛認識他的時候把他帶到我導師湯姆那裡去,我的導師是谷歌研究室的主任。20年前,湯姆曾經在大學裡面試過他,他回憶出來了面試中自己被問的3個問題,他還能把自己說的話和對方說的話全部記錄下來,這些內容是可以搜索,並且在未來是可以拿出來的。
所以,這個事情給我們很大的震動。我們都知道因特網最根本的核心價值是信息,有了信息你才能服務,才能用各種模式來賺錢。如果說有一天我們看到的東西、聽到的東西、說的東西不必再經過人為的處理,能夠自動的進入知識庫的話,並且這些知識庫能夠跟隨你並進行搜索的話,你可以想像未來的信息將進一步爆炸。如果說第一代因特網帶來了信息爆炸的話,可那穿戴的信息設備可以帶來像銀河系般的變革。以後你不用擔心自己記不著曾經說過什麼,也用不著花很長時間去查字典和記錄,我相信這對因特網會產生很重要的影響。
Google Glass帶來的變革
在做Google Glass的過程中,我們自己的願景不停的在做修正,研發的整個過程也是非常難以預測的。我們做最初幾個版本的時候,發現用戶最喜歡的功能居然是攝影,我個人也認為Google Glass會對攝影行業產生非常大的影響。今天網絡上大約50%的照片都是用手機拍攝的,當你想拍照時手機就在你的口袋裡,你用不著總是找相機。而未來當你想拍的時候,Google Glass就在你眼前,你不需要任何按紐,它就記錄下來了,同時記住了第一人稱視角。第一人稱視角非常重要,因為整個視頻都會以拍攝者的視角為核心,這也給照片帶來了生命力。
去年紐約時裝周,我們把兩三個Google Glass借給模特走秀用,最後她們幾乎都央求我們說,能不能把Google Glass給他們。她們說自己戴著Google Glass看到記者和攝影師的狀態,都非常激動,這種場面是非常有生命力的,這是我們在做這個項目的過程中完全沒有預料到的。你可以想像,如果有了Google Glass,你用不著為找路而煩惱,你可以知道列車什麼時候開,可以知道每家餐廳在哪,他們的特色和價格是什麼。
Google Glass會影響到很多領域,我覺得最有趣的應用是一個英國公司在做旅遊項目時,它就想像,以後人們走在大街小巷,不僅可以用肉眼看到真實面貌,還可以用Google Glass看到這個場景下的過去景象。或者把在倫敦這個城市拍的所有電影的信息記錄下來,所以遊客可以用看老電影的方式走進這個城市,體驗這個城市。
穿戴設備和醫療產業
最後,我介紹一下其他形態的可穿戴式設備,這是過去幾年逐漸湧現出來的可穿戴計算機,比如說這是一個戴在手腕上的設備,可以記錄你的生物信息,包括你的脈搏和運動情況;這是一個可以記錄你睡眠狀況和心跳的設備;還有一些傳感器是需要植入體內的,比如說這個可以實時動態測量你的血壓、血糖和其他的信息,這些信息可以通過無線的方式傳遞到你的手錶上來,你可以隨時隨地收到這些信息。
目前我們醫療模式是這樣的,你如果生病了,去醫院,醫生給你做一個檢查,獲得一個短時間數據,這個採集量是非常傳統的,但是我們從來沒有一個模式可以為一個健康人一天24小時不停地測量他的數據。假如可行的時候,這些數據對於一個健康人或者說還沒有發病的人,長時間的數據監控,都有非常巨大的意義。同樣,你也可以看到環境對於整個地區人群的影響,這是醫療界曾幻想但從未得到的數據,所謂的可穿戴預算的發展,它可以深刻影響著醫療產業。
這兩天拿到一本書的手稿《史玉柱自述:我的營銷心得》,算是史玉柱唯一公開的著作,離公開出版還有一段距離,提前給大家曝點幹貨。
史玉柱是一個產品和營銷的高手,可能是中國這些產品家裡最接地氣的,有的方法很土,卻很管用。對史玉柱,我不僅關心他的產品真經,更關注他真刀實槍的工具。
從產品角度,史玉柱是一個深耕用戶的人性大師,而且被認為是「暗黑系」的,其實,他也是「苦逼系」的,1萬小時法則的辛苦踐行者:
1、最好的策劃導師就是消費者
史玉柱:不僅送禮這個概念是這麼到老太太那兒聊出來的,我覺得整個過程都離不開消費者。我一直跟公司內部的人強調,最好的策劃導師就是消費者。我每出一個廣告語,每拍好一個廣告,比如像老頭老太太那個電視廣告,我拍出來之後,就把全國分公司經理、總部的骨幹全部召集到一起看。最後上不上我有否決權,但是我沒有同意權。五六十個人投票,只有2/3都舉手了,說好了,才能播。
工具:每週訪談50個消費者。史玉柱公司內部有規定,所有廣告部的人,所有搞策劃的人,必須要每週訪談50個消費者。史玉柱要求全國各地的分公司經理、總部的部門負責人,每個月都要訪談30個消費者。而且會做檢查。
2、消費者訪談要確保真實記錄
史玉柱:只要是做消費品的公司,除了掃地阿姨,每個人都應該瞭解消費者。我們的訪談是這樣做的。訪談完了之後,要有一個訪談錄,他和消費者的對話,他說了什麼,對方又說了什麼。這個裡面肯定有編的,中國人編劇能力還是挺強的。然後我抽查,每個月來的時候我會抽查3-5個。因為我很瞭解消費者,誰真的誰假的我能看出來。
工具:訪談作假懲罰法。面對訪談作假,史玉柱的做法是,開全國大會時,拎出來的人讓他在台上連講一百遍,加入他叫張三,就講100遍「張三沒有信譽,張三沒有信譽」。下次就不敢了。不過這種做法針對90後可能有點麻煩。
3、研究用戶的王道:試錯
史玉柱:只要是面向消費者的生意,都要研究消費者。這種消費心理,靠試錯,還是試錯。
工具:偽裝成玩家。史玉柱調研用戶的方法,就是和玩家聊天。有個什麼想法,先是從側面問他們,當然也不能暴露出自己。史玉柱就說:其他的遊戲裡,想幹個什麼什麼事,你們覺得這個好不好?其他遊戲要推一個什麼東西,你們覺得怎麼樣?他會問10個、20個玩家,做出初步判斷。
4、做產品要集中優勢兵力
史玉柱:一個企業有一個主打產品,有一個特別大的產品,就夠了。產品能少一個就少一個。少的目的是為什麼,目的不是為了偷懶,其實就是毛主席說的這個「集中優勢兵力」,集中到一點上去,把精力、人力、物力、財力,全聚焦到一點上去。
工具:只做一件事。史玉柱有個自我的紀律:同一個時間,一定只管一件事,不管兩件事。史玉柱做網絡遊戲時,雖然還是100%的腦白金股東,但決策基本不參與,全力盯征途遊戲。
5、好產品是改出來的
史玉柱:從遊戲公司成立到美國紐交所掛牌,用了3年。做《征途》的秘訣在哪兒?為什麼我們很快就找到收費的那個點了呢?其實都是靠心血熬出來的,只要你路子對了之後,你就不斷地澆灌心血。
工具:每天15個小時的體驗。征途遊戲剛出來的時候,是很不好玩的一個遊戲,非常難玩,史玉柱每天就在裡面玩,平均是15個小時在遊戲裡待著。史玉柱呆了兩年,外面都沒有朋友了,也不用手機。玩的時候發現哪個地方不好,連夜把技術人員叫起來,叫他起來改。
6、鮮為人知的產品失敗:巨不肥
史玉柱:除腦黃金外,我們還做了巨不肥。1996年3月份開始做巨不肥。當時就做了一個啟動市場方案。這個啟動市場方案是成功的,就是做巨不肥大贈送,以活動作為線條進行宣傳。後來策略上出了一個問題,市場打開之後,後期的策劃沒有做,市場打開以後,不知怎麼辦了。這個產品後來逐漸下滑。
工具:取名字的學問。取一個好名字可以減輕很多勞動量,腦白金名字取得是比較好的,有缺點,有點也很突出。紅桃K名字好。凡是取太大眾化的都讓人記不住。
7、玩家需求的八字方針
史玉柱:我總結了一個八字方針:榮耀、目標、互動、驚喜。1、榮耀。玩家來遊戲內心深處第一的需要其實是想獲得他人的尊重,要獲得榮耀,玩家需求,第一是榮耀,第二是榮耀,第三是榮耀。2、目標。任何一個時間節點上,都應該有目標;在任何一個時間節點上,都應該短中長期目標三者同時存在。3、互動。友情的需求在網遊中是存在的,僅此於對榮耀的追求。4、驚喜。驚喜其實就是隨機性。它的地位是非常高的。沒有隨機性,網遊就沒有耐玩性,沒有隨機性,就沒有遊戲。
工具:如何讓消費者不覺得貴。比如,史玉柱有個遊戲,要在刀上鑲一個寶石。設計中,這個刀是最極品的刀,需要他花1000塊錢。如果直接定價1000塊,用戶肯定不接受。史玉柱的設計方式是:讓他10塊錢買1顆寶石,但鑲嵌的成功概率是1%,其實最後也是1000塊錢,但用戶容易接受。
8、一把手要抓細節
史玉柱:為什麼一把手要抓細節呢?第一細節太重要了,尤其是關鍵環節的細節。第二,模範帶頭作用。回顧我20年的下海生涯,也有上坡和下坡。恰恰這20年裡有三個時期我是抓細節,自己親自幹的。第一次是1989年,沒錢沒人,公司產品100%的代碼都是我自己寫的,所有廣告都是我自己寫的。第二次是1997年,我們公司失敗了,我又放下了架子。包括跑市場,70多個城市,跑終端,沒有上萬,但絕對不低於5000。第三次就是我接受巨人網絡的時期。正因為我不懂網遊,所以我才抓細節。
工具:定量管理。對玩家的絕大多數行為要進行統計。每天都會打印出玩家行為分析表。從這些報表中,可以看出遊戲發展的趨勢,那些功能是玩家喜歡的,哪些是被拋棄的,哪些是有潛力的。
從2010年開始,網易高管的離職率高得
讓人意外。每年至少有3位高管離開網易,而且以門戶事業部的總編、副總編為主。前副總編方三文於2010年離開創辦雪球財經;跟他有過相同Title的張銳離職後的項目是春雨掌上醫生;陌陌的創始人是網易前總編唐岩;最晚離開網易的丁秀洪創業做大可樂手機,他走前的職位是網易副總編。
高管離職創業不算稀奇,《創業邦》雜誌此前就曾梳理過從各個互聯網巨頭公司出來的創業幫,騰訊系、新浪系、阿里系等。但網易近兩三年如此頻繁的高管離職,且主要集中在門戶事業部這邊,多少讓人有些匪夷所思。不少媒體也試圖探究:這背後的原因到底是什麼?
