百勝餐飲集團總部設在肯塔基州路易斯維爾市，公司旗下品牌包括肯德基、必勝客和塔可鐘，是世界上餐廳網絡最大的餐飲集團。
David Novak是《巴倫週刊》「全球最受尊敬的CEO
30強」之一，是《哈佛商業評論》評選的「全球100位最佳CEO」之一。他還曾於2008年獲得Woodrow
Wilson的企業公民獎。在執掌百勝餐飲集團前，他還曾擔任肯德基和必勝客的總裁，以及百事可樂公司的高管。2012年1月，他撰寫的《超級領導力：實
現偉大目標的唯一道路》出版，位列《紐約時報》和《華爾街日報》暢銷書排行榜。
C:什麼是超級領導力？如何鍛造這種超級領導力？
N:所謂超級領導力，就是不斷鼓勵周圍的人，讓他能成就偉業，讓你的企業成為非常偉大的公司。我相信，一個優秀的
偉大的領袖，他會為他的屬下、為他的團隊設立一個上台階的變化目標，讓他的屬下能夠看到一些他們原來不敢想像的可能性。另外，不斷鼓勵員工，鼓勵周圍的人
去積累知識和訣竅，來應對工作中所碰到的挑戰，無論是在內部進行分享，還是在外部獲得，總而言之，就是要不斷提高、不斷學習。此外，還需要鼓勵所有人一起
創新。因為集思廣益肯定能獲得一些你自己一個人冥思苦想沒有辦法獲得的好點子。我非常堅信兩大原則：一，你知道得越多，你就越關心。所以你如果能夠以最大
可能的讓你的屬下、員工瞭解現狀，挑戰和問題，那麼他們就更有興趣來幫你解決這樣的問題；二，參與度非常重要。如果沒有參與度，大家就不會群情激昂、非常
投入。所以，所謂超級的領袖，並不是一個大老闆，而是一個教練員。不是頤指氣使，而是應該信任員工有很大的能力可以幫助你一起成就偉業。
C:當兩家實力相當的企業合併或當企業進行併購的時候，您認為成功的領導力應該如何體現？
N:其實在兼併收購後，最重要的一點,是要設立一個讓所有成員都能理解並認可的一套相同的行為模式，並按照這套相
同的行為模式計劃和工作。有的公司把它稱之為文化，而百勝就更具體地將它稱為「群策群力、百戰百勝」的思維方式；第二步，是評估現在新團隊領導層的能力，
看看他們有沒有真正的實力可以帶團隊走向新的成功；最後，所有成功的企業歸根到底都是一句話，領導有多強，人才有多棒。可以說，百勝集團成功的關鍵訣竅就
是，第一，打造人員的能力；第二，滿足客戶的需求；第三才是賺錢。所以，我們最先關注的是我們的人才。然後，再製定良好的工作流程和一些紀律。無論在哪種
環境、哪種條件下，人才、員工一直是我們的第一要務。另外，我們對績效的要求標準也很嚴格。
C:說到績效，最近中國企業家王石說，「績效主義看似公平，但缺少內涵，只能靠利益來制約，沒有形成精神的共同體，最終走向平庸。」您認同這種說法嗎？您如何避免績效評估中的負面影響？
N:百勝做績效評估時，關注兩方面：一是軟性因素，二是硬性指標。百勝建立了鼓勵、認同的文化，每次有員工表現優
秀時，就會得到個人的獎勵。我們希望公司內部每一個領導都認為所有員工都是非常重要、非常關鍵的，都要非常好地、公平地對待他們。我們也會衡量管理層是不
是能夠做到這一點。剛才我說的是一些軟性因素，但是一些硬指標也是要衡量的，比如這一季度的財務表現。我非常同意王石的說法，過度關注績效其實是不好的，
其實人的內心才能真正驅動業務的增長。如果你真的能夠深入人心，瞭解人的精神需求，你就能找出真正的我剛才所說的那些我要評估的軟性因素，才能真正激發所
有人的潛能，來推動業務增長。