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應付複雜性需要一點「失焦」

如果你能做準備的話，它就不算是黑天鵝而只是白天鵝了。所以不要去準備，我們能做的只是保持頭腦的開放，迎接所有難料之事。

《中歐商業評論》(以下簡稱CBR)：面對很多突變，或者說「黑天鵝事件」，我們的知識和經驗對此並無充分準備，隨著這類事件發生的頻率越來越高，我們怎樣更好地應對?

尤爾亨·阿佩羅 (以下簡稱尤爾亨)：正確心態或思路很重要。比如我旅行前很少操心籌劃怎麼打包行李，只有三樣東西是我到哪兒都最重要的：護照和兩張不同的信用卡，這樣我 什麼都能買。事前花費大量時間精力籌劃打包，把行李箱塞得鼓鼓囊囊，託運時還要花錢費力，而我往往是需要什麼就在當地買，雖然可能這樣會貴一點，但從長計 議可能更便宜，因為我避免了在箱子裡塞滿自己不用的東西而引起更多麻煩。這就是不同的思路。再比如我旅行時，總有人約我用餐或開會，會接到郵件提前三四周 就預約某一天能否共進午餐或晚餐，我一般都會回答「也許吧，我們再看看」。我不願那麼早就給自己安排下來，因為並不清楚那時會不會有其他事情發生。我想讓 頭腦對所有可能發生的機會和風險保持開放狀態，直到需要做出決策的最後一刻。不到最後關頭，別去做。

CBR：這倒是令人印象深刻，因為對傳統的管理者來說，計劃很重要，拖到最後才做決策似乎不是個好習慣?

尤爾亨：我並不是否認做準備的重要性，這不會錯，也有用;不過可能在當時還沒產生最好的方案，或許到後來臨時有了更好的辦法，要在正確的時候做正確 的決定。早做決定未必不好，但你要考慮到可能需要事後再修改，我在許多事情上都採用這個做法，包括管理以及日常生活。這也是為了更好地應對充滿不可預知事 件的環境，而我想感覺自己已經準備好去應對了。

CBR：面對很多類似「黑天鵝」的突變事件，保持靈活性是唯一的答案嗎?

尤爾亨：我想是的，如果你能做準備的話，它就不算是黑天鵝而只是白天鵝了。能做的只是保持頭腦的開放，迎接所有難料之事，無論是從正面角度還是負面 角度。很多人只把風險看成負面的，往往忘了其中可能還有沒被發現的機會。比方我因為經常旅行，在荷蘭的房子不常住，就短期出租。起初有朋友表示憂慮，問租 客偷東西怎麼辦?要是複製了鑰匙，以後悄悄來住不付錢怎麼辦?我就說：對的，是有這些風險，但同時也有機會啊，我們可能成為好朋友，他們可能給我帶來新客 戶，可能幫我打掃衛生的女工能得到新工作。沒人問我有關機會的問題，人人都在關注風險，這其實也是一種很典型的情況。

除了聚焦，還應適當學習失焦

對很多管理者來說，有必要刻意去訓練如何「失焦」，提醒自己不時地環顧四周，可能解決方案就蘊含在某個不起眼的地方。

CBR：你強調，我們所看到的世界是充滿複雜性和非線性的，因果關係的慣性思維往往導致失敗。有什麼令你印象深刻的例子和我們分享嗎?

尤爾亨：我想說一個自己的故事，就是如何意外地獲得了時間來寫書。當時我在一家大約200人的公司擔任CIO，大約2008年，信用危機來襲，到了 2009年，這場危機真正損害到了我們公司，幾乎沒活可干了。當時我們考慮辭掉一些人，因為算下來一年之內情況再不改善的話，公司就要破產。接著荷蘭政府 出了一個解決方案，兼職僱傭(part-time employment)，你可以申請50%的時間失業，另一半的時間為公司工作。我們也和員工商量，最後大家同意這麼做，這樣就可以保全所有員工。這樣一 來，作為公司領導層，我也要以身作則，有一半的時間呆在家裡，而這對我來說簡直就是來自天堂的禮物—這給了我足夠的時間去做研究、去更好地寫書，此前我從 未期望過這會發生。這正表明，當環境中出現了意料之外的事件，你並不知道帶來機會還是風險。

CBR：有關於失敗的例子嗎?