張銳走前曾在微博宣稱,他的離開「無關丁磊,只關理想」。這些高管都選擇了創業這種實踐理想的方式。一方面,近幾年移動互聯網高速發展,創業的 機會不斷湧現,資本環境也好,加上這些人在網易的經歷無疑是創業的有利條件。另一方面,他們之所以選擇了創業,而沒有跳到其他公司繼續做高管,說明他們確 實有創業的理想,希望自主掌握自己的命運。當然,具體到每個人會有不同的離職原因和創業意圖。
除去個人因素和創業理想的追求,丁磊和他的網易在頻繁的高管離職現象中,到底扮演了什麼樣的角色?這個問題幾乎遭到了大部分離職高管的迴避,他們大多語焉不詳,「不適合談這個話題」,「你要去問丁磊本人」幾乎是他們統一的官方回應。即使勉強答應接受採訪,他們也常常欲言又止。很簡單,這對他們沒 有任何好處。就算他們離開了網易,在這個行業大家抬頭不見低頭見,很容易得罪丁磊,或惹他不高興。
有人曾向媒體分析,網易公司收入的90%都來自遊戲,所以丁磊將業務重心持續傾向遊戲,冷落了門戶,因此門戶事業部高管的激勵機制不盡人意。這導致了高管群體性出逃,謀求更好的發展。
在《創業邦》對網易幾位前高管的採訪中,基本證實了有這部分原因。丁磊本人對門戶的創新「既不支持,也不反對」。此前也有消息稱,門戶事業部總經理李甬離開前,丁磊曾向他無條件贈送價值100萬元的網易股票,酬謝他對網易做出的貢獻,甚至曾開出准許網易門戶事業部提前分拆、管理層獲15%股份等 條件。丁秀洪也向我們證實了確有此事。不過據說背後還有不為人知的故事。
但激勵機制不是這些高管離開的最主要原因。據丁秀洪說,這些高管的收入都還不錯。去年離職的前網易副總裁楊斌也說,一定程度上,網易甚至幫助這 些人實現了創業原始資金的積累。一位投資人向《創業邦》透露,陌陌和雪球財經背後隱藏著同樣一個天使投資人,外界基本不知。此人正是網易前高管,目前也正 在創業。
從外界觀察來看,網易這幾年確實抱著現金貢獻最大的遊戲業務死死不放,而在其他領域突破不大。有道和網易新聞客戶端,算是僅有的幾個讓人眼前一 亮的產品。問題是,互聯網行業早已不是先前的樣子,發展演變速度太快,機會和誘惑相對也多,媒體出身的這些人不可能沒有想法。但是如果網易只固守原有的陣 地,高管尋求創新的熱情就沒有出口。
接近丁磊和網易的人表示,在網易基本是一言堂。早期網易的很多想法就來自丁磊本人,而他是「謀定而後動」的人,用丁秀洪的話說,一般不亂動。這 種性格導致網易錯過了很多趨勢,比如微博。這樣一來,底下的人難免覺得束手束腳,放不開。雖然很多人強調網易的放權文化和授權機製做得很好,但那隻限於現 有的成熟業務。
在這方面,搜狐已經經歷了刮骨療傷。在李善友、古永鏗、龔宇等人離開搜狐後,張朝陽對於內部的創新鼓勵和放權文化做得比較好。雖然搜狐在幾大門戶裡的優勢已不明顯,內部相對獨立運作的搜狗和暢遊卻風生水起。
過去的一個多月,《創業邦》採訪了網易的幾位前高管,他們每個人不同的經歷描述,一定程度上可能有助於我們解析網易高管大量流失的原因。
周娟:後來在網易已經沒什麼挑戰性了
口述 | 人人公司副總裁、56網創始人 周娟
我當時創業其實也沒有想太多,只想做點事情。坦白講,我在網易最後半年,很多事情對我來說很輕鬆,就是我把方法和經驗交給下面的人,他們就執行 得很好了。而且基本上當時互聯網能做的產品,我在網易都做了個遍,很多東西都是我從零開始做起的,再給我一個新產品除非是我特別感興趣的,否則對我吸引力 不夠大。遊戲除外,因為我不愛玩遊戲,就沒有去接觸這個領域。所以,當時我在網易感覺沒有什麼挑戰性了,覺得不能再這樣待下去了。
網易比較有衝勁,我覺得高管出來創業也很正常,說白了就是現在資本環境好,機會也多,比我們創業那會兒肯定是好多了。而且老人走了,新人就會上 來,這是一個很正常的事情。但是從另一方面說,流失這麼多高管,確實會有一些可惜。在很多相對比較成功的互聯網公司裡,網易體系的高管流失度算是比較高 的。
我覺得這可能跟丁磊個人和企業文化有一點關係。一個公司的發展一定是跟這個公司的老闆相關的,這是毋庸置疑的。老闆絕對能決定這個公司最後的發 展和特質。現在丁磊可能會有一些改變,但在網易基本就是一言堂。丁磊還是做事的一個人,看事情更重,可能有些人比較難以接受這種溝通方式。
不過說實在的,我其實還是蠻喜歡丁磊的,雖然他有時候說話會很直接或者很強勢。我覺得和老闆的這種溝通方式會很好,他很直接,而且如果他希望做 這個事情,會把權限無限地下放給你。當時我跟丁磊的配合還是很舒服的,他給我很多信任。網易各方面管理比較輕鬆,沒有很多派系,還是比較簡單的,基本上就 是對用戶做好產品。他能夠在郵箱堅持這麼多年,我也是很佩服的。
我當時在的時候,丁磊的很多想法確實是非常好的,對行業的分析有前瞻性。但是對於高管來說,他可能更希望自己有很多創新的餘地或空間。網易這幾 年在新的互聯網產品上,大家沒有看到新的創新和突破,基本是以遊戲為重心,一定程度上高管的發展也會受到限制和影響。這種情況下,對有些高管來說,他獲得 自己所需要的東西,創造了相應的價值後,可能就會想自己嘗試做一些新的東西了,比如嘗試自己創業。
網易早期的時候,互聯網行業比較單純,整個大環境也沒有那麼多誘惑。但現在產生了很大的變化,誘惑很大,如果老闆沒有改變,有可能讓下面的人覺得幹得沒意思。我有時候也覺得挺可惜的,網易在很多大的趨勢方面沒有把握住,可能移動新聞客戶端還是做得蠻好的。
現在56網比較重視內部創新,尊重內部創新的熱情,不能完全打壓。另外我們希望在一定範圍內創新,就是鼓勵視頻相關的所有創新。如果是跟56網 現有的業務或長遠的業務發展不搭的,我們就會很好地平衡。假如你要做一個圖片的創新,我就會站在投資人的角度問很多問題,怎麼跟美圖秀秀PK?創新的東西 一定是你能夠超越別人才可以。
● 網易有衝勁,高管需要創新,出來創業很正常。
● 丁磊是一個做事的人,很直接,很強勢,可能令一些人難以接受。
● 網易在一些大的趨勢上沒有把握住,重心一直放在遊戲,高管的發展在一定程度上受到影響。
丁秀洪:丁磊對門戶創新既不支持,也不反對
口述 | 云辰科技CEO丁秀洪 曾任網易華南銷售中心總經理、網站副總編輯等職務
我在網易待了4年多,去年4月我考慮從網易離職,6月開始創業。我之前在網易分管視頻業務,2011年下半年,丁磊決定要大力投入視頻,我就接 管了網易的視頻和娛樂業務。當時我們在調研,網易視頻到底該走一個什麼樣的方向,發現在PC端的機會已經很少了。優酷、土豆、搜狐、奇藝都做得非常好,對 手太強大。網易視頻做影視劇業務是一個後來者,怎麼去跟別人競爭?
