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雷士照明:渠道先行


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http://www.p5w.net/newfortune/cy/200902/t2167922.htm


 传统制造业10年110倍的成长蓝本

  10年销售增长超过110倍,年均复合增长近70%—雷士照明成长故事的背后,是发轫于渠道的商业模式。10年前,雷士照明抓住照明行业由产品 竞争转向渠道竞争的契机,引入专卖店模式,并以补贴3万元的方式吸引加盟商,快速铺开了销售渠道。随后,针对市场失序状况,又引入运营中心模式,再结合返 利政策,雷士照明不仅牢牢控制了渠道,又得以低成本快速扩张。随着照明行业由渠道竞争过渡至产业链竞争阶段,雷士照明依托渠道优势整合资源,不仅实现产能 由外包到自建,而且打造了完整的产业链。最终,在渠道和产品的协同效应下实现了10年高于行业平均4倍的增速。
未来,照明行业将进入品牌竞争阶段。雷士照明加大了品牌战略实施力度,成功跻身国内一线品牌行列,但与国际品牌相比,还存在较大差距,并且随着海外布局的推进,能否取得品牌优势,将决定其长期发展空间的大小。

  作为一家传统制造企业,雷士照明的增长惊人:10年110倍。成立于1998年12月的雷士照 明,1999年销售收入2700万元,2007年突破20亿元,2008年上半年同比增长76%,其中国内业务同比增长60%、海外增长300%,全年将 突破30亿元。在年均近70%复合增长率的推动下,雷士照明于2007年力压销售15亿元的佛山照明和17亿元的浙江阳光等业内强势企业,成为国内销售规 模最大的照明企业(图1)。雷士照明的迅速崛起,引来风险资本的关注,软银先后两次共注资3200万美元,高盛于2008年9月逆市注资3700万美元。



雷士照明如何成就行业第一?研究发现,渠道和产品的协同效应是关键。雷士照明抓住照明行业 由产品竞争向渠道竞争再向产业链竞争过渡的契机,在业内率先发起一系列的渠道变革,迅速搭建覆盖全国的营销网络,并深入挖掘渠道的价值,同时,整合资源, 打造完善的产业链,形成以渠道和产品为两翼的纵深发展模式,并由此实现了连续10年4倍于行业平均的增长速度。


  渠道推动年均70%的
复合增长
  雷士照明的快速成长与行业大环境密不可分:一方面, 中国照明行业近10年来实现了年均15-20%的复合增长,据中国照明电器协会介绍,目前国内照明行业年产值在2800-3000亿元之间;另一方面,照 明行业市场集中度非常低,最大企业的市场占有率也仅1%左右。大而分散的市场对任何单一企业都不构成增长的天花板。不过,雷士照明的成功更大程度上源自渠 道的变革。研究发现,雷士照明在行业内率先发起的专卖店模式、运营中心模式不仅使其迅速搭建起覆盖全国的销售网络,更使得公司得以深入地挖掘了渠道价值, 并带动销售快速增长,实现年均近70%的复合增长率。


  3万元大推专卖店模式
  专卖店模式并不陌生,但在国内照明领域却由雷士率先引用。10年前,照明产品的销售终端主要是杂货店或五金店。刚成立不久的雷士照明因资金有限做不起广告,开始尝试专卖店模式,并以3万元的补贴政策吸引经销商开设专卖店。
对加盟开专卖店的经销商,雷士照明会根据销量的大小、在当地的影响度等采取事先垫付、共同出资装修以及通过货款返还等多种形式补贴装修费,让经销商免费 开张。资料显示,平均每开一家专卖店,雷士照明补贴3万元。如此“优惠”的政策,吸引了大量的经销商加盟,雷士照明很快建立了自己的渠道。2000年7 月,第一家雷士专卖店在沈阳开张,2003年专卖店达到300多家,2004年达到600多家,2005年超过1000家,截至2008年10月超过 2200家。
平均3万元的补贴一度让处于起步阶段的雷士照明捉襟见肘,但却让其收获了显著的长期利益。雷士照明控股股东、总裁吴长江回忆:“ 头3年我们赚的钱全部投入产品研发,建专卖店。2000年春节,我甚至借了2万元过年。2001年雷士销售收入过亿元时,当年也只赚了100多万元。”而 2000、2001年,恰恰是照明业盈利丰厚的两个年份,以佛山照明为例,毛利率分别为31.12%和34.21%,销售净利率分别为23.32%和 20.93%。不过,当渠道布局基本成形后,公司的渠道成本由重变轻,获取了收入增长带来的盈利贡献。吴长江曾向媒体介绍,雷士照明2006年账面利润达 到1200万美元。在发展初期,专卖店形式有助于雷士照明树立品牌形象,使其既避开了和国际大品牌的正面竞争,又和“散、乱、差、弱”的国内品牌划清了界 线,这可能是当前雷士照明一年7000-8000万元广告费也难以达到的效果。
2004年,雷士照明调整了经销商利润分配方式,在以销量返利 基础上,导入与经销商员工人数相挂钩的补贴制度,以达到逼迫经销商改变夫妻店经营模式进行公司化运作的目的。而这一策略的确有助于雷士产品的销量提升,虽 然公司的返利政策不断调整,但人员补贴的形式一直延续到今天。

  渠道升级,成立运营中心
  在实施专卖店计划后的4年 中,雷士照明的销售收入增长了10倍,从6000万元增长到2004年的6亿元。但专卖店的弊端也开始暴露出来。一方面,专卖店模式的门槛并不高,很容易 被模仿,而且经销商的逐利性决定了其忠诚度较低。另一方面,经销商与公司之间并没有股权约束关系,同一区域内的经销商为了增加各自的销量,“价格战”和“ 窜货”等问题也随之而来,从而阻碍渠道的良性发展。
为此,雷士照明再一次进行渠道变革。2005年4月,公司成立了36个运营中心,由各省市 较大的经销商担当,除了继续原有的终端销售外,还负责区域内的产品配送、品牌服务、市场秩序维护和销售规划,规模较小的经销商均划归各区域的运营中心直接 管理。同时,为了加强对渠道的控制,雷士照明还在全国设立办事处,协助运营中心管理经销商和专卖店。至此,雷士照明的渠道模式基本成型(图2)。



成立运营中心的实质是将经销权集中,管理权下放,由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向 运营中心负责制转化。由于雷士照明与各运营中心之间不存在股权上的关系,市场一度认为此举将削弱雷士对渠道的控制。但事实上,这反而强化了公司对渠道的控 制,达到了预期的目标。一方面,运营中心由雷士照明选定授权,并非一成不变,且运营中心的利益与辖区内销售规模息息相关,有效调动了其积极性。另一方面, 雷士照明摆脱了直接管理上千家经销商的繁杂事务,可以专注于产品制造、研发和品牌的建设和推广。
在利益和权力的双重刺激下,各运营中心纷纷向 三四级市场扩张,加速了雷士照明全国营销网络的建设步伐。在浙江、江苏和山东试点期间,这三个省的有效销售网点在15天之内就新增了100多个。更重要的 是,运营中心模式使公司将管理成本在一定程度上释放到渠道运营商身上,迫使其与公司利益共享,风险共担。目前雷士照明36个运营中心中,有相当部分的销售 业绩过亿元。
事实上,从专卖店模式到运营中心,雷士照明与格力电器在渠道模式上颇为相似,渠道都是自建,并且在返利政策和加盟形式上基本相同,而不同点则在于雷士照明与运营中心不存在股权关系,而格力电器的销售公司是由格力与主要的经销商股权合作的方式组建(表1)。



  开发隐形渠道,与有形渠道互补
  与一般产品不同,照明产品的销售还有隐形渠道,即通过众多家装公 司、工装公司、设计院、设计师、装修工、电工等实现销售。数据显示,约60%以上的照明产品,尤其是工程用灯,由设计师队伍所主宰。因此,2002年起, 雷士照明在向二级市场渗透的同时,开始针对当地的设计师、设计院和装修公司等隐形渠道进行开发和维护。
资料显示,雷士照明开发隐形渠道的路径 有以下四种:一是动员经销商组建专业的营销团队,并对业务人员进行专门的培训管理;二是对当地装修公司和设计院进行跟踪和拜访,加强与专业设计人员的联 络;三是定期邀请装修公司及设计院的专业人士参观企业,加深他们对企业及产品的了解;四是对设计公司及设计院的活动提供各种形式的赞助。
除此之外,雷士照明还举办一些行业性的活动拉近与设计师的距离,如设计师交流会、设计师论坛等。2005年9月,“雷士杯”照明设计大赛在全国拉开了序幕,高达300万元的总奖金吸引了众多设计师参与,成为设计行业内的一大盛事。
尽管缺乏具体的数据来说明隐形渠道对公司营收的贡献,但从其收入结构可窥见一斑:雷士照明收入主要来源于商业照明和工程照明等领域,而家居照明的贡献不 足二成。不过,隐形渠道的开发容易触碰商业潜规则,如果雷士照明不能合理掌控,则不仅有损隐形渠道对营销的贡献,而且公司也将面临一定的风险。


  渠道模式向国外市场复制
  截至目前,快速增长的雷士照明累计获得投资6900万美元,并吸引了一批业内高端人才加盟,如TCP中国区CEO夏雷、飞利浦照明中国工程渠道总监殷慷和飞利浦照明中国销售总监张清宇等。而资本与人才的双重优势成为其海外布局的重要基础。
2006年初,雷士照明成立海外事业部,并将国内较为成熟的渠道模式复制到海外市场,于2007年10月在马来西亚开设海外首家自主品牌旗舰店,之后进入泰国、越南、印度尼西亚等地。目前已在20多个国家设立了销售机构。
雷士照明的海外策略分为两部分:在欠发达地区以自有品牌全面复制国内模式,在发达地区采取贴牌方式以熟悉游戏规则。2008年,公司的海外销售将超过5亿元。


  资源整合,完善产业链
  分析显示,雷士照明在渠道建设过程中,围绕产品做资源整合,“先市场后工厂”,打造完整产业链。

  产能整合,
从外包到自建
  渠道的快速膨 胀,一度使雷士照明自有产能不能满足销售需要,而渠道建设中资金的消耗,客观上限制了公司扩张产能。因此,2006年之前,雷士照明将产品生产过程外包, 专注于渠道的建设和维护。雷士照明的这一轻资产模式在特定时期既可行又价值重大。以中山古镇为中心的珠三角近8000家照明企业乃至全国照明行业,绝大多 数缺乏自有品牌,靠OEM赚取加工费,因此,雷士照明整合OEM产能具有现实基础。同时,由于行业整体利润率较高,采取OEM方式有利可图。而专注于渠 道,使雷士照明获得更大的市场份额。“在创建初期,因为资金有限,雷士只生产一小部分产品,大部分产品都是找别人加工。虽然毛利率降低,但这样可以集中更 多的资金和资源来跑市场拿订单,树立雷士品牌。依靠资源整合,雷士一开始就在国内商业照明领域占据了较大的市场份额。”吴长江说。
而随着行业 利润逐年下滑,外包方式大大削弱了公司的盈利能力。数据显示,佛山照明1999年的毛利率为34.38%,2002年达到峰值37.92%,随后不断下 滑,2007年下降到20.49%,几近5年前的一半;浙江阳光1999年毛利率为35.08%,随后一路下滑至2007年的15.20%(图3)。



在获得软银的投资后,渠道已基本成型、销售规模快速增长的雷士照明开始自建产能。2006 年2月,惠州雷士工业园陆续投入使用,该基地以生产射灯、户外照明和电工产品为主;2006年8月,重庆万州生产基地正式落户,项目总投资6.5亿元,分 两期建设,其中一期投资1.5亿元,已于2006年底建成投产;2006年11月,总投资5.4亿元的山东临沂生产基地奠基,该项目一期占地500亩,以 厨卫灯、吸顶灯等家居产品为主;2007年10月,总投资2亿元的浙江基地开始投产,产品以紧凑型节能灯为主;2008年11月,雷士照明与重庆市荣昌县 政府正式签署生产基地投资协议,计划总投资5亿元打造新的生产基地。

  产品链整合,
从单一到丰富
  从商业照明起家的雷士照明,通过自我积累、兼并收购和战略合作等方式,打造涵盖商业照明、家居照明、户外照明、办公照明、电工产品和光源电器六大产品群的完整产业链。这一完整产品链与渠道的互补,大大提升了公司销售规模,并推动雷士照明登上了行业第一的宝座。
2002年9月,雷士照明成立户外照明事业部;2003年7月,增设电工产品事业部,9月,增设智能照明事业部;2006年,成立家居事业部。
2005年,雷士照明收购同城德比惠州世代照明,继续保留主攻中低档市场的“世代”品牌,使公司在高中低端市场形成完整的竞争体系。此外,2007年7 月,雷士照明与GE签署了为期3年的合作协议。按照协议,雷士照明获得GE的光源和镇流器销售代理权,这两类产品是照明行业中最具技术含量的品类,也是雷 士照明产品结构中的软肋,此举弥补了雷士照明在技术上的劣势。近期,雷士照明正与上海某电源企业洽谈收购事宜,以加强公司在光源电器领域的竞争力。
产品链的不断丰富,在促进销售的同时,也大大增强了雷士照明为用户提供整体解决方案的能力,从而提升了企业的综合竞争力。在北京奥运工程招标中,雷士照明与飞利浦、GE、松下等国际品牌同台竞争,并拿到7600万元的订单,成为订单量最大的国内照明品牌。
分析显示,雷士照明以渠道和产品为两翼的纵深发展模式,是其核心竞争力(图4)。



  渠道可控、低成本和高效率 难被模仿
  雷士照明虽然与运营中心不存在股权纽带,也不参与日常管理,但能够通过施以经济处罚、撤销运营中心等方式,对其进行干预和控制。
雷士照明旗下的运营中心,不仅开拓市场,还承担了渠道管理的角色,分担了渠道的开发与运营成本。同时,雷士照明的渠道模式还能够为公司提供相当数额的无 息资金:对下游经销商,雷士采取预收货款为主的政策;对上游供应商则采取延期支付的方式。虽然无法判断无息资金的规模,但这无疑能为雷士照明提供流动资 金。
渠道的高效率则体现在两个方面:一是渠道扩张的高效率,当前的返利政策有效,刺激各运营中心市场开拓的积极性,渠道扩张将更为快速;二是产品能够通过分布在市场末梢的专卖店迅速分销。
尽管雷士照明的渠道模式成为业内效仿对象,飞利浦、松下照明、佛山照明、欧普照明等强势品牌及众多区域性品牌先后引入专卖店模式,其中,佛山照明、TCL照明、LG照明等企业也同样引入运营中心模式。而欧普照明、TCL照明、朗能、华艺、胜球等都在积极整合产品线。
雷士照明的渠道优势是否会在模仿潮中逐步丧失?毕竟设立专卖店、运营中心不具有模仿壁垒。深入分析后发现,雷士照明具有先发优势和规模优势,能够在一定 程度上给模仿者设置障碍,提高模仿者的成本,而模仿者要协调好新辟渠道和原有渠道的利益关系,本身就是一个非常困难的过程;而且,雷士照明的渠道优势,实 质是专卖店、运营中心、隐形渠道、返利政策的有机统一,而简单模仿难以实现渠道的协调。更重要的是,中国照明行业市场容量巨大,市场集中度极低,给品牌企 业提供了极大的发展空间,任何一家企业都不可能完全抢夺强势对手的生存空间,竞争的结果更可能是推进产业升级,市场份额向品牌企业集中,而品牌企业在这一 过程中不断调整和优化自身商业模式,以适应市场新的变化。


  长期发展取决于品牌战略
  照明行业经历产品竞争阶段、渠道竞争阶段和产业链竞争阶段后,已逐步向品牌竞争过渡。在前两个阶段取得优势的雷士照明,能否在品牌竞争中再度发力,关系其长期发展的空间。另外,增幅放缓、经济萧条背景下的短期影响,也值得雷士关注。


  增速放缓或成定局
  10年平均增速高于行业的4倍,雷士照明演绎了传统制造业内的传奇,但这一传奇的延续则面临种种障碍。
过去10年是中国城市化、商业化大发展的10年,照明行业也借此获得了年均20%的增长。但是,有统计分析认为,未来10年中国城市化进程将放缓,照明行业难以长期保持2倍于GDP的增速。
雷士照明近年来大力扩建生产基地,资产重化也将抑制增速。轻资产模式下,雷士照明可以专注于渠道和销售,而资产重化将大量资金沉淀在生产制造环节,必将 影响其增速。再加上风险资本介入后,雷士照明加快了渠道建设的速度,由一线城市和发达的二、三线城市向县乡区域推进,又出海布局,且由欠发达国家向发达国 家推进。但应该注意到,采用专卖店模式销售照明产品,往往对特定区域内人口数量、经济状况、人均消费能力等指标有较高的要求。雷士照明目前2200多家专 卖店,主要分布在一线城市以及人均GDP达到或接近4500美元的二、三级城市,县乡一级市场能否支撑照明专卖店还有待观察。而海外布局面临文化、语言、 商业环境差异的挑战。过快的扩张往往是经营风险大量积累的开始。
另外,2008年年初以来,制造业相继面临成本上升和销售下滑的严峻挑战,照 明行业也未能幸免。中国电器协会的调查显示,2008年照明行业70%的企业处于亏损状态,20%的企业持平,只有10%的企业盈利。尽管雷士照明的销售 继续保持了高于行业平均的增长速度,但盈利水平的下降将不可逆转。更重要的是,雷士照明自建产能在2006年以后陆续投入使用,刚进入投资回收期,如何避 免或减轻资产重化在盈利下滑背景下的经营困难,是雷士照明面对的考验。


  品牌战略关系长期发展
  长期以来,中国照明市场的高端被国际品牌占据,国内品牌往往在中低端市场 竞争,根源既有技术的差异,更有品牌价值的沉淀。随着照明行业竞争阶段的演进,不管是盘踞高端市场的飞利浦、GE、欧司朗等国际巨头,还是在中低端市场厮 杀的佛山照明、浙江阳光等国内品牌,都在大力塑造企业和产品的品牌形象。通过专卖店模式树立了一定品牌形象的雷士照明,能否树立强势品牌,形成渠道、产品 和品牌的协同效应,是决定其长期发展空间的重要因素。
雷士照明近年加大了技术研发和品牌建设的力度。为了加强技术实力,除了在惠州总部设有研 发中心外,雷士照明于2008年7月在上海成立光源和电器研发中心,研发照明领域前沿技术。同时,先后与哈尔滨工业大学、复旦大学电光源研究所合作,加强 新型绿色照明产品的开发和和谐光环境的营造,并提出“光环境专家”的企业愿景。
2004年10月,雷士照明启动“形象整合工程”,总体推进 CI系统整合和VI标准化工作。2005年9月,“NVC雷士照明”标识在北京国际照明展览会上首次露面,随后获得国家免检产品、中国建筑电气知名品牌等 荣誉,并跻身国内一线品牌。但与国际品牌如飞利浦、GE、欧司朗等国际巨头相比,仍存在较大差距,也与其“创世界品牌”的口号存在较大差距,尤其是海外市 场,雷士品牌基本处于空白阶段。因此,在品牌竞争阶段能否做强品牌,将决定雷士照明未来成长空间的大小。
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雷士 照明 渠道 先行
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不惧市场疲软 雷士照明第三次冲刺上市


http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100507/499488.shtml


每经实习记者 李潮文 发自香港
就在全球资本市场眼下普遍疲软之时,照明巨头雷士照明(02222,HK)却勇赴香港上市,欲筹集资金约 16.46亿港元。
“我们对自己非常有信心,从这几天路演情况来看,投资者对我们也相当认同。”雷士照明董事长吴长江昨日(5月6日)在新股 记者会上表示。
第三次冲刺上市
根据雷士照明6日于香港公布的上市详情,公司计划发行7.28亿股,3363万股旧股,90%国际配 售,10%公开发售;招股价介于2.03~2.9港元,以中位数2.465港元计算,集资净额约16.46亿港元。从5月7开始至12日中午,公司接受公 开认购,5月20日主板挂牌;保荐人为高盛及汇丰。
据《每日经济新闻》记者了解,这已经是雷士照明第三次冲刺上市。
雷士照明第一 次上市是在2005年9月,当时集团通过了美国证监会的聆讯,获得了在纳斯达克“买壳上市”的资格,但最终放弃这一上市途径;第二次是在2007年12 月,公司董事会通过了香港上市的决议,但由于金融海啸袭来,上市推迟。
但此次赴港上市似乎也并非好时机,近期全球股市普遍疲软,有公司甚至推 迟上市计划,如佳通轮胎(02138,HK)就将招股计划延迟。
“虽然现在资本市场普遍疲软,但我们有信心。我们是一个高速成长的公司,而且 从最近几日的路演来看,投资者对我们都很有信心。”吴长江对媒体表示。
资料显示,目前集团已经获得五名基础投资者注资约3.495亿港元,其 中包括中信证券约3885万港元(500万美元),建银国际约7770万港元(1000美元)。
未来将专注农村市场
对于集资的用途, 吴长江对媒体介绍道,“我们集资的30%大概会用于国内以及国际市场的扩张,包括并购等业务。”
公开资料显示,雷士照明从2007年起就开始 海外扩张,当年6月,收购了一家英国的照明销售企业。随后又与国际照明巨头GE达成战略合作;随后雷士照明进入马来西亚、泰国、越南、印尼等地,正式开始 以自主品牌展开全球营销。
“我们在英国有分公司,未来在发达国家会再收购一些成熟的销售渠道,在新兴市场会复制中国的销售模式。”吴长江说。
目前海外业务销售额在公司总销售额中占比约20.7%,国内业务占比80%。“目前海外业务比重较小,预计未来增长速度会超过国内业务。”雷士照明财务 总监张清宇表示。
《每日经济新闻》记者了解,截至2009年12月31日,雷士照明销售收入在过去三个财政年度获得53.3%的复合年增长 率,但国内市场份额仍然不敌国际灯业巨头——飞利浦,位居第二位。
“国内飞利浦排名第一,其在国内已经有20年,但是我们只有12年,我们有 一个比较好的渠道,但是飞利浦没有。同时,照明里面有很多本地化的产品,我们在反应速度上更有优势。”管理层表示,未来会专注中国的农村市场,因为那里有 广阔的发展空间。
同步播报
LED照明企业暂难受益合同能源管理联盟
每经实习记者 郭荣村 发自广州
尽管国内首个合同 能源管理(EMC)联盟近期已经在广东宣告成立,但昨日(5月6日),中山市鸿宝电业有限公司负责人黄先生向 《每日经济新闻》记者透露,被LED照明界寄予厚望的合同能源管理,眼下并无任何实质进展。
合同能源管理(以下简称EMC)是一种基于市场运 作的全新节能机制。具体到LED照明产业上,市政路政工程LED化改造需要高额费用,作为灯具采购方的政府只需支付一定比例的资金即可向企业购买,资金缺 口则通过政府向银行贷款等方式来弥补。采用LED节能灯所节省下来的电费则用以偿还贷款。
然而,黄先生坦言,操作中很多细节难以处理,实际操 作并不顺利。
中山市半导体照明行业协会人士表示,能够通过合同能源管理的方式获得政府采购的条件较为苛刻,只有少数几家“幸运儿”,大部分 LED照明企业并不能因此受益。
制约合同能源管理顺利推进的因素有很多。EMC模式涉及政府、企业、银行等多方面,有的还有基金、EMC公司 等参与,多个主体衔接较为繁琐,而我国推行EMC模式时间不长,发展不成熟,政策不完善,在实际应用过程中容易出现这样或那样的问题。
对 LED产业来说,目前仅几家企业试水,没有完美的案例可供参考。

不懼 市場 疲軟 雷士 照明 第三 三次 次沖 沖刺 上市
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雷士照明香港上市遇冷


http://www.21cbh.com/HTML/2010-5-21/zMMDAwMDE3ODMzMQ.html


国家紧锣密鼓的房地产行业调控政策,以及资本市场的普遍疲软,让刚刚在香港联交所挂牌的内地照明龙头企业——惠州雷士照明感到 了一丝寒意。

5月20日,雷士照明(2222.HK)登陆香港联交所。当天收报2.04港元,较招股价2.1港元,跌2.86%。

而 根据5月19日雷士照明发布的公开发售结果,2.1港元的定价和13.73亿港元的募资金额都刚刚达到其预期的下限,37.65倍的超额认购也远低于投资 机构的预测,这显示出投资者对地产调控中受到牵连的照明行业的悲观预测。

消息人士告诉记者,地产调控对房地产行业和照明等相关产业的影响将 从今年下半年开始体现出来,对于前5年保持快速增长态势的雷士照明来说,这次上市的时机的确不太好。

而在产业集中度极低的中国照明行业,雷 士照明、飞利浦、顺德华强本邦等前三名企业的占有率之和只有2.5%,在上市后雷士将扮演怎样的角色,而随着LED等节能照明产品取代传统照明的趋势日益 明显,雷士又将有怎样的产业布局?