尤爾亨：幾年前發生了一起飛機事故，傷亡慘重。人們看到這條新聞時第一反應往往會問：誰的責任?誰出的錯?因為一個基本假設是：要是沒人犯錯，就不 該出這樣的事。我想這也很典型，人們會依據簡單的因果關係思考而得出結論。而實際上，調查報告顯示，事故的起因如同一張複雜的網，往往可能因為一個人偶爾 忘了件什麼小事，這在平時根本算不得錯誤;與此同時另一個人把一件什麼東西放錯了地方，諸如此類的幾件小事同時發生，結果就釀成大禍。人們之間的相互作用 造成了事故，你卻很難準確指出具體是哪個人犯了重大錯誤，所以也沒有誰可以真正為此負責。這只是一系列作為和不作為的交織(combination of actions and non-actions)。這是一個有關複雜性和人們思維方式的例子，因為多數人會習慣性地採用線性思維方式，總想找到「誰幹的」，這可能太簡單化了。

CBR：在常規的、確定性的決策中，決策者的目標是可以量化的。在複雜情境下，決策者的目標會失去焦點。凱文·凱利(Kevin Kelly)的著作《失控》(Out of Control)中也提到，對於很多複雜系統，傳統的分析方法失靈了。你的建議是什麼?

尤爾亨：這問題有點難，其實我朋友說我可以很好地聚焦於工作和項目中，投入工作時就算周圍失了火也渾然不覺，但應該適當學習「失焦」 (unfocus)。有些時候可能移開焦點，反倒能注意到平時難以發覺的東西。你的問題是說決策者可能在複雜情境下失去焦點，我倒覺得兩方面都需要，既要 聚焦也要失焦。聚焦是為了把事情做成，失焦則是為了注意到被忽略的機會和風險。有人建議，你過段時間就專門去讀一本平時根本不會翻看的書，比如一位外國哲 學家的著作、介紹園藝或核電站的書等等，會帶來全然不同的視角，看到一個完全不同的世界，也往往產生嶄新的思路，因為你被帶遠了。我個人因為要有意訓練如 何「失焦」，就在每天走路的時候強迫自己拍很多照片，東張西望地尋找有趣的東西。我想對很多管理者來說，有必要提醒自己不時地環顧四周，可能解決方案就蘊 含在某個不起眼的地方。

未來組織的網狀形態

我覺得不太適合通過眾包方式來開發產品，因為人們缺少共同的身份和價值認同，無法形成團隊。

CBR：凱文·凱利有一個概念是分佈式管理(distributed management),猶如蜂群的狀況;你也提到「所有的組織都是網狀系統」，感覺其中有什麼異同嗎?

尤爾亨：我們表達的意思是同樣的，我在書中多處引用了凱文的觀點，他的《失控》我讀過，很有啟發，其中提到的「九律」(Nine Laws of God)之一就是分佈式，正如蜂群，真正的工作是在網絡中而並不是在中心組織完成，因此應該儘可能地把工作授權給網絡成員，他們也能自己管理。

CBR：控制權分配給有能力的人越多，這種控制權就越有效。那麼對一個有效的組織而言，結構是否應該更加向底層傾斜?

尤爾亨：我想是這樣的，中心組織只能做幾件事情，其他的都會被分配到組織網絡中去，因為一個自組織的系統往往比中心組織的部門更能創新，更有效。其 實我們從全球經濟中也能看到同樣的情形，這裡面總會有掙扎，哪些功能應該給中心組織，哪些應該給自組織。這和組織裡的情況一樣，傳統上很多企業都是採用由 中心官僚機構來領導的方式，現在逐漸覺得應該放手，可以變得更強大。海爾也是這麼做的，公司有8萬人，2000個組織單位，張瑞敏強調每個人應該成為自己 的CEO，當然領導們也有要做的事，所以他也在這個組織內尋求平衡。

CBR：「眾包」(crowdsource)的概念逐漸盛行，即將任務分發給網絡中不確定的個體或節點來執行。這會成為一個現實中主流的趨勢嗎?如果是，會有哪些特別需要注意的挑戰?