所以,我們就把方向轉移到移動端。當時移動端80%的流量是來自於iPad,手機端的流量貢獻比較小。但是我們判斷其實真正的產品就是手 機,Pad只是一個家庭移動終端,不太適合隨時帶在身邊。之前三星Galaxy note已經出來了,我認為手機大屏幕會有很大的市場機會,可以玩遊戲、看電子書、刷微博、看視頻等等,互聯網的體驗很好。所以我就出來做了大可樂手機。
這幾年網易出來創業的人是不少,從2010年開始,大家都感覺到了移動互聯網這塊的機會,就像當年李善友、古永鏘還有龔宇從搜狐出來做視頻,他們趕上了那撥浪潮。但到現在為止,大家都還處於摸索的過程中。
至於為什麼網易出來這麼多人創業,我看網上也有一些分析,說是因為高管激勵機制的問題。我覺得收入肯定不是最重要的原因,比如像這些總編、副總 編,收入都是可以的。更重要的,大家確實是都感覺移動互聯網有很多的商機,再加上網易之前的管理團隊特別穩定,大家也幹了很多年,是該讓年輕人來試一試 了。
這跟網易的文化可能有關係。丁磊比較授權,這些人各自的想法比較多。在網易這個體系裡,每個部門的負責人就相當於是個CEO,自己想辦法去弄各種資源,這其實對個人的鍛鍊是挺大的。
網易的上下層級非常簡單,沒有公司政治,內部的文化相對比較自由。從來不打卡,沒有很多的管理,每個業務板塊就相當於一個獨立公司一樣的運作。每年做完你的計劃、預算,然後按照你的軌道走就行了,沒有太多人來干涉,業務政策都是自己來定。
比如,以前我在網易的領導就是李甬(現粉筆網創始人),他是門戶事業部的總裁。我只需要告訴他,我今年要做什麼事情,他這裡通過就行了。然後我 繼續怎麼做,不需要再向他做任何匯報。而我下面的娛樂版塊或視頻版塊的總監,他們具體怎麼做我也很少去參與。除非是遇到大的原則問題,或今年要做哪幾件大 事,我要盯一下。也就是說,保證了每個層級都有非常大的主動權,每個中心的總監如果要獲取內部資源,也是自己想辦法跟兄弟部門去爭。
對於要上馬的新項目,則要看是在預算內還是預算外。如果是在正常業務範圍內,做任何東西都沒有問題。但是如果做新的業務板塊,就需要提交計劃,跟相應的領導去溝通。如果他覺得都拍不了板,就向上反映。
網易新聞客戶端是李甬推動起來的。當時我們在想移動端能做什麼,什麼也搞不了。但是網易最強的是做新聞,那不如就把新聞做好。所以當時專門成立了部門來做移動端新聞。
當然,這些具體的細節丁磊不會管,但總體來講,他對門戶的創新不是那麼積極。他一般就是既不支持也不反對,你們就做吧,客觀上也給了大家一些嘗 試的機會。因為老丁是要看清楚方向後才做。比如視頻,2011年他之所以決定加大投入就是看到優酷的廣告收入在增長,覺得視頻的機會已經快成熟了,有變現 的可能了,才會大力推動。
老丁確實重視遊戲,這個沒辦法,人家掙錢,網易整體收入的90%都在遊戲。如果你是老闆,投到門戶1個億一年可能掙1000萬,投到遊戲他就可以掙兩個億,你說往哪裡投?其實產品形態就決定了會有這樣的差異。
老丁做事情一般就是謀定而後動,一般不亂動,只要一動,他就跟你耗,就看誰能耗得起,他是最能堅持的那種人。他不是最早做遊戲的,但是堅持了這麼久。做郵箱他扛了16年,中途很多人都已經放棄了。
但是他這種性格也必然導致會失去一些機會。比如微博。從互聯網來講,微博其實是一個非常戰略性的產品,從傳統的1.0形式做新聞,到網易跟帖的 1.5,微博時代就是真正的2.0,這徹底改變了整個新聞內容產生的模式。尤其是對於我們做媒體的來說,肯定會很在乎這個東西。
其實當時內部對微博很積極,想再去追回來。唐岩(陌陌創始人)離職的時候不是說了嗎,在微博很重要的這一戰,網易基本已經確定被新浪打敗了。他覺得未來通過傳統1.0的方式來做新聞,越來越難了。
但我們認為是失去了機會,對丁磊來講,可能覺得是少賠了錢。他可能會想:「你看我這個風險很可控,養了幾十個人,網易微博也照樣做。我可能沒有你那麼大,但是我產品也不比你少,至少我沒風險。」
其實這些高管走後,對網易未嘗不是件好事,人才可以不斷地推陳出新,給更多年輕人機會。比如像我們做媒體做了十多年,會有一些這種慣性思維,就會影響一個組織上升。做手機行業我們就是愣頭青,按照我們的想法搞就行了,也不管什麼傳統規則。
這些從網易出來的人都還是非常有夢想的,就是我說得有點二,有點理想主義色彩。就算當時老丁說劃出一塊項目讓這些人單獨去做,還是不會留下。只 要他們找到機會,都會去二一把,哪怕頭破血流,人生總得有這樣的精力。以前我們老跟老丁開玩笑,說他當年怎麼怎麼樣,我們也不能留遺憾,到40歲之後我們 也可以跟別人吹牛我當年怎麼怎麼樣,哪怕是一個失敗的故事都無所謂。其實在互聯網行業裡做事,很多人都會被激發出一種創業的夢想,這就是為什麼很多互聯網 公司都會有人出來創業。
對於丁磊來說,都有個過程。像古永鏘他們離開的時候,你想想張朝陽被搞得像什麼樣子。老闆也要成長。現在網易也在做這樣一些嘗試,就是為了鼓勵內部創業、創新。
● 網易上下層級簡單,沒有公司政治政治,內部文化相對自由。
● 丁磊比較授權,每個部門負責人就相當於CEO,對個人的鍛鍊很大。
● 但丁磊是謀定而後動的性格,可能會失去一些機會。
● 網易出來的人都帶點理想色彩,就算老丁劃出一塊項目單獨讓這些人去做,可能也不會留下。
胡琛:網易像一個圖書館
口述 | 團800聯合創始人 胡琛 曾任網易有道市場總監
2006年我去網易有道,2010年出來的。我和有道CEO周楓是大學同學,都是清華計算機系的,還有啪啪的許朝軍。丁磊找到周楓做搜索引擎, 周楓就把我推薦過去,我負責品牌和定位,所以我們幾個算是有道的創始人,有道這個名字是我想的。一開始先做搜索,到2007年秋天的時候,開始做一些客戶 端,像有道詞典。雖然有道現在廣為人知,但其實也很尷尬。真正為人所知的不是搜索,反而是詞典,還有現在的云筆記。
當時搜索的機會還是挺大的,即使到今天,也能掙不少錢。360搜索一瞬間就把15%的市場份額拿走了,這個市場太大。所以當時有道是很有機會 的。但是搜索需要入口,百度把所有網吧的搜索框基本都搞定了。王小川是我們隔壁班的同學,他的打法是接輸入法,後來又做了瀏覽器。但是網易缺這麼一個入 口。
網易是門戶網站,大家就想做完搜索框放首頁不就行了嗎?現在網易的首頁還有搜索框。但是用戶行為習慣不是這樣,門戶首頁不具備無限的衍生量,說 白了流量是有限的。比如訪問幾大門戶的用戶每天有幾百萬UV,但是真正使用搜索框的人,可能只有百分之幾甚至千分之幾,所以你的上限是能算出來的。而且理 論上搜索這件事是人們口口相傳的,需要很好的體驗,在用戶之間傳播。你的技術和產品實力確實差人家一個台階呢,沒辦法。
那段時間網易對搜索的投入特別大,保守估計一年可能有上億元。一個工程師的月薪是兩萬元,加上福利可能就兩萬五,這都是成本,很高的成本。後來,網易對這個事情就不很重視了,因為賭注太大。最後變成,如果繼續做搜索,要不要繼續花那麼多錢?