上市遇冷

“在我们5月7日发布招股书的时候,包括香港在内的 全球资本市场都因为希腊危机而陷入疲软,而从今年4月开始的地产调控更是让投资者对受地产行业影响较大的照明行业并不看好。”雷士照明内部人士表示。

按 照雷士照明招股书的计划,其招股总数为7.28亿股(其中公开认购占10%,国际配售占90%),募资规模净额为13.55亿—19.37亿港元。

然 而在5月7日招股第一天,雷士照明等新股的认购并不顺利,一方面因为香港资本市场当天大跌,而此前上市的新股表现也不出色,很多投资机构一度担心雷士照明 可能无法获得足额认购而上市失败。

对此,雷士照明内部人士表示,“在上市前我们预测会获得数百倍的超额认购,主要是因为我们快速增长的态 势,但是在招股初期我们的招股的确受到了大盘疲软的影响。”

然而从5月10开始,随着香港资本市场大盘反弹,以及5月7日上市的欧舒丹 (0973.HK)大涨8%,代理雷士照明公开认购部分的8家证券机构公开发售金额已经达到2.11亿港元,这意味着雷士照明已经获得足额认购。

虽 然没有达到预期中超额认购几百倍的火爆局面,但是雷士照明最终还是以37.65倍的超额认购上市成功,为了提高中签率,雷士照明还启动回拨机制,将公开认 购的规模占比从原来的10%提高到30%。

此外,地产行业的调控也成为雷士照明上市遇冷的主要原因,根据雷士照明的招股书,国内地产行业投 资和城市化的快速发展是支撑国内照明行业快速发展的主要原因,过去9年国内房地产投资复合增长率达到25.8%,而城市化水平也从36.2%提高到 46.9%,这直接带动国内照明行业的规模从50亿美元增长到337亿美元。

然而地产行业调控和国内信贷政策收紧已使一线城市的房地产销售 从4月下旬开始大幅下降,而随着各地地产调整新政细则出台,地产行业2010年下半年的前景黯淡,这也导致A股和H股地产公司股票过去一个月中暴跌,而与 地产行业“唇亡齿寒”的照明行业受到的影响也将在今年下半年开始体现。

雷士照明有关人士告诉记者,“每当危机来临时都是行业洗牌的好时机, 雷士照明在金融危机中的表现已经证明了自己的成长性。”

据悉,2007年雷士照明收入1.3亿美元,实现净利润1290万美元;2008年 在国内地产调控中依然实现收入2.56亿美元,同比增长96.9%;2009年因金融风暴影响,雷士照明高速增长的态势才受到了一定影响,但依然同比增长 19.53%,实现净利润1470万美元。

正是因为雷士照明超强的增长性,其还是得到了众多投资机构的支持,除了此前以3200万美元成为 其第一大股东的风投软银赛富,高盛、深创投、贝恩投资亚洲董事总经理竺稼也先后成为雷士的股东,而这次上市前,中信证券、建银国际和Shine Profit Assets Limited又掏出4500万美元成为其基础投资者。

瞄准LED

虽然国内照明行业的增长可 能会受到金融危机和国内地产行业调控的影响,但是LED等节能照明产品对传统照明产品的快速替代趋势却给行业增长带来了新的助推力,而雷士照明这次上市也 显然是为了抓住这次机会。

根据招股书,雷士照明这次募集的资金中,30%用于国内外市场的扩张性收购,主要是节能照明和工业照明领域的潜在 收购;25%用于继续完善销售网络的布局,其中到2010年前使雷士照明的专卖店数量从目前的2461家增长到3000家;25%用于扩大产能,其中节能 照明、照明电器、灯具的产能分别提高15%、60%和25%。

另外的20%用于补充流动资金和LED等节能产品的研发。

招股书显示,节能照明产品销售额占雷士照明总收入比例,从2007年的37.5%一路上升到2009年的60.1%,年复合增 长率为94.1%。

然而在新兴的LED照明领域雷士照明显然还没有做到成功。2009年,其LED照明产品的收入只占其收入的0.8%,而 传统的CFL灯管和T5支架则依然占其收入的近40%。

5月7日,商务部中国国际经济技术交流中心表示,由国家发改委、联合国开发计划署和 全球环境基金共同发起的中国逐步淘汰白炽灯、加快推广节能灯项目已经开始实施,项目总预算为1400万美元,实施周期为3年。而调查机构 Freedonia数据显示,中国节能照明份额将从2009年的35.9%,逐步提升到2014年的50.8%。

记者了解到,与传统照明行 业数万家企业争夺,没有一家占有率突破1%一样,国内LED照明企业数量也超过3000家,规模都很小,而且LED芯片、外延片等产业链上游部件都必须从 日本丰田合成、日亚、美国科锐等厂商处购买。

去年10月,国家发改委出台《半导体照明节能产业发展意见》中明确提出,到2015年要使关键 原材料以及70%以上的芯片实现国产化,上游芯片规模化生产企业达到3-5家。此后包括三安光电、德豪润达、清华同方等企业都加入到LED上游部件的投资 中。

消息人士告诉记者,雷士照明也计划在上市后寻求并购或合资方式进入LED中上游的封装和芯片等领域。

记者了解到,雷士照 明虽然已经成为了国内照明行业的领军企业,但是其销售规模占比依然不到1%,在上市后获得资金支持的雷士不仅要在中高端市场继续与飞利浦、欧司朗和GE竞 争,在中低端市场也与面临本土的顺德华强本邦、上海华钦电子等企业的竞争,其能否在LED照明领域后来居上依然是个未知数。



雷士 照明 香港 上市 遇冷
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解密“雷士速度”


http://www.21cbh.com/HTML/2010-6-7/wMMDAwMDE4MDkwMw.html


5月20日上市之后,雷士照明(代码:HK 02222)的股价一度跌破了发行价,在一些分析师们看来,增长后劲是他们颇为担忧的——因为在过去的10年创业阶段,雷士照明每年复合增长速度超过 50%,这个速度,在上市后,是否能够保持住?

事实上,雷士照明上市过程也可称为一波三折。第一天路演反响很好,第二天就遭遇希腊危机的大 肆报道,连续一周都没再接到机构订单。团队压力非常大。

随后接着美国市场反转的机会,想把市盈率定到20倍以上,但发现反应不佳。最终做了 “割肉选择”,以15.5倍市盈率定价发行,正是因为这个价格,绝大多数的订单在最后两天出现。

吴长江在接受记者采访时也表示,完成上市之 后,他最大的担忧是:发展速度太快会不会有问题,特别是关键人力是否能跟得上。

10年前,雷士照明(以下简称雷士)产值近3000万元。 2009年这个数字近20亿。

根据中国照明电器协会的报告,按2009年收入计,雷士已经最大的国内照明品牌供应商,但照明电器行业确是个 品牌林立、市场极为分散的行业,雷士又如何保住老大的地位?

在上市之前, 靠着累积的利润,两大PE机构近7000 万美元的资金,雷士完成了重庆、山东、浙江等工业园的建设,光源和电器领域国内两家公司的收购。

如今,95%以上的产品由雷士自己制造,半 成以上的产品交由国内360家独家经销商完成,其余部分由英国建立的分公司海外销售,或者直接销往美国。

雷士在奔跑中完成产品线和市场的延 伸,负债却不到区区5%。“不差钱”的雷士不禁让人猜测,再需要多少时间就会让飞利浦照明胆寒?

创业初期:“砸”质量

创 业的第二年,雷士的销售超过了6000万,成为雷士奠定自己在业界地位的关键一年,因其建设好了两个能在市场制胜的重要的因素:自行生产保证质量;同时, 与经销商分利机制的建立,使得品牌的销售顺畅。

创业的第二年,也就是2000年,雷士照明发生了一件类似当年张瑞敏接班海尔之际“砸冰箱” 的事件。

雷士的一款高端产品,定价比飞利浦和松下还高,却出了质量问题。事发之后, 这些产品堆在仓库里,吴长江形容“看着就很心痛”。个别经理看到之后,跟吴长江建议采取业内的一种做法,把商标去掉,再以便宜的价格卖给别人,但是不保质 量。

商议之后,三个拼凑了100万下海创业股东的一致意见是,将卖给顾客的以及还在仓库内的产品全部回收,并且把钱退给供应商。

这 些产品被“很坚定的砸掉了”,直接损失就接近200万,虽然这听起来是个小数字,但相比当时一个月的销售量在30-40万只,仅仅这次事故就少掉了5万只 的销量。

这件事情之后,吴长江意识到,要做品牌,保证质量是首要的,而质量不仅仅是外形设计、技术研发的突破,生产制造这种一贯被外包处理 的环节,也不能忽视,否则,小蚂蚁有可能侵蚀洪堤。

此后,雷士的产品基本自己做,即使做到日后20亿的销售,90%的产品也是自己生产,这 样得以保证最终的质量。,只有少量非关键产品,通过外包生产。

这种做法,一方面可以牛到让“很多经销商和客户拿着现金到公司买货”,但当时 制造能力的短缺也很明显,手动装配,自动化程度不高,产能无法保证,甚至最长的时候拖了一个月才交货,但即使这样,客户常常“敢怒不敢言”。

吴 长江认为,当时雷士能够吸引足够多的客户,除了质量上的敢于保证之外,给客户让利,“让客户能赚到钱”,也是一个非常重要的策略。

这也是经 销商们会在此后投资 者的尽职调查中,以“大度”来形容吴长江,甚至此后在雷士发展历史上的危机时期,经销商们在关键时刻力挺吴长江。

吴长 江后来向人形容雷士“品牌是如何做起来的”,便动辄以这个故事作为脚注。

创业的第二年,雷士的销售超过了6000万。这一年,也成为雷士奠 定自己在业界地位的关键一年,因雷士建立了两个能在市场制胜的重要的因素:对质量的有保证措施,使得雷士品牌远播;同时,与经销商分利机制的建立,使得品 牌的销售机制顺畅。

创业第三年,吴长江说自己的公司一定要过亿,当时经销商和供应商代表都在场,所有人都笑起来了,觉得“不可能”。

但 吴长江做到了。

创业中期:渠道发力

2005年,在专卖店体系几成规模之后,吴长江整合渠道的新措施是,将经销权集中,管理 权下放,在省级层面来实现仓储、配送和管理的职能。

与所有的消费家电一样,不管产品的研发如何创新,做企业最终的目的,还是要能够把产品卖出去。

渠道能力,是雷士保持快速增长的重要因 素。

从产品上说,商业照明的设计大同小异。和飞利浦、,GE、欧司朗的竞争,在于质量和性价比上展开。

雷士最早的投资人,也 是两轮投资财务顾问,美国亚盛投资公司总裁毛区健丽女士告诉记者,2005年接触雷士照明的时候,其产品不能说是质量最好的。 不过,其渠 道的能力却非常突出。

吴长江的风格,愿意让出更多的利润给经销商,定价也比同行飞利浦的灯具便宜。同时,雷士通过影响设计师资源推广其产 品,积极参与国家重大工程、光环境方案展示,都是在为经销商多做推广。

雷士还派出大约150人的队伍,长期驻扎在经销商处,由雷士发工资, 帮助净销售制定目标,管理过程,提供服务,这让经销商和雷士的粘合度更高。这样,雷士经销商队伍非常稳定,在2009年,离开雷士的经销商仅有两家,进入 的也有两家。

2000年7 月,第一家雷士专卖店在沈阳开张,2003年专卖店达到300多家,2004年达到600多家,2005年超过1000家,截至2008年10月超过 2200家。但要开专卖店,关键在于解决经销商的动力问题。

一家专卖店,固定资产投入较大,单靠几种产品,是很难维持投资的良性运营的,如 果产品不够,专卖店的投入大,风险也大。

一开始,雷士采用给补贴的做法。开一家专卖店,雷士补贴2万元,这样陆陆续续开了一些专卖店。但是 偌大一个店面,雷士的产品有限,显得稀稀拉拉。有的专卖店老板觉得养不活这个店,有时将雷士产品线中缺的产品,让其它品牌进来。

这让吴长江 “心里特别不舒服”。他想了一个办法,将这些产品整合在雷士旗下。如果一个产品款式雷士没有,雷士就在行业内整合,让其他企业为其加工,打上雷士的标志, 放在专卖店做。

早期为了专卖店打平收益,填补自己的费用,吴长江这一招还挺管用,至少,让专卖店维系住了运营。

对专卖店的长 期补贴,一直没让雷士存下利润来。直到2002年,吴长江将规模做到2亿时,才开始赚钱了,当利润做到1000多万,每年对吴长江的规划将信将疑的供应商 和经销商这才开始真正相信吴长江。

2005年,雷士的渠道体系又面临新的考验。这些专卖店没有严格的隶属关系,有些区域互不相让,引发销售 管理、售后服务、物流配送等问题。

雷士与各地主要经销商协商后成立了36家运营中心,将经销权集中,管理权下放,由以前的小区域独家经销 制和专卖店体系向运营中心负责制转化,成立省级运营中心。雷士在省级层面来实现仓储、配送和管理的职能。这一变革结束雷士渠道秩序混乱的问题。

雷 士副总裁殷慷介绍,此后飞利浦也在做专卖店的模式,采取这种方式厂家不在少数。

从招股说明书看,雷士对经销商的要求也有很多细节:地区专营 权,产品独家销售,必须达到最低采购目标,全国实行标准的定价策略,统一零售价,所有门店统一政策。最后还要接受整体评估。雷士要求经销商在交付产品前全 部付款,如果达到条件可授予长达120天的信用期限。

这36家独家区域经销商组成的全国销售已经覆盖中国31个省,下辖2461家雷士专卖 店销售。雷士主要以批发形式销售给独家区域经销商,经销商再进行零售和大订单销售。

招股说明书显示,其经销商的收入最近三年分别占到总销售 额86.5%、70.8%和58.7%。 通过协议条款管理经销商即营运中心,在2007、2008、2009年的收入分别为1.301亿美元、2.564亿美元及3.058亿美元。其对雷士的销 售重要性可见一斑。

转折点:资本登台

2006年股东危机之后,吴长江求助风险投资,先后引入亚 盛、赛富、高盛等机构投资和个人投资者;而资本的介入,让雷士在市场整合和海外渠道建设上,先行一步。

2006年,与吴长江认识不到几个月 的毛区健丽,借了2000万人民币给吴长江;随后几个月,又掏了7200万,买下雷士照明30%左右的股权。

斯时,正是吴长江最艰难的时 期:临近春节,吴长江还没钱发工资。

而吴长江“没钱”的原因,是需要巨大的投资收购其他两个创业伙伴的股权。

在雷士照明销售 超过2亿之后,三个创始股东之间开始了重大分歧:保持股东分红还是继续对渠道的投入。

原本三个人在产业初期,“三三制”的股权结构,吴长江 想得非常远:“如果哪一天做成功了,雷士做大了,如果我吴长江一意孤行,这两个人可以制约我”。

这种“制约”也的确体现出来了。

吴长江一直的想法是继续做大,需要继续投入。但其他股东坚持要分红,从2003年、2004一直在分 红。最夸张的时候,赚到钱就分,每个月都分。

过度分红使得雷士遭遇资金链危机,为此吴长江借过朋友的钱,甚至银行不给贷款的时候,“每个月 5分钱的高利贷都借过”。

2005年矛盾集中爆发。

“你干嘛要投入那么多在渠道上?可以让经销商自己出钱。你花了钱,不一定 有东西沉淀下来。但吴长江是一个大手笔的人,想投资。”经历过这段历史的一位人士说。

在资金链最紧张的时候,吴长江曾经表示“说穿了就是占 用供应商的资源”。经销商真的是现款现货,而对供应商是二三个月付款。

随着分歧增大,另外两名股东决定以8000万元的价格收购吴长江的股 份。

然而,就在吴长江签订协议退出后的第3天,刚离开惠州的他,就接到了一位供应商的电话,要他赶紧回公司。

一回到公司,他 就被带到了大会议厅。厅内,全国各地200多个供应商和经销商,以及中高层干部,大会决定举手表决吴长江的去留。结果是吴长江留下,两个股东表示退出。

其 代价是吴长江反过来要以1.6亿的价格收购其他人的股份。这使得雷士的现金流接近枯竭。

2005年的圣诞节前后,吴长江希望引入风险投资, 但大部分基金处于放假,没有回音。

吴长江本身之前也接触过多家机构,其中包括摩根斯坦利、联想投资等。从风险投资机构角度来看,2005年 的雷士虽然有5-6亿的销售,却风险很大: 雷士在当时是一家品牌运作的轻资产公司,因为流动资金用于解决股份纠纷,如果无法圆满解决,没有机构愿意冒这个风险。

而在毛区健丽,敢拿自 己的钱,在那样的时点上“赌”吴长江,是基于几点信任。

原因之一,吴长江是一个知道自己在做什么的人,有目标,想做大事;

原 因之二,吴长江的个性很愿意和别人分享成果,这是为什么很多经销商愿意帮助吴长江的原因。当时的代理公司都喜欢压着经销商的利润,吴长江已经想法超前,将 更多的毛利留给经销商。

最终,毛区健丽和朋友夏雷借了2000万元帮助吴长江渡过难关。同时,这两个人开始琢磨下一步。夏雷关注运营,毛区 健丽关注财务控制和资本运作。

经历这段历史的人士透露,最大的分歧就在于对渠道商的持续投入。

毛区健丽的介入,理顺了老股东 的问题,并开始为雷士照明寻找投资机构。

第一轮引进的就是软银赛富。传统产业根本没什么故事能和投资人玩,吴长江拿出实打实的几年业绩,确 实也打动了软银赛富。

引进软银赛富之后, 吴长江坚持公司不能分红,赚到的钱必须再投入公司发展。从2006年至今四年,吴长江自己靠工资吃饭。

软银赛富2200万美元进来的时候, 看到的是2005年700万美元的利润,时隔一年,吴长江就做到了1200万美元。

雷士的第二轮投资者是高盛。2008年的市场低迷,市盈 率都是个位数,高盛却在2008年下半年,以接近3700万美元的数额、两位数的市盈率投资雷士。这年年初,软银赛富又追加了1000万美元的投资。

这 两次引资,给雷士各地兴建工业园区带来了极大的帮助。

殷慷告诉本报记者,此次上市,雷士的负债率在5%以下。而且2008年收购节能灯灯管 制造商浙江三友,2009年收购电子镇流器制造商上海阿卡德,“该花的钱都花完了”,但现金流依旧充裕。

香港上市之前,吴长江一直有站上世 界舞台的雄心,曾经尝试登陆境外资本市场。

雷士照明第一次上市是在2005年9月,当时集团通过了美国证监会的聆讯,获得了在纳斯达克“买 壳上市”的资格,毛区健丽发觉其太过仓促,而劝阻了这一进程。

第二次是在2007年12月,公司董事会通过了香港上市的决议,但由于金融海 啸袭来,上市推迟。

从招股说明书显示,投资机构软银赛富此前持股35.7%,逐步降为IPO后 23.41%,高盛从此前的11.02%逐步减为9.39%,IPO之后7.15%。

在雷士的发展过程中,吴长江接触投资机构无数,“差不 多国内80%投资机构,其中包括凯雷等”。

在招股说明书中,可以发现一大堆个人投资者包括竺稼、吴克忠、陈金霞、姜丽萍、叶志如等。不过据 记者所知,这都是毛区健丽转让的部分,“在得到一个好价钱的时候适当退出”。

上市之后:补短板

当 每年都增长50%以上,成为名副其实的高增长公司之后,吴长江最大的担忧是人才环节。

如果总结雷士过去12年的发展之道,吴长江的策略就是 速度规模取胜。在照明行业中,国外有飞利浦、欧司朗,国内有佛山照明、浙江阳光、银雨照明、广东雪莱特等企业中,比雷士历史更长的企业比比皆是。

如何赶上或者超越?

“战略就是一定要快跑,以速度和竞争对手进行竞争,因为他们做上百年的历史,有几十年的历史,有这么大的规模靠什 么竞争?就是靠速度,这是我们的战略策略。”吴长江告诉记者。

当每年都增长50%以上,成为名副其实的高增长公司之后,吴长江最大的担忧是 人才环节。

吴长江坦承,雷士地处惠州,制约了高端人才的进入。当地政府已经出台一些优惠的条件、税收、住房政策等等,但吴长江还在琢磨。他 提了一个意见就是教育。

他相信中国人普遍对教育的责任感强,想要留住一个人才,必须提供对其子女提供长期良好的教育环境。否则人才还是会主 要集中在中心城市。

“我认为这个会制约未来的发展,我的短板就是人才。”吴长江说。

事实上,吴长江自己已经动手吸引了不少高 级人才过来。

副总裁殷慷,从飞利浦呆了12年,2007年被拉到了吴长江的阵营。

殷慷的学习、教学和工作生涯都和照明有关, 他认为自己能把“照明一件事情做好已经很不容易了”。

进入飞利浦时,殷慷是第一批进入办事处的人员,经历了飞利浦业务的开始到中国最大的过 程。等到一周只需要上一天班的时候,殷慷想找个新环境挑战一下自己。

在飞利浦的时候,殷慷把雷士作为一个样板,给员工做预算的时候,就把雷 士的速度拿出来做比较。在这种比较中,殷慷对雷士累积好感。

著名的股权风波之后,殷慷看到有那么多人支持吴长江,让殷慷觉得“这个人是不错 的”。

“从一个外企到民营企业最大的挑战就是人!老板是最大的问题。我在外企是从头开始做,并不是跳到现成的大公司里按部就班走,我也是和 其他五个人拎着包,跑工地跑出来的。我知道吴总的为人,我就不担心这个事情,所以一旦有个机缘巧合的话,做决定就容易了。”殷慷回忆。

在副 总这个级别中,还有和殷慷一起从飞利浦过来的高管人才,加上多年提拔上来的其他副总,帮助吴长江分管国内市场、海外市场、财务、后台以及公司治理。

引 入私募投资到上市过程中,毛区健丽称,雷士成了国内人才最多,最优秀的公司。甚至高管的激励和薪水水平,也是“行业内最高的”。

横纵向的并 购更打开了吸引人才的大门。过去三年中,为了搭建雷士全产业构架,雷士垂直整合了浙江三友和阿卡德,这两家极大的补充了光源和电器上的制造短板。

横 向上,雷士趁英国等多家灯具公司破产之际,网络了数十名高级人才建立英国公司,将雷士的经销模式和品牌输出,带动海外销售。

据了解,这套在 中国已经成功的模式将深入印度、泰国等东南亚地区,进一步打开国外市场。
解密 雷士 速度
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雷士照明12年70倍增长路径:收购补短


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头顶新能源、低碳光环的雷士照明尽管低市盈率发行,仍在登陆港交所首日就身处破发的尴尬境地,“原因应该很多,招股说明书中我们2009年的净利润 只有1000多万美元,实际上软银赛富、高盛等股东有优先分红权,这部分是要回转到财务报表中的,我们2009年的净利润超过4000万美元,这是隐形利 润,普通投资者可能不理解。”吴长江在接受《中国经营报》记者采访时为首日破发大倒苦水。

  “做成A股算了”

   假如雷士照明在A股上市,以目前可作为对比的佛山照明(000541.SZ)、雪莱特(002076.SZ)发行市盈率计算,雷士照明的发行市盈率可能 超过30倍,这比其在香港联交所上市整整多出了一倍,而身处新能源、低碳行业的背景更是不会首日破发。

  而雷士照明还是选择了香港,以每 股发行价2.1港元发行7.28亿股,最终募集资金15.3亿港元。不过,雷士照明首日发行遭遇破发,随后一度跌至1.95港元/股。

   “我们的负债率只有5%,不是冲着钱去的,雷士从创业开始就定调为‘行业第一,世界品牌’,香港是国际金融大都市,对我们的产品名誉度提升的左右更大。” 雷士照明常务副总裁殷慷表示。

  雷士照明创始人、总裁吴长江则在记者采访中大倒苦水:“2009年1000多万美元净利润折合每股收益才 几分港币,而这1000多万美元的净利润是软银赛富、高盛等股东履行优先分红权之后的,他们那部分是要转回到财务报表中的,实际上我们2009年净利润超 过4000多万美元,折合每股近4毛港币,很不错的业绩了。”吴长江认为,在全球路演期间,恰逢希腊债券危机,全球股指普遍下跌,“大环境不好,连我们的 股东高盛的投行老总都感慨‘雷士在这么恶劣的环境下,股票还卖的出去,算是创造了奇迹’。”

  吴长江还向记者讲述了一段全球路演趣事, “那些国际基金经理们都信奉数据模型,制造类企业、渠道销售企业、品牌企业都有各自的估值评价体系,在国际上,很少有企业既制造,又做渠道,而且还同时是 品牌企业,他们将雷士归类于制造型企业,给的估值很低。”吴长江介绍,具有中资背景的一些基金对雷士的估值明显不同于外资基金,“他们很了解雷士,最终认 购我们股票的基金大都有中资背景,他们开玩笑说‘雷士不如做成A股算了,反正都是中资背景的资金买’。”

  短板LED?