尤爾亨：我做過眾包的實驗，為自己負責的業務部門徵求一個Logo，後來從世界各地發來了一兩百個作品，我和團隊成員一起集中開展討論，最後選了一 個大家最喜歡的。不過這次經歷也讓我體驗到，有很多匿名的人在提交自己的方案，他們都和我們公司沒有聯繫，所以最初要有密集的溝通，讓他們瞭解我們想要什 麼樣的，以及想要通過Logo來表達什麼樣的企業身份，等等。眾包是個有趣的想法，但只有一部分工作適合採用這種方式，就是一些比較容易授權給匿名人士來 做、而他們並不需要非常瞭解公司情況、彼此也不需要團隊合作的工作。因為人們差異很大，很離散，彼此也不認識。例如翻譯就是適合通過眾包來完成的。不過我 覺得不太適合通過眾包方式來開發產品，因為人們缺少共同的身份和價值認同，無法形成團隊。

CBR：你也和一些中國的企業接觸嗎?通過觀察，感覺形成網絡組織的狀況如何?

尤爾亨：我唯一接觸的中國公司是海爾，而它的管理模式似乎在中國也並不算典型。舉個例子，很長時間以來我一直建議，生產和業務部門應該能夠自由選擇 行政人事等服務部門，因為一般情況下，一家公司只有一個行政、財務或HR部門，你無從選擇，這就存在壟斷。然而從長遠來看，支持性部門也應該把業務部門看 成它們的客戶，如果提供的服務不夠好，業務部門也能從別處獲得服務，至少有這個選擇權。海爾已經採取了這樣的做法，我認為非常健康，也讓支持部門意識到自 己應該怎樣做得更好。這一點我很喜歡。

告別「組織筒倉」

你要選擇多元化的成員一起工作，但他們彼此不要因為太過不同而難以共事。

CBR：你提到「組織筒倉」(organization silo)，就是將做不同種類工作的人分開，不利於組織的績效。事實上也有研究者發現組織多元化的團隊，更有利於創新。但這裡也要有很多技巧，否則可能因為成員間存在的差異而比較低效。你有什麼建議嗎?

尤爾亨：我從複雜性科學裡面選擇一個說法叫「可兼多樣化」(inclusive diversity)，就是你要選擇多元化的成員一起工作，但他們彼此不要因為太過不同而難以共事。美國最著名的設計公司IDEO的團隊非常多樣化，比如 有生物學家、心理學家、建築師，彼此的背景和方法都很不同，但大家願意合作，珍視其他人的意見，這類團隊可以給一些原本枯燥的產品帶來革命性的突破設計。

CBR：或許這樣的團隊裡也需要找到有效的協調者或推動者?

尤爾亨：是的，我聽過一個說法：在一支足球隊裡，有的人並沒什麼作為，但他能讓別的球員踢得更好。所以也有些諮詢意見認為，不要輕易開掉個人工作表現不算好的人，因為他可能是大夥兒都喜歡、能讓別人得到激勵而且效率更高的人。這其實也是一個表明複雜性的好例子。

CBR：你認為管理3.0和前兩個階段有本質的不同在於，前兩個階段企業的所有創新都是在圍牆內進行的，而在互聯網時代，博客、微博和維基等使得大眾智慧更加突起。對多數管理者而言，在思維和行為上應該如何去調整、適應和轉變?