一開始有道有幾十人,後來幾百人,但真正分到搜索上的就很少了,百度網頁一個部門就一兩千人,我們幾十人怎麼跟上千人比呢?一個產品要想真正勝 出,需要具備品牌力、產品力、渠道力這三個因素,但當時網易的搜索確實是不太具備這幾個條件。有道詞典的產品力就很厲害,當時是唯一有中英文怪詞、新詞的 詞庫。
後來我覺得搜索這件事,沒有瀏覽器這樣的入口,已經很難有翻身的機會了。做搜索是我一個未盡的夢想,這件事情很偉大。但是聰明的人會找到調整的 時間點,不會在一個錯誤的方向繼續下去。當時就在想,能不能嘗試一些創新,做一個更酷的項目出來。當時正好趕上團購興起,就出來跟合夥人一起做了團 800。
如果從人頭數上來說,網易出來的確實比較多。網易有點像一所學校或一個圖書館,你想學什麼東西都可以有所參考。在網易相對自由,本身它在文化上 就比較溫和,不是很狼性的一個公司,不是在急行軍。很多事情部門就可以自己做決定,所以在網易本身就有積累,已經有了獨立決策的習慣。從另一個角度講,大 公司有它的限制,當裡面的人有自己的想法時,會覺得在這個體制和框架下不能自由飛翔,可是他已經學會了飛行的本事,就想出去自己試著飛。
有道是一個獨立的公司,網易投資的,幾個創始人都有佔股。你可以理解為是期權或股份,總之是跟有道捆綁在一起的。網易或丁磊本人以某種方式控股,畢竟他花了那麼多錢。
我跟丁磊一直都有聯繫,有時候會通電話。他最近問我,為什麼你們團800的電影票可以賣到18塊?你是怎麼搞定的?網易後來做了一個網易電影 票,但他搞不定價格。其實價格不是我們談的,是團購網站談的,他不明白,以為是團800談的。他還經常問我,要不你回來吧,別在外面折騰了。他讓我回去管 魔獸,我說我沒打過遊戲,真不愛玩遊戲。
他把精力主要放在遊戲這塊,後來遊戲都不看了,養豬去了。所以網易遊戲產品的生命力和下一步發展可能也是需要思考的。他並沒有抓住手游和頁游的 趨勢,還在做端游,像《大話西遊》、《夢幻西遊》都快10年了,這仍然是網易非常高的現金流貢獻。一方面可以說是很了不起的事情,但另外一方面也可能是一 件危險的事情。現在大家開始使用碎片化的時間玩手游了。
● 網易相對自由,文化比較溫和,不是在急行軍。
● 很多事部門可以自己決定,已經有獨立決策的習慣。
● 大公司的體制框架決定了無法自由飛翔,但他們已經有了飛行的本事,就想自己去飛。
楊斌:網易人自主命運的意識很強烈
口述 | 紛享科技總裁 楊斌 曾任網易副總裁
我是紛享科技早期的股東之一,創始人羅旭是我之前在網易的同事。這個項目在微博和微信基礎上做改造,適用於企業團隊內部的溝通協作管理,把所有 工作信息做沉澱、歸檔和檢索。當他決定做這個項目的時候,就過來跟我聊,我覺得這個項目挺好,就入了點股表示支持。當時不存在有天會過來參與運營的這種心 思,不然我可能投的股份更多。
後來他一直希望我過去,我就從網易出來了。一方面這個項目確實也值得去做,另一方面我在網易做職業經理人,年齡也超過40了,創業對我是遲早的 事。互聯網是個高度競爭的行業,是一個年輕人的行業,如果年齡大了還在做職業經理人,可能會遇到瓶頸。到了一定時間,可能需要改變,創業是大家需要改變時 都會考慮的一種方式。既然有這麼個機會,我就決定過來試一試。
從網易出來創業的這批人,身上的自立意識都很強,想做事的慾望很強,想控制自己命運的意識也很強烈。之前我在網易主要負責市場這塊,包括門戶、郵箱等整個公司的市場,在網易的幾年,我還是得到了很多,學到不少東西。
在我看來,網易高管離職是非常正常的現象,並不存在特別反常。任何一個公司處於行業的領先位置,一定會有人才的溢出。另外,一個大公司裡會有比較成熟的職業經理人文化,這樣一個角色在大公司再怎麼去做一個新項目,跟自己創業還是不一樣的。
創業不僅僅是把一件事情從無到有地做出來。我所理解的創業有兩個前提。從產權上來講,有自己的股份或者公司主要就是你的,這是非常重要的一點。其次,這個項目的創意、產品和商業前景有非常高的不確定性。要想符合這兩個條件,在網易內部是比較難的。
出來創業有好多種用意,不一定是在一個公司待得不愉快,所以出來創業。可能他創業的想法早就有了,只不過各種條件不成熟。恰巧在網易待了若干年 之後,有了不錯的收入,創業有了最原始的資金。再者,創業是需要經驗的。在來網易之前,很多人是沒有互聯網經驗的,但是在網易這麼多年,有了行業經驗的積 累。第三,各種契機的推動,比如人脈和機緣等。從某種程度上講,是網易給了這些人一定的條件去創業,而不是不給他們條件,他們才去創業。
在這些基礎之上,可能會有一些個性問題。比如,為什麼網易門戶出來的人相對比較多?這跟兩個原因相關,第一,相對而言,網易的門戶業務在整個公 司裡的權重會更高;第二,門戶的這幫人都是媒體出身,他們的自主性和獨立性更強一點。當然,外界認為網易出來這麼多高管是有問題的,肯定有問題,但我認為 這都是正常的。
有人分析,因為之前從網易出來的李學凌、周娟等人創業都比較成功,所以激發了後面這撥人的創業熱情。我覺得這兩者關聯不大。因為他們出去好久了,而且這兩撥人之間連共事的交集可能都沒有。所以沒有必然的關聯。
大家之所以想要創業,也不僅僅是因為原來的收入少,或是股權不夠。對於一些人來說,很大一個原因而且是決定性的原因在於,希望有做事的自主權。 如果僅僅是業務層面的問題,操作起來是沒有問題的。而假如現在有什麼趨勢,我們是不是也可以做一做,這個是可以探討的,但最後做決定還是在老闆。尤其是比 較重要的產品,一旦涉及到投資額度比較大的,你報預算的時候他可能就會關注。
有些公司實行內部創業,但這是不能自己控股的,自主權就沒了。公司的內部創業機制可能解決了激勵問題,但是並沒有完全解決這些人想掌握自己命運和獨立自主操盤一家公司的願望。換句話說,老闆不滿意,還是隨時可以換掉這些人。
作為一個大公司,它不一定非得依靠通過獨立運作的公司才能做成事。比如網易有些小產品做得很好,印象派、網易公開課等等,這些都沒有特別的機制,只不過是公司的一部分而已。同時,肯定也有一些不太成功的嘗試,這是任何一個公司都有的。
● 創業有很多種動機,可能想法早就有了,在網易待了若干年後,有了不錯的收入,累積了最原始的資金和行業經驗。
● 各種契機的推動,比如人脈和機緣等,從某種程度上講是網易給了這些人一定條件去創業,而不是不給條件他們才去創業。
● 內部創業雖然解決了激勵問題,但沒有完全解決想獨立操盤一家公司的慾望和自主命運的慾望。
【導語】在激烈的競爭中多付出一點,便可多贏一點,這是李嘉誠的經商之道。作為成功的生意人,他從不吝於分享自己的經商心得,此文便是李嘉誠先生在2002年12月19日於汕頭大學為長江商學院EMBA同學做的演講。雖然時間已過去很久,但用心品讀,也會有所收穫。
我每次出門,在機場都看到有關於我的書籍,不知道為什麼其中最多人感興趣的題目,總是離不開我如何賺錢,既然那麼多人有興趣,我今天便選定了這個題目。
首先,讓我回顧一下我和「長和系」的發展里程碑:1940年因戰亂隨家人從內地去港,1943年父親因貧病失救去世,負起家庭重擔,1950年創立長江塑膠廠,1971年成立長江地產有限公司,1972年長江實業集團上市,1979年從匯豐銀行收購英資和記黃埔集團22.4%。
我個人和公司都是在競爭中成長;很多人只看到我今天的成就,而已經忘記,甚至不理解其中的過程,我們公司現時擁有的一切,其實是經過全體人員多年努力的成果。
2002年集團業務已遍佈41個國家,僱員人數逾15萬。我個人和公司都是在競爭中成長,我事業剛起步時,除了個人赤手空拳,我沒有比其他競爭對手更優越的條件,一點也沒有,這包括資金、人脈、市場等等。
很多人常常有一個誤解,以為我們公司快速擴展是和壟斷市場有關,其實我個人和公司跟一般小公司一樣,都要在不斷的競爭中成長。
當我整理公司發展資料時,最明顯的是我們參與不同行業的時候,市場內已有很強和具實力的競爭對手擔當主導角色,究竟「老二如何變第一」?
或者更正確地說:「老三老四老五如何變第一第二」。我們今天可以探討一下。
競爭和市場環境的關係:
競爭和市場環境緊密相連,已有很多書籍探討這題目,我不再多談。很多關於我的報導都說我懂得抓緊時機,所以我今天想談談時機背後是什麼?
能否抓住時機和企業發展的步伐有重大關聯,要抓住時機,要先掌握準確資料和最新資訊,能否抓住時機,是看你平常的步伐是否可以在適當的時候發力,走在競爭對手之前。
抓住時機的重要因素:
知己知彼(Know your Personality):
做任何決定之前,我們要先知道自己的條件,然後才知道自己有什麼選擇。在企業的層次上,身處國際競爭激烈的環境中我們要和對手相比,知道什麼是我們的優點,什麼是弱點,另外更要看對手的長處,人們經常花很長時間去發掘對手的不足,其實看對手的長處更是重要。掌握準確、充足資料可以做出正確的決定。
90年代初,和黃(和記黃埔)原來在英國投資的單向流動電話業務Rabbit,面對新技術的衝擊,我們覺得業務前途不大,決定結束。這亦不是很大的投資,我當時的考慮是結束更為有利。
與此同時,面對通訊技術很快的變化、市場不明朗的關鍵時刻,我們要考慮另一項剛剛在英國開始的電訊投資,究竟要繼續?或是把它賣給對手?當然賣出的機會絕少,只是初步的探討而已。
我們和買家剛開始洽談,對方的管理人員就用傲慢的態度跟我們的同事商談,我知道後很反感,將辦公室的鎖按上了,把自己關在辦公室十五分鐘,冷靜地衡量著兩個問題:
1.再次小心檢討流動通訊行業在當時的前途看法。
2.和黃的財力、人力、物力是否可以支持發展這項目?