   雷士照明的招股说明书显示:2009年,雷士照明主营业务中,LED灯(节能灯)只取得了251万美元的销售收入,占比为0.8%;而其2008年的数 据分别为233万美元、0.9%。

  LED灯成为雷士照明的短板。

  “在我们的产品构成中,商业照明占比最大,其次分别 为家居照明等,而照明行业中,利润率最丰厚、最具技术含量的则是设备供应,而不是简单的灯具设计制造,按照国家节能减排标准划分,我们的节能产品占主营业 务收入6成以上。”殷慷表示。

  2010年春节过后,雷士照明开始了全球路演,“有关LED业务的问题是基金经理们问的最多的问题。”吴 长江表示。

  殷慷向记者介绍,目前国内的LED节能灯还没有统一的标准,作为国家标准起草者,雷士照明会继续对LED节能灯进行科研投 资,“LED节能灯市场的培育还需要观察,不仅仅是换个节能灯泡的问题,不管是商业照明、办公照明,还是家居照明,需要的是整个供电装备的节能。”

   根据资料,2008年8月29日,雷士以4931.4万美元的现金对价,另加向世纪集团发行并配发雷士照明普通股326930股,从世纪集团收购了世通 以及世通的全资子公司三友、江山菲普斯及漳浦菲普斯。

  2009年2月,雷士又以约人民币1730万元的总对价,收购了中国上海的电子镇 流器生产商上海阿卡得。

  而在收购世通之前,雷士并无节能灯生产,收购之后成为这个领域最大的占有者。

收购阿卡得之后,一年之内镇流器的毛利率从5.1%提高到16%。“兼并和收购是雷士迅速做大的重要手段,我们是缺哪里,补哪里。”吴长江说。

   收购扩张难改LED政策市现状

  就在雷士照明巨资收购世通之后,2009年12月23日,国内另一 家照明巨头浙江阳光(600261.SH)出资1350万收购了香港栢菱集团有限公司持有的杭州汉光照明有限公司50%的股权。“杭州汉光照明是国内照明 行业标准的第一起草单位,也是雷士照明的ODM主要供应商。通过收购丰富产品线,完成布局是目前国内照明巨头扩张的最主要模式。”兴业证券新能源行业研究 员刘亮表示。

  这一观点得到了国信证券新能源行业研究员王念春的认同,“雷士照明和浙江阳光比较类似,都是通过收购完成了对LED灯业务 的扩张,在短期内,LED灯在国内的推广还必须依靠政策扶持,依靠财政补贴来完成成本的下降,市场培育期还有很长的路要走。”王念春认为目前国内的LED 灯还处于政策市阶段。而香港凯基证券的研究报告则给予雷士照明推荐评级,推荐的理由依然是照明行业获得国家政策大力支持。
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雷士照明召回82萬隻問題節能燈 涉資超千萬

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110419/2296389.shtml

每經記者 徐學成 發自廣州
在被爆出 「節能燈不合格」17天之後,雷士照明(02222,HK)4月17日正式宣佈召回82.4萬隻問題節能燈,涉及金額逾千萬元。這也成為國內首例節能燈召回事件。不過,行業人士認為,雷士照明此次召回事件暴露的問題或只是行業的「冰山一角」。
召回產品數量達82.4萬隻
4月17日,雷士照明正式宣佈召回82.4萬隻型號為 「YPZ220/5-SFPRRE275W220V50Hz」的5W節能燈產品,凡購買了該型號節能燈產品的消費者,均可前往雷士照明分佈在全國各地的專賣店辦理免費退換貨手續。
此前,在北京市消費者協會的一次抽檢中,雷士照明生產的該產品被爆初始光效不達標。初始光效是反映節能燈是否節能的關鍵性指標。
雷士方面表示,早前,雷士照明質檢技術人員在檢測時發現,雖然此批產品仍符合節能認證的規範,但由於燈管在製造過程中的一致性未控制好,未能達到設計的 一級能效要求,屬於批次性問題。此外,即使是相同的設備、工藝和材料生產製作,產品在生產過程中都存在離散性,也就是每個燈的光效都是不完全相同,這些數 據是符合正態分佈。
雷士方面向《每日經濟新聞》記者透露,此次召回的節能燈涉及金額超過1000萬元。
是否「節能」存分歧
根據《每日經濟新聞》此前的報導,今年3月31日,北京市消費者協會在其官方網站公佈了 「北京市消費者協會53種節能燈比較試驗報告」,報告指出,一款「nvc雷士照明牌5W節能燈」被檢測出「初始光效不達標」。
該報告稱,「初始光效是評定節能燈能效水平的參數,是反映一個節能燈產品是否具備節能效果的重要指標,該指標不符合國家標準要求,直接導致節能燈達不到節能效果。」
事件曝光後,雷士照明品牌管理中心在接受《每日經濟新聞》記者採訪時表示,對出現的問題,雷士正在展開調查。
不過,對「初始光效不達標」的解釋,雷士方面與業內專家的意見並不一致。
雷士方面稱,「初始光效」並不是反映節能燈性能的關鍵參數,且他們的產品不存在安全隱患。
隨後,行業專家、廣東省照明電器協會LED專業委員會秘書長郭修指出,如果初始光效不達標,對節能燈性能的影響是「致命的」。
在此次事件發生後,針對一些專家發表的 「雷士應該立即召回問題產品」的建議,雷士向記者表示公司正在研究。
4月18日,記者就此再次詢問雷士照明品牌管理中心,其工作人員表示,上次被查出問題後,雷士就在討論是否召回問題產品,當時由於此前行業內並沒有召回的先例,所以雷士保持了相對謹慎的態度。
僅是行業「冰山一角」?
屢被炒作的「節能燈」,是最近幾年中國照明行業的「香饃饃」。
據《每日經濟新聞》記者瞭解,在歐美等國家紛紛提出「淘汰白熾燈時間表」後,2007年12月,中國實施高效照明產品推廣財政補貼制度。2009年7月,中國與聯合國開發計劃署和全球環境基金共同發起啟動「中國逐步淘汰白熾燈、加快推廣節能燈項目」。
公開數據顯示,僅廣東一省,2010年前5個月,即出口節能燈2.4億只,價值2億美元,比前一年同期分別增長60.4%和78.7%。
由於國家的大力引導,以及業內關於這個行業良好的發展預期,全國超過1萬家的照明企業中,有相當一部分看中了這塊還未被充分挖掘的「處女地」。
與此同時,行業制度不健全、標準不明確、核心技術的缺乏,使行業內大企業、小作坊魚龍混雜,一些企業打著「節能」的招牌,卻生產著根本不符合行業標準的產品。
郭修認為,這樣的企業多如牛毛,由於仿冒的節能燈泡很少會在安全上造成重大事故,加之普通消費者也無法分辨其是否符合標準,所以給了這些企業可乘之機。
郭修表示,雖然雷士召回問題產品會在業內產生一定積極影響,但是否會給其他企業一些警示,甚至給行業內多年積壓的問題一個釋放的機會,還有待觀察。
記者瞭解到,在全國照明行業內,這是首次有知名企業宣佈召回問題產品,但郭修表示,他「希望有更多存在問題的企業站出來」。

雷士 照明 召回 82 萬隻 問題 節能 涉資 資超 超千 千萬
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【商業追問】雷士換帥:「黃雀在後」?

http://www.infzm.com/content/76427

最近資本市場上鬧得沸沸揚揚的一件事莫過於雷士換帥。2012年5月25日,在香港上市的國內最大照明企業雷士照明發佈公告稱,原董事長兼CEO吳長江因「個人原因」辭去一切職務。同時,由軟銀賽富基金合夥人閻焱接任董事長,而CEO一職則來自第三大股東施耐德。

「照明狂人」吳長江被「VC教父」閻焱取而代之,這被不少人解讀為「投資人奪權的新案例」。權可奪,但風投走到前台就尷尬了。閻焱也在微博上有些無奈地說,他接任董事長後會做一個「甩手掌櫃」。

但事情的焦點絕不應當僅停留在新舊董事長身上。跟隨吳長江多年的一位雷士照明內部人士對南方週末記者說,最需要「提防」的其實是外資股東施耐德。

看看這家專注電氣電工產品的世界五百強企業吧,它是「法國工業先鋒」之一,年齡超過了170歲,但它不僅沒有顯得老態龍鍾,反而被業界形容為「極具 侵略性」。從1980年代起,施耐德先後收購了TE電器、實快電力、梅蘭日蘭和奇勝等世界著名電工品牌企業。2010年,施耐德的全球銷售額達200億歐 元。

早在1979年施耐德就進入了中國,從1994年起,施耐德多次向全國最大的低壓電器生產商之一正泰集團提出收購方案,但屢遭拒絕,雙方隨即陷入了 持久的訴訟戰。不過,施耐德中國區總裁杜華君曾明確表達其在中國戰略路徑:收購和兼併。而正泰董事長南存輝對拒絕被收購拋出的理由是,施耐德瘋狂併購擴 張,將來中國企業原有品牌可能會被棄用。

2007年,施耐德轉與正泰的「勁敵」、同處浙江溫州的德力西集團成立合資公司。直至2009年,施耐德才和正泰達成和解。此時,它已基本完成了在低壓電器產業上的佈局,擁有了樓宇電工控制系列產品企業,並把目光瞄準照明產品。雷士成為其在中國的首選。

在2010年雷士上市前,軟銀賽富持股比例分別為36.5%,為第一大股東,創始人吳長江的股份被稀釋為34.4%,退居第二。不過當時吳長江聲稱「不怕失去控制權,因為我會給投資機構賺錢」。

2011年7月,施耐德以高於市價11%的價格從軟銀賽富等六位股東手上買入了佔總股本9.2%的股份,並成為持股比例僅次於軟銀賽富(持股 18.48%)、吳長江(18.41%)的第三大股東時,雖然吳長江口頭上說寄望與施耐德實現「雙贏」,但他開始有了「防人之心」,一個月後啟動了與匯豐 銀行的期權對賭。

向來不忌諱被稱為「賭徒」的吳長江當時覺得匯豐的方案很棒,因為可以用很小的代價,通過槓桿增持股票。如果賭輸了只是賠三千多萬港元,而贏了等於花 1.85億元買了5000萬雷士股票而已,且這樣一來其持股比例便可提高到逼近20%了。屆時如果軟銀賽富的持股比例不變,那麼吳長江就會晉身第一大股 東。

然而,人算不如天算。雷士的股價沒有如願上漲,反而下跌。這意味著吳長江不僅「賭輸」了三千多萬港元,而且增持股份的願望也落空了。

相比於對賭,直接買入更乾脆,或者說吳長江其實從一開始就決定「兩手抓」。從對賭協議生效不久的2011年9月到2012年5月,他共35次通過二 級市場買入雷士股,即平均每個月都會增持自家股票4次,每次購入股數從幾萬股到上千萬股不等,且越跌越買。截至5月15日,其持股比例達19.97%。

也就是說,儘管與匯豐的對賭失敗了,吳長江也通過系列增持行為,重新成為雷士的第一大股東。

問題在於,就算你是第一大股東,如果其它幾大股東聯合起來和你對抗,且他們總的持股比例超過你,那麼你的「老大」之位也是坐不穩的。你看,沒過幾天,吳長江就「下台」了。

軟銀賽富與施耐德的股份加起來超過27.5%。兩者聯手的可能性不小。資本的本性是逐利的,將來如果後者以一個高溢價從前者手裡接過更多甚至全部股份,對他們來說或許是「皆大歡喜」的,一個實現了收購雷士的目的,一個賺到了更多的錢。

無論這種可能性有多大,閻炎內心也不願意現在走到台前做起照明企業的董事長。果不其然,尷尬很快出現。強大的銷售網絡一直以來被視為雷士在行業內稱 王的武器。「這是雷士最值錢的地方。」在2010年雷士上市時,吳長江也這樣說。但吳長江離任後雷士隨即召開的分析師會議上,閻炎與吳長江的看法完全相 反:「雷士的競爭力絕不是營銷渠道。」

閻炎向分析師們舉例說,雷士生產節能燈是全球唯一一個全自動的,連GE都是半自動的。公司的節能燈質量做得更好,在中國難以找到同等水平。「分析師如果只是看到渠道,說明對公司認識不夠。」

這一表態讓證券分析師們丈二和尚摸不著頭腦。究竟是這位「不懂行」的董事長隨口一說,還是別有深意?

雷士突然換帥的消息導致盤中股價最多下跌了30%。當時,雷士新管理層向分析師們表態:「你們誰要出貨,請聯繫我們,我們很樂意從你們手上去接 貨。」2012年5月28日,軟銀賽富又表示「在適當時機增持雷士的股份」。截止到5月29日,雷士股價在1.9港元以下。這意味著,相比吳長江此前的持 續增持,軟銀賽富的「謀定而後動」成本更低。但即使股票這麼「便宜」,又有新管理層力挺股價的姿態,投資機構們表示依然不敢輕舉妄動跟風,因為新管理層表 示雷士2012年的業績增長為10%,遠低於此前預期的50%。

吳長江在下什麼棋?在控股權爭奪戰中他一定心力交瘁,加上當年跟他並肩打江山的老臣這些年陸續離職,能夠力挺吳長江的股東越發見少,他在董事會上的話語權也不如當年。但他在現在這個時點突然辭任雷士的一切職務,有沒有幾分欲擒故縱的意思呢?

不排除這種可能性。值得關注的一個細節是,吳長江剛辭職時發微博稱原因是自己「身心疲憊,想休整一段時間」,繼而發第二條微博稱:「我依然會回來 的,我為雷士傾注了畢生的心血,我不會、也永遠不會放棄,請大家相信我。」不過他很快將這條表達自己有可能「殺個回馬槍」的信息給刪除了。

他這樣說的籌碼之一,或是因雷士的命脈——類似國美、蘇寧一樣的銷售渠道掌握在自己手中。目前,雷士的36個經銷商運營中心和近3000家專賣店,還沒納入上市公司的資產裡去。這些渠道的負責人,大多數都是當年吳長江創業的親信。

儘管根據施耐德與雷士簽訂的、為期十年的「銷售網絡戰略合作協議」,施耐德中國及其關聯方可進入和共用使用雷士銷售網絡的獨家權利,但吳長江興許相 信如果真掐起架來,經銷商們應該會是「效忠」他的。但不走到那一步,誰也不敢打包票。天下熙熙攘攘,皆為利來利往,就看誰給的條件誘人了。

一位是收購上癮的跨國公司希望掌控樓宇『從電到光』的整個產業鏈,一邊是土長土長、諳習野蠻生長之道的民營企業家破釜沉舟。一場大戲剛剛拉開帷幕。這場對壘有點當年達能和娃哈哈控股權之爭的味道,但吳長江不可能也不會像宗慶後一樣打著民族主義的大旗來為自己增加籌碼。


商業 追問 雷士 士換 換帥 黃雀 在後
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雷士創始人又出局了

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1649
 創始人出局的故事又來了。


  5月25日,雷士照明發佈消息稱公司創始人兼CEO吳長江因個人原因辭任雷士照明及其附屬公司的一切職務,雷士照明大股東賽富亞洲基金的創始合夥人閻焱將接任董事長的職務,來自戰略合作方施耐德電氣的張開鵬被任命為首席執行官。


  正是此前吳長江獨闢蹊徑的方式—開專賣店、運營中心而不是只倚賴建材店一個渠道,雷士照明打敗了3000多家照明企業,並在2005年成為了國內最大的燈具企業。2010年5月,雷士照明在香港聯交所掛牌上市,成為內地第一家在港交所上市的照明企業。


  關於這次離職的原因,吳長江在自己的微博上說:「由於我近期身心疲憊,想休整一段時間,所以辭職,並不是外界猜測的對賭出局,也與董事股東間沒有任何 分歧。」閻焱也對外表示吳長江辭職是個人和家裡的事。閻焱在業界以乾脆雷厲的投資風格著稱,由他管理的基金年回報率曾超過90%,是亞洲最賺錢的基金之 一。


  儘管雙方極力澄清離職並非出於內部矛盾,但此次離職事件依然暴露出創始人對公司失去控制權的事實。而且這已經不是吳長江第一次因為失去控制權離開自己 創立的公司。2005年時,另外兩名加起來佔股55%的合夥人因為不滿吳長江先擴張後分紅的策略,通過投票將吳長江擠出雷士照明,但簽訂退出協議3天後, 另外兩位股東卻在供應商和經銷商的堅持下反而意外出局。


  2003年到2008年,雷士照明保持高於行業3倍至4倍的速度增長,不過吳長江偏好規模效應的策略也使雷士照明一度陷入資金困?難。


  2006年後更名為賽富基金的軟銀賽富以2200萬美元獲得雷士照明35.7%的優先股,經過在第二輪融資中的繼續增資,賽富基金在雷士照明上市之前 佔股達到30.73%,超過吳長江的29.33%,成為第一大股東,第三大股東高盛,也是雷士照明的上市保薦人,佔股9.39%。2011年9月,雷士照 明又引入施耐德中國作為戰略投資方,雷士照明的六位股東一共出售給施耐德佔公司總發行股本9.2%的股份,使施耐德代替高盛成為雷士照明的第三大股?東。


  在與資本合作過程中,失去控制權的吳長江曾數次鋌而走險。2010年5月,恆生指數整體下挫6.4%,全球資本市場環境低迷,但雷士照明卻選擇逆勢上 市,其中一個原因就是為了避免觸發對賭協議中的贖回條款—該條款規定如果在規定的時期內沒有上市,雷士照明則需要回購股權,並支付利息。雷士照明上市首日 即破發。另一次則是2011年9月與匯豐私人銀行有限公司的對賭,為達成一筆衍生品交易獲得更多的股權,吳需要首先賣出1500萬股,這導致公司股價數度 暴跌 。


  在離職之前,吳長江積極將公司總部由廣州遷到他的家鄉重慶。吳長江曾在新浪微博上表示,休整之後自己還會回到雷士照明,不會放棄,但隨後他又刪除了這條微博。


雷士 創始人 創始 出局
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雷士吳長江遠沒娃哈哈宗慶後幸運,施耐德是猛獸而達能越來越衰 東方愚

http://www.dongfangyu.org/?p=4846

文/東方愚

吳長江和宗慶後,分別是中國照明行業龍頭企業雷士和食品飲料行業龍頭企業娃哈哈的創始人。這兩位民營企業家都正在或曾經與外資激情交鋒,且對手都是法國企業。兩場「戰爭」中他們路數的異同與命運值得關注。

最近資本市場上一件熱鬧事,是吳長江突然辭任雷士董事長兼CEO、執行董事等一切職務,從自家企業裡「出局」。接任其董事長一職的是軟銀賽富的閻炎。本應該悶頭賺大錢的風投走到前台是很尷尬的事,閻焱哭笑不得,但又很無奈。

還有人也哭笑不得——雷士的外資股東、法國的施耐德。這是一家被業界形容為「極具侵略性」的世界五百強企業,這些年在中國瘋狂地跑馬圈地,且毫不諱 言自己的戰略:收購、再收購。他曾想拿下中國最大低壓電器生產商之一的正泰集團被拒,轉而將手伸向正泰的同鄉兼勁敵德力西。當在產業鏈上游佈局成功,施耐 德把下一個目標盯向雷士。

2011年7月,施耐德從軟銀賽富等雷士的其它股東手裡買來9.2%的股份,成為雷士第三大股東。前兩大股東分別是軟銀賽富(持股18.48%)和吳長江(持股18.41%)。

成為第三大股東是其第一役,隨後主動出擊,迅速在雷士內部進行包括人事、市場等資源上的佈局和滲入;它的第二役則是「以靜制動」:因為吳長江引入投 資的代價是退居第二大股東,但他和軟銀賽富所持股份相差無幾,一定有增持意願。如果要實現「短平快」的高效率,八成會通過槓桿式交易,但如果失利,吳長江 會很被動。但他每退一步,施耐德就等於前進一步。這樣的事情沒想到果然發生。這便是施耐德現在為什麼要「笑」的主要緣由。

吳長江為增持股票「左右開弓」,「左」是和匯豐銀行進行期權對賭,「右」是在券商那裡開設孖展賬戶,以小博大。沒想到左右都輸了。前者賠個3000 多萬港元就了事,但後者事大——本來通過數十次增持雷士,到2012年5月中旬時吳長江持股比例達19.97%,已經超過軟銀賽富成為雷士第一大股東了。 但5月25日的突然辭職,導致股價大跌,券商強行平倉,吳長江當天甩出近5000萬股,持股比例降至18.45%,重回「老二」位置。

那麼事情的關鍵仍然是:什麼樣的激情交鋒導致吳長江辭掉一切職務,並引發股價大跌,使得「走鋼絲」贏來的第一大股東位置又在頃刻間拱手讓出?最大的 一種可能是,施耐德希望從軟銀賽富手裡買更多甚至其所持有全部的雷士股份(兩者所持股份總和超過27.5%),以取代其後者大股東之位。在這樣一種情形 下,吳長江雖早有預料,但沒想到來得這麼快,於是決定撂挑子,實施「破壞性開採」戰略。

這便到了施耐德收起笑容,轉為皺眉甚至想哭的時候了。雷士是一個地道的民企樣本,野蠻生長而來,吳長江和他的供應商及經銷商們,更像江湖兄弟而不是 合作夥伴。他此時「歸隱「,勢必引起經銷商們情緒反彈。更重要的是,雷士的36個經銷商運營中心和近3000家專賣店,還沒納入上市公司。要知道在吳氏眼 中,渠道才是雷士的命脈和法寶。

2011年12月我在吳長江辦公室和他有過一次長聊。有兩句話給我印象深刻,一是「對創業者來說,比啟動資金多寡重要的,是人脈資源的強弱「,二是「如果雷士照明被超越了,只有一種可能,就是我離開了」。

雷士將來會不會被吳長江自己給超越?也就是說他另立門戶,最後打造出一個體量更大的「新雷士」。這種可能性並不是沒有,但是難度要大得多。儘管根據 財報,由吳氏家族成員掌控的雷士關聯企業2011年通過雷士渠道的銷售額佔到了其總營收的近兩成,但他們皆是租賃的雷士的商標,且到2013年5月就要到 期。