尤爾亨：我覺得很重要的一點是，管理者們應該更頻繁地調整，讓自己的思維和組織保持一致，當下這做得並不夠。我介紹複雜性思考的時候往往會使用一個 例子，就是讓大家模擬設計一個獎金系統。情境是CEO許諾每人都會有年終獎金，根據業績和其他影響因素來發放，而把設計獎金系統的任務交給更低層級的經理 人員，這也是為了激發大眾智慧，因為只有團隊成員才真正知道一個人的表現怎樣，不應只由經理人員來評判。這時也需要運用360度評價之類的工具，能儘可能 獲取群眾意見並給予一定權重，最後計算產生獎金數額。我跟學員說，或許每年都應該這樣算幾次，並不一定產生實際獎金發放，只讓人知道，如果我們此刻就計算 獎金，這就是依據同事意見你所應當得到的數額，起到評估的作用。這是一個運用大眾力量的練習，按照複雜性科學的理論，如果碰到複雜問題，也往往要用複雜的 方法去解決，簡單的方法往往不夠。

CBR：你提到管理3.0的六個視角(激勵員工、賦能團隊、調和約束、培養能力、結構成長、全面改進)，形成相互咬合的整體，核心是「人」。管理者 必須想方設法保持員工的活力、創造力和積極性，但創造力如果不加以適當管理的話，也容易轉變為破壞力，對此如何更好地加以控制和調整?

尤爾亨：在科學和管理中都用到的術語「自組織」，其實並不能說它本身是好是壞，和創造力一樣，只是一種中性的存在，取決於用來做什麼。自然界中會有 些很糟糕的情況發生，在商業中也是如此。管理者需要負責的是把自組織和創造力引領到好的方向上去，也正因此我們有目標確立(goal-setting)， 可以採取一些手法如組織身份(identity of the organization)和組織價值等，這些很重要，會引導人們的良好行為。如果每個人都只想最大化自己的利益，這就不是個團隊，充其量只是一群人而 已。團隊成員應該互助共進，大家共享一個目標，也有自己的身份，比方有一個團隊名稱、標誌、印有名稱的T恤，等等，如果人們感覺像一個團隊，就會做出相應 的表現。所以我認為目標設定和身份確立是很關鍵的，可以把創造力引導到正確的方向上去。

讀書札記140526 失焦 掌門天地

讀書札記140526
失焦
魚尾執筆

《失焦Slightly Out of Focus》Robert Capa 羅伯 卡帕

本書是羅伯的一本回憶錄, 描述了1942- 1945年間歐洲戰場的情景. 場景從盟軍反攻西西里, 阿爾及亞, 諾曼第, 至到德國本土. 他以幽默風趣的行文來襯托出一幕幕驚心動魄的戰爭場面, 又以無比的同情心來看待因戰事而流離失所的平民, 使讀者時而微笑, 時而流淚.

拍攝技巧?
熟識我的朋友都知我近年喜歡拍攝體育項目, 大多運動都以高速進行, 與朋友交流時常被問及其中的拍攝技巧, 如光圈, 快門的設定等. 我的答覆總令大家很失望, 因我常答: 第一盡可能拍到清晰的照片; 其次是找個好的拍攝位置.
閱畢此書, 驚覺向來所謂高速的體育項目, 簡直是小巫見大巫, 那個運動項目的速度能比得上飛來的子彈或炮彈?!

至於拍攝位置, 更感汗顏, 引用卡帕的名言便很清楚:
「戰地記者手中的賭注就是自己的生命, 如果你的照片拍得不夠好, 那是因為離炮火不夠近.」***
一般拍攝技巧, 如焦距, 光圈及快門等, 對卡帕而言都變成了無用的名詞. 因為他並不以機器來拍照, 他以生命來拍!

戰地記者
早於1854年, 已有第一位戰地記者出現, 但在Leica徠卡1925年發明35mm軟片相機以前, 因器材笨重及底片要長時間曝光, 只能拍攝雙方交戰後的場景. 卡帕在西班牙內戰時期, 以照片「Falling Soldier戰士之死」 震撼了整個新聞界, 確立了戰地記者(隨軍記者)的江湖地位.

有一點值得一提, 戰地記者與一般記者不同, 他們是經過國家軍部批准隨部隊前行, 雖沒有直接參加戰鬥, 若被俘虜, 也將成為戰俘. (一般記者則屬於平民.)