當我給這兩個問題肯定的答案之後,我決定全力發展我們的網絡,而且要比對手做得更快更全面。Orange就在這環境下誕生。
當然我得補充一句,每個企業的規模、實力各有不同,和黃的規模讓我有比較多的選擇。
磨礪眼光(Sharpen your Acumen):
知識最大作用是可以磨礪眼光,增強判斷力,有人喜歡憑直覺行事,但直覺並不是可靠的方向儀。時代不斷進步,我們不但要緊貼轉變,最好還要走前幾步。
要有國際視野,掌握和判斷最快、最準的資訊。不願改變的人只能等待運氣,懂得掌握時機的人便能創造機會;幸運只會降臨有世界觀、膽大心細、敢於接受挑戰但能謹慎行事的人身上。
設定坐標(Identify your Coordinates):
我們身處一個多元年代,面臨四方八面挑戰。以和黃為例,集團業務遍佈41個國家,公司的架構及企業文化必須兼顧全球來自不同地方同事的期望與顧慮。
我在1979年收購和黃的時候,首先思考的是如何在中國人流暢的哲學思維和西方管理科學兩大範疇內,找出一些適合公司發展跟管理的坐標,然後再建立一套靈活的架構,發揮企業精神,確保今日的擴展不會變成明天的包袱。
靈活架構為集團輸送生命動力,不同業務的管理層自我發展生命力,互相競爭,不斷尋找最佳發展機會,帶給公司最大利益。完善治理守則和清晰指引可確保「創意」空間。企業越大,單一指令行為越不可行,因為最終不能將管理層的不同專業和管理經驗發揮出來。
毅力堅持(Develop your Endurance):
市場逆轉情況,由太多因素引發,成功沒有絕對方程式,但失敗都有定律:減低一切失敗的因素就是成功的基石,以下四點可以增強克服困難的決心和承擔風險的能力:
① 守法律及企業守則;
② 嚴守足夠流動資金;
③ 維持溢利;
④ 重視人才的凝聚和培訓。
最後的總結就是:
1.現今世界經濟嚴峻,成功沒有魔法,也沒有點金術,但人文精神永遠是創意的泉源。作為企業領導,他必須具有國際視野能全景思維、有長遠的眼光、務實創新,掌握最新、最準確的資料,做出正確的決策、迅速行動,全力以赴。更重要的是正如我曾經說過的,要建立個人和企業良好信譽,這是在資產負債表之中見不到但價值無限的資產。
2.領導的全心努力投入與熱誠是企業最大的鼓動力,透過管理層與員工之間的互動溝通、對同事的尊重,這樣才可以建立團隊精神。
人才難求,對具備創意、膽色和審慎態度的同事應該給予良好的報酬和顯示明確的前途。
3.商業的存在除了創造繁榮和就業機會,最大的作用是為服務人類的需求,企業本身雖然要為股東謀取利潤,但是仍然應該堅持「正直」是企業的固定文化,也可以被視為是經營的其中一項成本,但它絕對是企業長遠發展最好的根基。一個有使命感的企業家,應該努力堅持,走一條正途,這樣我相信大家一定可以得到不同程度的成就。
2007年,北京某公司的會議上,我跑到電梯口去堵周鴻禕,被保安攔住了。我沒有沮喪的感覺。我又到酒店門口去堵他。
我說周總,我在深圳做聊天室,我想要你的投資。周總很瀟灑地遞了一張名片過來,說,你發郵件。我馬上回酒店寫郵件,寫了一頁多,寫我做聊天室堅持了多少年、未來還想做什麼。周鴻禕很快就回了郵件:我下周到深圳。我以為周鴻禕要專門來深圳看我,我說太好了,周總你到時候來深圳時我要……後來我才知道他只是路過深圳而已。
跟周鴻禕怎麼打交道?周鴻禕沒有廢話,所以你要有很高的悟性。周鴻禕到了深圳以後,給我發的短信是:「博林諾富特」。他連「酒店」倆字都沒寫,連幾點見都沒說。我覺得周鴻禕是在考我。我如果再發短信問他,也沒問題,但是顯得我很笨。我想他既然沒說幾點,那就是讓我立馬過去。我回的短信是:「好,馬上到。」
在博林諾富特酒店的咖啡吧裡,我給周鴻禕講了我做的聊天室。他說,我不懂你這事兒,我也不是太感興趣,但你居然做了8年聊天室,我覺得你是可以做點事兒的人,我可以投你一點兒錢。我說需要200萬。周總很爽快地答應了,然後說可能要拉戴志康進來。我說,「戴志康?這個1981年的小夥兒不行吧?」
我去找周鴻禕,因為人家是大佬,戴志康憑什麼指導我?我覺得戴志康的閱歷肯定不如我,我比他起碼大5歲。我覺得他的技術也不如我,因為他做的那個論壇軟件跟我做的聊天室在技術難度上是有差異的。周鴻禕跟我講,小夥子,你不能以年齡論人,戴志康雖然比你年輕,但他在北京經歷的事比你多。老大這麼說,那我也無所謂了。
過了一兩個月,周鴻禕的錢遲遲不到。我有點擔心這個事兒會不會又像IDG一樣泡湯了。我花100塊錢買了一箱荔枝,去北京找周鴻禕。那會兒還沒有什麼3Q大戰,他還在惠通時代廣場做那個奇虎論壇。他很忙,我等了起碼兩個小時。見到後,他派了兩個技術高手過來,說,張偉你給他們講講你的技術,讓他們聽聽是怎麼回事。我講了一個小時。然後老周告訴我,我們主管說你這個東西還是有點兒技術含量的,我就投你這個項目吧。這就算是老周的DD。
(《創業家》&i黑馬注周鴻禕在2013年黑馬大賽年度總決賽上擔任主評委時表示:每屆黑馬大賽我都投3、4個項目。)
老周又說,你好像也用不了200萬,就給你100萬拉倒吧。我們之前說好的條件是他給我200萬佔25%股份,現在他突然改成給我100萬,佔有的股份卻不相應減少。我心裡動盪了一下:有點兒吃虧。我想了大概20分鐘左右,然後答應了。我覺得我做的比較對,因為我沒有算小賬。我找老周投資的目的不是錢,我要的是他對我的幫助和資源。
大概是在2007年7月,戴志康來深圳我那小辦公室裡看了看。他不是跟《創業家》講過嘛他說他聞到各種味道:盒飯味、拖鞋味……
(《創業家》&i黑馬注 當年張偉演示公司的PPT時寫於其間的口號是「打敗QQ群」。戴志康說張的眼睛放射出「極其堅毅」的目光,他想,張偉在被很多人打擊過後還這麼軸……這是個神人。戴覺得張偉是個釘錯地方的釘子,「如果給他找一塊木頭讓他釘進去,他就能釘得很深。」2013年戴志康認為博雅互動當年的聊天室方向如果堅持下去不一定比現在差,「往YY那個方向轉型,也許有機會,確實也有一些打遊戲的人在聊天室裡用語音唱歌。但當時確實看不到這個方向。」)
然後我們出去吃了個飯。一跟戴志康聊天,我就感到他確實很聰明。很多他不懂的東西,你花很少的時間講一講他就明白了。溝通完我就開始佩服他,難怪老週會把他拉進來。戴志康跟我說,你要的錢也不多,你又這麼執著,那就投了你吧。他覺得聊天室這個業務跟他的論壇軟件還有點相關,他希望在這方面幫我一把。這是戴志康的DD。
戴志康又說,25%的股份不夠我們倆分,你要給我們35%的股份。我說,這個不太好。最後他綁了一個條件,現在給他們35%,將來如果我融到風險投資,他們允許我以現在兩倍的價格回購15%。
(《創業家》&i黑馬注 2007年,博雅互動的聊天室方向不明,戴志康和周鴻禕都沒太搭理張偉。張偉跟周鴻禕抱怨:「你們投完了也不管我。」周鴻禕給戴志康打電話:「不是說了我就是投點錢你多管點嗎?就是因為你多管點才讓你便宜點投,然後佔了一樣的股份。」戴說,那我就多管管。)
我覺得這個價格當然算行,我到現在還能保持博雅互動的大股東地位就是因為有這一次回購。我當時是這樣算賬的:我拉他們進來的目的就是這兩個人的腦袋,我還是看中價值,不是看價格。
後來周鴻禕到深圳的時候經常叫上我吃飯,我每個月也會找他們兩三次。我給老周打電話,10個能接3個就不錯了,他主要是太忙。我給戴志康打電話,基本上打一個接一個,就算他今天沒接你電話,第二天他一定會回你。跟老周談話是很有壓力的,他來了就一直講,你要很努力才能插上一句話。戴志康的聆聽能力非常好,你坐那兒講一下午他也願意聽。他們倆共同的特點是不廢話。
那時我每天都在思考聊天室怎麼轉型。我跟老周講,我要不要做這個,要不要做那個?這些想法都被他砍掉。周鴻禕覺得我不務正業。他說你是不是已經把聊天室做到極致了?你做到了再跟我談別的。他認為創業者每天都要問自己,我的產品是不是做到世界第一了?周總不是那種很固執的人,他是希望你拿實力來證明自己。
當時我不太理解周鴻禕那些話的價值,而且對於我們這麼小的公司來講,他這種大佬看得比較粗線條,那些理念有時候很難落地。戴志康除了講這些理念外,還會給你具體的操作措施。那段時間,我每週都有新想法,周總基本上會潑我冷水,戴總砍想法之外也會啟發我去嘗試。Facebook這個機會就來自戴總。