而從吳長江離職後發布但隨即刪除的一條聲稱「我依然會回來的」的微博來看。他應該暫時並無另創立新品牌的打算,且似乎有信心在「下半場」讓自己柳暗花明,重掌雷士帥印。他最近的舉措之一是推薦他弟弟任雷士董事。但施耐德不是省油的燈,更激烈的博弈和交鋒還在後頭。

和吳長江相比,宗慶後當年要幸運的多了。第一,娃哈哈至今都沒上市,達能當年不是參股娃哈哈,而只是和其成立了五家合資公司。當然這一點吳長江沒有 後悔藥可吃,雷士在六年前極度缺錢進曾以「地板價」出讓過股權給一些自然人融資,後來有軟銀賽富這樣的「大機構」進來已屬萬幸;後面施耐德進來時,吳長江 即使有擔心,也只能自己給自己壯膽了。

第二,宗慶後當年可以大打「民族感情」牌,吳長江卻不能這麼幹。資本角力不講感情,且雷士的體量遠無法和娃哈哈相比,吳長江在中國企業家群體中的知 名度和身上的標籤也遠不能比擬宗慶後,兩者唯一可相提並論的是,對各自的渠道商之「忠誠」有相當把握。事實上我對宗慶後當年不講規則、不守合約的招數是反 感的,但它確實湊了效,或者說為他最後的獲勝起到了推波助瀾的作用,特別是惹得中國的商務部「高度關注」。他最終如願以償,用很少的錢買下達能在合資企業 所持的全部股份,從此「永絕後患」。

第三,達能恰巧在中國越來越衰,而施耐德正愈戰愈勇。達能這些年在中國食品飲料行業可謂節節敗退,先是和光明乳業「分手」,後與娃哈哈的爭鬥跑起馬 拉松,之後又陸續退出分別和蒙牛、匯源果汗和正廣和的合資公司。這家前身是玻璃製造企業的巨頭企業,現在幾乎只能隔著一扇玻璃窗,來看本土勢力之瘋狂掘金 和擴張。軟銀賽富在這個行業的一樁交易,是兩年前從達能手裡受讓了匯源果汁近23%的股份。

當然,每個企業家和每家企業都有自己的命數。不宜輕易從吳長江事件中得出諸如「民營企業引入風投或外資需謹慎」之類「警示」,因為很難說當初雷士沒 有軟銀賽富那一兩個億的救命錢,今天會更好或更壞。但吳長江確實太過自信了些,當初股權被嚴重稀釋,他信誓旦旦說自己很能為投資機構賺錢,以表明自己舉足 輕重。當然,吳長江就算未來不能殺個回馬槍,他也應該慶幸,自己至少沒有像因和投行對賭、發行高額可轉債的魏東一樣,導致自己一手創辦、後在港上市的的福 記食品被清盤。說白了,做沒做賭徒不重要,怎麼個賭法最關鍵。


雷士 吳長江 遠沒 娃哈哈 宗慶 慶後 幸運 耐德 猛獸 而達 達能 越來越 越來 東方
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VC大佬閻焱被曝逼退吳長江:涉嫌操縱雷士股價

http://capital.cyzone.cn/article/229122/

雷士照明:無法回應

「創業者與投資人在根本利益上是一致的,他們是成功的搭檔,一榮俱榮,一損俱損。」今年4月,軟銀賽富基金首席合夥人閻焱在某論壇上呼籲,套利型VC會給社會帶來災難。2個多月後,南都記者收到的一封匿名郵件披露,閻焱不僅是逼退雷士照明創始人吳長江的幕後主謀,更涉嫌操縱雷士股價,從中獲取不可告人的利益。

匿名郵件詳述了閻焱操縱股價的四大證據,包括告知朋友及機構可以抄底雷士照明等,建議香港聯交所和證監會就此進行立案調查。

雷士照明發言人石勇軍向南都記者表示,「陰謀論」建立在假設基礎上,無法回應。並稱目前雷士的訂單沒有減少,經銷商也沒有出現問題「經營一切順利」。

閻焱被指操控雷士股價

郵件中稱,據多名機構人士透露,吳長江辭 職公告發佈前,閻焱親自打電話通知身邊的朋友及熟悉的機構,提前告知該消息,並表示吳長江辭職後,可以抄底雷士照明。5月25日,雷士照明董事長兼首席執 行官吳長江突然辭任,引起市場巨大波動,全天跌20%至1.76港元,創上市一年來新低。郵件指,吳長江辭職公告發佈後,雷士股價果然迅速下跌,「在公告 發佈後的第二、第三天,閻焱安排林和平(現任雷士照明非執行董事)及身邊的人去找持有雷士照明股票的機構,告訴機構雷士照明利空,他們可以接盤雷士照明股 票」。

自吳長江離職後,雷士股價持續震盪下跌,自昨日以1.48港元收盤,較5月24日2.36港元的開盤價大幅下跌了近4成。

「在雷士照明股票下跌時,雷士照明董事會已經通過了最多回購金額達到3.88億元的股票回購方案,但是由於閻焱不同意立即行使回購授權,一再拖延時間,導致雷士照明股價不斷下跌,損失慘重。而他本人卻通過有關相熟機構回收股票。」匿名郵件稱。

石勇軍則表示,股市當然會有波動,這是市場變化決定的,完全正常。

閻吳對發展戰略分歧明顯

吳長江微博的最後一條,提到了閻焱。「(6月)13號中午跟賽富大佬閻焱先生(我的投資者,多年的合作夥伴)一起共進午餐,晚上和我一幫朋友出去喝茶聊天,今天下午我還約了幾位朋友談事。我一切安好,謝謝大家!」

匿名郵件稱,是閻焱逼退了雷士照明創始人吳長江,「這在業內開創一個危險惡劣的『上位』先例,即在公司上市後依然戀棧不去,主動搶位」,更猜測施耐德或者已暗中許給閻焱更有誘惑力的股票退出價格。

事實上,吳閻二人對公司發展戰略分歧明顯。在吳長江看來,雷士目前還是應該把傳統領域產品的規模和效益做到極致,認為LED商業化仍待時日,盲目全 線進入該領域可能會增加風險。「我更樂於將來收購國內外的LED企業,那些已經幫你『養』了市場,但沒有活下來的『先烈』企業。」

但當吳長江辭職後,雷士作了如此的聲明:LED照明是公司未來的增長點。與此同時,對於渠道的重要性,新董事長閻焱與吳長江的看法完全相反:「雷士的競爭力絕不是營銷渠道。」閻焱對一眾證券分析師說,如果只是看到渠道,說明對公司認識不夠。

2005年,雷士照明曾爆發主導權之爭,吳長江以退為進,在經銷商的力保下取得公司控制權;這次與風投的對抗中,吳長江還能再上位嗎?


VC 大佬 閻焱 焱被 被曝 曝逼 逼退 吳長江 涉嫌 操縱 雷士 股價
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閻焱回應雷士照明上位風波

http://companies.caixin.com/2012-07-09/100409022.html

【財新網】(記者 郭瓊 屈運栩)港交所上市公司雷士照明控股有限公司(02222.HK,下稱雷士照明)自一月前突然發佈公司創始人吳長江辭職消息以來,便成為媒體和投 資界關注的焦點。上週,吳長江接受媒體採訪坦露其「不想下船(離開公司),但被逼下船」之意。隨後,媒體又披露了一封匿名郵件,矛頭直指繼任董事長、基金 股東代表人閻焱,稱其刻意逼走創始人股東繼而上位,成為投資界一個「壞的先例」。受此影響,公司股價持續大跌。

  對媒體一直保持沉默的賽富亞洲投資基金創始管理合夥人閻焱,於近日接受財新記者專訪,對風波中的數個疑點作出回應。

  閻焱稱,吳長江接受中國政府有關部門協助調查之事,對他本人及其他董事會成員來說都非常意外,鑑於吳長江可能在難以預期的時間內滯留海外,無法 在國內履行公司董事長兼總裁的職責,無法預見其被調查事件的後果,按照香港上市公司相關規則,律師建議吳長江應馬上辭掉所有職務。因此,吳長江在5月25 日於海外簽署辭職文件,提出辭去雷士照明的一切職務,公司對此進行了即時公告。

  當日,雷士照明股價跌逾20%。

  雷士照明第二條令市場意外的公告在6月19日午間發佈,稱「公司董事會已知悉近期部分媒體就有關公司前任董事長、首席執行官吳長江涉及中國政府 機關調查所作報導的傳聞。董事會正對此傳聞展開調查」。閻焱解釋當時的背景是,聯交所看到媒體報導後,給公司正式發了公函,要求公司進行披露說明,並要求 公司和律師進行相關的內部調查。「按照香港上市規則,在這麼大的事情上,我們必須披露並採取行動。」閻焱說。

  吳長江辭職以及被官方調查等信息的陸續披露,令雷士照明股價急挫。7月9日股票收盤價1.5港元,距離5月25日開盤價2.16港元,短短四十多天已跌去了近30%。

  為穩定公司局面和市場波動,5月27日雷士照明發佈了一項股份回購計劃,稱可自聯交所購回不超過總股本10%的股份(約3.1億股),回購金額最多3.88億港元。這份購回股份授權於6月19日舉行的股東周年大會結束時失效。

  閻焱對財新記者說,回購計劃在董事會通過後即同步對外公告,期間執行的回購很少,且二級市場回購操作是由公司三位獨立董事決定的,什麼時候買賣 他個人並不知情。針對私下通知機構逢低買進公司股票的傳聞,閻焱稱,「任何關聯交易都可能涉及刑事犯罪。我做基金20多年,從來沒有給任何證劵公司打過 (買賣股票)的電話。我不可能做這種給自己留把柄的蠢事。」

  閻焱對財新記者稱,雷士照明董事會並沒有對吳長江「關上門」,他完全可以回來,只要滿足三個條件:第一,必須跟股東和董事會解釋清楚被調查事件;第二,處理好所有上市公司監管規則下不允許的關聯交易 ;第三是必須嚴格遵守董事會決議。

  閻焱同時解釋,6月19日的股東周年大會上未通過吳長江弟弟吳長勇的董事會任職提案,原因是吳長江沒有在港交所規定的時間內提出提名。「我們同意他弟弟進董事會,他是大股東是可以提名的。」

  雷士照明董事會共有九個席位,代表管理層的執行董事兩名(吳長江和雷士照明副總裁穆宇),現吳長江辭職後,可以再提名一位人選替代;非執行董事 是賽富基金的閻焱、林和平(賽富合夥人),高盛(亞洲)直接投資部董事總經理許明茵,施耐德電氣中國區總裁朱海,以及三位獨立非執行董事。

  閻焱並未對吳長江個人做出更多評價,他稱,「我們不願意過多談論個人,只是希望按照規則做事,這點很重要。雷士照明因為吳長江突然辭職事件股價大跌,我們股東也有很大的損失,但我們並沒有抱怨他,而是齊心協力把公司穩定住。」

  對於另一位戰略股東施耐德(Schneider Electric),閻焱的評價十分正面。他認為,吳長江當初引入國際戰略投資者施耐德,確實是雙贏之舉。施耐德在業務領域上與雷士照明毫無重疊、競爭之 處,且對公司經營管理與業務拓展等方面都有很大幫助。此次讓朱海牽頭緊急治理小組組長,也是想借助施耐德的管理經驗。目前,緊急治理小組已經完成任務並解 散,公司進入正常運營。

  閻焱對財新記者透露,事實上,在吳長江被官方協查之前,包括吳長江在內的董事會成員均已達成共識,決定吳長江只擔任公司董事長,而總裁一職要向 市場招聘職業經理人。現在臨危受命的總裁張開鵬,就是閻焱在這輪總裁招聘面試中認識的,其在應聘者中得分最高。張開鵬在加盟雷士照明前,是施耐德中國區低 壓終端運營總監。閻焱稱,張開鵬接任雷士總裁後,已與施耐德毫無關係。

  閻焱表示,自己對節能行業非常看好,中國在全球照明領域中擁有約70%的份額,他希望雷士照明不但做到中國的行業第一,也能夠成為全球最大。 「這個行業是有潛質的,這個公司如果沒有外界的非正常影響正常地走下去,是非常有希望的。」閻焱說,這也是賽富基金堅定持有雷士照明股份的原因所在。■


閻焱 回應 雷士 照明 上位 風波
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雷士超限戰

http://magazine.caixin.com/2012-07-13/100410952_all.html

 諒解,本不意外。

  7月9日下午,雷士照明控股有限公司(02222.HK,下稱雷士照明)原董事長兼總裁吳長江和賽富亞洲投資基金(下稱賽富)創始合夥人閻焱在 香港會談。這是自5月25日雷士照明公告宣佈吳長江辭職之後,兩人的第三次見面。從下午兩點多鐘到五點多,兩人談了三個小時,氣氛頗為融洽。

  次日晚間,吳長江對財新記者表示,「他(閻焱)歡迎我回董事會,說只要經營管理得好,哪怕只有5%的股份,董事長也是你的。至於什麼時候回去(指回國),現在取決於我。」吳承認此前在資本市場上增持雷士照明的行動很失敗,損失慘重,不會再繼續增持。

  閻焱則拒絕接受財新採訪,儘管他兩天前剛接受過財新一次採訪,明顯是不想使兩人好不容易達成的某種諒解再生枝節。

  從劍拔弩張到某種諒解——吳長江不再對媒體喊話,接受閻焱提出的回到董事會的三個前提條件:解釋清楚被調查事件;清理關聯交易;嚴格執行董事會決議。此外,還承諾放棄繼續增持股份,維持公司現有股權格局。閻焱則承諾吳回國後繼續擔任公司董事長。

  諒解,何其脆弱。

  僅僅兩天之後,7月12日,週四,雷士照明新董事會與經銷商和管理層見面。閻焱飛到重慶,憤怒的雷士管理層和經銷商圍了上來。他們當場提出條 件,要求改組董事會,要求給管理層發放更多期權,要求讓吳長江回歸,要求外資股東施耐德退出雷士,否則供銷商停止訂單,員工罷工。

  接近吳長江的人士告訴財新記者,吳長江前一晚已知悉管理層和經銷商12日之舉:「雷士會出大事,兄弟姐妹們要挺我。」

  至此,矛盾徹底激化。

  這很容易讓人想起七年前,吳長江與另兩名公司創始股東杜剛和胡永宏爭奪控制權的一幕。當時吳也是在答應退出幾天後就聯合經銷商逼宮,最終迫使杜剛和胡永宏同意以1.6億元人民幣轉讓股份。而當時接手的,正是賽富。

  這一次吳長江還能如願奪回雷士照明的控制權嗎?很難想像如此局面下,還有第三方資金會來接盤。吳長江在接受財新記者採訪時已埋下機鋒:「只要甩手不管,公司一定會出問題,我敢說這種話。」

  投資者將如何抉擇?儘管飛赴重慶前並未預計到衝突場面會如此激烈,但7月7日中午閻焱接受財新記者專訪時亦曾設想過最壞局面:「你不做,我們重新發展經銷商唄。大不了公司股票這兩年跌一下。」

  最壞局面是多壞?7月13日,02222停牌,廣東惠州、重慶萬州的工廠,重慶總部、包括經銷商,全面罷工開始。

  民族概念出籠,經銷商逼宮,員工罷工,吳長江亮出底牌,雷士照明創始人與投資者之爭,將中國民營企業治理戰爭拉下新底線。

戰爭升級

「我不會也永遠不會放棄」VS 「不能將公司交給他亂搞」

  5月23日,閻焱正在香港,突然接到吳長江電話,稱其被有關部門電話約談,要求協助調查重慶發生的一樁案件。

  賽富於2006年入股雷士照明,吳長江則是雷士照明的創始人,數年之間直至今日,雙方分列第一、第二大股東,排名屢次互易,但是差距很小,均在19%左右。

  此前,因雷士照明將總部搬遷至重慶一事,董事會與吳長江意見分歧,閻焱一直約吳長江面談,未果。

  一位接近吳長江的人士在接受財新記者採訪時透露,吳長江自5月20日後就關閉了大陸手機,避居海外,近期在香港、新加坡、泰國等地輾轉。

  吳本人則稱,自己並不是因為調查不能回國,而是因身體健康原因及有股票需要處理仍滯留海外,但「在努力想辦法,把事情解決好後就回去」。

   但閻焱的版本不同。「這(指吳被調查)完全是個Surprise(意外)。」7月7日中午,閻焱接受財新專訪時透露,「我們至今不知道在這個事情(重慶案件協助調查)上他捲入多深,有哪些問題。但是當時我問他到底能不能回大陸,他說不行。」

  在閻焱看來,事態非常嚴重,因為吳長江被要求協助調查的,並非普通案件。按照香港上市公司相關規則,任何董事獲知對股票敏感的信息,不及時公開 即涉嫌違規。結束與吳長江的通話後,閻焱馬上致電公司律師,評估風險,尋找對策。律師建議,鑑於吳滯留海外的時間難以預期,無法在國內履行職責,並無法預 見其被調查事件的後果,建議吳馬上辭去公司所有職務。

  吳長江最初接受了這一建議。5月23日晚,吳在新加坡簽署了辭職文件,後因文件更改時間,他又於24日再次簽字,文件掃瞄後傳真回公司,隨後再將原件寄回。

  雷士照明於5月25日發佈吳長江辭職的公告,閻焱和原施耐德低壓終端運營總監張開鵬分別接任董事長和CEO。當日,雷士照明股價跌逾20%,吳長江此前在市場上融資買入雷士股票,被兩次強制平倉合計4826萬股,損失近8000萬港元。

  公告立刻引發媒體和投資業界的高度關注。雖市值不算很大,但雷士照明是業內龍頭公司;賽富在PE業內負盛名,投資投成了董事長,不是什麼好事。閻焱在當日回覆給財新記者的郵件中稱,「這是他個人和家裡的問題,和公司無關。我們是不得已而為之。」

  接近吳長江的人士對財新記者透露,這次令其失去控制權的辭職簽字,對吳並不輕鬆。5月25日當晚,他發出微博:「等我調整一段時間,我依然會回 來的,我為雷士傾注了畢生的心血,我不會也永遠不會放棄。」這條引起眾多猜測的微博後來被刪除,充分展現了吳長江的無奈與抗爭,辭職背後不僅僅是諱莫如深 的「被協查」事件,同時也將其與投資者之間的矛盾逐漸公開化。

   「我是被當董事長,我根本沒有這個時間和興趣。等我真的有興趣的時候,就證明我是真的要Take Control(控制)了。」對財新記者說此話時,一向沉穩隨和的閻焱,眼神裡閃過一絲狠決。

  2011年7月,賽富以4.42港元/股出售給施耐德1.02億股,已完全收回之前累計投入的3200萬美元,目前其持有18.33% (5.79億股)股份相當於純利潤,已無太多投資退出壓力。之所以不退出,按照閻焱的說法,是看好雷士在節能燈照明行業的前景,有望做成全球老大。但對於 吳長江,閻焱的信任所剩無幾:「不能再把公司交給他亂搞,我不認為人是可以改變的。」

  閻焱稱,此前,雷士照明將總部遷至重慶,吳未獲董事會批准擅自決策;董事會正式否決搬遷提議後,他仍一意孤行,背後還涉及一系列關聯交易。更激 怒閻焱的是吳長江在辭職後違反內部約定,多次公開喊話,表達對股東的不滿。7月初部分媒體還收到了一封匿名郵件,矛頭直指以閻焱為代表的基金股東,稱其刻 意逼走創始人股東繼而上位,成為投資界一個「壞的先例」。

  自「5·25」之後,雙方曾經三次見面,其間6月19日吳長江曾提名其弟吳長勇出任董事,但被董事會以提名格式不對延後至下次董事會再討論。此 後雙方在7月9日的最後一次會見中一度達成和解。但由於信任基礎過於薄弱,吳長江11日晚在微博上推倒重來,稱閻焱提出的回來三條件是批評與攻擊,自己絕 不接受。

  7月12日,管理層與經銷商逼宮,將閻焱與張開鵬的組合稱之為國際金融資本與國際產業資本聯手,意欲清洗中國民族品牌,要求讓吳長江回歸,施耐 德退出。雷士管理層的訴求包括讓吳長江擔任董事長,增補兩名管理層擔任董事,要求董事會授予公司管理層及核心人員不少於15%的期權。惠州、重慶、萬州三 地工廠層層下達通知,在7月13日一早召開動員大會,進行全面罷工。

  戰爭全面升級。

禍起重慶

決定將總部遷回重慶,與董事會擴大裂痕,也結下了吳長江涉案的因果

  董事會與吳長江的矛盾,起於重慶。吳協助調查重慶案件一事,推倒了5月底以來的一系列多米諾骨牌。

  一位接近吳長江的人士稱,吳協助調查,起因是曾以每年150萬元薪酬聘請重慶一家顧問,合同期三年,已支付兩年,該顧問牽涉原重慶南岸區區委書記夏澤良案。

  從公開資料看,吳長江與夏澤良存在重要交集。其一,在2008年11月28日,雷士在重慶市榮昌縣建立了一個號稱「中西部最大的路燈照明生產基 地」。夏時任榮昌縣委書記。其二,夏於2009年初調任重慶市南岸區委書記後,2011年間,吳長江在南岸區拿到了一塊22畝的土地,位於重慶彈子石 CBD核心地段。吳承諾要投資約8億元,在此建成雷士總部大廈,把集團總部以及產品研發中心從廣東惠州搬遷至重慶,南岸區將為其配備包括土地、稅收等優惠 政策。雷士照明總部大樓被列為重慶南岸區、經開區23項重點集中開工項目之一。

  2011年12月31日, 吳長江出席了聲勢浩大的奠基儀式, 吳長江接受當地媒體採訪時稱,「下一步就是要把雷士照明的總部搬遷到重慶」。據《經濟觀察報》報導,今年3月21日,夏澤良被有關部門帶走接受調查。夏最後一次出現在公眾視野中,正是此前一天參與雷士照明簽約奧運項目的新聞發佈會。

  總部搬遷是大事,但據閻焱透露,董事會事先一無所知,直到2011年下半年,「吳長江給我發了條短信,稱要將總部遷回重慶」。

  董事會反對總部搬遷。接近吳長江的人士稱,吳只拿到了董事會同意其在重慶成立銷售公司的授權,投資額度是2億元。但重慶後來開出的條件是註冊資金10億元才能上報審批,還需在重慶投資建總部大樓,總部大樓到第五年產值需達到100個億、稅收5個億。政府可為此批地。

  雷士董事會拒絕了這一將地產物業和雷士主營業務捆綁的做法。但這未擋住吳長江的重慶方案。2011年11月7日,吳長江在重慶市南岸區設立了重慶雷士實業有限公司。2012年3月14日,又在重慶市南岸區設立重慶雷士科技發展有限公司,負責新產品研發。

  2012年春節過後,吳長江啟動了搬遷行動。搬遷員工工資上調8%,還增加了住房、伙食和交通補貼。據一位公司中層人士透露,包括營銷、大項目 部、品牌、市場、物流、採購等在內的部門,以及部分研發部門共200多人搬到了重慶,暫時落腳在「雷士大樓」地塊附近的喜來登酒店商務樓,雷士公司在這裡 包租了三層辦公室。

  董事會非常不滿。 「這就像,你回家時發現家不見了,你家人在沒跟你商量的情況下搬走了。」 閻焱說。

  決意搬遷,不惜與董事會擴大裂痕,吳長江向重慶方面兌現了承諾,也得到了地方政府許諾的土地。

關聯交易

雷士照明總部大樓所在地塊到底是誰的?