圖一: Falling Soldier戰士之死

從1942年夏天開始

卡帕是匈牙利出生的猶太人, 1939年從巴黎逃至紐約. 1942年夏天他受 柯利爾週刋所聘, 重返歐洲拍攝二戰照片. 但因他在匈牙利出生(當時是敵對國), 要經過多番波折才到達倫敦.
他先去了北非的突尼西亞, 並親身坐上轟炸機, 拍攝美軍執行轟炸任務時的情景.雖然他拍了不少出色的照片, 但因軍部堅持戰地照片須由媒體共用(即是沒有獨家照片), 柯利爾週刋解僱了卡帕!

西西里的跳傘
卡帕雖然被解僱, 但很快便搭上了舊僱主 生活雜誌.
他乘坐領頭的先導機, 參加了攻擊西西里的跳傘行動, 為傘兵拍攝跳傘的雄姿. 但當他回到基地時, 軍方收到他被柯利爾週刋解僱的郵件(生活雜誌還未正式聘用地), 命令他立刻返回阿爾及爾.
他心生一計, 乘上第二波的跳傘機隊, 隨著部隊直接跳傘降落西西里, 繼續他的戰地拍攝生涯.
因他總是處於最前線, 便成為首先進入 巴勒摩市(西西里首府)的戰地記者. 毫無疑問, 這般出色的攝影師, 很快便正式受聘於生活雜誌了.

D Day奧瑪哈海灘登陸
盟軍在1944年6月6日發動了有史以來最大的兩棲登陸作戰, 而在眾多登陸的海灘中, 又以 奧瑪哈海灘之戰最為慘烈!
卡帕也參加了這場戰役, 不過他手上並沒有衝鋒槍. 他的裝備是兩台Contax相機, 配上50mm的鏡頭及多筒菲林.
只有兩名戰地記者拍攝奧瑪哈海灘第一波的攻擊, 而卡帕冒著槍林彈雨踏上了海灘, 拍攝了一百多張照片. (另一名記者則根本沒離開過登陸艇.) 可惜因為暗房助理在烘底片時溫度調得太高, 以至毀了大部分底片, 只有大約十張能救回來.

失焦 Slightly Out of Focus
在奧瑪哈海灘拍攝的照片刋登於19/6的生活雜誌上, 因為底片過熱導至沖曬出來的相片有點糢糊, 雜誌社將之命名為「Slightly Out of Focus失焦」, 並砌詞當時卡柏的手嚴重顫抖著. 相片的糢糊反而增加了它所帶來的震撼力, 卡帕也因而踏上了事業的頂峰!

圖二: Slightly Out of Focus失焦

拍攝的高峰可算是一浪接一浪, 隨著盟軍的節節勝利, 以收復巴黎為最具意義.
卡帕也剩著戰車進人了巴黎市區, 所有的民眾都擁到街上, 有些群眾在高聲歌唱及歡呼, 有些則在忘情地痛哭, 相機的觀景器也變得愈來愈模糊, 因為它也愈來愈濕!

戰爭並沒有因高潮而結束, 在收復巴黎之後, 隨之而來的是一幕幕重覆的殺戮場面, 或是被戰火摧殘的村落及平民, 卡帕頓時感到更難拍出更動人心弦的照片. 戰爭對他好像突然失去了焦點, 直到戰爭結束, 他都帶著這份失落, 這才是他的「失焦」呢！ 正好用他的名言來形容:
「這場戰爭(二戰) 就像個正在變老的女演員, 愈來愈不上鏡了, 也愈來愈危險! 」

後記
卡帕, 如此熱情的攝影師, 他嘗試以前所未有的方式去表現他的作品, 因為從未有人離現場像他這般近, 他為新聞攝影的形式和內容樹立了嶄新的典範.
很不幸, 1954年他在越南拍攝 法越戰爭(第一次印度支那戰爭) 時誤入雷區身亡, 死亡時只41歲!