2008年某一天,戴總說美國最近流行Facebook。我去看了看,跟他說我沒發現什麼特別的東西。戴志康說,老張,你不是搞技術的嗎,你用最短的時間去做一個App。我花一天時間做了個聊天App移到了Facebook上。然後我覺得,互聯網變了,你把核心功能做好,用戶系統、會員管理、郵箱註冊等等你都不用管了,現在開始你要依附於一個平台。
我們又發現Facebook上有個美國公司的德州撲克做得不錯。戴志康玩了以後很興奮地給我打電話,兄弟,我玩了一會兒就充了25美金,這遊戲太吃錢了,你趕緊做吧。我說老周不一定會同意。他說那你先悄悄做,做好了再跟老周講。
2008年底,博雅的德州撲克上線第一天收到了2000多塊錢,第二天又收了10000塊錢。這時我才敢給周總打電話。周總一聽就拍大腿,說你這次轉型轉得很成功啊。我很受鼓舞。
周總那套「做產品得做到世界第一」的說法又來了。他說,你的德州撲克做到世界第一再來找我。我說我能做到中國第一就不錯了。周總說,不行,一定要是世界第一,做到你在這個地球上找不到對手,你再考慮做別的。2009年5月之前,博雅德州撲克的UI、畫面質量、速度、穩定性一直領先Zynga,但我們完全沒有想到要去做英文版。我沒有想像過世界。2010年後我們的泰語版收費了,我才開始反思,「當初如果早點兒做英文,哪還有Zynga的事兒?」人都願意做容易的事,這是我覺得自己比較失敗的地方。這就是周鴻禕的與眾不同之處,他就是撿硬骨頭啃,他才不管對手是誰呢。
我問周鴻禕要不要做其他的棋牌遊戲?他說,我不建議你做其他的,張偉啊,你不懂,小公司沒那麼多資源,一定要學會專注。我不聽周總的。當時有很多投資公司來見我們,他們說你靠德州撲克賺到錢了,那你下一個賺錢的遊戲會是什麼?我苦苦思索,答不出來,然後投資人也沒投我們。我不是要融到資才能回購股份嗎?我很痛苦。投資人都在找我們要下一款遊戲,我怎麼能專注?我理不清楚遊戲公司的未來。
那是我創業以來最困難的時刻之一。我給戴志康打電話說我真的很迷茫,我不知道該做什麼,兄弟,這個怎麼辦?戴總跟我講,「你要相信不是每個人都對未來一直很有信心,哪有這樣的人呢?我有時候也會迷茫,迷茫的時候人會浪費很多時間,所以我在最迷茫的時候就去公司找事幹,我就認認真真地干我的事,不管它有沒有前途。幹一段時間後我就發現自己不迷茫了。」
這是戴志康的牛逼之處。他非常會鼓勵人,而且會給出很實用的方法。我經常在我最沮喪、最困難的時候打電話給戴志康,而且經常是在半夜兩三點。那段時間我們建立起了非常紮實的友誼。
(戴志康回應張偉:我自認為思考能力不錯,那思考能力的基礎是什麼?是信息。信息又是怎麼來的?很多時候就是從聆聽開始,聆聽你的客戶、員工、合作夥伴,他們的抱怨是什麼、難處是什麼、價值觀是什麼。我認為聆聽是比較重要的能力。)
我也嘗試過找周總。周總不會哄你的,他不會跟你說兄弟你要好好幹,他常有的回答是,「你怎麼會迷茫?你自己要想清楚博雅這個事情,對不對?不要怕困難,沒有戰勝不了的困難。」你很難看到周鴻禕倒下,他那種挑戰一切的信念非常強大,它能激發我的動力。
如果只有周鴻禕沒有戴志康,可能很多信念落不了地。如果只有戴志康沒有周鴻禕,你可能看不到很多有高度的東西。周鴻禕1971年生人,戴志康1981年生人,我是1976年生人。你看我們三個人正好貫穿10年,三代人的世界觀、價值觀融合在一起。我們這個組合很牛。
2010年張偉融資時並未想到紅杉的意義所在,他只是「需要融資」而已。但他現在很欣慰,因為紅杉促使他「從個體戶變成企業家」。具體幫助張偉蛻變的紅杉資本中國基金合夥人周逵,當然,2007-2010年在博雅互動大放異彩的戴天使繼續發揮著重要作用。以下為張偉對《創業家》&i黑馬的自述。
在戴志康的建議下,我在德州撲克上堅持了下來。2010年市場變了,Zynga大熱,中國的社交遊戲也很熱,投資人開始追在我們屁股後面瘋狂想投錢。
當時IDG有兩個投資人追人比記者還厲害。一個人到我辦公室就不走了,另一個人約我在咖啡館聊天。他們一天給我打4、5個電話,我到哪吃飯就跟著去哪兒。紅杉追我也追瘋了,你只要沒有明確拒絕他們,他們就一直追著你。他們都動用了自己跟天使投資人的關係。
我本想兩家都要,但戴志康說一個VC已經很難伺候了,要兩個VC會增加溝通成本。然後他這麼分析:「IDG的管理風格是中國爹,它給你的支持很多、很細,它沒有紅線,但是你做錯了事要打屁股。紅杉是美國爹,大家談好不能碰的紅線,在此之內你隨便,做錯了也沒關係。」我跟紅杉、IDG的交流中也明顯感覺到這點,雖然IDG的工作人員和老闆也有從美國回來的,但他們相對還是中國化一些。沈南鵬雖然是中國人,但他的風格非常西化,紅杉的美國基金范兒也非常明顯。
我問戴志康,到底要哪個比較好。戴志康說,「我不幫你選擇。我只是告訴你兩家VC的風格是這樣,你來選。你如果覺得自己的力量不夠,想被多管一點,你就要中國爹。你需要幫助的時候,美國爹不一定幫助你,但是他會給你空間讓你去做。」
博雅選擇紅杉的決定因素是周逵。2010年底,我在北京要回深圳,他約我,我說沒有時間見他了。他說,你去機場的路上,我陪你聊會兒。在路上,他問我怎麼規劃博雅的未來。周逵牛的地方在於他再沒說過幾句話。他是紅杉中國合夥人級別的老大,但他聽我講了一路。
絕大多數人不願意聽別人講,所以能講不算本事,會聽才是本事。我覺得投資人就得是周逵這樣,一定要會聽。如果投資人一上來就給創業者很多建議,我覺得拿他投資的創業者會死掉。周逵完整地聽完了我的想法,我覺得他挺懂我。下車的時候我決定要紅杉的投資。
我給紅杉的A輪價格便宜死了,600萬美元佔百分之二十幾的股份。我們4月份簽的協議,然後談條款拖了8個月。博雅2010年年初的時候月收入還不到50萬美金,年底的時候已經過了100萬美金。這時我可以重新談價錢,我可以讓紅杉再拿一倍的價錢來投我,但我沒有那麼做。
首先是我不希望在融資的時候搞一大筆錢,我又不是在賣公司。而且創業者不要弄得投資人太不爽,你讓他賺了錢他心裡總是好受的。紅杉在我這個項目上投進來就已經賺錢了,它從頭到尾一直很開心。我還是沒有算小賬。
紅杉進來後我最明顯的感覺是:這個公司不再是我的了。這就是風險投資對一個中國老闆的價值,讓我從個體戶蛻變成企業家。
那會兒我創業已經超過10年,從小房間一點點做起,也沒有什麼股東,所以我一直覺得每個桌椅板凳都是我的,公司賬上的錢跟我個人的錢在相當長一段時間內是不分開的。這種老闆是做不大的。紅杉進來後我才知道公司的錢不是我個人的,我才開始拿工資,我如果要買5萬美金以上的車要通過董事會的決議。
紅杉永不滿足。我說上個月的收入創了新高,本以為會有一片掌聲,但紅杉問什麼時候可以更高?明年的計劃是多少?紅杉改變了我小富即安的意識。紅杉進來以後博雅就不分紅了,企業所有的利潤都要投入再生產。紅杉進來之前我都沒想過上市,它讓我意識到,如果要大的個人財富就別想著分紅這種方式了,把企業帶上市才是出路。
紅杉進來後,制度立在那兒了。我們每兩個月開一次董事會,這對我來說是很大的幫助。第二次董事會他們就開始挑戰我,說我最大的問題是團隊不行,你看你的商務沒有高人,運營沒有高人,你要接納更多高能量的人進入你的團隊,否則博雅就要玩死了。
他們還罵過我。他們說,現在Android機已經是市場主流了,作為老闆你不用Android,你的Android版產品一定做不好,你必須用Android。但我是果粉,到杭州開董事會的時候我還是沒用Android。戴志康火了,你他媽還不用Android,你是混蛋,如果下次讓我見到你還沒有用Android……。他們都很生氣。我比較大的優點是我很願意聽別人的建議,而且我知道他跟我講的話是出於好意。我回來就換了Android。
2012年底,我們在北京開董事會。他們說我不會做手游,說我根本不懂移動互聯網。他們說,看上去博雅的手機端做得不錯,但它是PC端的影子,在移動互聯網時代你要用移動的思維去思考產品。第一,PC上的支付習慣是用信用卡和支付寶,但在手機上大家用短信支付比較多,所以你的產品設計要從大額支付轉向小額支付。第二,在手機上用戶用手指最方便,所以要考慮遊戲版本的橫豎。第三,手機天生具備關係鏈的性質……他們說了5點。我當時臉紅脖子粗,我說我從2010年就開始干移動互聯網,我不懂你們懂?這5點我都有。你看我有手機支付,我也有遊戲的豎屏版。老子做了多少年社交還不懂社交?