  但是,雷士總部搬遷換來的南岸區總部大樓地塊,並不在雷士名下。土地資料顯示,該地塊所有者為香港無極照明有限公司,於2011年7月1日,以 定向拍賣的方式以起拍價取得,每平方米樓面均價約2600元,價格和周邊同時定向拍賣的其他總部大樓的地價相當;但與同地段市場化拍賣的商業地塊相比則差 價懸殊。

  一位知情人士透露,由於「雷士大樓」地塊並非以上市公司雷士照明的名義取得,香港證監會懷疑可能產生未披露的關聯交易,曾發起調查。

  工商資料顯示,香港無極照明公司註冊於2009年,股本7億港元,吳長江之妻吳戀為董事。2010年10月,吳戀辭任董事,幾經輾轉,無極照明的所有權現已轉到一個名為鄧文傑的人手中。

  吳氏夫婦在重慶的收穫不止於此。2009年11月,吳戀與人合夥,在萬州區註冊了重慶雷士房地產開發有限公司,在萬州拿了兩塊地,緊靠萬州區行政中心,共200多畝,公開資料未見這兩個地塊的交易記錄。

  這兩塊地做成了兩個高端地產項目。其中「雷士水岸新都」擬建城市綜合體,位於萬州區江南新區核心地段(毗鄰長江南岸)。該項目今年1月剛剛通過 環評,目前正在打樁。而位於同一區域的「雷士瀾山郡」則是一個高檔花園洋房小區,項目佔地面積約90畝,由20棟花園洋房、8棟聯排別墅、社區商業組成。

  除此之外,「雷士水岸新都」項目還修改過容積率規劃,將C06-2、C06-6兩塊地限高由55米提高到60米。重慶一名地產界人士告訴財新記 者,自2008年重慶規劃窩案爆發後,重慶對房地產容積率的規劃一直非常嚴格,特別是在江景房的限高方面,而「這次雷士水岸新都調整限高,若按現在附近樓 價計算,可使雷士地產公司至少增收千萬」。

  吳氏夫婦借勢雷士經營房地產,激起了董事會的極大反感。有董事提出,以雷士照明的名義拿的地,不應該放在個人名下。在接受財新記者採訪時, 吳長江則解釋當時在萬州拿地是想給員工蓋福利房。吳戀已於2012年初將萬州地塊項目以原價全部轉手,接手者為吳的一位朋友。

  據財新記者調查,2008年11月28日,雷士和榮昌縣政府簽訂戶外燈具項目落戶協議後,投資人卻並非雷士自己,而是重慶恩緯西實業發展有限公 司(下稱恩緯西),這家公司在網站上表示「是雷士照明⋯⋯的全資公司」。知情人士向財新記者表示,這家公司不僅貼雷士的牌子生產,還走雷士的銷售渠道。雷 士照明年報也顯示,榮昌加工基地並非上市公司所有,但和雷士照明存在關聯交易,為雷士照明提供貼牌戶外燈具的生產。

  榮昌基地佔地300畝,總投資5億元。一期投資2億元,用地140畝,2009年8月竣工投產;二期項目用地140畝,2010年前實施,2012年全面投產。恩緯西網站上稱「全部投產後,年產值將達20億元,可實現稅收5000萬元」。

  工商資料顯示,恩緯西的註冊資本3000萬元,由兩位自然人發起成立,劉翔出資1510萬元,持股50.33%,吳長江岳父吳憲明出資1490 萬元,持股49.67%,劉翔任總經理、執行董事。此後恩緯西兩次增資,註冊資本增加到5008萬元,法人代表也多次變更,至2011年10月法人代表變 更為雷士產品規劃研發部副總經理王邵靈。從表面上看,榮昌加工基地回歸雷士,已與吳長江個人和家族無關。但雷士照明的一位董事對財新記者說,「吳長江岳父 的公司至今還欠著雷士照明八九千萬元。」

  除了上述發生在重慶的關聯交易之外,據知情人士透露,吳長江還在加拿大收購了一個照明公司,而公司章程曾明確表示董事不可以投資同類企業。但接 近吳長江的人士對此解釋稱,吳在加拿大投資的企業是做LED的創業板企業,有一定技術資源,投資這家公司主要是為了給其妻女辦移民。此事是吳主動向董事會 報告。

施耐德角色

沒有證據表明賽富和施耐德一開始就有預謀聯手,但總部搬遷事件及吳長江的關聯交易,加速了「賽富+施耐德」聯盟的形成

  總部搬遷和關聯交易等問題,令董事會對吳長江逐漸失去信任。早在5月25日吳因協助調查事件辭去所有職務之前,董事會就曾召開會議,吳長江在會上已被迫同意辭去CEO職位,僅保留董事長一職。董事會已開始考察人選。

  閻焱對財新記者說,目前臨危受命的總裁張開鵬,在應聘者中得分最高。張在加盟雷士照明前,是施耐德中國區低壓終端運營總監。有媒體稱閻、張是南京航空航天大學的同學。張的這些背景平添了內部人的質疑與警惕。

  隨後一系列人事安排,顯示股東賽富與施耐德似有默契。在「5·25」公告之後,雷士迅速成立了緊急治理小組,組長由雷士董事、施耐德中國區總裁 朱海擔任,成員包括閻焱、高盛的許明茵以及來自世紀集團的獨立董事。在朱海的推薦下,來自施耐德的李新宇和李瑞分管雷士照明的大項目及海外業務。

  在原本就因吳長江辭職而人心惶惶的雷士照明內部,這進一步引發了關於財務投資者賽富和產業投資者施耐德聯手擠走吳長江的猜測。

  閻焱則認為,「吳長江協查危機」後,啟用施耐德的人來接手,是用懂行的人來管理,自己可以當「甩手掌櫃」。至於張開鵬,大學相差好幾屆,在雷士招聘面試中才初次相識。

  但是,清一色的施耐德班底使得管理層和員工群體對新董事會埋下了不信任的種子。

  管理層擔心施耐德將對雷士舊班底大換血,基層員工也對收入下降不滿。惠州工廠的一位員工在接受財新記者採訪時表示,原本施耐德進入的時候還很開 心,以為國際性的大公司管理會更規範,結果沒有分別,而且吳總走了之後,訂單下滑,開工減少,工人工資降低很多,「大家現在都盼著吳總回來」。 據稱,一個多月來,惠州工廠管理人員流失了了三分之一,工人走了一半左右。

  在7月12日的新董事會見面會上,署名為「支持雷士」的微博用戶在直播現場時稱,「今天大家最不滿意的是以施耐德為代表的非執行董事朱海、首席 執行官張開鵬、主管海外的李瑞,和大項目的李新宇。他們既不懂業務,更不懂管理,以精細化運營,規範化管理為由,強行插手雷士管理,進而激化矛盾,導致業 績下滑,人心惶惶,發生今天的局面。」

  法國施耐德電氣公司在雷士照明中到底扮演了什麼角色?又將扮演什麼角色?這到底是一家純粹的策略投資人,還是潛在的收購者?

  施耐德是世界500強企業、全球最大的低壓電氣生產商。 施耐德在中國的擴張伴隨著手法激進的收購兼併。一種常被引用的說法是:早在2005年,施耐德在中國就實現了20多個併購案,平均每月併購兩家企業。

  2011年7月,施耐德作為戰略投資方入股雷士照明,斥資12.75億港幣,每股4.42港元的對價較當天雷士照明收市價3.95港元溢價 11.9%,獲得9.13%的股份,成為第三大股東。入股雷士照明的同期,施耐德還在雷士照明主要生產基地之一重慶萬州,收購了吳長江佔股40%的恩林電 器。該公司未納入雷士照明上市公司,主要生產電工產品,與施耐德有直接競爭關係。

  接近吳長江的人士透露,施耐德當時是主動找上門,之後的股權交易是和賽富等機構談判確定。吳長江自己曾多次公開表態稱,施耐德在國際上有很好的 燈光工程施工經驗和渠道,雷士照明可由此獲得更多國際項目。而施耐德則可利用吳長江手中3000多家經銷商組成的中國零售渠道,雙方合作是「一加一大於 二」的共贏局面。

  引入施耐德時,吳長江對自己的管理能力很自信。吳長江曾和朱海談過,吳當時說:「即使你把雷士吃掉,你可能還是需要我。」在接受財新記者採訪時,吳長江稱中國照明行業不易為,GE、松下、 TCL、美的都做得並不出色,而施耐德並不懂中國的照明行業。

  閻焱告訴財新記者,董事會對引入施耐德表示支持。他認為,施耐德不做光源,和雷士業務毫無競爭。「這樣一家國際性大公司作為戰略投資者進來對公 司長期來講有好處,能夠規範公司管理,而且它只買一個小於10%的股份,怎麼也不可能取得控制權。」閻焱認為,施耐德完全是這次群眾運動中的「假想敵」, 他本人從來沒有和施耐德就未來控制雷士做過任何溝通,也從來沒有把賽富股權賣給施耐德的想法。吳長江辭職一事,「跟施耐德一點關係都沒有」。

  在雷士的股權格局中,賽富、吳長江和施耐德三足鼎立,沒有證據表明賽富和施耐德一開始就有預謀聯手,但總部搬遷事件及吳長江的關聯交易,加速了「賽富+施耐德」聯盟的形成。

  創始人吳長江並不習慣在一個強大的董事會下工作。他在接受財新記者採訪時坦承,「如果董事會都是基金,都是些不懂行的人,我也要聽嗎?這是我非 常不舒服的地方。」在他看來,引資並沒有帶來先進的管理經驗,只是帶來錢,還有「對我這樣那樣的要求,讓我懂了很多上市公司的規則」。

  即使在辭職前,吳長江在董事會已經失去控制地位。雷士照明董事會一共有九個席位,代表管理層的執行董事兩名(吳長江和雷士照明副總裁穆宇),現 吳長江辭職後,可以再提名一位人選替代;非執行董事是賽富基金的閻焱、林和平(賽富合夥人),高盛(亞洲)直接投資部董事總經理許明茵,施耐德電氣中國區 總裁朱海,以及三位獨立非執行董事。

  吳長江辭職後,閻焱原本認為,施耐德的管理經驗會有幫助,但他明顯低估了操作一個實業公司的複雜程度。經過12日的見面會,閻焱也承認,朱海、 張開鵬、李新宇和李瑞等一系列人事安排組合到一起,確實令雷士公司上下都對施耐德產生了極大的對立情緒。閻焱稱,鑑於這種情況,下一步這幾個人很可能需要 離開。

第一大股東心結

吳長江用各種方式增持雷士股權,但過程中損失慘重

  一邊是桀驁的創始人,一邊是強勢的董事會,在吳長江協查事件曝光之前,雙方矛盾已一觸即發。

  施耐德入股之後,吳長江很快感受到威脅。2011年9月,吳長江開始在市場上融資增持公司股份。

  在2010年5月20日雷士照明香港IPO後,賽富和吳長江的持股比例就變為22.98%和21.93%,吳退居第二股東。從此,重回第一大股 東成吳的「心結」。據接近吳長江的人士稱,吳認為要當第一大股東,在公司的話語權才會多些。「我對照明行業非常熟悉,希望公司按照我的思路經營發展,所以 想做大股東。」他曾如此表示。此外,他也總擔心機構「想趕他走」。

  在這位認識吳長江多年的朋友看來,吳性情耿直、控制力強、江湖氣重、敢打敢拚。為奪回大股東之位,他不惜以融資增持股份,冒險一搏。同時,佈局重慶事業,搬遷總部,亦可視為其加強對公司控制力的重要舉動。

  香港聯交所交易記錄顯示,2011年9月的最後十天,吳長江連續五次共增持公司900萬股。到今年5月11日,又增持200萬股。吳長江合計持股6.3億股,佔19.95%,重回第一大股東。此時賽富的持股比例是18.33%。

  然而,就在5月25日吳長江辭職當日,香港聯交所信息顯示出吳長江的持股量下降,這令外界質疑,剛剛辭職的吳長江在減持套現。直到6月4日,吳 長江在微博上寫出「不得不告訴大家真相」。他稱,融資增持公司股票,卻遭遇股價暴跌,被券商強行平倉還錢。這使吳長江遭受重創,在接受採訪時,他自認是 「資本白痴」,但認賭服輸,當是交了學費。

  雷士照明股票在吳長江辭職當日下跌30%,最低下探至1.46港元。吳長江被強制平倉的股票價格為1.707港元/股和1.789港元/股,共計4826萬股。吳長江之前融資買入雷士股份,價格在 3-4港元之間,總計虧損額粗估約8000萬港元。

  除借錢買股票外,吳長江還買入看漲期權,意圖增持股份。根據雷士照明在香港交易所的公告顯示,吳長江曾與匯豐私人銀行於2011年8月31日簽訂一份「看漲股權衍生品交易合約」。 根據《新財富》雜誌披露的合約內容,吳長江未來6-12個月最多可購買5000萬股雷士股份,行權價格為3.7港元/股,合約簽訂時的股價為3.52港元/股。吳長江當時向匯豐支付3000餘萬港元的期權金。

  不過,自從吳長江購入看漲期權後,雷士的股價一直在3.7港元之下,而目前雷士股價更是徘徊在1.5港元左右,行權無望,這也意味著,吳長江在這筆看漲期權的價值可能歸零。

  6月11日和12日,吳長江再次在市場上出手,斥資1227萬港元增持雷士照明股份,持股量回升至19.19%,再次回到了第一大股東位置。6 月13日至18日,吳長江又連續四次增持共1090萬股,股權增至19.53%。吳為此賭上身家性命,接近吳長江的人士稱吳將自己的雷士股權抵押融資6億 港元,用於在香港、加拿大買房,投資及回購股票。

  財新記者並未在香港聯交所查到賽富近期的雷士股票交易記錄。根據券商5月27日報告及雷士照明的年報,賽富的持股比例是18.33%,和吳長江持股比例不過相差1.2%。對現金流充沛的賽富而言,若要追求大股東位置,增持並超越吳長江並不難。

  吳長江辭職以及被官方調查等信息的陸續披露,令雷士照明沉痾難起。7月11日雷士照明股票收盤價1.5港元/股,距離5月25日開盤價2.16港元/股, 短短40多天已跌去近30%。

  就在外界對吳長江「被奪權」的分析一波接一波的時候,7月5日,一封匿名郵件發送至許多媒體人士的郵箱。一位自稱「PE界從業多年的專業財經人士」,在郵件中指稱賽富基金打壓股價。

  「據多名機構人士透露,吳長江辭職公告發佈前,閻焱親自將該消息告知朋友和機構,並表示可以抄底雷士照明;吳長江辭職公告後,雷士股價果然迅速 下跌,公告發佈後,閻焱安排林和平(現任雷士照明非執行董事)及身邊的人去找持有雷士照明股票的機構,告訴機構雷士照明利空,他可以接盤雷士照明股票;閻 焱多次在公開場合表示,誰放出雷士股票,他都全盤接收;閻焱嚴重違背職業操守。」

  匿名郵件指控賽富基金是假回購真打壓,並與產業投資者施耐德合謀,更猜測「施耐德或者已暗中許給閻焱更有誘惑力的股票退出價格」,強烈建議香港聯交所和證監會對閻焱做出調查。

  這些指控令閻焱十分憤怒,為此他打破沉默,接受財新記者專訪。閻焱解釋稱,為穩定公司局面和市場波動,5月27日雷士照明確實發佈了一項股份回 購計劃,包括股東也有一個自願回購計劃,稱可自聯交所購回不超過總股本10%的股份(約3.1億股),回購金額最多3.88億港元。閻焱對財新記者說,回 購計劃在董事會通過後即同步對外公告,且二級市場回購操作是由公司三位獨立董事決定的,什麼時候買賣他個人並不知情。針對私下通知機構逢低買進公司股票的 傳聞,閻焱稱,「任何關聯交易都可能涉及刑事犯罪。我做基金20多年,從來沒有給任何證劵公司打過(買賣股票)的電話。我不可能做這種給自己留把柄的蠢 事。」

  閻焱透露,「期間執行的回購很少。雷士照明總股本31.59億股,流通量並不大。」

堅硬的經銷商

經銷商與吳長江向有堅強聯盟,更擔心即將到來的營銷模式變革

  增持行動失利,一度讓吳長江心灰意冷,在與閻焱7月9日下午的第三次會談中有達成諒解之意。可能是有這個原因,閻焱去重慶前沒有預料到可能的困 難局面,只輕鬆表示「要去那邊看一看」,但他忘記了自己過去的教訓——「你不能把吳長江的行為作為判斷的依據」。之前他也有聽說員工要鬧事,但場面之激烈 仍超出其想像。

  面對來勢洶洶的管理層員工和經銷商,閻焱有些措手不及。他一再表示現場沒法表態,要按董事會程序來。雙方從早上8點多談到下午6點多,僵持不 下。最後,在當地政府部門的監督下,經銷商、供應商和管理層代表各提交了一份書面訴求文件,以及一份政府請願書,股東代表閻焱當面簽收文件,並表態將經過 董事會相應程序討論,在三週後予以回覆。

  財新記者獲悉,吳長江7月12日已回到重慶,與雷士高管連夜在萬達艾美酒店開會,商議下一步行動。惠州工廠已有員工接獲通知,13日召開早會,動員全體員工正式罷工。萬州及重慶員工亦同步罷工。

  至此,在這次控制權爭奪風暴中,吳長江的底牌已悉數亮出。

  在接受財新記者採訪時,吳長江曾強調自己在資本上很失敗,但在產業上從未失敗過。「這些年之所以做得好,我的經驗就是做人。兄弟們非常認可 我。」吳表示,「這麼多年我都保持公司高速的增長,這個是事實誰也否定不了。你不能否定我這麼多年的辛苦和業績。我們都付出了,我真的很想說:你有本事再 去投資個企業試一下?至少說,我的團隊付出了主要功勞。」

  既有成就只是軟實力,而吳長江真正能倚賴的硬實力則是其對渠道的強大控制。早在2006年,雷士的經銷商就幫助吳長江在「股東政變」中反敗為勝,迫使雷士的另兩位創始股東同意各拿走8000萬元後徹底退出。 雷士照明最終於2010年完成上市,連續兩年成為港交所最佳表現股票。

  在雷士的市場拓展中,吳長江不斷強化對經銷商渠道的控制。他與大經銷商的利益也越來越深地捆綁在一起。最初,他不惜自己出錢給經銷商做專櫃。他 曾對媒體表示,2005年選拔經銷商建立運營中心有利於雷士快速拓展經銷渠道。這36個運營中心並不歸屬於雷士,而是獨立結算的公司,雷士照明為其提供銀 行信用擔保。

  財新記者曾致電約訪各地運營中心負責人,幾乎所有人都拒絕採訪,集體噤聲已表現出高度的一致。一位北京地區經銷商告訴財新記者,各地運營中心的 老總很多都跟了吳長江很多年,交情和利益都很深。一個地區的運營中心壟斷著區域內所有雷士照明產品的分銷業務,實際就是一級代理商,下級經銷商必須從當地 運營中心拿貨。

  上述經銷商透露,就在吳長江辭職公告出來後,各地運營中心老總紛紛飛往深圳開會討論對策,「一是怕施耐德來的新總裁會改變銷售渠道,另外也是怕吳長江跑了。」 包括雷士內部員工在內的多位人士證實,吳長江為了讓上市公司的現金流好看常向經銷商壓貨,至今仍欠著不少經銷商的債。

  對於張開鵬而言,現階段最關心的也許並不是雷士內部,而是這些分散全國的36個運營中心和近3000個經銷商。經銷商擔心張開鵬打破現有的銷售 格局。過去的運營中心形成了地區壟斷,而施耐德在電工電器產品的銷售上一直採取一個地區多個代理商的模式,通過不同代理商之間的競爭制衡來保證生產商的利 益。

  對於預期的改革,「我們下面的經銷商當然歡迎,有競爭價格也就更透明,但是現在運營中心的代理商肯定非常擔心。」一位下層經銷商稱。這也從另一個角度解釋了7月13日十幾家大經銷商集體發難的原因。

  對經銷商渠道問題,閻焱態度非常明確,雷士的經銷商模式肯定要改,現在所有大的銷售都通過第三方,將來雷士要自己擁有銷售渠道。他認為經銷商短 期內可能有波動,但長期看人情牌不會有用。「這沒有什麼高風險,成本也不大。要考慮的不是成本,而是和經銷商利益的平衡,你不能把人家飯碗搶了。」閻焱 說,他甚至做了最壞的準備,「大不了沉下來兩年,從頭再來。」

規則之辯

如何從超越底線的戰爭歸來?

  閻焱在7月7日接受財新記者採訪時表示,雷士照明董事會並沒有對吳長江「關上門」,他完全可以回來,只要滿足三個條件:第一,跟股東和董事會解釋清楚被調查事件;第二,處理好所有上市公司監管規則下不允許的關聯交易;第三是必須嚴格遵守董事會決議。

  閻焱稱,董事會的基金股東對吳長江最大的意見就是關聯交易和總是不遵守董事會決議兩個方面,認為他在公司治理上缺乏自我管制,不適合繼續擔任CEO一職。但只要滿足條件,可以回來擔任公司的董事長。

  不過,言談之間,閻焱透露出對於吳長江的信任已蕩然無存,「見面都好好的,但轉身就變。我們過去接受的『教育』就是他說的話不能信」。對於關聯 交易問題,閻焱深表不解。他認為,創始人對公司肯定有深厚感情,公司是他生存的基礎,利益的平台,「但是為什麼要在外邊偷偷摸摸地做幾千萬的關聯公司,而 不是全心全意地把主業幾十億的資產做好?」

  雷士照明創始人與投資人的矛盾為何最終升級為一場公開的全方位戰爭,與吳閻二人的個性不無關係。一位熟識閻焱的投資界資深人士形容,閻投資出手 快、猛,下注很大,眼光獨到。而另一位接近閻的人士則評價,閻焱說話直截了當,很有個性,很自信,良好的投資記錄使他更加自負。

  雷士照明上市前兩年曾是香港表現最佳的股票之一。賽富有機會退出。但閻焱稱,看好雷士照明有成為全球節能照明行業第一的潛力,因此即使對吳「不放心」,也沒有退出。此次果斷讓吳辭職,自接雷士董事長一職,也顯出超出一般投資人的決絕。

  去年俏江南董事長張蘭炮轟PE股東鼎暉投資(CDH)時,閻焱曾在微博上反詰張蘭:「當年CDH是用槍頂著你腦袋來做事的嗎?」在財新網發出《閻焱回應雷士照明上位風波》的消息後,閻焱又在微博上評論稱: 「中國的民營企業為什麼做不大,與企業的制度化、透明化管理關係極大。」

  吳長江出身草莽,原本就是敢打敢賭,上市後在公司裡愈加強勢,對於董事會的「規則」很不適應。一位接近雷士高管層的人士透露,股東之間在經營戰 略上時有分歧,比如公司章程規定,投資收購須經董事會同意,但吳長江常一時興起就「越了紅線」。吳曾想收購一家英國公司,背著董事會簽了協議,後來閻焱親 自跑到英國重新談判,結果沒等簽署新協議,英國公司就破產了,雷士最終以更低的價格買了這家公司的部分資產。

   7月12日的激烈衝突後,閻焱在接受財新採訪時再次表達了和解之意,除了在管理層安排上將聽取員工意見,閻焱表示董事會從未拒絕吳長江,一直歡迎他回來,他呼籲各方冷靜妥協,避免共輸局面。但閻坦陳對吳長江並無把握,「他是個好人,但個性上可能有兩面性」。

  不過,閻焱亦強調,所謂經銷商、供應商進董事會,管理層15%期權等要求並不符合市場與監管規則。「我只有一條,最終還應該按規則辦事,大不了走法律程序。」閻焱表示。

  雷士照明正從一般的創始人與投資人之爭走向一場超越底線的戰爭。對任何公司而言,創始人與投資者合則兩利,分則兩敗。這場戰爭無論是非如何,最終如何了局不僅僅取決於雙方目前手中的籌碼和談判桌上的博弈,也取決於一個公正公平的規則的約束。

  深圳創新投資集團有限公司(深創投)總裁李萬壽表示:「在我們投資的過程中,創始人行為不規範可說司空見慣,比如本來屬於董事會的權利不經董事 會討論就做,本來屬於股東大會的權利不經過股東大會討論就做,挪用公司資金,私自關聯交易等。我們希望所投企業要分清自己能做的事情的邊界。另外, 投資人、小股東的主權意識還要到位,要聯合起來維護自己的利益,敢於追究大股東違規問題。」

  中歐陸家嘴國際金融研究院副院長兼中歐國際工商學院案例研究中心副主任劉勝軍認為,創始人與小股東或投資人的內部之爭,是公司治理結構求取平衡 的一個過程,最終還應該回到規則的軌道中來。過去國內的法律標準和執法標準比較低,讓企業養成了很多壞習慣。香港資本市場的遊戲規則將會讓更多中國企業走 入正軌。但願各方能夠理性選擇,將這場已經失控的戰爭重新帶回到正常軌道。

  本刊實習記者戴甜對此文亦有貢獻


雷士 超限戰 超限
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LED照明行業 - 雷士照明(2222) 貓王炒股日記

http://ariesl0501.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=3641803
兩年前我貓王接觸了一位投資新手,她說賣了房子後,雖然手持現金,但追不上通貨膨脹,且又怎樣可追回房價的損失。她說收到 消息,說雷士照明(2222)這隻股前景秀麗,後來證實她的消息十分可靠,去年中期業績升約50%,今年公布2011年度的末期業績時仍有21%的盈利增 長,但是,作為投資者就應該保持警覺性,所謂增長其實是倒退,看中期業績的數據就可以想像到大部份的所謂增長是來自上半年的,此外更傳出董事長長吳長江因 健康問題辭任!