當時我沒理解「我也有豎屏」和「我用豎屏理念去設計產品」的區別,但他們看得很清楚,他們也很耐心。戴志康給我講解頂層設計:這個不是你有沒有的問題,而是你是不是從頂層來考慮這個產品,如果你用移動的思維來設計產品,你做出來的東西就是和別人不一樣。戴志康說我再給你講一遍。我這才恍然大悟,然後把這5點認認真真地抄下來。
我回深圳後馬上跟產品經理開會。我說同志們,你們不懂什麼叫移動的思維。老闆什麼樣兵就什麼樣,他們最初的反應和我當初一樣,覺得這沒有什麼特別的,這5點我們都有。最後我自己帶了一幫人完全用移動的思維去設計產品,現在他們才開始有點理解。
【資本課堂】博雅互動張偉口述:創業者不懂得怎麼使用天使
天使投資人聲名遠播,如何利用他們可不是件容易事兒。2013年11月,還有創業者告訴《創業家》&i黑馬,投資人來公司兜兜轉轉、聊聊天最後又不投資,實在是浪費時間。張偉表示,自己對待天使的態度值得學習。他做過的事是給周鴻禕接機和去香港給周鴻禕拎包。張偉勸創業者多看到投資人的價值而非價格,投資人的價值即體現為「時間」。
《創業家》:找天使投資人融資的目的是什麼?
張偉:如果創業者融資目的是為了錢的話不需要找天使,找朋友借比較好。周鴻禕和戴志康的錢沒有幫助我什麼,天使的價值在於他的思想。現在的創業者往往只看到價格沒有看到價值。融資如果融到只看價格的份上就完了。
《創業家》:天使的思想如何得到?
張偉:你要讓戴志康指導你。你如果覺得戴志康的指導是干涉,那你連他的錢都不要拿。戴志康忙得一塌糊塗,你可以讓他老老實實聽你講幾個小時然後給你點建議,這不比錢值錢嗎?有很多創業者覺得投資人你不要管我,我要自己搞。他們不懂得怎麼使用天使。股東說白了跟你是一家人,投資人就得幫你。我都是不斷打電話給股東。我經常在最沮喪、最困難的時候打電話找戴志康,而且經常是在半夜兩三點。
(牛文文2013年初曾感慨:那天@李學凌 給黑馬講課,說人總要有幾個半夜還可以隨時打電話的朋友(這樣的朋友不會超過5個),@雷軍 就是陪伴他多年的那一個朋友。此刻,我在想,我是打給誰打給誰呢?)
《創業家》:創始人找到天使後說什麼?
張偉:你要不停給投資人講公司真實的信息,現金流怎麼樣,會不會有什麼問題,下一步要做的產品是什麼,我有什麼想法。如果你每個月把自己的工作總結一下發個郵件給周鴻禕或戴志康,他們只要某一天看到你的郵件,然後糾正了你的一個錯誤觀點,你就會少走很多彎路。
《創業家》:創業者和投資人,誰應該在互動關係中採取主動?
張偉:創業者要主動找投資人。老周不會拒絕你,只是你不一定每次都找得到他,那一次找不到找兩次,兩次找不到找三次,關鍵是你的意願有多強。你找老週一次,老周沒有接你電話,你就一年都不找他,是你傻還是老周傻?我一直把投資人當爹。周鴻禕每次來深圳,我都到機場接,他到香港買東西(太多)拎不回來都是我跑去拎包。我要抓緊一切機會跟他聊天。按創業者的理解,每次董事會都應該來自己的公司開。博雅的董事會只在博雅開過一次,然後都是我在投資人的辦公室開。現在有創業者做到了這個水平嗎?很少。
戴天使、周天使與紅杉至少給張偉帶來了以下價值
天使投資人 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 |
周鴻禕 | 50萬元 | 專注。永不放棄。做到世界第一 | 專注。永不放棄。做到世界第一 | 專注。永不放棄。做到世界第一 | |||
戴志康 | 50萬元 | 手把手帶給張偉facebook機會。促成張偉向德州撲克轉型 | 張偉絕望時的知心小哥 | 分析紅杉與IDG的異同 | 給張偉講解移動互聯網時代產品的頂層設計 | ||
紅杉 | 周逵的聆聽能力 | 讓張偉從土老闆向企業家轉變 | 與戴志康一起緊逼張偉使用Android | 上市 |
【投資人態度】戴志康:我要長期持有博雅
博雅互動上市當天,《創業家》&i黑馬第一時間公告了戴志康總結的博雅互動成功經驗,現在我們新增了戴志康對這個公司業務分析獨家信息以饗讀者。戴天使只願意透露這幾個字,不過已經足夠我們瞭解中國最牛新銳天使對博雅互動業務的理解程度有多深。以下為戴志康自述。
送多少遊戲幣和用戶的活躍度很有關係
產品型公司最大的問題是什麼?它容易做一錘子買賣,某種程度上產品公司的體驗屬於一次性消費。服務型公司就不一樣,同樣拿一個Iphone5,你用IOS 6跟IOS 7的體驗是不一樣的,從這個角度看Iphone在軟件層面就是一個服務。手機可以是一個產品,也可以是一種服務。當你的經營理念升級後,你的服務品質就會發生變化。
棋牌遊戲的技術開發也不難,為什麼有人做不出來?我舉一個例子,但我不能說得太具體。
你玩任何一個撲克類的棋牌遊戲,會發現註冊完它就送你遊戲幣,你這個幣都花光了,有的時候系統還會再送你。每天都有新用戶註冊的話,系統都會增發遊戲幣。從經濟學角度來講,遊戲幣超發會導致通貨膨脹,少發則會導致通貨緊縮。實體經濟裡,央行發多少貨幣會與房地產價格有必然聯繫,遊戲的經濟系統裡,虛榮心、榮譽感這種東西類似於房地產,兩年前獲得榮譽感的價格和現在是不一樣的。你怎麼控制你的經濟系統,單個用戶感覺不到,但它會引發群體性資產價格的上升或下降,不斷調整送多少遊戲幣這個細微的數值其實是激活遊戲的價值的核心方式之一,你送多少遊戲幣和你用戶的活躍度很有關係。你玩幾個月就會感覺到,博雅的遊戲幣和其他產品的遊戲幣給玩家所帶來的榮譽感是不一樣的,你說美元和泰銖哪個值錢?
博雅對類似細節的調整非常多。
博雅的四個重要決策
博雅團隊的執行力非常好,在執行力之上,靠的是差異化的決策。回看過去幾年,第一個重要的決策是,博雅決定自己不做平台。2008年左右頁游還處於發展初期,很多人覺得把自家產品放到別人的網站上會不會不安全。但博雅去和大型SNS平台合作,因為早,所以我們在平台上有用戶紅利。
第二個重要的決策是,博雅下大力氣進軍海外市場。當我們發現國內市場的成長性沒有想像中那麼高,或者SNS平台的開放理念沒有那麼深入骨髓時,我們看到國外市場相對來說更成熟,但大家受限於語言問題、文化問題,不太敢進海外市場。而博雅真的到海外摸爬滾打了兩三年。海外市場同樣是初期拿用戶便宜,後期拿用戶貴。
第三個重要決策是,博雅經得起誘惑。我們見證了很多公司的大起大落,當時的開心農場有多少用戶?有的公司可能一年有1000%的成長,這對於博雅來說是很誘人的,因為棋牌遊戲的成長性沒有那麼高,也沒有那麼快。那你到底做別人還是做自己?博雅最終還是守住了自己,我們就是做棋牌遊戲。
第四個重要的決策是,當移動互聯網剛剛要來的時候,公司就投入了巨大的精力去做研發,去試錯。2009年我們就開始在IOS上做獨立App,因為手機運算棋牌遊戲綽綽有餘,手機也是很適合休閒遊戲的載體。這是非常大的紅利,因為不同國家的運營策略不一樣,有的依賴運營商,有的依賴市場,有的依賴渠道關係,經驗這個東西先積累先得,後積累後得。
上市只是一個開始,我會長期持有博雅。其一,博雅的遊戲和一般的遊戲不太一樣,棋牌遊戲的生命週期比較長,從業務的基本面上看,博雅是持續向上的趨勢。其二,博雅在我看來還有很多問題,很多業務現在只能打60分,我現在至少看到博雅還有10個點可以深挖。
我們是一家設在縣級城市的小型連鎖超市,各店分佈於市區和周邊鄉鎮。在2008年下半年我擔任公司總經理時,共有十家店,年銷售規模不到一個億。上任之初,經綜合分析認為:公司在現有規模下,除了提升銷售擴大市場佔有率(當時內資外資賣場大量進入本區域市場,能保住原本的份額就不容易了),只有進一步降低運營成本才能改善和提高經營效益了。因此,全公司就一個較長時期內的經營方針、思路形成了共識。那就是集中全公司的智慧和力量,維繞「減員增效、開源節流,保穩定、促效益」來開展各項經營管理工作.它就是我們的總方針,一切工作以它為準繩。
一擰人工成本
在超市的運營中有三大主要成本,人工、水電和租金。首先來看人工成本,由於行業競爭的加劇以及國家勞動法規的逐步規範,單個員工的使用成本快速上升。員工的工資、福利不提高,他們就會紛紛跳槽(因而在總方針上才有「保穩定」一說)。要減少人工成本,只有在不影響營運的前提下「精兵減政」,減少用工人數、提高人均工資水平。為此,我們採取了如下措施。
1、縮減後台部門,簡化行政機構,建立大的行政辦公室。長期以來,總部行政辦、人力資源部、企劃部、防損部等四個平級的部門存在職責不清,推委扯皮現象。公司決定把以上四部門合併成一個大的行政辦公室統一歸一個部門經理負責,也即是公司各職能部門中除營運、採供、財務三個部門以外的所有工作都由行政辦公室負責。既提高了效率又有效地精減了機構。累計取消三名部門經理和四名部門經理以下的人員編制,共減少月工資開支25000多元,扣除因提高部門經理工資而增加的開支(總部剩下四個部門經理每人加1200元,共計4800元),實際減少總部工資性開支20000餘元。這還不包括每用一位員工的其它福利性開支和用人風險.