當時我貓王極力勸阻這位投資新手購入雷士照明(2222),老實說我這時根 本沒有時間研究這家公司,唯一我想到要對這些新上市的公司要持有戒心,雷士照明於2010年5月才上市,回看又是一個公司以過行業週頂部情況推售IPO的 故事!以其同業真明麗(1868)當時的股價走勢推算,我不太相信LED照明的市場故事。投資新手多數是放長線的,倘若當時這她買入不是短炒一兩轉就收手 者,後果堪虞!可是,又是因為我的話而損失了一位朋友、或客戶。

有國家發展和改革委員會人 士在今年初預測,「十二五」期間,LED照明行業有望實現翻兩番的目,至2015年末中國的LED照明滲透率達20%,而業內普遍估計則更為樂觀,預計到 2015年,中國戶外LED照明滲透率達60% ~ 80%,室內商用LED照明滲透率亦達25% ~ 30%,室內家居LED照明滲率亦達5% ~ 10%,中國市場LED照明整體滲透率將達到甚至超過20%,LED照明市場的高速成長估計將從2012延續到2015年。

事 實上,LED的入行門檻很低,很多小規模、小作坊企業也可以容易進入。新進者老是想「撈一把」地炒作,無法做到真的節能,面對市場激烈的競爭、以及原料成 本上漲因素,企業們盲目的進入、以及低端競爭,導致了整個LED照明市場混亂無序的情況。事實上,目前深圳從事LED技術及產品研究、開發、生產及應用的 企業約達2,000多家,大部份屬於LED封裝及應用的技術,從事LED的高新技術的企業只有97家,僅佔深圳市高新技術業2,853家中的3.5%,深 圳市相關企中,屬於芯片生產僅有一家,對產品生產至關重要的半導體材料、熒光粉的生產企業更是一家都沒有!

據 真明麗(1868)的首席財務官兼公司秘書陳璋對本報表示,08年至11年市場混戰嚴重,尤以今年最為惡劣,“大小公司都出現歷史上最大虧損 ”。但他相信,經過今年市場洗牌,戰局可望終止。陳璋同時表示,目前市場確實存在產能過剩問題,但整體需求仍大。隨著LED技術推廣,產品價格下跌,可吸 引更多消費者,另外一個更重要的方面,仍是政府環保政策的推動。他指出,廣東省領軍LED推廣,預期未來3年內政府將推動5,000億LED市場消費,全 國則累計超過1萬億,當中參與企業不過100間,公司作為行業龍頭,未來幾年發展仍然看好。但願他的話成真,最近見雷士照明(2222)的吳長江不斷回購 股份,是否對自己的企業、或LED照明行業的前景充滿信心?

我貓王這裡不是推介這一系列的 股份,短期內我亦不打算購入這些股份,將來會不會買入要看行業趨勢及股價走勢而定!不過我想指出一個情況,在中國很多所謂專家經常打著「政策」的幌子到處 招搖,什麼是政策?幾年前中央領導人可能不曉得啥是LED,當產品初次登場的時候,自然有賢士對中央獻計,返過來說,有時我覺得可能是行業趨勢帶領著「政 策」!莫要以為讀了幾篇黨八股的文章就可以順著「政策」而投資,在落實扶持行業之前,相信各級單位、大小民企已早部署重兵於此,「政策」每每加速了行業週 期消長的情況,總的來說,作為投資者莫要為「政策」著迷!更重要的是要看數據!
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雷士照明(2222)罷工撐吳長江回巢 貓王炒股日記

http://ariesl0501.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=3649089

前幾天才寫完雷士照明(2222),就轉出了職員罷工撐吳長江回巢 ,我貓王發現此股在停牌前前任董事長吳長江不斷購入股份,完來就是此後著, 雷士照明員工及經銷商前幾天罷工原因,是力撐雷士前任董事長吳長江重返公司。這一段新聞,真的要剪存! 

根 據星島日報報導,雷士照明(2222)創辦人吳長江與外資投資者權力爭奪戰再度升級。雷士照明員工及經銷商昨日全面罷工,旗下36個運營中心更停止入貨, 力撐雷士前任董事長吳長江重返公司,並要求第三大股東國際電氣巨頭施耐德退出雷士。雷士昨日停牌,停牌前報1.41元,較吳氏上月辭職前已大跌近35%。

雷士照明(2222)公關向報館回應指,並無可更新的訊息,亦不知道雷士何時復牌。吳長江本人亦無回覆本報相關查詢。

雷 士照明(2222)前日在重慶召開每月例行閉門會議,中、基層員工及經銷商、供貨商等,齊向基金股東賽富基金合夥人、雷士現任董事長閻炎及第三大股東施耐 德代表發難。雷士的經銷商、供應商及管理層分別遞交了一份訴求書及一份政府請願書,並提出5點要求,包括改組董事會,現任董事長、基金股東代表人閻焱不能 干涉公司經營管理、爭取更多員工期權、前董事長吳長江盡快返回雷士工作及要求施耐德退出雷士。

閻焱接過訴求書後承諾於8月1日前回覆。不過,對於閻焱的承諾,雷士員工並不領情,他們明確表示,若董事會不尊重員工要求,則無限期罷工,又揚言「董事會何時給予回覆,罷工便何時停止」。

據內地媒體報導,前日參與雷士會議的惠州雷士照明管理層表示,吳長江將雷士照明從規模很小的公司,做到市值達150億元的企業,但在吳長江離去後,市值大跌至只有50億元,員工無法接受;管理層指,董事會和施耐德聯手串通逼走吳長江。

回 顧事件,閻炎及施耐德均為吳長江引入雷士的投資者,於05年,雷士陷入資金困境,而手握資金的閻炎於06年作為賽富基金的代表,入夥雷士。隨後,公司於 2010年上市,再於2011年7月引入跨國電氣巨頭施耐德入股。隨之產生的就是吳長江的股權被一再稀釋,從大股東降至第二大股東。

分析人士指,事件發展走勢將或與當初「國美之爭」結局類似,雙方在爭論的過程中不斷妥協、利益均衡,事件的最終可能是吳長江重掌雷士照明,以施耐德、賽富為代表的外資從管理層退出。


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有中國特色的雷士鬥爭

http://www.yicai.com/news/2012/07/1919061.html
長江用動員群眾的方式來與資本抗衡,借此增強自己的控制力和財產的安全感。但每個環節都錯了。

一個時代過去了幾十年,它仍在影響一代人及他們創造的商業世界。

生於1965年的吳長江是其中之一,他懂得如何發動群眾並利用他們的民族主義情緒。7月13日,雷士照明的員工,在重慶總部和四川及廣東兩地工廠, 舉行了一場罷工大遊行,經銷商、供應商也參與其中。這直接的結果就是,工廠停產,36個運營中心停止進貨,這家香港上市公司的股價大跌。

公司的利益相關者站到了董事會的對立面。而這些人唯一的目的就是要幫助創始人吳長江重掌公司大權,讓現在管理公司的外資施耐德「滾出去」。

這也許是逼不得已。按照吳長江的描述,賽富亞洲投資基金創始合夥人閻炎聯合施耐德把自己趕出門外。他在中歐國際工商學院的校友京東商城CEO劉強東是他的輿論助陣者。

事件的經過並不難釐清。吳長江是在5月25日被迫辭去董事長兼CEO職務的。起因是吳因為重慶南岸區的一些事情被有關部門叫去協助調查,他遂跑到香 港。閻炎的律師為避免公司股價波動,建議讓吳辭去全部職務。閻炎後來實際控制了董事會。在吳辭職後,富有國際化管理經驗的股東施耐德開始負責管理公司。

在現代公司管理制度不夠成熟的中國,投資人和創始人之間的這種矛盾無疑是十分典型的。聯想到中國過去十年中資本助力下的創業浪潮,雷士事件可能不是一個特例。

從多個創業企業家的言論中我們可以發現,中國第一代土生土長的創業者身上,往往有著一個重要特徵:缺乏安全感。這經常會導致「動作變形」,比如對長 遠戰略關注不夠,自身利益與公司利益難以釐清,政策不明朗時,個人資金安全成為首要關注大事—這個時候往往也是「做錯事」的開始。

而另一方面,在引入投資時又缺乏戒備心理和相關知識,對公司所屬權過度自信,無力抗衡股份被過度稀釋。吳長江目前仍是公司的第一大股東,但他持股比 例僅為18.45%,和第二大股東賽富亞洲基金相差無幾,施耐德和高盛則為第三和第四大股東。顯然,這直接導致了他在董事會中的被動局面。

中國的第一代創始人大都對公司有很強的控制慾。這種想法當然不難理解,創始人在初期時的確是一個公司的靈魂。反過來,公司也像他們的孩子一樣。

但也需要看到,要管理好一個日益壯大的公司,創始人未必是那個最佳的角色。

公司創始人精通業務,卻不見得具備現代公司的管理理念及能力—有時,他們的決策往往缺乏透明度,忽視董事會的作用,凡事全由自己說了算。比如,在雷 士的例子裡,吳長江被指出,在未經董事會批准的前提下,直接與重慶市南岸區簽訂了總部搬遷的合同,並把政府給予的搬遷費和一塊地納入個人公司名下。這顯然 是違背契約精神的。當一個公司引入機構資本並走向公開市場,這種不透明的運作方式對公司而言顯然是致命的,也對其他股東的利益造成傷害。

反觀風險投資家們,他們深諳法律流程和規則,其身後往往擁有龐大的律師團隊提供諮詢保障,因此他們能夠做到「合法」,有時卻未必合乎情理。在雷士這 件事上,儘管律師提出了建議,但閻炎及其控制下的董事會卻未必一定要把吳長江趕下台。中國資本積累初期創始人的稚嫩讓一些投資人表現出強大的控制慾。當 然,VC在投入巨資之後,有理由要求將利潤最大化。但在培育公司方面,他們顯然過於喜歡指手畫腳了。

越來越多的創始人將面臨吳長江的局面。不管雷士故事的結局如何,在中國公司建立現代制度方面,它都開啟了一個時代。


中國 特色 的雷 雷士 鬥爭
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資本主導股權連環局 雷士照明創始人三振出局

http://www.xcf.cn/sy/tt2/201207/t20120719_330397.htm

  吳長江一手將自己創立的雷士帶入商業照明行業的領先行列,不過在與資本的三次交手中,吳長江從第一次的「輸了錢」,到最後的「輸了人」,演繹了一段企業創始人與資本合作方博弈模式的新版本。

    

  第一階段引入融資中介,吳長江付出的代價是半價出讓了30%股權,但解決了創業股東之間的糾 紛,保住了絕對控股股東的地位;第二階段的數次融資中,吳長江獲得了企業發展所需的寶貴資金,但失去了絕對控股權,並因一心發展壯大企業甘居二股東;第三 階段,他卻因資本方引入的產業合作夥伴,陷入又一場資本「局中局」,無奈從自己一手創辦的企業出局。

    

  吳長江的出局,也給創業者警醒:融資稀釋股份也許在所難免,但對董事會席位的控制絕不能掉以輕心。

  

  本刊研究員 蘇龍飛/文 智力支持: 新財富研究院

  

  雷士變局的真相至今依然眾說紛紜。

  

  2012年5月25日,雷士照明(02222.HK)發佈公告:吳長江「因個人原因」辭去公司董事長、執行董事、CEO及下屬所有企業的一切職務。此消息一出,投資者還未來得及作出反應,雷士照明股價已暴跌超過三成。

  

  接任董事長一職的閻焱,來自雷士第一大股東軟銀賽富基金;而出任CEO的張開鵬,則來自雷士第三大股東法國施耐德集團。

  

  這樣的人事「地震」,疑似兩大投資人股東聯合向創始人股東發難。

  

  雖然,相關當事方在第一時間均通過微博進行澄清,堅稱股東之間沒有任何矛盾分歧—閻焱表示:「按上市規則要求,董事會早就安排把董事長和CEO 職務分開,吳總本人非常支持」;吳長江也表示:「由於我近期身心疲憊,想休整一段時間,所以辭職,並不是外界猜疑的什麼對賭輸了出局,也與董事間股東間沒 有任何分歧矛盾」。

  

  但是,吳長江緊接著發佈的第二條微博稱:「等我調整一段時間以後,我依然會回來的,我為雷士傾注了畢生的心血,我不會也永遠不會放棄,請大家相信我。」這條只存在幾分鐘隨即被他刪除的微博,引發了外界無數猜想。

  

  除此之外,相關當事人再也沒有對吳長江的辭職做更多的解釋,令事件至今撲朔迷離。

  

  如果細究雷士各位股東的背景,事件背後的邏輯呼之慾出。軟銀賽富基金為國內知名風險投資商,而施耐德是跨國產業大鱷。當追求財務回報的風險投資者與尋求行業整合的產業投資者聯合控制了一家企業的董事會,並且創始人股東又蹊蹺地從企業董事會出局了,這意味著什麼呢?

  

  在這場資本「局中局」中,呈現出來的是創業者的無奈,以及與資本博弈時的稚嫩。曾經,吳長江借助資本的力量,完美地解決了創業股東之間的糾紛,而今,他幾乎栽在了資本的手上。這一切的源頭,要從吳長江第一次從企業出局說起。

  

  資本第一季:

  「輸了錢」,但贏得企業長期發展的動力

   股東糾紛引「股轉債」

  

  1998年底,吳長江出資45萬元,他的兩位同學杜剛與胡永宏各出資27.5萬元,以100萬元的註冊資本創立了雷士照明。從股權結構看,吳長 江為持股45%的單一大股東,而相對兩位同學的合計持股,他又是小股東。三位創始人合力將企業迅速做大,第一年銷售額即達3000萬元,此後每年以近乎 100%的速度增長。

  

  隨著企業的做大,這種「有控制權但又被制約」的股權結構,導致雷士內部的「事情正在起變化」。2002年,股東之間的心態開始悄然轉變,裂痕隨 即產生。由於吳長江是總經理,全面負責企業運營,外界提及雷士,言必及吳長江,這讓其他兩位股東心態失衡。分管銷售的胡永宏開始干涉企業經營,以股東身份 要求職業經理人向其匯報,並且單方面下達指示。這造成股東意見不一致時,下屬無所適從。

  

  隨著矛盾的惡化,公司的大小決策幾乎無法達成一致。胡與杜提出只要公司有收入就馬上分紅。其後,為了平衡內部關係,吳長江分別向胡、杜轉讓5.83%的股份,使得三人的持股形成33.4%、33.3%、33.3%的均衡格局,工資、分紅也完全均等。

  

  然而,三位股東的關係卻並未因此而改善。2005年,矛盾全面爆發,兩位股東激烈反對吳長江的銷售渠道改革方案。

  

  時任摩根士丹利董事總經理的劉海峰曾和吳長江有過較深入的接觸,並有意投資,但在盡職調查時發現股東問題是潛在的「地雷」。雖然劉海峰最終未投資雷士照明,但給了吳長江一個忠告:要想獲得私募融資,就必須解決好股東糾紛問題。

  

  吳長江最終下決心徹底解決糾紛:「客觀講,雷士分家這個導火索是我點燃的。因為這個事情遲早要解決,早解決要比晚解決好。」

  

  為此,吳採取了「以退為進」的策略,吳長江自信離開了他,另外兩個股東是「玩不轉」這家企業的。他先向胡、杜兩位股東提出,以8000萬元出讓 全部股份,徹底離開企業。胡、杜欣然同意,隨即簽署協議。然而,吳長江離開不到一週,雷士照明全體經銷商集體「倒戈」,要求吳長江重掌企業。於是,其餘兩 股東被迫各拿走8000萬元,徹底離開企業。

  

  這一「賭局」吳長江最終贏了,且代價低於預期。不過,股東問題是妥善解決了,但是公司賬上並沒有足夠支付這一股權轉讓款的現金。最終達成的折中方案是,兩位股東先各拿5000萬元,剩餘款項半年內付清。

  

  千里求助「企業教父」

  

  在兌現了1億元的股東款之後,雷士照明幾乎變成「空殼」,接下來的資金問題才是吳長江真正的挑戰。據他自己說,從2005年底到2006年的下半年,他唯一做的事情就是「找錢」,其他的一概不管。

  

  他將那段時間形容成「度日如年」、「如坐針氈」,面對空空如也的公司賬戶心裡發虛,但在員工面前還不得不故作鎮定。

  

  2006年3月,吳長江找到柳傳志,希望這位「企業教父」級的人物能幫他渡過難關。柳傳志甚為欣賞這位後輩企業家的理念與魄力,打算通過旗下的 聯想投資(現為君聯資本)入股雷士,但是考慮到聯想投資的項目決策程序較長,遠水救不了近火,最終經柳傳志介紹,一位與聯想控股有合作的低調廣東女富豪葉 志如,通過其私人擁有的BVI(維京群島)離岸公司「正日」,借了200萬美元給雷士,借款期限為半年。「我很感謝柳傳志。」吳長江曾公開表示。

  

  與此同時,吳長江也在等待聯想投資的投資決策。

  

  融資中介「趁人之危」

  

  除了向柳傳志求救,吳長江還幾乎嘗試了所有可能的找錢辦法。也正是在那段時間裡,一位叫毛區健麗的資本達人出現了,她是亞盛投資的總裁,專門從 事融資顧問服務。據吳長江介紹,毛區健麗自2005年底就開始與他接觸,瞭解雷士股東糾紛的整個背景,也知道公司極度缺錢的狀況。

  

  此時,毛區健麗攬起了協助吳長江融資的活,帶著自己的團隊為雷士照明提供全方位的金融服務,包括幫助吳長江在境外設立離岸公司、搭建離岸股權架 構、引進資本方、設計融資交易結構等,被外界戲稱為雷士照明的「金融保姆」。而且,為了顯示誠意,毛區健麗先期向雷士提供了2000萬元的借款。

  

  毛區健麗對雷士照明融資的細節總是三緘其口,僅表示「只是傳遞信息」。而其實,她和吳長江之間至少經歷了一段時間的心理戰。在毛區健麗知悉吳長江去見過柳傳志之後,她向吳長江承諾3個月內讓風投的投資到賬。

  

  接下來數個月時間內,毛區健麗找到了三個願意出資的投資人:「湧金系」掌門人魏東的妻子陳金霞、優勢資本總裁吳克忠、個人投資者姜麗萍,他們三 人合計出資400萬美元(分別為180萬美元、120萬美元、100萬美元)。毛區健麗向出資人承諾,這400萬美元投資可獲得雷士10%股份,但資金必 須先以她的名義投入雷士,之後再將雷士的股份轉給這三人。

  

  在3個月之後的2006年6月27日,毛區健麗的如意盤算浮出水面。搶在聯想做出投資意向之前,她以從吳克忠等人處募集的400萬美元,自有資金494萬美元,再加上應收取的融資顧問費折算成100萬美元,合計994萬美元入股雷士,佔比30%(圖1)。

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  這筆投資對應雷士的市盈率估值只有4.7倍(依據雷士2005年淨利潤700萬美元推算),遠低於通常企業首輪融資8-10倍市盈率的平均估值 水平。毛區健麗的精明之處還在於,通過將陳金霞等3位投資者應獲股份的左右倒手,她更將自己的投資市盈率降至4.2倍,如果刨掉100萬美元顧問費,其現 金投資的市盈率僅為3.5倍。而陳金霞3人實際是以5.7倍市盈率入股雷士的。

  

  為什麼吳長江會接受「地板價」似的估值?其實,雙方有個心理博弈的過程,吳長江當時遲遲未能等到聯想是否投資的確切信息,而企業面臨資金鏈斷裂的風險,這讓毛區健麗在入股談判中佔盡優勢,也難免給人以「趁人之危」的嫌疑。

  

  吳長江後來表示:「我當時不懂這些,急著要錢。他們是專門運作融資的,說三個月投資就可到賬,而聯想有一個程序,相對慢了一點點,結果我當時就相信了。」

  

  入股交易達成後的第二天,2006年6月28日,毛區健麗隨即把雷士10%的股份轉手兌現給了陳金霞等三人。

  

  吳長江首次與資本達人的博弈,看似「輸了錢」,但從根本上解決了創業股東的糾紛,保住了絕對控股股東的地位,並奠定企業持續穩定發展的基礎。從這一意義上說,吳長江借助資本之手邁過了第一道檻。

  

  資本第二季:

  失去控制權,退居二股東

  賽富、高盛登場

  

  毛區健麗雖然趁機「吃」了一把吳長江,但她並沒有「得了好處甩腿就走」,而是繼續協助吳長江進行更大規模的融資,以彌補雷士依然很大的資金缺口。

  

  一個多月之後的2006年8月,在毛區健麗的牽線搭橋下,軟銀賽富正式決定投資雷士。8月14日,軟銀賽富投入的2200萬美元到賬,佔雷士股權比例35.71%。

  

  據此可推算,軟銀賽富投資的市盈率估值約為8.8倍。這個價格是毛區健麗入股估價的近2倍。同時,葉志如的200萬美元借款,也在到期前進行了 「債轉股」。葉志如對雷士的200萬美元債權,轉變成3.21%股份。葉志如的債轉股市盈率,與軟銀賽富入股的市盈率大體相當,約為8.9倍(圖2)。

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  無論是較毛區健麗先注入的葉志如的200萬美元資金,還是較毛區健麗後注入的軟銀賽富的2200萬美元資金,入股市盈率皆高於毛區健麗的入股市盈率,由此一來更加凸顯出毛區健麗投資雷士「買到了地板價」。

  

  隨著三筆資金的先後進入,雷士總共募得資金折合人民幣約2.6億元,除去支付股東杜剛、胡永宏的1.6億元,還有餘款補充運營資金。然而,對吳長江來說,這次融資後其持股比例降至41.7%,重新陷入「有控制權但又被制約」的局面,並為其最後出局埋下了第一個隱患。

  

  兩年之後的2008年8月,雷士照明為了增強其製造節能燈的能力,以現金+股票的方式收購了世通投資有限公司(其旗下的三友、江山菲普斯及漳浦菲普斯專事節能燈燈管及相關產品的製造),其中現金部分需支付4900餘萬美元。

  

  當時雷士賬上現金及存款僅有3000萬美元,不足以支付收購款。為了完成此次收購,雷士照明再次尋求私募融資。在該輪融資中,高盛與軟銀賽富聯合向雷士照明投入4656萬美元,其中高盛出資3656萬美元、軟銀賽富出資1000萬美元。

  

  然而,因此次融資稀釋了所持股權,吳長江失去了第一大股東地位,持股34.4%;而賽富兩次投資後的持股比例達到36.05%,成為第一大股東;高盛以11.02%的持股比例成為第三大股東(圖3)。

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  以現金+換股方式完成對世通的收購後,吳長江的持股比例進一步被稀釋至29.33%,依然低於軟銀賽富30.73%的持股比例。此股權架構一直保持到雷士照明IPO之時,並為四年之後吳長江進入另一個股權「局中局」埋下了伏筆(圖4)。

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  投資人借IPO賺「缽滿盆溢」

  

  2010年5月20日,雷士照明登陸香港聯交所,發行6.94億股新股(佔發行後總股本的23.85%),發行價2.1港元/股,募資14.57億港元。

  

  按照IPO價格計算,雷士照明的投資人獲得了可觀的投資回報。以高盛及軟銀賽富為例,高盛以3656萬美元的投資,最終獲得了2.08億股股 票,持股成本1.37港元/股,相較於2.1港元的IPO價格,投資回報為1.53倍;而更早更低價入股的賽富基金收益則更加可觀,其以3200萬美元的 投資額,最終獲得了6.81億股股份,持股成本僅為0.366港元/股,按IPO價格的投資回報為5.73倍(表1)。

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  在這場資本盛宴中,斬獲最多的並非軟銀賽富,而是當年把賽富引進雷士的毛區健麗。

  

  毛區健麗雖然曾是雷士的融資顧問,也入股了雷士,但是她總是刻意將自己隱藏起來。在雷士的招股說明書中,找不到作為股東之一的毛區健麗的名字, 而是由一個名為「鄧惠芳」的女性出面替她持股。媒體一問及雷士私募融資交易的細節,她要麼語焉不詳、要麼一語帶過,似乎刻意隱瞞什麼。

  

  那麼,毛區健麗在雷士一役中究竟「斬獲」了多少呢?