(i黑馬點評:這就是所謂的服務前置,業務前置,將真正的能產生生產效益的部門放到最前線,而不是後台)
2、重新理順門店崗位設置,既減少員工編制又要提高員工工資水平.以前,各門店不分大小,均設店長辦公室,平時店長、當值主管均在辦公室內處理文案工作,雖然要求他們多巡視賣場,但常常就是以有文案工作為由呆在辦公室。按照減編的要求,將門店店長辦公位置向一線靠攏,原則上要求門店店長需要做文字工作時集中在收銀台旁邊辦公(把店長辦公設備移至收銀台旁).既有效克服了店長「官本位」思想又迫使店長多接觸一線,直接接觸顧客投訴集中區域,同時為1000平米以下的小門店取消專職防損提供了安全保障.在門店貫徹全員防損的理念,取消小門店專職防損員。為了及時監控門店商品被盜情況,我們成立了公司貴重、易盜商品盤點小組,每天不間斷地對各店的這類商品進行盤點。從而可以確保在不超過十天的時間內掌握門店防損狀況,以便及時發現問題、處理問題.另外,在門店實行扁平化管理。改變以往的店長(當值主管)-櫃組長(課長)-員工的三級模式管理為店長(當值主管)-員工的二級管理模式。每一位當值主管必須兼管一個櫃組長(課長)的工作。同時通過調整流程、運用後台信息技術(下面介紹)來提高單個基層員工的服務半徑,提升工作效率.從而減少基層員工配製。經以上幾項調整,門店員工編制縮小了20-30﹪,公司把門店員工工資人均增加200-300元(確保了員工隊伍的穩定),而門店的工資佔銷售的百分比減少了0.2個百分點。
(i黑馬點評「激勵員工最好的方式就是給以尊重,尊重非口頭行為,更重要的是學習企業界常說的,請兩個人,給三份工資,就會幹四個人的活)
3、通過改革配送模式來提高配送中心和門店的工作效率。一直以來,我們的配送模式都是門店天天補貨,配送中心也天天在向門店配送.根據公司的現況及「節流」的需求,我們於2008年下半年改革為門店每週補貨三次,配送中心每週向各店配送三次。這樣大大減少了門店與配送中心的員工工作量,有效地提高工作效率,配送中心人員編制減少了三分之一。實行以來,得到了門店、配送中心、供貨商三方的肯定。因為對於貨商,一次送三萬元的貨和每次送一萬元的貨送三次兩者的效率對比不言而喻。經過不斷的總結和摸索,今年公司已經實行門店每週兩次配送,實踐證明由於獲得了供應商的支持,效率提高了而缺貨率還下降了。
4、實行以電腦自動補貨為主、人工修正為輔的門店補貨制度。既克服了人工作業準確性差、補「人情貨」的弊端又大大提高了門店員工的工作效率。
(i黑馬點評:這就涉及到傳統企業應該如何信息化,以及如何使用類似於ERP這樣的軟件,需要意識的提高)
5、實行了「第三方物流」配送方案,減少商品配送費用和不可預測的風險。結合以往物流實際產生的成本,基於配送頻率比以前降低,我們把配送物流外包。外包後公司每月的運輸車輛及司機開支等費用減少3.5-4.0萬元左右。同時完全不用承擔不可預測的風險,如交通事故等(在調整前公司每年支付的事故賠償直接損失不少於2-3萬元)。外包實行「先內後外」,由公司原貨車司機組成承包小組中標。既解決了他們的安置也使他們真正地變成了小老闆。他們無資本買汽車,公司把原本的貨車作價賣給他們,每月從他們的承包費中逐月扣除。到今年,他們每人都實際擁有了一部自己的汽車了(購車款已經扣完,汽車已經是屬於他們的了)。公司也不用擔心他們不愛護車子,也不擔心「油耗子」,所有事故責任與公司無關了。
6、將員工每日工作進行量化,在提高工作量的同時增加員工個人所得。比如:原先不論門店大小,均配製一名專職門店出納。調整後小型門店兩店共設一名出納,其工資上調40﹪;後勤維修人員在調整前,在無維修任務時均在總部後台待工,現改為,分散到各店兼職充實門店力量,實現一人多崗。
以上幾點,主要是從人工成本上,從充分發掘人力資源上來降低成本、提高效率的一些舉措。經過逐步的調整與完善,我們的工資性開支佔銷售的百分比已經比2008年調整前下降了0.4-0.45個百分點,同時員工平均工資所得比同期增加了200-300元左右,實踐告訴我們,從流程入手、充分利用不斷進步的IT技術、崗位工作逐步量化細化是可以降低中小超市的人工成本的。
二擰水電費用
關於門店的水電成本即能源成本的節約、降低,由於門店的電費主要產生在照明和生鮮冷凍設備上,我們採取了以下幾項措施.
1、從2008年下半年開始,我們以一家門店作為試點,把傳統的日光燈改換成新型節能燈,改造費用在約2.5萬元。經過改造前後的對比發現:基本上,經過三至四個月的運轉後節約的電費即可沖抵改造費用。經過半年時間完成了所有門店的改造,而且由於採購量在加大,改造費用逐步減少,後來的門店改造後經過不到三個月的運轉即可收回改造投資。
2、對賣場內外的照明燈具用增加開關的辦法進一步細分,制定詳細的開閉時間。確保在門店不同時刻應開啟的照明按時開啟,不該開啟的絕不開啟,從而在開關電源的管理上減少不必要的浪費。
3、對較大門店的大型冷凍臥櫃實行閉店後統一加蓋棉被、切斷電源的辦法.既確保凍品的保存又節約了電費開支,實踐證明相當有效。對於小型門店,撤除小型敞開式冷凍臥櫃,要求廠商提供一體型封閉式透明可移動冷櫃,由此每年每家小店減少冷櫃維修費用在3000元至5000元之間,同時,也基本上杜絕了由於設備的故障而造成的商品損耗。
4、在實行「峰谷電價」的門店,儘量利用晚上12:00至凌晨08:00之間開啟製冰機製冰(這個時間段電價只是標準電價的一半),其餘時間不啟動製冰。
經過系列的調整、改革現在各門店的電費開支同2008年上半年以前相比有20﹪-35﹪的減少。隨著節能減排技術的逐步提高、管理技術的完善超市業的節能降耗仍然大有可為。
三擰物業租金
現在我們再來分析租金成本,超市的租金成本也即物業成本的提高趨勢目前應該是各項成本中幅度最大的,它是很多的門店在租賃合同到期後無法斷續經營的首要原因。大多數人認為,它是一種硬性成本很難降之,我們認為付給房東的租金確實不能以人為因素去改變,但如何讓物業在提高了租金後能最大限度地給超市產生回報,是超市經營者可以著力的,回報增加也是等於減輕超市租金壓力。為此,我們從以下幾點著手:
1、在鄉鎮門店由於城市化管理的要求不高,我們把門店大門兩側外面的空地隔成排檔式門面出租,引進同超市互補的,能給門店增加人氣的項目.比如,小吃、早點、時尚遊藝等。
2、門店店堂內,超市自營部分商品向內部退後,增加超市大門與收銀線之間的出租區域,進一步擴大外櫃招租規模。
3、對偏高樓層進行整體轉租.既可沖減租金開支,同時又進一步提高門店聚客能力。
通過各種措施的實施,現在各店的外租收入全面增加,已經達到門店整體租金的30﹪-50﹪的水平,從而大大地緩解了門店的租金壓力。在同行中也有由於租金提高不得不轉換業態的,從單純的超市經營轉為以百貨鞋服為主以超市為輔的綜合業態,也應該是一種好的出路。
當然,除了以上所述的三大成本外,還有商品損耗、辦公費用、通訊費用、設備購置和維修費用及營業耗材等,對於這些成本費用的控制,各公司應該大同小異,這裡我介紹幾點小措施。
1、在公司推廣無紙化辦公。公司建立內部OA系統,雖然各門店每年減少辦公用紙的費用只有500元左右,但是,這500元節約下來的是純利潤,它需要多少銷售才能賺回來?何況十家店就是5000元了。
2、在通訊費用方面,我們前後試用了三家運營商,最後,選擇了能夠實現公司內部(各部門、各門店)無論是固話還是移動通話互撥互打免費的運營商,並且能提供整體費用「包餐」打折優惠,每月減少通訊費用35﹪-40﹪。
3、設備方面,我們認為嚴格按操作規程操作,建立設備檔案,最大限度延長設備使用壽命就是最大的節約。各類設備小到一條日光燈大到空調機組,從進公司開始就有專人負責,如我們每月固定對各店備用電源啟動、保養一次,不論多久門店沒有停電了,每月用專用的法碼對門店用於銷售、驗收的各種電子秤、磅秤等衡器測試一次等等。
降低成本,是超市經營管理中永恆的主題之一,只有當我們站在顧客的角度為顧客節約每一分錢,才能為顧客提供更有競爭力的商品和服務,才是企業的價值所在,面對競爭,面臨各類成本不斷攀升的壓力,超市經營者對成本的降低是無止境的,事實證明也是可以有所作為的。
(i黑馬點評:這其實是營銷的本質,就是在降低成本與提高更高的顧客價值之間尋找到真正的平衡,這樣企業自身的利潤就來自於間差)