  

  毛區健麗實際出資494萬美元獲得雷士照明20%股權(20萬股,IPO時分拆為2億股)。其後數年裡,她向其他一些機構投資者及個人投資者分 批出售了部分雷士股票。在雷士上市之前,毛區健麗共計套現四次,合計套現近1200萬美元。雷士上市以後,毛區健麗所持的剩餘股份(超過1.38億股)在 股價4港元左右陸續套現大約8000萬美元(圖5)。綜合計算,其投資回報率超過20倍,遠高於軟銀賽富的5.73倍回報。

  

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  毛區健麗作為財務顧問,在雷士2006年的融資過程中,無疑表現出了高超的財技:一方面設法阻止吳長江獲得聯想的投資,另一方面又趁著吳長江 「火燒眉毛」,有計謀性地讓吳接受其底價入股;入股過程中又將「顧問費」折算進去,可謂無本生意;之後再將手頭股票「轉賣套現、收回本錢」,雷士上市之後 手頭剩餘的股票,便是巨額的「純利潤」,儼然是不動聲色的「資本獵手」。

  

  對於毛區健麗某種程度的算計,頭一回讓吳長江領教了資本方的手段,但是他似乎並未吸取教訓,乃至於他幾年後陷入另一個「資本局」時,仍然渾然不知。

  

  資本第三季:投資人聯手,創始人被迫出局

  

  金融、產業資本聯袂布「局中局」

  

  2011年7月21日,雷士引進法國施耐德電氣作為策略性股東,由軟銀賽富、高盛聯合吳長江等六大股東,以4.42港元/股(較當日收盤價溢價 11.9%)的價格,共向施耐德轉讓2.88億股股票。施耐德耗資12.75億港元,佔股9.22%,成為雷士照明第三大股東(表2)。

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  與此同時,施耐德與雷士照明簽訂了為期十年的「銷售網絡戰略合作協議」,據此施耐德的電氣產品可以通過雷士照明旗下的3000家門店渠道進行銷售。

  

  在吳長江的設想中,與施耐德達成戰略合作關係,非常有利於原本就是靠商業照明起家的雷士在大型商業照明工程領域的項目推進。因為,施耐德作為電 氣領域的全球500強企業,其樓宇以及住宅電力解決方案是五大核心業務之一,施耐德每接一個電氣工程項目,雷士照明就可以配套上相應的照明解決方案,協同 效應非常明顯。而施耐德最為中意的是雷士3000家銷售門店,因為其在中國並未自建零售渠道,雷士照明現成的渠道正好可以「為我所用」。

  

  施耐德得以入股雷士照明,背後推手是身為雷士第一大股東的軟銀賽富合夥人閻焱。站在投資人的角度,引進施耐德似乎擁有非常正當的理由,介紹各種資源給企業並且實現資源整合,原本就是VC/PE投資人給企業提供的增值服務之一。

  

  可誰也沒有意識到,這種看似光鮮的「美滿姻緣」,對於吳長江而言卻可能是一個資本「局中局」。

  

  當財務投資人股東引薦大鱷型的產業投資人進入企業時,其中暗含的含義已經相當清晰了。以黑石、凱雷、KKR等為代表的PE機構,專門獵食性地入 股一些價值被低估或者暫時陷入困境的企業,經過一番整合之後再將企業打包或者分拆出售給產業大鱷,而PE投資人則借此一進一出獲得超額暴利。華爾街著名的 紀實商戰圖書《門口的野蠻人》,已經將此種情形描述得精彩紛呈。

  

  從雷士照明的股權結構看,創始人吳長江早已失去第一大股東地位,而軟銀賽富在雷士上市前就已成為相對控股的第一大股東。而吳長江並未意識到自己所處局勢的危險性。

  

  一年多以前,吳長江接受媒體採訪時曾說過一段話:「很多人都這樣問我:你的股權稀釋了,你怎麼控制這個公司?他們擔心公司會失控,我說我從來不 擔心這一點。因為投資機構投資雷士是希望在雷士身上賺錢,希望雷士給它們帶來更大的回報。我是一個做事的人,包括高盛、軟銀賽富在內的投資者非常喜歡我, 對我評價很高,他們很難找到我這樣一個有這麼好的心態、這麼盡心盡職、這麼不辭辛苦做事的人。他們非常認同我,非要我來做雷士不可。」

  

  吳長江非但不擔心自己的控制權旁落,反而在上市以後還大幅減持,直到轉讓部分股權給施耐德之後,吳長江(包括其個人及通過全資公司NVC合計)的持股比例下降到了17.15%的最低點。而賽富則還擁有18.48%的持股比例。

  

  反觀軟銀賽富及高盛兩位投資人,直到施耐德入股前,均未出讓任何一股雷士照明的股票。這背後有兩點令人難以理解的地方:

  

  其一,按照香港聯交所上市規則,VC/PE投資人在企業上市後6個月即可自由套現。而雷士照明上市滿6個月後(2010年11月20日)股價一 直在4港元/股以上的高位徘徊(此價位持續盤橫超過半年時間),較2.1港元/股的IPO價格翻了一倍,如果此時套現退出,軟銀賽富可獲得超過10倍的回 報。面對如此誘人的回報誘惑,為什麼軟銀賽富與高盛硬是一股都不賣呢?

  

  其二,軟銀賽富進入雷士照明的時間是2006年,截至2011年已超過5年,按照一般VC基金6-10年的存續期規則,到期就必須將基金清盤結 算並將收益分配給出資人。因而,軟銀賽富對於套現應該有一定的急迫性,而且在二級市場大規模套現本身就不是短時能完成,為什麼軟銀賽富與高盛就是如此淡 定,一股都不賣呢?

  

  合理推測,不排除軟銀賽富、高盛與施耐德早已達成某種「默契」,並不擔心無人接盤。

  

  這不,2011年7月,施耐德以溢價11.9%的4.42港元/股高價受讓2.88億股股權(佔比9.22%)。遺憾的是,當施耐德入股雷士照明時,吳長江非但沒有應有的警惕,竟然還跟隨出讓了3.09%的股權,可謂引狼入室而渾然不知。

  

  果不其然,2012年5月25日,吳長江毫無徵兆地「因個人原因」而辭去了雷士照明一切職務。據雷士內部人士透露,接任董事長的閻焱和接任CEO的張開鵬,是南京航空航天大學的校友。

  

  吳長江亡羊補牢但「無濟於事」

  

  如今的吳長江不得不吞下因失去控制權而出局的苦果。

  

  事實上,吳長江在施耐德入股不久後就已經意識到他對企業控制權的岌岌可危。2011年9月,施耐德中國區總裁朱海提名其下屬李新宇出任雷士照明 副總裁,分管商業照明工程及項目審批,這是公司的核心業務部門之一。吳長江終於開始意識到,施耐德的最終目的不僅僅是「投資」而已。

  

  於是,吳長江開始在二級市場持續增持股份,以圖重新奪回控股權。根據香港交易所披露的信息,吳長江通過兩種槓桿的方式,用少量的資金增持雷士照明股票。

  

  第一種:吳長江與匯豐銀行於2011年8月31日簽訂一份「看漲股權衍生品交易合約」。這是一份類似「對賭」的合約:吳長江未來6-12個月最 多可購買5000萬股股票,行使價格為3.7港元/股,如果未來股價高於3.7港元/股(合約簽訂時的股價為3.52港元/股),則差價部分由匯豐支付; 如果未來股價低於3.7港元/股,吳長江也必須按3.7港元/股購買,差價由匯豐獲得(當然吳屆時可以放棄行權)。吳長江為簽訂此合約向匯豐支付了 3000餘萬港元。

  

  吳長江認為自己企業股價被低估,因而認定未來股價會高於3.7港元/股,進而可以從匯豐銀行贏得價差收益。此外,這種看漲股票衍生品協議還有一 個客觀效果,就是對賭的5000萬股股票「標的」,可暫時計入認購方賬戶,這就讓吳長江還未行權購買,賬戶裡就能暫時增加5000萬股股票。也就是說,吳 長江先花3000餘萬港元就能預先獲得5000萬股股票,按當時市值計算,槓桿係數達到5倍。

  

  第二種:通過展(即向券商貸款買股票)的方式直接在二級市場買入股票。按照香港股市展的通常模式,一般只需交30%的保證金即可進行股票買賣操 作,剩餘70%的資金由券商墊付。比如,價格為10港元的股票,只需按3港元單價交納保證金,槓桿倍數超過3倍。如果股價下跌超過30%(即繳納的保證金 完全虧掉),則券商會將客戶展賬戶中持有的股票強行斬倉,以收回貸款。通過展的模式,吳長江自2011年9月起累計增持了近5000萬股雷士照明股票。

  

  之所以採取槓桿化增持,吳長江曾解釋:「我很想趁低增持,但增持要花很多錢,如果增持5000 萬股,當時就要花近2億元。」通過這種槓桿式增持,到2012年5月15日,吳長江的持股比例超過19%,高於軟銀賽富的18.48%,重新奪回第一大股東位置。

  

  但這種增持無濟於事,他依然是弱勢的第一大股東。這從董事會結構上反映得非常清晰:僅有吳長江、穆宇(雷士照明副總裁)兩位代表創業股東,軟銀 賽富的閻焱、林和平在董事會也佔據兩席,高盛的許明茵佔據一席,施耐德的朱海佔據一席。軟銀賽富、高盛、施耐德可視作一致行動人,創業者與投資人在董事會 的力量對比是2:4,這意味著企業的控制權落在了投資人手上。

  

  於是,創始人吳長江的最終出局也就沒什麼意外了。更為關鍵的是,吳長江空出來的CEO職位,目前由張開鵬頂替。施耐德進一步控制雷士照明的企圖日益明顯。

  

  隨著吳長江「辭職」公告的發布,雷士的股價當日暴跌30%,最低下探至1.46港元/股,全天成交量高達總股份數的15%。由於股價暴跌導致吳 長江繳納給券商的展保證金虧損殆盡,情急之下券商將吳長江展賬戶持有的4826萬股股票,分別以1.707港元/股及1.789港元/股的價格強行斬倉, 該天吳長江被強制拋出的股票佔了全天成交量的近20%。

  

  剛剛啟幕的「暗戰」

  

  事發之後,吳長江基本拒絕媒體採訪,本刊獲悉,不甘心出局的吳長江正在謀兵佈陣中。……

  

  吳長江還能第二次「回馬槍」麼?這似乎是一個非常有懸念的問題。

  

  以資本遊戲規則的邏輯,吳長江有沒有可能是主動辭去一切職務,進而再次上演一出「以退為進」、「欲擒故縱」的大戲?

  

  前文提及,吳長江一直在二級市場做持續的增持,但如果不進行巨量的增持乃至達到絕對控股地位,有限的增持無法扭轉大局。但如果大規模增持,一旦 觸及30%的持股比例,則會觸發全面要約收購(意味著吳長江必須具備足夠的資金實力將100%的股權買下來)。如果不借助新的投資方,這對吳長江來說仍是 不可能完成的任務。

  

  那麼吳長江在二級市場持續增持的目的究竟是什麼呢?一種可能的解釋便是,借助一定量的增持,重新獲得第一大股東的地位(只要高於軟銀賽富的18.48%即可),並以第一大股東的身份改組董事會,增加自己的利益代言人進入董事會,進而改變自己在董事會的弱勢格局。

  

  在當時雙方處於「暗戰」的情景下,吳長江欲強化控制權的行為,當然會引起施耐德及資本方的警覺,於是意圖搶先通過董事會程序罷免吳長江。顯然,面對董事會的罷免,吳長江的對抗沒有作用。也許吳長江乾脆以退為進,順勢辭去職務。

  

  吳長江離開後,施耐德正在試圖填補吳所留下的權力真空。

  

  2012年6月1日,雷士照明在廣東省惠州召開高管會議,董事長閻焱缺席,但是施耐德中國區總裁朱海及張開鵬則雙雙出席並主持會議。看上去,雷士照明已經盡在施耐德的掌控中了。

  

  據說當天會議中還宣佈了一項人事任命,由施耐德亞太區燈控事業部總監李瑞,接替雷士照明副總裁楊文彪(此人一直是吳長江的核心助手之一),出任戰略業務系統、海外銷售系統首席運營官。

  

  緊隨其後,雷士照明又召集部分雷士經銷商開會,施耐德的朱海、張開鵬又是雙雙出席,以求安撫經銷商實現平穩過度。

  

  儘管如此,吳長江手頭也有多張牌可以打:

  

  首先,在雷士照明股價暴跌之後,無論施耐德還是軟銀賽富,都陷入被動局面。軟銀賽富手中還持有大量的雷士股票,其市值直接市值縮水,其後續再想 賣給施耐德,即使溢價也不可能太高了,而施耐德肯定想低價收了賽富等投資人的股權,但價格太低軟銀賽富及高盛也不一定願意出手。只要軟銀賽富與施耐德之間 的股權交易陷入僵局,就可延緩施耐德進一步控制雷士照明的時間。

  

  其次,股價大幅下降,吳長江恰好可以更低的成本在二級市場增持股票,重新奪回大股東地位,然後再尋找機會改組董事會。此前吳長江以4.42港元 /股的價格轉讓了9600餘萬股股票給施耐德,套現4.27億港元,而今股價僅在1.5港元的位置,這筆資金可以增持2.51億股,如果以展的方式增持, 則可以增持更多。其實,辭職之後的吳長江依然在增持雷士照明,6月11日至18日,吳長江分6次合計增持了1767.5萬股股票。

  

  其三,雖然當前吳長江從董事會出局了,但其利益代言人穆宇依然在董事會,吳長江仍可對企業發揮影響。而且,吳長江作為企業的靈魂人物,其原班高管包括員工,都是心向吳長江的。

  

  其四,渠道經銷商與吳長江之間長時間建立起來的信任關係,並非他人可輕易取代。且當年吳長江分家之時,正是依靠經銷商的鼎立支持,吳長江才殺了 個「回馬槍」重掌企業。而且雷士旗下的3000家連鎖銷售終端,與雷士上市公司並沒有股權關係,僅是銷售代理關係。吳長江出局以後,渠道商完全可以不聽命 於上市公司,施耐德並沒有足夠的把握控制好這個銷售渠道。

  

  最後,吳長江無緣故出局,引來的必定是媒體的聲援,特別是施耐德作為跨國企業以「入侵者」的姿態出現。在輿論的壓力之下,資本方或許要做出不同程度的妥協。

  

  蹊蹺的是,6月14日,某媒體發佈了一則僅有數百字的簡短消息,稱吳長江及其夫人因捲入重慶某案而被帶走調查,並且隱隱暗示,吳長江辭職是因為涉案被調查。吳長江即時發佈微博否認自己被調查,隨後又有消息聲稱此微博並非由他本人發佈,而是由他代為發佈。

  

  事件至此更加陷入烏龍局面,究竟是某些人有意放出輿論煙霧彈,意圖把吳長江出局的原因,向重慶某案件方向引導呢,還是吳長江涉案真有其事?至今為止,並無進一步消息,但可以確認的是,吳長江並未被帶走調查,而是身處香港。

  

  誰也無法預測結局會如何,但可以肯定的是,一場更大的「暗戰」剛剛啟幕。無論結局如何,這盤棋局的博弈都充滿了想像空間。

  

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  風險資本的「紅與黑」

  

  誰也不曾想到,吳長江會如此毫無徵兆地從自己一手創辦的企業出局。曾經,他借助資本的力量,完美地解決了創業股東之間的糾紛,而今,他卻幾乎栽在了資本的手上。

  

  回顧吳長江這一路來跟資本打交道的歷程,在這場資本「局中局」中,我們看到的是創業者的無奈,以及與資本博弈的稚嫩。

  

  如果說當年雷士三創業股東迫不得已的分家,導致風險資本低價介入是無可避免的話,後續的事件發展,則令豪放而缺乏心計的吳長江一再陷入被動局 面。最早向吳長江提供融資的毛區健麗,運用精準的心理戰術,以超低估值獲得大比例股權,第一次就稀釋了吳長江高達30%的股權;後續待軟銀賽富及高盛的大 額資金陸續進來以後,吳長江的股權再次遭致巨幅稀釋,第一大股東的地位蕩然無存;在自己已經不再擁有企業絕對控制權時,對於軟銀賽富引薦的產業大鱷背後的 企圖,吳長江仍然沒有產生適當的戒備。

  

  對資本毫無防範的心理,終於令吳長江付出慘重代價。當然,我們無法去指責或者評判風險資本的某些行為道德與否,畢竟,資本的信仰是「逐利」。資本通過驅逐創始人—控制企業—轉賣企業,並借此獲得更高的回報,只要這一切程序合法,便是天經地義。

  

  就吳長江本人而言,教訓卻是刻骨銘心的。相較於吳長江應對資本的稚嫩,百度的李彥宏則要老練許多。李彥宏曾說過一句名言:「不要輕易將主動權交 給投資人,在創業的過程中沒有人會樂善好施。」李彥宏在百度創業過程中,同樣因為多輪融資而導致自己股權在IPO之時僅持股20%,但其持有的1股股票所 包含的投票權是10票,而其他股東僅是1股1票。李彥宏通過這樣的投票權設計牢牢控制著企業。

  

  吳長江本可以按百度的模式設計,以強化自己的控制權,但由於雷士照明選擇是香港上市,香港交易所不允許「同股不同權」存在,因而在關鍵時刻,吳長江無法保全自己對企業的控制。

  

  於創業者而言,融資稀釋股份也許在所難免,但對董事會席位的控制絕不能掉以輕心,這是落實控制權的關鍵中的關鍵。否則,一旦資本掌控董事會,創始人則變成了任人擺佈的工具。君不見土豆網因被資本控制而被賣了,創始人王微也面臨黯然離開的結局。


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【商業追問】大決裂:「雷士現象」為何層出不窮

http://www.infzm.com/content/78608

2012年7月17日,雷士、賽富亞洲和施耐德的三方閉門會議仍在繼續,這一次他們約定好對媒體保持緘默。然而重慶、萬州及廣東惠州的雷士工廠,從7月12日開始的罷工絲毫沒有停歇的跡象——他們在觀察對前董事長兼CEO吳長江的聲援能否最終奏效。

機構投資者賽富亞洲與企業創始人吳長江之間爆發的衝突,以這樣激烈的方式展現出來,並且延展成投資界與實業界的一場大辯論。

一位雷士公司高層告訴南方週末記者,吳長江重回董事會幾乎是「板上釘釘」的事,只是「具體條件還在談」。

此時,距離吳長江2012年5月25日「因個人原因」從雷士董事會辭職,不到兩個月;距離吳長江和投資方之一的賽富亞洲合夥人閻焱在微博上隔空喊話公開決裂,不到一週。

吳長江一度是雷士的第一大股東,但是資方持有優先股。這意味著閻焱具有優先否定權——如果他不同意——特別是一些重大項目(彼時的約定是10萬美金以上的項目),公司戰略決策就沒有辦法實行。

他們的關係表面上「看上去很美」,但矛盾早已露出端倪。尤其是吳閻二人性格迥異。一位對兩人皆很熟悉的人士評價稱,吳很江湖,為人仗義,崇拜毛澤東。而閻焱清高、直率,不喜歡混圈子,他在微博上給自己寫的介紹是「不甘平庸」。

雷士事件讓吳長江有些後悔自己當年「引狼入室」。這裡的「狼」既包括賽富亞洲,也包括外資股東施耐德。「我發現很少的企業家在選投資人的時候去做盡 職調查,這一點我覺得很奇怪。因為我們在對企業做盡職調查,他們也應該對投資人進行盡職調查。」DCM董事合夥人盧蓉在接受媒體訪問時說。

盧蓉給出的建議是——問投資人投了哪些項目,包括成功的和不成功的項目,然後最好也跟那些不成功項目的企業家談一談。

事實上,很多創始人在引進投資方之初,就已為日後矛盾激化埋下伏筆。

奢侈品網站尊酷網前CEO侯煜疆2011年5月進行A輪融資時,共有四家機構——一家知名外資投資機構、一家香港VC,一家美國VC以及好望角啟航電商基金——向他拋來橄欖枝。

儘管好望角基金在互聯網公司的經驗並不多,但因為給的估值更高,承諾到款時間更快,急需資金擴張的侯煜疆未及更多考慮便選擇了這只基金。「從事後種種波折看來,當初選擇這家公司本身就是個錯誤。」侯煜疆說。

國內知名化妝品公司相宜本草在2011年7月也傳出將與資本方今日資本「分道揚鑣」。一位內部人士在接受南方週末記者採訪時說,「相宜本草老總封帥曾在內部大罵徐新(今日資本創始合夥人、總裁)是騙子,頭頂真功夫、網易等項目風險投資人的光環讓他們吃了虧。」

但吳長江的江湖氣讓閻焱一直很不爽。「不能排除因為逐漸失去對吳長江的信任,閻焱通過聯合產業資本的形式來掌握主動。」上述人士稱。

2010年8月,在一場「不讚成大學生創業」的演講中,已經好久沒有公開演講的閻焱這樣講道:「中國的企業家是非常不願意用外面的人才的,中國現在 基本上還是一個夫妻店、老婆店、父子店。我們投資企業以後,你一定要知道這個企業就不光是你的了,也是我們所有股東大家的了,這個概念非常重要。」

創始人和投資者之間出現矛盾的案例當中,也有一些是前者在合作之初即拿未來的利潤做賭注,與後者簽訂激進的對賭協議,以獲得更豐厚的注資,比如張蘭家族的俏江南、李途純創辦的太子奶等。

儘管遭遇迥異,但企業與投資人的「婚姻」破滅軌跡卻極其相似——信任崩塌,往往難以重建。而這些昂貴的信任,需要用完善的公司治理結構和透明的規則來搭建。

南方週末記者整理了近五年來創始人與投資者之間「大決裂」的案例,發現在20起典型性事件當中,超過六成的結局為創始人出局。譬如李陽夫婦離開好孩 子、李途純輸掉太子奶、魏東夫婦輸掉福記食品、趙鵬離開智聯招聘、陳華離開酷訊、周福祿離開中軒生化、張傑賢離開中華英才網、李亮離開PPG等等。

而一些創始人雖然沒有輸掉或離開企業,但付出了一定代價。譬如昌盛集團創始人鄒錫昌高價回購可轉債並償還每年28%的高額利息,俏江南高溢價回購鼎暉所持股權等。

賽富亞洲所投資的企業中,吳長江並不是第一位出局的董事長。2008年10月,炎黃健康傳媒創始人趙松青被董事會罷免董事長兼CEO等職務,不過趙松青之後展開反擊,次日宣佈董事長的決議無效,並趕走了由投資方新聘的CEO金玉丹。

資本讓創始人出局,博弈的時候通常會利用手中有利的籌碼。這些籌碼包括:所投企業資金鏈緊張時,逐步增持股份,自己接手;有些是業績較差,像永樂電 器對賭輸了,即可控股,不控股可以賣給國美。又比如土豆網,上市後股價不太理想,最後被優酷併購;還有創始人有把柄被抓住,或是以違法違規的藉口,像這次 雷士就有這樣的情況存在。

而為數不多的創始人「有驚無險」的大決裂案例,最扎眼的要數宗慶後、馬云和黃光裕了。娃哈哈和達能的「戰爭」跑了個馬拉松,最終達能出局,宗慶後以 低價接回達能所持合資公司股權;馬云則是和阿里巴巴主要股東雅虎和軟銀中國就支付寶股權轉讓事件達成了「停戰協定」;黃光裕和陳曉與貝恩資本反目成仇,但 最後他做出一定退讓,貝恩資本最終反戈,陳曉無奈黯然出局。

雷士照明的量級無法和上述三家企業相比,吳長江也沒有宗、馬、黃三人多而猛的招數。他現在亮出的非常規「殺手鐧」是員工和經銷商罷工。這是許多從草 莽商人發展而來的中國企業家熱衷的手段。但是當員工提出的條件太多,特別是不但希望改組董事會且要爭取更多員工期權時,他們其實從某種程度上又幫了「倒 忙」,並會被指缺乏契約精神。

無論如何,創始人和資本的博弈,雷士照明不是第一例,也絕不會是最後一例。且現在表面上雙方達成了和解,但這注定只是雷士事件再度沸騰前的短暫安寧。


商業 追問 決裂 雷士 現象 為何 層出 出不 不窮
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「雷士內訌」下的眾生相

http://www.eeo.com.cn/2012/0718/230163.shtml

經濟觀察網 陳岳峰/文 隨著員工罷工導致事件升級,「雷士內訌」似有緩和跡象。雷士照明創始人吳長江與投資方 賽富亞洲創始合夥人閻焱的爭鬥也較之前少了些火藥味,開始為妥協做鋪墊。目前來看,吳長江再回董事會應無懸念,有懸念的是雙方妥協後貌合神離的合作究竟能 維繫多久,再者,施耐德會否如員工提出的要求「滾」出雷士。

這都已不再是重點了。隨著以京東商城CEO劉強東為代表的一方在微博上公開炮轟閻焱 「公開撒謊」、「違背職業道德」,而另一方如凡客CEO陳年則大力聲援閻焱,認為吳長江作為創業者「應該遵守遊戲規則」。雙方各執一詞引發的對創業家與投資人合作的探討更有看頭。

更值得一看的則是「雷士內訌」事件中的眾生相。

在網上,很多有影響的所謂公知(其中不少是企業家和投資基金),幾乎一邊倒地鞭撻吳長江,要求其尊重遊戲規則,體現資本話語權和股東利益。甚至上綱上線到這是國內公司治理的悲哀--這樣的觀點本身就是一種悲哀。

談企業治理話題過於龐大,且空洞乏味,不如在有限的篇幅裡講講為人治企的基本原則。閻焱有閻焱作為投資人的權利,但吳長江有吳長江的權利,更何況他 還是雷士的大股東。為什麼員工、經銷商、供應商三方聯合倒逼投資方?不要認為這只是吳長江的手段。在這次事件中,公知們的面目再一次暴露:平時一有什麼事 就認為政府這也不對那也不對,高調宣稱要尊重普通民眾意見的他們,當雷士的底層民眾(員工)聚集起來表達意願支持吳長江時,竟然轉了風向,開始大聲疾呼要 尊重規則,要聽資本說話了──還能更操蛋點嗎?

要堅持原則其實並不難。如果員工罷工沒有道理,經銷商倒是錯的,那麼,以閻焱為代表的資本方完全可以堅持到底,不讓吳長江回雷士照明董事會,怕什 麼?大不了企業倒掉,但至少堅持了市場規則和底線。不過,投資人永遠是逐利的一方。我不認為投資人有這樣的膽識和魄力,也不認為投資方的股東會同意這麼做 ──現在不會有,以後也不會有,因為,對一群逐利的人來說,利益永遠至上,其他一切都靠邊站。

出於中國傳統文化及市場環境使然,企業家與投資人的矛盾往往會更顯性。所以,易凱資本CEO王冉在微博上提出的問題的確值得思考:為什麼在美國,同 樣有成功和失敗的投資,同樣有股東利益紛爭,但投資人和創業者卻從來沒有被演繹為兩個涇渭分明的利益陣營?哪裡都有工人罷工,但為什麼在中國工人更容易在 領袖和公司之間選擇忠於領袖?

不過,相當長一段時間內,在職業經理人尚缺乏生存土壤以及市場環境不健全的現狀下,在中國,企業家仍是一個企業生存與發展的靈魂。缺了這個靈魂,制 度再規範也很難走得太遠。只有承認並尊重這一事實,創業者和投資方才能在合作中時刻擺正自身位置,取得雙贏,否則,雙方同室操戈鬥個頭破血流、甚至同歸於 盡,只是早晚的事。

具象到零售業,很多企業也曾遇到過這一問題,從當年一些企業重組時出於美好願望各佔50%股份最終因矛盾而血拼,並使企業元氣大傷的案例中就可見一 斑。或許,一如劉強東所言,在引進戰略投資時必須強勢控制董事會方可避免日後被動。也許是行業企業的併購教訓已經足夠,內資零售企業目前來說還較為保守, 不願輕易放棄控股權,儘管這不單純是出於對企業是否有利的目的,卻為企業家保證了話語權。單從這方面來看,零售企業的表現暫時還算及格,但願在今後的發展 尤其引資時更加慎重,避免吳長江這樣的尷尬。


雷士 內訌 下的 眾生相 眾生
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雷士撕裂

http://magazine.caixin.com/2012-08-03/100419160_all.html

雷士照明的股權鬥爭從5月吳長江辭職後不斷升溫。近期以來,吳長江、賽富、施耐德的「三國殺」逐漸變成了包括經銷商、供應商、生產廠在內的「多國殺」。

  自經銷商等7月12日在重慶「逼宮」董事會後,7月23日,雷士照明36個運營中心組成的經銷商聯盟註冊了新的品牌。26日,經銷商大會在廣東中山召開。8月1日,董事會在這個原本承諾的答覆時限推後10日。

  在此期間,董事會、公司和經銷商對媒體喊話不斷,而幾乎每一次表態後,雙方的不信任就更深一步。各方也通過媒體爆出更多「內幕」信息。就在挺吳人士通過媒體質疑賽富在雷士關聯公司中的股權合理性後,經銷商亦被爆出在雷士關聯公司中佔有股份。

  多位接受採訪的雷士照明管理層、經銷商、供應商仍力挺吳長江。各方和雷士前董事長吳長江,既有生意以及股權上的利益捆綁,也有吳長江多年的「情義經營」。

  他們共同的要求是施耐德退出管理層,原因一是指其無能,二指其利益衝突,強迫雷士原有渠道銷售施耐德產品。曾接受財新記者採訪的吳長江、賽富和施耐德方面則全面噤聲。

  至今各方關心的兩大核心問題:吳長江回歸,施耐德退出管理層仍然懸而未決,雷士照明持續停牌。閻焱在接受財新記者電話採訪時僅表示,公司復牌等事宜仍然在走流程,近幾日將以公告形式對外發佈。

各方態度撲朔

  7月11日晚,滯留海外近兩個月的吳長江突然返回重慶。次日,經銷商和雷士員工「逼宮」董事會,分別提出了要求吳長江回歸、施耐德退出、增加各 自在董事會席位等一系列要求,雷士管理層還要求獲取公司更多股份。與此同時,雷士照明管理層以及上下游企業,包括經銷商全面停工,股票停牌。

  此後,罷工持續近20天,直到7月27日前後復工。在此過程中,閻焱、吳長江和施耐德的溝通一直在進行,與此同時各方沒有停止在媒體上互相攻擊。

  閻焱在經歷經銷商「拍桌子」、「聲淚俱下」的「逼宮」後接受財新記者採訪,表示議和意向,稱會考慮各方的合理訴求,「如果需要,董事會可以考慮下一步讓這幾個人(來自施耐德的管理人員)離開」。但他強調管理層和經銷商要求股權和董事會席位不符合法律規定。

  7月17日,參與三方溝通會議的人士接受財新記者採訪時再次強調,施耐德方面在雷士照明的高層管理人員是否離開將考慮公司的利益作出安排,但前提是「合法合理」。

  另一邊,群情激昂的雷士員工一度封了包括雷士照明新任總裁張開鵬在內的三位高管的辦公室大門。這三人都被認為是代表施耐德的利益。

  7月18日,雷士照明復牌日期臨近,公司先發公告稱將復牌,幾個小時後又公告稱復牌延期,日期另行公告。閻焱此後接受第一財經採訪時稱吳長江已經答應董事會提出的三個條件,即向董事會說明他被中紀委協助調查的事情,清理他本人的全部關聯交易,嚴格執行董事會決議。

  但由於港交所要求公司提供更多信息,因此尚未復牌。幾乎同時,施耐德中國區總裁、雷士照明董事朱海也通過媒體表示歡迎吳長江回歸。

  然而,接近吳長江的雷士照明內部人士透露,正是閻焱在這次採訪中透露的態度引發了經銷商和雷士員工的不滿和更大猜疑。

  7月25日,就在董事會再次召開會議之後,該人士短信告知財新記者稱會議無果。他同時透露,雷士照明36家經銷商已組成聯盟,並於7月23日在重慶申請註冊新公司,註冊資本金5000萬元,公司名稱為「運營商聯盟」,手續還在進行之中,公司至今尚未真正建立。

  該人士向財新記者發來一份措辭嚴厲的書面材料,稱「鑑於董事會遲遲未回覆經銷商的訴求及其冷漠的態度,經銷商聯盟確實在運作推出新品牌,並預計 10天內即可推出」。計劃每家經銷商出資1000萬元,以超過3億元的投資來運作新品牌,「長遠來看,至少會籌集10億元的運作資金。新公司將會依託現有 供應商的產品、經銷商的渠道、雷士的核心團隊,不出半個月就可以借助所掌握的渠道銷售新品牌,正式運作起來」。

  運營商聯盟負責人、雷士照明云南運營中心董事長李灌玟接受財新記者採訪時稱,新品牌公司法人並非吳長江,但會邀請吳長江主持。他抱怨說:「閻焱 說停工沒關係,這種態度太傷人。那好,我們就自己做,停止進貨到現在虧了1500多萬元了。」7月26日,經銷商在中山開會商量下一步對策,吳長江則終於 出面接受媒體採訪,稱不支持經銷商註冊新品牌的做法。而閻焱也稱一切新情況的出現都會加劇混亂,導致港交所不斷要求公司匯報新情況,公司復牌一再延後。

經銷商驅逐施耐德

  經銷商另起爐灶,廣東當地的一家券商分析師指出「這對雷士非常危險」。雷士照明在全國共有36個運營中心,超過3000個經銷商。這些運營中心 雖然和雷士照明是獨立的經營實體,但利益捆綁緊密,下級經銷商拿貨以及雷士照明工程項目均由運營中心壟斷經營。該分析師稱,一級分銷商通過壟斷一個地區的 經營,可以節省物流和運營成本,同時避免下級經銷商打架以及串貨壓價,保證一級經銷商和雷士廠商的利潤。他表示:「雷士照明招股書裡邊的最大亮點就是它的 運營中心,過去兩年在香港市場表現好,市場認可他們的渠道模式。」

  雷士照明是國內最早採用運營中心模式的照明企業。2005年年末,吳長江和另兩名創始人發生股權內鬥,其中一個原因即是吳希望改變原有經銷商分 散的局面,在全國選拔大經銷商設立運營中心。這場戲劇化的爭端,最終以經銷商「逼宮」、吳長江重回雷士告終,同時奠定了一級分銷商對雷士照明整個運營的至 關重要的作用。

  上述分析師指出,雷士照明的經銷商在當地經營多年,「人脈和品牌信任的建立並非一朝一夕」。據《2011中國房地產開發企業500強建材採購首 選品牌測評研究報告》,雷士照明在房地產開發企業的照明類首選品牌中排名第一,首選率25%,連續兩年超過飛利浦和歐司朗等國際品牌。在李灌玟看來,「雷 士的江山就是我們打下來的。」他稱自己跟著吳長江打拚十多年,雷士照明曾經提出過每年40%的增長目標,而各地運營中心為了達到目標不斷擴展下級經銷商和 門店,想方設法接項目,迄今每年都能夠取得25%-30%的銷售增長。

  吳長江此前多次公開表示,在早期公司不惜墊付款項為經銷商開店,發展品牌。雷士照明四川及新疆運營中心負責人葉勇證實,南京地區的經銷商2000年時以6萬元起家,吳長江給錢讓他們做。到2011年,僅此一地就給雷士照明貢獻了超過5億元的銷售額。

  但李灌玟指出,早期雷士照明為了發展經銷商做的投入後來已全部轉給運營中心。他指出,雷士現有專門店一次性前期投入全部由運營中心支付,而工程項目方面,從雷士照明進貨後只能獲得項目方30%-50%的預付款。

  「雷士要求我們款到發貨,相當於我們得墊付工程項目的資金。一個幾千萬元的項目,墊付50%-70%,可想而知我們的現金流有多緊張。」 李灌玟說。

  對於雷士照明為經銷商提供銀行信用擔保一事,李灌玟則稱並非為運營中心考慮,而是雷士照明為快速出貨回收現金。他指出,銀行提供的是低額度的短 期借貸,用以快速支付貨款,通常是避免銀行節假日造成支付延後,貨物無法發出。他同時抱怨稱,現在停工對經銷商損失也很大,僅相關人員的工資每月就得支付 幾百萬元,「再這樣下去,沒有人耗得住」。

如此高強度的拓展,到底是什麼讓這些經銷商一直跟著吳長江?利益捆綁成為外界的一致看 法。李灌玟並未透露一級代理商能從銷售中獲得多少利潤,只說,「毛利潤並不算高,但肯定是賺錢的」。同時,每年年終運營商可以從銷售中獲得 1/1000-2/1000的獎勵。他重申了力挺吳長江的決心:「在戰略上他很有魄力,我們願意跟著冒險。」

  國內另一家上市公司佛山照明曾有意複製雷士照明的大經銷商戰略,但不成功。不過,成也蕭何,敗也蕭何,雷士照明的董事會並不願看到公司與一級經銷商緊密捆綁的局面。

  此前閻焱接受採訪時曾明確表示要改革經銷商模式,逐漸減少對於這些壟斷一方的大經銷商的依賴。對於這樣的改革,「我們下面的經銷商當然歡迎,有競爭價格也就更透明,但是現在運營中心的代理商肯定非常擔心。」一位下層經銷商稱。這解釋了大經銷商集體發難的原因。

  經銷商以另立品牌「逼宮」,在外界看來是掏空了雷士;經銷商則聲稱,如果吳長江不回歸,施耐德管理層不離開,雷士渠道面臨被「施耐德化」的危 險。而閻焱卻多次向財新記者表示,在此次股權紛爭中,施耐德是無辜的「假想敵」,雷士銷售渠道的變革無論有沒有施耐德都將是發展方向。

  施耐德電氣中國區公關總監吳江洪告訴財新記者,施耐德電氣在全球,包括中國完成過多起併購並取得雙贏,但對雷士的投資有所不同,兩個企業在產業上沒有交叉。入股雷士,是為了使用雷士渠道銷售產品,這在談判初期以及此後的對外宣傳中早已公佈。

  然而在雷士內部,這個外來者並未獲信任。雷士人士擔心,施耐德會最終併購雷士,並像過去對其它企業所做的那樣,將中高層管理人員大換血。來自施耐德的新任董事長張開鵬雖一就任即宣佈不會出現高層變動,卻無人相信。

  工廠方面則對施耐德的管理能力提出質疑。惠州雷士工廠一管理人員指出,吳長江5月辭職後,雷士訂單出現大幅下滑,而施耐德方面束手無策。他指 出,施耐德方面開始插手後,對照明行業全無經驗,迄今為止沒有推出一款新品,影響到全年的銷售。另一方面,施耐德相關人員的做派和吳長江的大哥式管理迥 異,也讓工廠方面「很不習慣」。

  經銷商對施耐德的不滿則更加直接。李灌玟指出,他們對銷售施耐德電氣產品早有預期,但此後施耐德的銷售手法卻讓他們不能接受。他稱今年3月-4 月開始,施耐德強行向各地運營中心壓貨,數額從200萬元到500萬元不等。很多經銷商還得到信息稱,「如果不買施耐德的產品,就取消代理資格。」

  雷士照明一名中層經理和上述惠州雷士工廠管理人員則稱,張開鵬等的一些做法是繞開了公司流程,令運營中心負責人產生「施耐德想蠶食雷士渠道」的猜疑。

關聯交易一團亂麻

  就在經銷商和董事會焦灼之時,雷士內部一位高管接受《21世紀經濟報導》採訪時指出,賽富不但是雷士照明大股東,同時持有雷士多個關聯公司的股份。該匿名人士稱,「如果不滿足閻焱私利,他就不同意決定」。

  對此,閻焱回應財新記者稱,賽富2006年投資雷士照明時是全面投資,入股的企業不止2010年上市的雷士照明一家,也包括中山市聖地愛司照明 有限責任公司(下稱聖地愛司)。但他稱自己從未真正參與公司任何經營。閻焱解釋說,關聯交易並不是不能存在,關鍵是要透明,和中山企業的交易價格等方面的 討論都已經通過公司獨立董事批准,在財報中有體現。而對於在重慶恩林電氣持股的質疑,閻焱表示恩林電氣2011年已經賣給施耐德,其產品和雷士照明也不存 在任何競爭關係,也不存在和雷士照明的任何關聯交易。和賽富同時被曝出在雷士照明關聯公司中持股的還包括幾個運營中心的經銷商,有報導稱葉勇在重慶恩緯西 實業發展公司(下稱恩緯西)中持6%的股份,而李灌玟也同時持有重慶恩林以及聖地愛司的股份。

  葉勇證實自己在恩緯西有持股,但股份很少。「當時吳長江希望拓展產品線,因為投資新公司往往無法獲得董事會同意,只能自己找錢做起來。」他說, 「當年給錢的時候,誰知道還有關聯交易這種事情,只想著幫吳長江的忙,彌補雷士照明在戶外燈具用品上的短板。」他表示,投資那麼多年,一次分紅都沒有, 「連個過年費都沒有發過」。

  知情人士透露,這種情況過去很常見,吳長江先用新公司做新業務,等公司做起來之後再讓上市公司低價收購。他舉例稱,雷士照明現在的萬州生產基地 最早就是吳長江的大學同學王邵林負責,後被雷士照明以極低價格收購。「王邵林沒賺到錢,都給雷士做嫁衣了。」王邵林現在也是重慶恩緯西的董事長和負責人。

  對於猶如一團亂麻的關聯交易,閻焱表示,雷士照明董事會考慮對關聯公司進行收購,「都收回來我們自己做,也就不存在關聯交易,也就都沒話說」。不過,目前雷士照明真正要解決的問題還是吳長江與施耐德的去留。


雷士 撕裂
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雷士吳長江 最後一場戲

雷士吳長江 最後一場戲



上市公司雷士照明(2222)的 風波,可謂鑊鑊新鮮、鑊鑊甘;先有創辦人、「照明狂人」吳長江「被辭職」,進而支持他的員工大罷工,緊接着供應商亦斷貨,務必癱瘓雷士,讓吳長江能回朝掌 政。經過這一輪摧殘,雷士上週三復牌後急瀉達五成,持貨小股東損失慘重。據可靠消息透露,吳長江根本不可能重回雷士;嗜賭的他欠下一屁股債,正被澳門疊碼 仔追尋,四處逃亡。他亦已將雷士股份全數抵押,已經窮到褲穿窿。吳長江一直在微博發功搞事,甚至「吹雞」要求開股東會,只是在上演垂死掙扎前的一場好戲。

一直以來,傳聞因薄熙來案被扣查的吳長江,都在微博發功,聲稱自己正和供應商、經銷商、又或員工開會,證明自己仍深具影響力,不過從無相片對證。上週六記 者以電郵聯絡吳長江,要求見面,他立刻爽快回覆,表示自己「週二前在重慶,週三、四在北京,週五會在廣東或香港」,看來行程相當緊密,然而當記者重申要見 面,即如石沉大海,未有回覆。吳長江又常聲稱在雷士惠州廠房開會,商討復職大計,上週五記者到該廠房打探,一名職員說吳總曾於當日早上回來開會,已經離 開,不過該職員其後承認:「我無見到佢呀,我都係聽講咋,好多消息我都係自己喺百度上搵o架,你都上百度搵吓啦!」

「焗」吳總現身

吳長江行蹤神秘,原來有不少人正四出尋找其蹤影,當中包括來自澳門的疊碼仔。近日一名自稱吳長江債主的深圳紡織廠廠長蔡正強,四出找傳媒大數吳的不是。他 指○四年向吳借出了七百七十萬港元,但一直被拖欠,後來他上門追債,反被公安拘捕並嚴刑逼供,最終受了四年牢獄之苦。他說:「當時惠州惠城區公安分局刑警 大隊長舒輝說:『我們收了吳長江四十萬了,你別想離開﹗』」吊詭的是,幫忙搭路、將這名債主推向台前的,竟是澳門的一眾疊碼仔。據知,吳長江非常豪賭,經 常過澳門消遣;是澳門美高梅酒店大衞廳的常客,「佢每局都賭得好大,經常『一拖十』,賭底面。」舉例說,賭枱上吳長江放着一千萬賭款,但實際上在地下賭場 卻是賭一億;吳長江每每押注極大,現時在澳門的賭債已達十億,不少債主都想「焗」吳總現身。知情人士又指,吳亦靠「賭」與經銷商聯繫感情。現時吳長江欠下 經銷商及員工近億元,「表面上經銷商好支持吳長江回來,但實質吳不回來,錢也難以收回。」行內人士續說:「班經銷商都只係烏合之眾,純粹為錢,而佢哋亦趁 此機會,要脅雷士嘅新管理層講數,這樣就算吳長江回不來,亦可爭取更好嘅合作條件。」

已回本無得輸

受到多重要脅,但現時雷士的董事長、亦即第二大股東賽富投資基金的首席合伙人,並未有正面迎戰。現時雷士的原材料只夠供貨兩、三天,而曾經大罷工的員 工,已走得七七八八,一名廠工指:「沒事做沒糧出,很多人都走了去其他廠。現在走了好幾百人了。」現場所見,雷士惠州廠房只有數十人開工,大部分廠房都很 冷清。而早前罷工時,惠州廠房原本掛上白底黑字的「吳總,雷士離不開你」標語,現時已改掛紅底黃字的「熱烈歡迎吳總回來」,就連辦公室內的接待處櫃枱,亦 掛上「歡迎王者回歸」的巨型橫額,宛如無王管。其實閻焱玩的是消耗戰,對手無錢自然會自動投降。事實上,閻焱於○六年,向雷士注資一億七千萬港元,其後再 增資七千八百萬港元,平均成本每股三毫七。然後於去年七月,以每股四元四角的高價,將部分股份售予法國電器商施耐德,總值四億五千萬港元;閻焱回足本之 餘,還有二億落袋。現時閻焱的賽富基金仍持有一成八股權,已是零成本,即使以雷士本週二收市價一元多的低位全數沽出,仍可賺五億九千萬元,銀彈充足,立於 不敗之地。另一邊廂,據知吳長江已將全數股份,抵押予建銀國際及瑞士銀行,手上一股都無。閻焱曾向身邊人透露,想起「吳長江」這三個字便覺麻煩和頭痛,他 管理的基金在中國投資有二百多個企業,根本不會花太多時間理會雷士的營運,故任由吳長江故弄玄虛、作垂死掙扎。有分析員指:「董事會已講明唔俾佢返嚟啦, 但而家間公司仍然好亂,估計雷士的股價只會不斷向下,愈跌愈有,只會係國美嘅翻版。」

 
雷士 吳長江 最後 一場 場戲
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